六西格瑪概論及應(yīng)用案例課件

6σ概論

16σ概論1內(nèi)容了解6工具-DMAIC推進(jìn)戰(zhàn)略簡要回顧2內(nèi)容了解6工具-DMAIC推進(jìn)戰(zhàn)略簡要回顧26s的背景-出現(xiàn)6s從哪里開始？1982年摩托羅拉公司實施質(zhì)量改善計劃。質(zhì)量改善工作表明需要改進(jìn)分析工具。研究出6s工具。1988年摩托羅拉公司贏得美國國家質(zhì)量獎。36s的背景-出現(xiàn)6s從哪里開始？36s的背景-實施的公司哪些公司在實施6s？46s的背景-實施的公司哪些公司在實施6s？46s的背景-GE成功實施6sGeneralElectric成功實施6s從1995年開始使用6-Sigma已經(jīng)有5000多名黑帶工程師56s的背景-GE成功實施6sGeneralElectric6s的背景-效果66s的背景-效果66s背景-應(yīng)用領(lǐng)域只要有過程存在的地方,無論是制造產(chǎn)品,收集數(shù)據(jù),還是寫發(fā)票,都可以應(yīng)用6s方法.

6sMethods6s方法SERVICE服務(wù)DESIGN設(shè)計PRUCH。采購Marketing市場MFG..制造MAINT.維修QA質(zhì)保ADMIN管理76s背景-應(yīng)用領(lǐng)域只要有過程存在的地方,無論是制造產(chǎn)品,收集6s描述用戶推動的6工程是一種用于提高用戶滿意度，同時通過減少商業(yè)活動中的各個方面的變差提高股東收益的工具?！俺悄阕?，否則6就什么也不是…它就是你所做的”86s描述用戶推動的6工程86s特點懂得顧客的需求方法與工具數(shù)據(jù)導(dǎo)向統(tǒng)計上驗證黑帶工程師100%時間致力于減少缺陷采用項目方式專注問題管理層的參與和承擔(dān)責(zé)任其它工具和工藝的支持（例如：FPS）96s特點懂得顧客的需求96s的六項要素以客戶為中心由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動過程的聚焦、管理和改進(jìn)有遇見的積極管理無邊界的合作追求完美容忍失誤一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎(chǔ)之上一切活動都是過程，所有過程都有變異，6σ?guī)椭覀冇行p少變異6σ談及的控制是過程的控制，但從管理層面上來講，它是預(yù)見性的，是積極主動的推動改革“無邊界”合作打破了部門界限，密切了團(tuán)隊之間的關(guān)系，加速了業(yè)務(wù)發(fā)展6σ倡導(dǎo)探索，一輩子不犯錯的員工不是好員工；第二次犯錯也不是好員工106s的六項要素以客戶為中心一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心數(shù)據(jù)是一切工具的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中產(chǎn)生的。數(shù)據(jù)用于對事物、情形或現(xiàn)象進(jìn)行分類、描述、改善或控制。1.我們只用經(jīng)驗，不用數(shù)據(jù)。2.我們收集數(shù)據(jù)，但只看數(shù)字。3.我們將數(shù)據(jù)分組，以便制成圖表。4.我們用描述統(tǒng)計的調(diào)查數(shù)據(jù)。5.我們用描述統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。6.我們用數(shù)理統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。分析水平分級:成本

改善的可能性理解深度知識質(zhì)量11數(shù)據(jù)是一切工具的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的重要性以客觀方式交流收集有關(guān)問題或機會的可量化事實建立有關(guān)問題或過程的基本信息便于對提出的方案進(jìn)行成本效益分析前、后比較－對方案的影響進(jìn)行量化證明方案數(shù)據(jù)這種共同語言的重要性數(shù)據(jù)形成知識12收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的重要性以客觀方式交流數(shù)據(jù)這種共同語言的重用數(shù)據(jù)向?qū)ё鰶Q策我們只能根據(jù)掌握的情況采取行動我們研究探索后才能掌握更多情況。我們對提出的問題進(jìn)行研究和探索。我們對事物測量之后才能提出問題。如果我們提出了問題并進(jìn)行測量，那么決策就是以數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，而不是憑直覺。13用數(shù)據(jù)向?qū)ё鰶Q策我們只能根據(jù)掌握的情況采取行動13MONTYHALL給你看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下面是一輛新車，有個箱子下面是山羊。他請你選擇一個箱子，你選擇后，他告訴你在剩下的兩個箱子中，有一個箱子下是山羊。他問你是否愿意改變選擇。你愿意嗎？有關(guān)系嗎？如果你改變選擇，會增加贏得汽車的機會嗎？中大獎的機會14MONTYHALL給你看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下改變不改變123123123IIIIII直覺將我們引入岐途時，數(shù)據(jù)能幫我們正確判斷15改變不改變123123123I直覺將我們引入岐途時6s拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路s是一個希臘字母6s是對顧客的承諾，用其所蘊含的設(shè)想、觀念和戰(zhàn)略來實現(xiàn)突出的績效水平

6s是一種清楚地說明設(shè)想、觀念和目標(biāo)的獨特標(biāo)志….6s指績效水平，這種績效水平反映大幅度降低產(chǎn)品和服務(wù)中的缺陷數(shù)6s是工序能力的統(tǒng)計衡量，以及用于同業(yè)的比較6s是一組統(tǒng)計“工具”，幫助我們測量、分析、改善及控制過程(MAIC)標(biāo)志設(shè)想觀念衡量尺度行業(yè)比較工具方法價值什么是6s？戰(zhàn)略目標(biāo)166s拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路s是一個希臘字母6s是對6s組合設(shè)定目標(biāo)過程有效的工具176s組合設(shè)定目標(biāo)176=3.4DPMO6s--目標(biāo)2308,537366,80746,210523363.4ssPPMPPMProcessCapability工序能力每百萬機會缺陷數(shù)能力通過瞄準(zhǔn)正確目標(biāo)通過縮小分布實現(xiàn)s6s總圖186=3.4DPMO6s--目標(biāo)2308,536s項目確定標(biāo)準(zhǔn)是否是重復(fù)事件？范圍是否可以逐步縮??？能否進(jìn)行確定的度量？過程是否能夠受控？是否能改變用戶滿意度6-Sigma項目工作重點196s項目確定標(biāo)準(zhǔn)是否是重復(fù)事件？6-Sigma項目196s工作的核心CTQ(uality)

CTC(ost)

CTD(elivery)

CTS(atisfaction)

CTP(rocess)

用戶感覺

期望結(jié)果用戶

過程輸入輸出因素廠商CT=CriticalTo…206s工作的核心CTQ(uality)

CTC(ost)

C一再出現(xiàn)的一組活動有“一個結(jié)果”（輸出）D-M-A-I-C方法與過程有關(guān)什么是過程?必須從一個過程開始6s工作的核心-過程21一再出現(xiàn)的一組活動D-M-A-I-C方法與過程有關(guān)什么是過程過程混合輸入以實現(xiàn)某些輸出輸入材料控制機器等…輸出作為衡量過程成功指標(biāo)的量成功:由顧客判斷---顧客聲音輸出:由過程決定---過程聲音衡量尺度:通過你測量的東西來進(jìn)行觀察過程圖22過程輸入輸出作為衡量過程成功指標(biāo)的量成功:由顧客判斷-測量方法錯誤會導(dǎo)致錯誤的行為例：“服務(wù)器停機時間”與“PC停機時間”：衡量“服務(wù)器停機時間”無法說明PC硬件的問題，硬件問題使系統(tǒng)無法運行，并且看上去似乎是服務(wù)器的問題。測量→評價→行動23測量方法錯誤會導(dǎo)致錯誤的行為測量→評價→行動23我們不會知道我們不知道的事情。如果不能用數(shù)字來表達(dá)我們所知，說明我們知之甚少。如果我們知之甚少,就無法控制它。如果我們不能控制它,就不能把握機會。Q1Q2Q3Q4每100萬機會的過程缺陷24我們不會知道我們不知道的事情。Q1Q2Q3Q4每100萬機會低質(zhì)量成本-冰山隱蔽的低質(zhì)量成本(無形的、隱藏的)(切實的、可見的)緊急定單產(chǎn)能損失索賠明顯的損失傳統(tǒng)的低質(zhì)量成本看法降低產(chǎn)品等級返工重新認(rèn)證成本過長的生產(chǎn)周期趕工成本小額費用庫存保證成本用戶忠誠度降低過度的維修成本訴訟費用延遲交貨喪失銷售機會隱含的損失25低質(zhì)量成本-冰山隱蔽的低質(zhì)量成本(無形的、隱藏的)(切實3s能力 歷史標(biāo)準(zhǔn)4s能力現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)6s能力93.32%99.38%99.99966%長期的合格率長期的合格率新的標(biāo)準(zhǔn)長期的合格率傳統(tǒng)觀點的績效“99%好”的實際含義：每小時丟失20,000個郵件每天有至少15分鐘人們飲用不健康飲水每星期有5,000次外科手術(shù)錯誤在主要機場每天有2架飛機班次延誤每年開錯20萬張?zhí)幏矫總€月幾乎有7小時停電263s能力 以用戶為中心1_01_01_017現(xiàn)在我們衡量什么？在你的領(lǐng)域中，最關(guān)注的是什么數(shù)字？我們有哪些質(zhì)量評估方法？我們將如何使用這些方法？27以用戶為中心1_01_01_017現(xiàn)在我們衡量什么？在你的對用戶來講什么是重要的？

我們怎么知道？28對用戶來講什么是重要的？

我們怎么知道？28什么是用戶？用戶是產(chǎn)品和/或服務(wù)的接受者用戶外部用戶產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部用戶產(chǎn)品/服務(wù)29什么是用戶？用戶是產(chǎn)品和/或服務(wù)的接受者用戶外部用戶內(nèi)部用戶假設(shè)你是一位非常成功的連鎖經(jīng)營影劇院的總經(jīng)理，擁有許多雇員。你將出國三個月，并要求雇員每星期一早晨將周報傳真給你。你希望在周報上看到什么？好萊塢公司周報練習(xí)30假設(shè)你是一位非常成功的連鎖經(jīng)營影劇院的總經(jīng)理，擁有許你帶一些朋友去看電影…你喜歡的電影正在該地區(qū)幾家影劇院上映,所有的影劇院距你家的距離相同。你用什么標(biāo)準(zhǔn)決定光顧哪一家?練習(xí)內(nèi)容31你帶一些朋友去看電影…練習(xí)內(nèi)容31供應(yīng)商的觀點(影劇院管理層)好吃的爆米花干凈的地板干凈的大休息室舒適的座椅大屏幕、好的音響用戶的觀點(看電影的人)...為什么在觀點上存在這么多的差異?售票讓利銷售工時/勞動力數(shù)據(jù)利潤報告其他…滿意度的關(guān)鍵32供應(yīng)商的觀點好吃的爆米花用戶的觀點...為什么在觀點當(dāng)提到某項是CTQ時,我們能從顧客的角度說明它嗎?能從我們的角度說明它嗎?我們能論證二者的關(guān)系嗎?顧客說：長壽命可靠功能強大的計算機….公司說：20，000小時的壽命3000小時的平均故障間隔時間2000MHz…顧客能告訴和不能告訴你的

顧客知道自己想要什么！顧客能告訴你需求,不能告訴你準(zhǔn)確的特性和解決方案顧客不是工程師，通常不會設(shè)置技術(shù)要求聽取顧客的意見意味著了解需求用戶使用不同的語言33當(dāng)提到某項是CTQ時,我們能從顧客的角度說明它嗎?顧用戶最介意什么問題？產(chǎn)品質(zhì)量可靠性耐久性可用性/特色知名度實用性可維修性能服務(wù)質(zhì)量方便程度可靠程度響應(yīng)速度待遇和交流真實程度維修價格較低的原始價格費效比打折/減價總價經(jīng)常性的顧客活動期限、稅和三包34用戶最介意什么問題？產(chǎn)品可靠性知名度服務(wù)方便程度待遇什么是變差35什么是變差35不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率變差1_01_01_014變差是敵人36不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率變差1_01_01_014變差是確定+知道+相信+可信度+合格率+不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率=100%=100%=100%=100%=100%1_01_01_015變差帶來的結(jié)果37確定+知道+相信+可信度+合格率如何衡量變差38如何衡量變差38另一種角度LSLUSLUSLLSL偏離目標(biāo)變差太大達(dá)到目的集中過程減少分散從統(tǒng)計角度看問題USLLSLLSL=規(guī)定下限USL=規(guī)定上限問題的本質(zhì)-從統(tǒng)計學(xué)角度看39另一種角度LSLUSLUSLLSL偏離目標(biāo)變差太大達(dá)到目的

工序能力和表現(xiàn)40工序能力和表現(xiàn)40LSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+3s-3s能力=VOC/VOPLSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+VOP=3s

當(dāng)VOC=3s時，能力=1有時在測量工序的s后，我們用VOC代表能力,如3s。42VOP=3s42LSL過程寬度(2*VOP)修改后的設(shè)計寬度(2*VOC)USLT1+3s-3s偏離目標(biāo)問題LSL設(shè)計寬度T能力=VOC/VOPLSL過程寬度(2*VOP)修改后的設(shè)計寬度(2*VOCm拐點1sTUSL缺陷規(guī)格上限(USL)目標(biāo)值(T)規(guī)格下限(LSL)分布的均值(m)分布的標(biāo)準(zhǔn)偏差(s)3s拐點與均值的距離是一個標(biāo)準(zhǔn)偏差。若目標(biāo)值與規(guī)定界限間有3個標(biāo)準(zhǔn)偏差，我們就說過程具有“3s能力”什么是?s標(biāo)準(zhǔn)偏差44m拐點1sTUSL缺陷規(guī)格上限(USL)3sLSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+3s-3s變動問題能力=VOC/VOPLSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 56s這是6s工序嗎?拐點標(biāo)準(zhǔn)偏差46m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 56s拐點這是6s工序拐點標(biāo)準(zhǔn)偏差47m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 6s方法鑒別偏離目標(biāo)過程和（或）變動較大的過程，并對過程進(jìn)行修正。偏離目標(biāo)變差太大擊中目標(biāo)集中過程減少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX問題的本質(zhì)486s方法鑒別偏離目標(biāo)過程和（或）變偏離目標(biāo)變差太大擊中目標(biāo)集了解對顧客最重要的是什么減少缺陷集中到目標(biāo)上減少變動突破改善，不是增量改善!戰(zhàn)略49了解對顧客最重要的是什么突破改善，不是增量改善!戰(zhàn)略496s的目標(biāo)增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少506s的目標(biāo)增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少50(DPMO分布移動±1.5s)sPPM工序能力每百萬個機會中的缺陷數(shù)6s

--目標(biāo)51(DPMO分布移動±1.5s)sPPM工序能力每百萬個IRS-稅務(wù)通知(電話接入)(140,000PPM)7σ衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店帳單醫(yī)生填寫處方工資處理填單雜志收據(jù)電匯民航行李搬運購買的材料批次不合格率國內(nèi)民航死亡率（0.43PPM）(在±1.5σ內(nèi)變化)頂級公司一般公司345621?1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0?19946σAcademy當(dāng)前工業(yè)立足于何處?52IRS-稅務(wù)通知7σ衡量尺度1,000,000100,99.99966%好(6s)每小時丟失20,000個郵件每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有5,000次外科手術(shù)有誤在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落每年開錯20萬張?zhí)幏矫吭聨缀跤?小時停電每小時丟失7個郵件每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有1.7次外科手術(shù)出差錯每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落每年開錯68張?zhí)幏矫?4年停1小時電99%好(3.8s)6σ--實際意義5399.99966%好(6s)每小時丟失20,000個郵檢驗?zāi)馨盐覀儙Ф噙h(yuǎn)?(分布移動±1.5s)sPPM2308,537366,80746,210523363.4開始6σ54檢驗6σ方法定義策略在即將開發(fā)的模型中預(yù)防缺陷產(chǎn)生消除產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的缺陷描述定義優(yōu)化確認(rèn)測量分析改進(jìn)控制通過黑帶項目實施提高產(chǎn)品過程能力在生產(chǎn)過程的改進(jìn)不能產(chǎn)生理想的改進(jìn)效果DCOVDMAIC556σ方法定義策略在即將開發(fā)的模型中消除產(chǎn)品生產(chǎn)描述定義優(yōu)化確DMAICDFSS6s過程控制設(shè)計質(zhì)量6s方法56DMAICDFSS6s過程控制設(shè)計質(zhì)量6s方D-確定DefineM-衡量MeasureA-分析AnalyzeI-改善ImproveC-控制Control改進(jìn)分析測量確定控制57D-確定Define改進(jìn)分析測量確定控制57f(X)Y=X1...XN獨立變量輸入-工序原因問題控制Y非獨立變量輸出效果癥狀監(jiān)測指標(biāo)為了得到結(jié)果，我們的重點應(yīng)放在Y上，還是X上？若我們能很好地把握X，為什么要不斷測試和檢查Y？焦點是X，而不是Y，歷來如此6σ焦點58f(X)Y=X1...XNY為了得到結(jié)果，我們的重過程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正確”（符合規(guī)范）無缺陷！KPIV1.從統(tǒng)計上證明輸入與輸出之間的關(guān)系2.系統(tǒng)控制管理好輸入就會有好的輸出KPIV：KeyProcessInputVariable關(guān)鍵過程輸入變量KPOV:KeyProcessOutputVariable關(guān)鍵過程輸出變量6σ有何不同之處？59過程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正確”無改進(jìn)分析測量確定控制DMAIC60改進(jìn)分析測量確定控制DMAIC60DMAIC的各階段定義測量分析改進(jìn)控制項目選定改進(jìn)組成立簡潔過程描述執(zhí)行和效果圖過程圖CTQ工作表數(shù)據(jù)收集計劃柏拉圖運行圖箱形圖直方圖基準(zhǔn)描述正態(tài)分布F-測試相關(guān)分析樣本分析散點圖主向量分析頭腦風(fēng)暴法建立改進(jìn)過程圖FMEA設(shè)計改進(jìn)實驗成本效益分析確定改進(jìn)方向執(zhí)行計劃控制圖錯誤驗證預(yù)防性維護(hù)維修長期測量計劃Audit計劃統(tǒng)計過程控制61DMAIC的各階段定義測量分析改進(jìn)控制項目選定過程圖基準(zhǔn)描述確定問題明確受問題影響的過程或產(chǎn)品用戶從顧客的角度來確定關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)將項目限定在明確的可操作水平上確定階段的目的62確定問題確定階段的目的62確定階段的工具了解顧客的聲音魚骨刺圖63確定階段的工具了解顧客的聲音63確定過程的測量方法制訂數(shù)據(jù)收集計劃進(jìn)行測量系統(tǒng)分析(MSA)收集數(shù)據(jù)確定現(xiàn)在的過程能力測量階段的目標(biāo)64確定過程的測量方法測量階段的目標(biāo)64測量階段的工具測量系統(tǒng)分析抽樣方法過程能力：DPMO，σ合格率65測量階段的工具測量系統(tǒng)分析65用圖形分析工具找出變動的根源4分析階段目標(biāo)66用圖形分析工具找出變動的根源4分析階段目標(biāo)66分析階段的方法相關(guān)分析主向量分析樣本分析67分析階段的方法相關(guān)分析67分析階段的工具柏拉圖運行圖直方圖箱式圖散布圖68分析階段的工具柏拉圖68制定改善措施創(chuàng)建應(yīng)該的過程圖進(jìn)行有關(guān)過程改善的成本/效益分析進(jìn)行過程改善試行分析過程能力以驗證改善4改進(jìn)階段目的69制定改善措施4改進(jìn)階段目的69頭腦風(fēng)暴法DOE–試驗設(shè)計改善階段的工具70頭腦風(fēng)暴法改善階段的工具70建立相應(yīng)的策略以保持改善。5改善的目的71建立相應(yīng)的策略以保持改善。5改善的目的71預(yù)防防錯系統(tǒng)目視管理監(jiān)測SPC檢查控制階段的工具72預(yù)防控制階段的工具72

績效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.01.01.01.0913502468101214161898年3月98年4月98年5月98年6月98年7月98年8月98年9月98年10月98年11月98年12月98年11月98年12月99年1月99年2月99年3月99年4月99年5月99年6月99年7月99年8月99年9月99年10月99年11月績效衡量歷史數(shù)據(jù)歷史平均值目標(biāo)值實際值歷史平均值13.273績效衡量尺度12151781411151691211161---------------------------------------甜蜜的果實

工藝性設(shè)計，6σ設(shè)計大量的果實工序特征化與優(yōu)化低懸的果實七種基本工具落地的果實邏輯與直覺---------------------------------------我們不懂我們不知道的我們無法做我們不懂的直到我們調(diào)查后我們就會知道我們不調(diào)查我們不質(zhì)疑的我們不質(zhì)疑我們不測量的總之，我們只是不知道3s墻，擠壓供應(yīng)商4s墻，改善工序5s墻，改善設(shè)計?1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0收獲6σ的果實74---------------世界級用戶購買車輛后在第一個三個月使用期以后的滿意度指標(biāo)80%92%71%世界級用戶推動的6-Sigma工程歷史成績趨勢啟動6-Sigma項目時的成績(2000)6-Sigma項執(zhí)行5年以后的預(yù)計成績(2005)*

基于全球質(zhì)量研究系統(tǒng)第一個三個月車輛滿意度福特公司收獲6σ的果實75世界級用戶購買車輛后在第一個三個月使用期以后的滿意度指標(biāo)80世界級用戶購買車輛后在三年使用期以后的滿意度指標(biāo)77%89%59%世界級用戶推動的6-Sigma工程歷史成績趨勢啟動6-Sigma項目時的成績(2000)6-Sigma項執(zhí)行5年以后的預(yù)計成績(2005)*

基于全球質(zhì)量研究系統(tǒng)三年車輛滿意度福特公司收獲6σ的果實76世界級用戶購買車輛后在三年使用期以后的滿意度指標(biāo)77%89%6σ的推進(jìn)776σ的推進(jìn)77推進(jìn)戰(zhàn)略6σ突破戰(zhàn)略78推進(jìn)戰(zhàn)略6σ突破戰(zhàn)略78項目指導(dǎo)推進(jìn)指導(dǎo)項目指導(dǎo)項目指導(dǎo)黑帶大師黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶

黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)6σ分工79項目指導(dǎo)推進(jìn)指導(dǎo)項目指導(dǎo)項目指導(dǎo)黑帶大師黑帶黑帶黑帶綠帶前期工作與項目選定范圍與文件培訓(xùn)分析現(xiàn)狀明確希望的后果找出問題的根源與提供解決問題的方案提煉與實施方案優(yōu)先排序、計劃與對方方案進(jìn)行實驗跟蹤進(jìn)度和控制已獲得的成績表彰團(tuán)隊和交流成果再發(fā)現(xiàn)機會形成團(tuán)隊與定義項目成為一名合格的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶在其它改進(jìn)方面起先鋒作用6σ工具從這里出發(fā)定義測量分析改進(jìn)控制6σ實踐過程圖80前期工作與項目選定范圍與文件培訓(xùn)分析現(xiàn)狀明確希望的后果找出問簡要回顧81簡要回顧81Hence,Wejustdon'tknow

總之，我們就是不知道Wedon't

knowwhatwedon'tknow我們不會知道我們所不知道的Wecan't

actonwhatwedon'tknow對我們所不知道的我們無法采取行動Wewon'tknowuntilwesearch直到我們探究后我們才會知道Wewon'tsearchforwhatwedon'tquestion我們不探究我們所不質(zhì)疑的Wedon'tquestionwhatwedon'tmeasure我們不質(zhì)疑我們所不測量的6SigmaCredo（6σ信條）82Hence,Wejustdon'tknow3σ

4σ5σ6σ過去的成功滋生自大依賴檢查和返工依賴于反復(fù)試驗{也稱一次一個因素（OFAT）分析}獎勵救火行為不重視對質(zhì)量的量化控制職能分工限制合作大多數(shù)公司障礙為什么大多數(shù)公司只達(dá)到3～4σ水平?833σ4σ5σ6σ過去的成功滋生自大大多數(shù)為什么大多數(shù)公司只能夠比競爭對手更快地學(xué)習(xí)，是保持優(yōu)勢的唯一方法企業(yè)生存顧客滿意度質(zhì)量、價格和交貨時間工序能力/績效工序變動水平知識－CTQ知識是基礎(chǔ)84能夠比競爭對手更快地學(xué)習(xí)，是保持優(yōu)勢的唯一方法企業(yè)生存顧客滿1、將6-Sigma與業(yè)務(wù)策略和優(yōu)先次序緊密聯(lián)系2、把6-Sigma定位為當(dāng)今管理改進(jìn)的方法3、使信息簡單明了4、發(fā)展你們自己通向6-Sigma的道路5、著重短期結(jié)果6、注重長期的成長和發(fā)展7、宣傳成果、承認(rèn)挫折，同時吸取經(jīng)驗教訓(xùn)8、有投入才有產(chǎn)出9、明智的使用6-Sigma工具10、把客戶、流程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新有機聯(lián)系起來建立6-Sigma系統(tǒng)11、各層管理人員負(fù)責(zé)12、不斷學(xué)習(xí)6-Sigma成功實施的要素851、將6-Sigma與業(yè)務(wù)策略和優(yōu)先次序緊密聯(lián)系2、把6-S什么是6s6s拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路使顧客、股東和員工的利益都達(dá)到最大s是一個希臘字母6s是對顧客的承諾，用其所蘊含的設(shè)想、觀念和戰(zhàn)略來實現(xiàn)突出的績效水平

6s是一種清楚地說明設(shè)想、觀念和目標(biāo)的獨特標(biāo)志….6s指績效水平，這種績效水平反映大幅度降低產(chǎn)品和服務(wù)中的缺陷數(shù)6s是工序能力的統(tǒng)計衡量，以及用于同業(yè)的比較6s是一組統(tǒng)計“工具”，幫助我們測量、分析、改善及控制過程(MAIC)標(biāo)志設(shè)想觀念衡量尺度行業(yè)比較工具方法價值戰(zhàn)略目標(biāo)86什么是6s6s拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路s是一個希臘字謝謝！87謝謝！876σ概論

886σ概論1內(nèi)容了解6工具-DMAIC推進(jìn)戰(zhàn)略簡要回顧89內(nèi)容了解6工具-DMAIC推進(jìn)戰(zhàn)略簡要回顧26s的背景-出現(xiàn)6s從哪里開始？1982年摩托羅拉公司實施質(zhì)量改善計劃。質(zhì)量改善工作表明需要改進(jìn)分析工具。研究出6s工具。1988年摩托羅拉公司贏得美國國家質(zhì)量獎。906s的背景-出現(xiàn)6s從哪里開始？36s的背景-實施的公司哪些公司在實施6s？916s的背景-實施的公司哪些公司在實施6s？46s的背景-GE成功實施6sGeneralElectric成功實施6s從1995年開始使用6-Sigma已經(jīng)有5000多名黑帶工程師926s的背景-GE成功實施6sGeneralElectric6s的背景-效果936s的背景-效果66s背景-應(yīng)用領(lǐng)域只要有過程存在的地方,無論是制造產(chǎn)品,收集數(shù)據(jù),還是寫發(fā)票,都可以應(yīng)用6s方法.

6sMethods6s方法SERVICE服務(wù)DESIGN設(shè)計PRUCH。采購Marketing市場MFG..制造MAINT.維修QA質(zhì)保ADMIN管理946s背景-應(yīng)用領(lǐng)域只要有過程存在的地方,無論是制造產(chǎn)品,收集6s描述用戶推動的6工程是一種用于提高用戶滿意度，同時通過減少商業(yè)活動中的各個方面的變差提高股東收益的工具?！俺悄阕觯駝t6就什么也不是…它就是你所做的”956s描述用戶推動的6工程86s特點懂得顧客的需求方法與工具數(shù)據(jù)導(dǎo)向統(tǒng)計上驗證黑帶工程師100%時間致力于減少缺陷采用項目方式專注問題管理層的參與和承擔(dān)責(zé)任其它工具和工藝的支持（例如：FPS）966s特點懂得顧客的需求96s的六項要素以客戶為中心由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動過程的聚焦、管理和改進(jìn)有遇見的積極管理無邊界的合作追求完美容忍失誤一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎(chǔ)之上一切活動都是過程，所有過程都有變異，6σ?guī)椭覀冇行p少變異6σ談及的控制是過程的控制，但從管理層面上來講，它是預(yù)見性的，是積極主動的推動改革“無邊界”合作打破了部門界限，密切了團(tuán)隊之間的關(guān)系，加速了業(yè)務(wù)發(fā)展6σ倡導(dǎo)探索，一輩子不犯錯的員工不是好員工；第二次犯錯也不是好員工976s的六項要素以客戶為中心一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心數(shù)據(jù)是一切工具的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中產(chǎn)生的。數(shù)據(jù)用于對事物、情形或現(xiàn)象進(jìn)行分類、描述、改善或控制。1.我們只用經(jīng)驗，不用數(shù)據(jù)。2.我們收集數(shù)據(jù)，但只看數(shù)字。3.我們將數(shù)據(jù)分組，以便制成圖表。4.我們用描述統(tǒng)計的調(diào)查數(shù)據(jù)。5.我們用描述統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。6.我們用數(shù)理統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。分析水平分級:成本

改善的可能性理解深度知識質(zhì)量98數(shù)據(jù)是一切工具的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的重要性以客觀方式交流收集有關(guān)問題或機會的可量化事實建立有關(guān)問題或過程的基本信息便于對提出的方案進(jìn)行成本效益分析前、后比較－對方案的影響進(jìn)行量化證明方案數(shù)據(jù)這種共同語言的重要性數(shù)據(jù)形成知識99收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的重要性以客觀方式交流數(shù)據(jù)這種共同語言的重用數(shù)據(jù)向?qū)ё鰶Q策我們只能根據(jù)掌握的情況采取行動我們研究探索后才能掌握更多情況。我們對提出的問題進(jìn)行研究和探索。我們對事物測量之后才能提出問題。如果我們提出了問題并進(jìn)行測量，那么決策就是以數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，而不是憑直覺。100用數(shù)據(jù)向?qū)ё鰶Q策我們只能根據(jù)掌握的情況采取行動13MONTYHALL給你看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下面是一輛新車，有個箱子下面是山羊。他請你選擇一個箱子，你選擇后，他告訴你在剩下的兩個箱子中，有一個箱子下是山羊。他問你是否愿意改變選擇。你愿意嗎？有關(guān)系嗎？如果你改變選擇，會增加贏得汽車的機會嗎？中大獎的機會101MONTYHALL給你看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下改變不改變123123123IIIIII直覺將我們引入岐途時，數(shù)據(jù)能幫我們正確判斷102改變不改變123123123I直覺將我們引入岐途時6s拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路s是一個希臘字母6s是對顧客的承諾，用其所蘊含的設(shè)想、觀念和戰(zhàn)略來實現(xiàn)突出的績效水平

6s是一種清楚地說明設(shè)想、觀念和目標(biāo)的獨特標(biāo)志….6s指績效水平，這種績效水平反映大幅度降低產(chǎn)品和服務(wù)中的缺陷數(shù)6s是工序能力的統(tǒng)計衡量，以及用于同業(yè)的比較6s是一組統(tǒng)計“工具”，幫助我們測量、分析、改善及控制過程(MAIC)標(biāo)志設(shè)想觀念衡量尺度行業(yè)比較工具方法價值什么是6s？戰(zhàn)略目標(biāo)1036s拓寬我們考慮質(zhì)量和業(yè)務(wù)問題的思路s是一個希臘字母6s是對6s組合設(shè)定目標(biāo)過程有效的工具1046s組合設(shè)定目標(biāo)176=3.4DPMO6s--目標(biāo)2308,537366,80746,210523363.4ssPPMPPMProcessCapability工序能力每百萬機會缺陷數(shù)能力通過瞄準(zhǔn)正確目標(biāo)通過縮小分布實現(xiàn)s6s總圖1056=3.4DPMO6s--目標(biāo)2308,536s項目確定標(biāo)準(zhǔn)是否是重復(fù)事件？范圍是否可以逐步縮??？能否進(jìn)行確定的度量？過程是否能夠受控？是否能改變用戶滿意度6-Sigma項目工作重點1066s項目確定標(biāo)準(zhǔn)是否是重復(fù)事件？6-Sigma項目196s工作的核心CTQ(uality)

CTC(ost)

CTD(elivery)

CTS(atisfaction)

CTP(rocess)

用戶感覺

期望結(jié)果用戶

過程輸入輸出因素廠商CT=CriticalTo…1076s工作的核心CTQ(uality)

CTC(ost)

C一再出現(xiàn)的一組活動有“一個結(jié)果”（輸出）D-M-A-I-C方法與過程有關(guān)什么是過程?必須從一個過程開始6s工作的核心-過程108一再出現(xiàn)的一組活動D-M-A-I-C方法與過程有關(guān)什么是過程過程混合輸入以實現(xiàn)某些輸出輸入材料控制機器等…輸出作為衡量過程成功指標(biāo)的量成功:由顧客判斷---顧客聲音輸出:由過程決定---過程聲音衡量尺度:通過你測量的東西來進(jìn)行觀察過程圖109過程輸入輸出作為衡量過程成功指標(biāo)的量成功:由顧客判斷-測量方法錯誤會導(dǎo)致錯誤的行為例：“服務(wù)器停機時間”與“PC停機時間”：衡量“服務(wù)器停機時間”無法說明PC硬件的問題，硬件問題使系統(tǒng)無法運行，并且看上去似乎是服務(wù)器的問題。測量→評價→行動110測量方法錯誤會導(dǎo)致錯誤的行為測量→評價→行動23我們不會知道我們不知道的事情。如果不能用數(shù)字來表達(dá)我們所知，說明我們知之甚少。如果我們知之甚少,就無法控制它。如果我們不能控制它,就不能把握機會。Q1Q2Q3Q4每100萬機會的過程缺陷111我們不會知道我們不知道的事情。Q1Q2Q3Q4每100萬機會低質(zhì)量成本-冰山隱蔽的低質(zhì)量成本(無形的、隱藏的)(切實的、可見的)緊急定單產(chǎn)能損失索賠明顯的損失傳統(tǒng)的低質(zhì)量成本看法降低產(chǎn)品等級返工重新認(rèn)證成本過長的生產(chǎn)周期趕工成本小額費用庫存保證成本用戶忠誠度降低過度的維修成本訴訟費用延遲交貨喪失銷售機會隱含的損失112低質(zhì)量成本-冰山隱蔽的低質(zhì)量成本(無形的、隱藏的)(切實3s能力 歷史標(biāo)準(zhǔn)4s能力現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)6s能力93.32%99.38%99.99966%長期的合格率長期的合格率新的標(biāo)準(zhǔn)長期的合格率傳統(tǒng)觀點的績效“99%好”的實際含義：每小時丟失20,000個郵件每天有至少15分鐘人們飲用不健康飲水每星期有5,000次外科手術(shù)錯誤在主要機場每天有2架飛機班次延誤每年開錯20萬張?zhí)幏矫總€月幾乎有7小時停電1133s能力 以用戶為中心1_01_01_017現(xiàn)在我們衡量什么？在你的領(lǐng)域中，最關(guān)注的是什么數(shù)字？我們有哪些質(zhì)量評估方法？我們將如何使用這些方法？114以用戶為中心1_01_01_017現(xiàn)在我們衡量什么？在你的對用戶來講什么是重要的？

我們怎么知道？115對用戶來講什么是重要的？

我們怎么知道？28什么是用戶？用戶是產(chǎn)品和/或服務(wù)的接受者用戶外部用戶產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部用戶產(chǎn)品/服務(wù)116什么是用戶？用戶是產(chǎn)品和/或服務(wù)的接受者用戶外部用戶內(nèi)部用戶假設(shè)你是一位非常成功的連鎖經(jīng)營影劇院的總經(jīng)理，擁有許多雇員。你將出國三個月，并要求雇員每星期一早晨將周報傳真給你。你希望在周報上看到什么？好萊塢公司周報練習(xí)117假設(shè)你是一位非常成功的連鎖經(jīng)營影劇院的總經(jīng)理，擁有許你帶一些朋友去看電影…你喜歡的電影正在該地區(qū)幾家影劇院上映,所有的影劇院距你家的距離相同。你用什么標(biāo)準(zhǔn)決定光顧哪一家?練習(xí)內(nèi)容118你帶一些朋友去看電影…練習(xí)內(nèi)容31供應(yīng)商的觀點(影劇院管理層)好吃的爆米花干凈的地板干凈的大休息室舒適的座椅大屏幕、好的音響用戶的觀點(看電影的人)...為什么在觀點上存在這么多的差異?售票讓利銷售工時/勞動力數(shù)據(jù)利潤報告其他…滿意度的關(guān)鍵119供應(yīng)商的觀點好吃的爆米花用戶的觀點...為什么在觀點當(dāng)提到某項是CTQ時,我們能從顧客的角度說明它嗎?能從我們的角度說明它嗎?我們能論證二者的關(guān)系嗎?顧客說：長壽命可靠功能強大的計算機….公司說：20，000小時的壽命3000小時的平均故障間隔時間2000MHz…顧客能告訴和不能告訴你的

顧客知道自己想要什么！顧客能告訴你需求,不能告訴你準(zhǔn)確的特性和解決方案顧客不是工程師，通常不會設(shè)置技術(shù)要求聽取顧客的意見意味著了解需求用戶使用不同的語言120當(dāng)提到某項是CTQ時,我們能從顧客的角度說明它嗎?顧用戶最介意什么問題？產(chǎn)品質(zhì)量可靠性耐久性可用性/特色知名度實用性可維修性能服務(wù)質(zhì)量方便程度可靠程度響應(yīng)速度待遇和交流真實程度維修價格較低的原始價格費效比打折/減價總價經(jīng)常性的顧客活動期限、稅和三包121用戶最介意什么問題？產(chǎn)品可靠性知名度服務(wù)方便程度待遇什么是變差122什么是變差35不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率變差1_01_01_014變差是敵人123不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率變差1_01_01_014變差是確定+知道+相信+可信度+合格率+不確定不知道不相信風(fēng)險缺陷率=100%=100%=100%=100%=100%1_01_01_015變差帶來的結(jié)果124確定+知道+相信+可信度+合格率如何衡量變差125如何衡量變差38另一種角度LSLUSLUSLLSL偏離目標(biāo)變差太大達(dá)到目的集中過程減少分散從統(tǒng)計角度看問題USLLSLLSL=規(guī)定下限USL=規(guī)定上限問題的本質(zhì)-從統(tǒng)計學(xué)角度看126另一種角度LSLUSLUSLLSL偏離目標(biāo)變差太大達(dá)到目的

工序能力和表現(xiàn)127工序能力和表現(xiàn)40LSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+3s-3s能力=VOC/VOPLSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+VOP=3s

當(dāng)VOC=3s時，能力=1有時在測量工序的s后，我們用VOC代表能力,如3s。129VOP=3s42LSL過程寬度(2*VOP)修改后的設(shè)計寬度(2*VOC)USLT1+3s-3s偏離目標(biāo)問題LSL設(shè)計寬度T能力=VOC/VOPLSL過程寬度(2*VOP)修改后的設(shè)計寬度(2*VOCm拐點1sTUSL缺陷規(guī)格上限(USL)目標(biāo)值(T)規(guī)格下限(LSL)分布的均值(m)分布的標(biāo)準(zhǔn)偏差(s)3s拐點與均值的距離是一個標(biāo)準(zhǔn)偏差。若目標(biāo)值與規(guī)定界限間有3個標(biāo)準(zhǔn)偏差，我們就說過程具有“3s能力”什么是?s標(biāo)準(zhǔn)偏差131m拐點1sTUSL缺陷規(guī)格上限(USL)3sLSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+3s-3s變動問題能力=VOC/VOPLSL工序?qū)挾?2*VOP)設(shè)計寬度(2*VOC)USLT+m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 56s這是6s工序嗎?拐點標(biāo)準(zhǔn)偏差133m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 56s拐點這是6s工序拐點標(biāo)準(zhǔn)偏差134m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 6s方法鑒別偏離目標(biāo)過程和（或）變動較大的過程，并對過程進(jìn)行修正。偏離目標(biāo)變差太大擊中目標(biāo)集中過程減少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX問題的本質(zhì)1356s方法鑒別偏離目標(biāo)過程和（或）變偏離目標(biāo)變差太大擊中目標(biāo)集了解對顧客最重要的是什么減少缺陷集中到目標(biāo)上減少變動突破改善，不是增量改善!戰(zhàn)略136了解對顧客最重要的是什么突破改善，不是增量改善!戰(zhàn)略496s的目標(biāo)增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少1376s的目標(biāo)增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少50(DPMO分布移動±1.5s)sPPM工序能力每百萬個機會中的缺陷數(shù)6s

--目標(biāo)138(DPMO分布移動±1.5s)sPPM工序能力每百萬個IRS-稅務(wù)通知(電話接入)(140,000PPM)7σ衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店帳單醫(yī)生填寫處方工資處理填單雜志收據(jù)電匯民航行李搬運購買的材料批次不合格率國內(nèi)民航死亡率（0.43PPM）(在±1.5σ內(nèi)變化)頂級公司一般公司345621?1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0?19946σAcademy當(dāng)前工業(yè)立足于何處?139IRS-稅務(wù)通知7σ衡量尺度1,000,000100,99.99966%好(6s)每小時丟失20,000個郵件每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有5,000次外科手術(shù)有誤在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落每年開錯20萬張?zhí)幏矫吭聨缀跤?小時停電每小時丟失7個郵件每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有1.7次外科手術(shù)出差錯每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落每年開錯68張?zhí)幏矫?4年停1小時電99%好(3.8s)6σ--實際意義14099.99966%好(6s)每小時丟失20,000個郵檢驗?zāi)馨盐覀儙Ф噙h(yuǎn)?(分布移動±1.5s)sPPM2308,537366,80746,210523363.4開始6σ141檢驗6σ方法定義策略在即將開發(fā)的模型中預(yù)防缺陷產(chǎn)生消除產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的缺陷描述定義優(yōu)化確認(rèn)測量分析改進(jìn)控制通過黑帶項目實施提高產(chǎn)品過程能力在生產(chǎn)過程的改進(jìn)不能產(chǎn)生理想的改進(jìn)效果DCOVDMAIC1426σ方法定義策略在即將開發(fā)的模型中消除產(chǎn)品生產(chǎn)描述定義優(yōu)化確DMAICDFSS6s過程控制設(shè)計質(zhì)量6s方法143DMAICDFSS6s過程控制設(shè)計質(zhì)量6s方D-確定DefineM-衡量MeasureA-分析AnalyzeI-改善ImproveC-控制Control改進(jìn)分析測量確定控制144D-確定Define改進(jìn)分析測量確定控制57f(X)Y=X1...XN獨立變量輸入-工序原因問題控制Y非獨立變量輸出效果癥狀監(jiān)測指標(biāo)為了得到結(jié)果，我們的重點應(yīng)放在Y上，還是X上？若我們能很好地把握X，為什么要不斷測試和檢查Y？焦點是X，而不是Y，歷來如此6σ焦點145f(X)Y=X1...XNY為了得到結(jié)果，我們的重過程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正確”（符合規(guī)范）無缺陷！KPIV1.從統(tǒng)計上證明輸入與輸出之間的關(guān)系2.系統(tǒng)控制管理好輸入就會有好的輸出KPIV：KeyProcessInputVariable關(guān)鍵過程輸入變量KPOV:KeyProcessOutputVariable關(guān)鍵過程輸出變量6σ有何不同之處？146過程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正確”無改進(jìn)分析測量確定控制DMAIC147改進(jìn)分析測量確定控制DMAIC60DMAIC的各階段定義測量分析改進(jìn)控制項目選定改進(jìn)組成立簡潔過程描述執(zhí)行和效果圖過程圖CTQ工作表數(shù)據(jù)收集計劃柏拉圖運行圖箱形圖直方圖基準(zhǔn)描述正態(tài)分布F-測試相關(guān)分析樣本分析散點圖主向量分析頭腦風(fēng)暴法建立改進(jìn)過程圖FMEA設(shè)計改進(jìn)實驗成本效益分析確定改進(jìn)方向執(zhí)行計劃控制圖錯誤驗證預(yù)防性維護(hù)維修長期測量計劃Audit計劃統(tǒng)計過程控制148DMAIC的各階段定義測量分析改進(jìn)控制項目選定過程圖基準(zhǔn)描述確定問題明確受問題影響的過程或產(chǎn)品用戶從顧客的角度來確定關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)將項目限定在明確的可操作水平上確定階段的目的149確定問題確定階段的目的62確定階段的工具了解顧客的聲音魚骨刺圖150確定階段的工具了解顧客的聲音63確定過程的測量方法制訂數(shù)據(jù)收集計劃進(jìn)行測量系統(tǒng)分析(MSA)收集數(shù)據(jù)確定現(xiàn)在的過程能力測量階段的目標(biāo)151確定過程的測量方法測量階段的目標(biāo)64測量階段的工具測量系統(tǒng)分析抽樣方法過程能力：DPMO，σ合格率152測量階段的工具測量系統(tǒng)分析65用圖形分析工具找出變動的根源4分析階段目標(biāo)153用圖形分析工具找出變動的根源4分析階段目標(biāo)66分析階段的方法相關(guān)分析主向量分析樣本分析154分析階段的方法相關(guān)分析67分析階段的工具柏拉圖運行圖直方圖箱式圖散布圖155分析階段的工具柏拉圖68制定改善措施創(chuàng)建應(yīng)該的過程圖進(jìn)行有關(guān)過程改善的成本/效益分析進(jìn)行過程改善試行分析過程能力以驗證改善4改進(jìn)階段目的156制定改善措施4改進(jìn)階段目的69頭腦風(fēng)暴法DOE–試驗設(shè)計改善階段的工具157頭腦風(fēng)暴法改善階段的工具70建立相應(yīng)的策略以保持改善。5改善的目的158建立相應(yīng)的策略以保持改善。5改善的目的71預(yù)防防錯系統(tǒng)目視管理監(jiān)測SPC檢查控制階段的工具159預(yù)防控制階段的工具72

績效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.01.01.01.0913502468101214161898年3月98年4月98年5月98年6月98年7月98年8月98年9月98年10月98年11月98年12月98年11月98年12月99年1月99年2月99年3月99年4月99年5月99年6月99年7月99年8月99年9月99年10月99年11月績效衡量歷史數(shù)據(jù)歷史平均值目標(biāo)值實際值歷史平均值13.2160績效衡量尺度12151781411151691211161---------------------------------------甜蜜的果實

工藝性設(shè)計，6σ設(shè)計大量的果實工序特征化與優(yōu)化低懸的果實七種基本工具落地的果實邏輯與直覺-------