供應鏈管理講座四課件

物流與供應鏈管理物流與供應鏈管理一體化供應鏈設計

六、供應鏈庫存決策模型

2一體化供應鏈設計

六、供應鏈庫存決策模型

2供應鏈模型供應商生產車間分銷體系客戶零售商運輸決策生產決策庫存決策位置決策運作參考模型供應鏈模型供應商生產車間分銷體系客戶零售商運輸決策生庫存管理——銷售預測庫存管理——銷售預測預測算法按時間的經過將過去的業(yè)績繪制出來，以此感知未來的傾向。預測算法按時間的經過將過去的業(yè)績繪制出來，以此感知未來的傾向經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經濟訂貨批量計算公式：經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂倉庫的形式選擇依據任何倉庫都有其優(yōu)點和缺點，它們的優(yōu)點只有在一定的使用條件下才能充分發(fā)揮，它們的缺點在某種條件下也可能完全的或部分的避開。倉庫設計時的基本數據包括：1、庫存品種（I）；2、庫存數量（Q）；3、入出庫頻率（）；4、定單數量（E）倉庫的形式選擇依據任何倉庫都有其優(yōu)點和缺點，它們的優(yōu)點只有在倉庫的形式選擇依據P區(qū)：品種少，庫存數量大，可采用托盤單元直接重疊堆放或自動化倉庫等形式。B區(qū)：品種多，庫存數量小，可采用回轉式貨架。倉庫的形式選擇依據P區(qū)：品種少，庫存數量大，可采用托盤單元直供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供應商接收原材料訂貨領用制造產成品用戶訂貨費用存儲費用傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供接收原材料訂貨領用制造產成供應鏈管理對庫存控制提出的新要求局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數據低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調性生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路供應鏈管理對庫存控制提出的新要求局限性供應鏈管理庫存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境。供應鏈管理庫存控制策略VMI(VendorManagedVMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標一致性原則）雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）實施VMI的好處在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術和信息系統(tǒng)的局限。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而滯后。實施VMI的好處在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激實施VMI的好處降低成本和提高服務質量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。實施VMI的好處降低成本和提高服務質量的需要。與企業(yè)自己管理綜合而言，VMI可以：

降低存貨；加快項目實施進程；通過集體采購降低采購單價；通過需求合作關系的建立減少總采購量；減少供應商的數目；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；提高供應鏈的持續(xù)改進能力；加強供應商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI可以：降低存貨；聯合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調中心。聯合庫存管理聯合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任集成化供應（I/S:IntegratedSupply）模式多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商用戶集成供應商VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系，這是實施VMI的基礎。沒有這個基礎，VMI是不可能實施成功的。VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫實施VMI的基礎零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。實施VMI的基礎零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運怎樣實施VMI？1、供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產品，何時增加新產品；3、在哪里建立倉庫，其倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求，供應商使用什么樣的工具交貨，等等；4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準；5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。怎樣實施VMI？1、供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他怎樣實施VMI？7、適用于評價VMI績效的評估體系；8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃；9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件準備等；12、罰款條約的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。怎樣實施VMI？7、適用于評價VMI績效的評估體系；一體化供應鏈設計

七、供應鏈運輸決策模型

2一體化供應鏈設計

七、供應鏈運輸決策模型

2運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型定位—配給問題（LocationAllocationProblems，簡稱LAP）最傳統(tǒng)的模型，配送中心與每個需求點之間是往復運輸，沒有路線的優(yōu)化。定位—車輛運輸路線安排問題（Location-routingProblems，簡稱LRP）綜合考慮選址和運輸路線優(yōu)化，同時解決設施最優(yōu)數量、規(guī)模和最優(yōu)路線。但前提是每個需求點在每次的需求量均確定且是常量。而市場是動態(tài)變化的，每個需求點的需求是時變的。選中地點未選中地址運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型定位—配給問題（Location運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型車輛行程安排問題（VehicleRoutingProblems，簡稱VRP）每個需求點的需求量可以是時變的。0123457891091112131415161718192021單級配送雙級配送運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型車輛行程安排問題（Vehicle制造過程中的路線優(yōu)化問題PlacementofelectroniccomponentsWelding,optimizationofrobotmovementsMetalCuttingusinglaserorwaterDrillingholes,fixingrivetsonametalsheet制造過程中的路線優(yōu)化問題Placementofelect一體化供應鏈設計

八、供應鏈運作參考模型

2一體化供應鏈設計

八、供應鏈運作參考模型

2供應鏈運作參考模型（SCOR）簡介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供應鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持的，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型，是第一個標準的供應鏈流程參考模型。

SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義，對應于這些流程的性能指標基準，供應鏈"最佳實施"(bestpractices)的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。供應鏈運作參考模型（SCOR）簡介SCOR(Supply業(yè)務流程參考模型的概念業(yè)務流程參考模型把業(yè)務流程重組、“標桿比較”和流程評測等著名理念集成到一個跨功能框架之中，從而：把握業(yè)務流程的現狀（“AS-IS”），進而求得未來的期望狀態(tài)（“TO-BE”）。量化同類企業(yè)的運作性能，進而建立基于最佳性能（best-in-class）的內部目標。描述獲得最佳性能的管理措施和軟件解決方案。業(yè)務流程參考模型的概念業(yè)務流程參考模型把業(yè)務流程重組、“標圖2圖2業(yè)務流程參考模型包含內容及作用標準業(yè)務流程的標準描述

標準業(yè)務流程之間的關系框架

評測業(yè)務流程性能的標準尺度

產生最佳性能的管理措施

軟件特性和功能的界定標準

明確無誤地描述和溝通評測、管理和控制反復調校到特定的效果業(yè)務流程參考模型包含內容及作用標準業(yè)務流程的標準描述明確無圖161996年春，位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協(xié)會(SCC)，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。圖161996年春，位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiSCOR運作參考模型規(guī)范概覽

SCOR模型由四個基本的管理業(yè)務流程（計劃、采購、制造、交付）組成，分屬于三種不同的類型：計劃、執(zhí)行和使能。SCOR模型包括6個基本章節(jié)：引言、計劃、采購、制造、交付和術語表。計劃和執(zhí)行（采購、制造、交付）章節(jié)是模型的核心，而術語表則提供在模型中使用的標準流程和尺度的術語列表。計劃、采購、制造和交付章節(jié)的開始都有一張圖表，用可視的方式展示業(yè)務流程單元、相互之間的關系，以及與每個業(yè)務流程密切相關的輸入和輸出。跟在圖表后面的是文字表格，它描述各流程單元的基本內容。SCOR運作參考模型規(guī)范概覽SCOR模型由四個基本的管理業(yè)SCOR模型四個基本業(yè)務流程

SCOR模型由四個基本的管理業(yè)務流程（計劃、采購、制造、交付）組成，分屬于三種不同的類型：計劃、執(zhí)行和使能。計劃是安排預期資源以滿足預期需求的業(yè)務流程。計劃類型的流程平衡一個計劃期的總需求，通常發(fā)生在一個規(guī)則的周期以適應供應鏈的響應時間。采購、制造、交付和退貨等業(yè)務流程都是執(zhí)行類型的流程，這類業(yè)務流程由計劃的或實際的需求觸發(fā)，以改變產品的狀態(tài)。它包括日程和順序的安排，物料和服務的轉換，以及產品的傳輸。使能類型的流程，準備、維護和管理計劃類型和執(zhí)行類型的業(yè)務流程所依賴的信息和關系。SCOR模型四個基本業(yè)務流程SCOR模型由四個基本SCOR模型分層結構SCOR模型分層結構SCOR第一層—基本流程定義層SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)，采購(Source)，制造(Make)，發(fā)運(Deliver)、退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。SCOR第一層—基本流程定義層SCOR模型的第一層描述了供應鏈運作性能指標企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策：企業(yè)不可能在上述所有供應鏈性能指標上達到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標來評測其供應鏈性能極為重要。

供應鏈運作性能指標企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據SCOR第二層—流程類配置層SCOR模型第二層是流程類配置層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選該層定義的標準流程單元構建供應鏈。每一種產品型號都可以有它自己的供應鏈。計劃層執(zhí)行層使能層SCOR第二層—流程類配置層SCOR模型第二層是流程類配置SCOR第三層——流程元素層SCOR模型包括6個基本章節(jié)：引言、計劃、采購、制造、交付和術語表。計劃和執(zhí)行（采購、制造、交付）章節(jié)是模型的核心，而術語表則提供在模型中使用的標準流程和尺度的術語列表。計劃、采購、制造和交付章節(jié)的開始都有一張圖表，用可視的方式展示業(yè)務流程單元、相互之間的關系，以及與每個業(yè)務流程密切相關的輸入和輸出。跟在圖表后面的是文字表格，它確定：1）業(yè)務流程單元的標準名稱；2）該業(yè)務流程單元的標志；3）SCC給該業(yè)務流程單元的標準定義；4）與此業(yè)務流程單元相關的性能屬性；5）與性能屬性相關的評測尺度；6）與此業(yè)務流程相關的最佳措施（可選，不必是詳盡的列表）和特征（一般的技術性描述），以提高該業(yè)務流程的性能。SCOR第三層——流程元素層SCOR模型包括6個基本章節(jié)：SCOR第三層——流程元素層描述例

流程元素層對流程類配置層的各流程單元進行詳細信息描述。下圖是一個存儲產品原料的流程單元S1的描述。流程單元名稱：計劃物料傳遞流程單元標志：Ｓ1.1流程單元定義：依據一個合約或采購單，對各個物料傳送的執(zhí)行進行計劃和管理,依據詳細的原料計劃或其它類型的物料拉入信號,定義物料釋放需求。單元性能屬性：周期、費用、服務/質量、資產。性能評測尺度：總的原料導致時間、ＥＤＩ交互數據、物料管理在物料需求費用中的百分比、欠缺、毛料供應天數(ＤＯＳ)。SCOR第三層——流程元素層描述例流程元素層對流SCOR第四層——流程元素分解層企業(yè)可以改善一些特定的供應鏈管理實踐方式，也稱為改善層。SCOR第四層——流程元素分解層企業(yè)可以改善一些特一體化供應鏈設計

九、供應鏈中的合作

與戰(zhàn)略聯盟的建立

2一體化供應鏈設計

九、供應鏈中的合作

合作協(xié)調的供應鏈關系的重要性供應商制造商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調合作協(xié)調的供應鏈關系的重要性供應商制造商批發(fā)商零售商物流物流1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應商數量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質量確保供應源，供應商認證買方觀點業(yè)務量大也許小，供應商多位置由于生產周期與服務而靠近非常分散柔性比較高比較低供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素1）對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度強化數據信息的獲取和管理控制2）對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質量供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標1）對于制造商/買主供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）3）對于雙方改善相互之間的交流實現共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標提高零部件生產質量供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標優(yōu)勢能力組織管理能力設計能力創(chuàng)新能力生產能力營銷能力服務能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力合作伙伴評價、選擇的影響因素投入強度技術設備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調配和作業(yè)流程的重組能力適應網上合作的管理協(xié)調機制合作伙伴評價、選擇的影響因素投入強度合作伙伴評價、選擇的影響因素1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術合作伙伴選擇與評價步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率高低低高競爭力合作伙伴分類矩陣有影響力戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性增值率合作伙伴的選擇方法1）直觀判斷法

2）招標法3）協(xié)商選擇法4）采購成本比較法5）ABC成本法6）層次分析法7）合作伙伴選擇的神經網絡算法合作伙伴的選擇方法1）直觀判斷法A企業(yè)B企業(yè)“之”字圖評價選擇法A企業(yè)B企業(yè)“之”字圖評價選擇法合作伙伴選擇方法——層次分析法在供應鏈績效評價指標因素中，有些因素是可以定量化的，如成本等。但有些因素是不能簡單地用數量來表示的，如合作信譽、質量等，它們一般是用較好、一般、差等定性的概念來表示。為此，對于供應鏈績效評價問題需要一種能將定性和定量相結合的綜合評價決策的方法。由Satty教授提出的層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP）正是這樣一種多因素綜合評價決策方法，它較好地對決策思維中的定性問題進行了定量化的描述，因而在政治、經濟、技術等領域獲得了廣泛應用。合作伙伴選擇方法——層次分析法在供應鏈績效評價指標因素中，有基于AHP的供應鏈選擇評價方法1、評價因素與層次分析模型的構造首先將決策問題條理化和層次化，根據問題的性質和要達到的總目標確定評價因素集，按照因素之間的相互關聯影響以及隸屬關系對這些評價因素進行分層組織，形成準則層。將系統(tǒng)分析歸結為根據最低層（稱為方案層，這里是侯選供應商）相對于最高層（稱為目標層，這里是選擇最佳的供應商）的相對重要性權值，來進行問題的決策。這里著重考慮制造能力、制造成本、質量、交貨期和合作信譽5個影響因素。為說明方便，沒有對上述因素進行進一步的細分（即準則層僅有一層）。以核心企業(yè)評價、選擇供應商為例說明?；贏HP的供應鏈選擇評價方法1、評價因素與層次分析模型的構供應商評價選擇層次分析模型選擇最佳的合作伙伴制造能力制造成本質量交貨期合作信譽侯選合作伙伴1侯選合作伙伴2侯選合作伙伴n方案層準則層目標層供應商評價選擇層次分析模型選擇最佳的合作伙伴制造能力制造成本比較判斷矩陣2、構造比較判斷矩陣在上述層次分析模型中，各侯選方案可以用準則層的一個評價因素作為比較準則進行兩兩比較，準則層的各評價因素可以用最終目標作為比較準則進行兩兩比較。這里用比較標度來表示因素i相對因素j的重要性，并將由構成的矩陣A()稱為比較判斷矩陣。的取值規(guī)則如下：比較判斷矩陣2、構造比較判斷矩陣在上述層次分析模型中，各侯比較判斷矩陣其中，可以取正整數1到9或其倒數，且有，也可以取0-9之間的任意數值。例如當因素i與j的重要性可用具有實際意義的比值來說明時，可以直接取這個比值。如果上述比較過程是由多個專家進行的，應該對各專家的比較結果進行加權平均。在伙伴選擇決策中，制造成本和交貨期可以用價格較合理、交貨及時等定性量給出，也可以給出其定量值，如具體的成本值、交貨期等。為統(tǒng)一起見，要將這些定量值轉換為1到9之間的標度值：①對于制造成本x，x∈[d,u]，可利用下式進行標度轉換：

其中，u是最高制造成本，d是最低制造成本。②對于交貨期x，設準時交貨期為m，允許的提前交貨時間為d，允許的拖期交貨時間為u，對于敏捷制造而言，強調準時生產（JIT），提前或拖期交貨都是不提倡的，可利用下式進行標度轉換：比較判斷矩陣其中，可以取正整數1到9或其倒數，且有比較判斷矩陣一致性檢驗對于比較判斷矩陣A，可以通過其特征方程AW=λW，求出最大特征根λmax及其對應的特征向量。該向量即可以認為是同一層次各因素相對于上一層次的一個因素（即準則）的相對重要性標度，這個過程就是層次單排序。由于比較判斷矩陣是通過同一層各因素兩兩比較形成的，由于前后比較尺度的不同很有可能出現“A比B重要，B比C重要，而C又比A重要”之類的錯誤，需要進行一致性檢驗。這可以通過計算一致性比例C.R.決定：C.R.=C.I./R.I.C.I.=(λmax-n)/(n-1)其中，n是比較判斷矩陣A的階數（即該層次包含的因素個數），R.I.是平均隨機一致性指標，其取值規(guī)則如下：N123456789R.I.000.580.901.121.241.321.411.45若C.R.<0.1，則認為該層次單排序的結果有滿意的一致性，否則要重新調整比較判斷矩陣A的元素取值。比較判斷矩陣一致性檢驗對于比較判斷矩陣A，可以通過其特征方程合成總排序與評價選擇決策計算同一層次所有元素對于最高層（總目標）的相對重要性標度的過程稱為合成總排序，第k層各因素相對于總目標的排序向量可以由下式求出：k=3,4,…這里是第2層因素的單排序向量，表示第k層各因素對第k-1層次各因素的單排序向量組合形成的矩陣。在上述供應商評價選擇問題中有，其中是各供應商相對于5個準則的排序向量矩陣，向量是5個準則相對于選擇最佳供應商這個目標的排序向量，則向量中最大值對應的供應商是最佳供應商。合成總排序與評價選擇決策計算同一層次所有元素對于最高層（總物流與供應鏈管理物流與供應鏈管理一體化供應鏈設計

六、供應鏈庫存決策模型

2一體化供應鏈設計

六、供應鏈庫存決策模型

2供應鏈模型供應商生產車間分銷體系客戶零售商運輸決策生產決策庫存決策位置決策運作參考模型供應鏈模型供應商生產車間分銷體系客戶零售商運輸決策生庫存管理——銷售預測庫存管理——銷售預測預測算法按時間的經過將過去的業(yè)績繪制出來，以此感知未來的傾向。預測算法按時間的經過將過去的業(yè)績繪制出來，以此感知未來的傾向經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經濟訂貨批量計算公式：經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂倉庫的形式選擇依據任何倉庫都有其優(yōu)點和缺點，它們的優(yōu)點只有在一定的使用條件下才能充分發(fā)揮，它們的缺點在某種條件下也可能完全的或部分的避開。倉庫設計時的基本數據包括：1、庫存品種（I）；2、庫存數量（Q）；3、入出庫頻率（）；4、定單數量（E）倉庫的形式選擇依據任何倉庫都有其優(yōu)點和缺點，它們的優(yōu)點只有在倉庫的形式選擇依據P區(qū)：品種少，庫存數量大，可采用托盤單元直接重疊堆放或自動化倉庫等形式。B區(qū)：品種多，庫存數量小，可采用回轉式貨架。倉庫的形式選擇依據P區(qū)：品種少，庫存數量大，可采用托盤單元直供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供應商接收原材料訂貨領用制造產成品用戶訂貨費用存儲費用傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存供應鏈管理對庫存控制提出的新要求供接收原材料訂貨領用制造產成供應鏈管理對庫存控制提出的新要求局限性沒有供應鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數據低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調性生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性建立適應供應鏈管理的物流與庫存管理新模式的主要思路供應鏈管理對庫存控制提出的新要求局限性供應鏈管理庫存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境。供應鏈管理庫存控制策略VMI(VendorManagedVMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標一致性原則）雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）實施VMI的好處在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。供應鏈管理強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，同時減少供應商的數量，用戶選擇VMI是適應供應鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術和信息系統(tǒng)的局限。當用戶的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，也需要用戶的包括庫存管理在內的后勤管理跟上，但這時企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而滯后。實施VMI的好處在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激實施VMI的好處降低成本和提高服務質量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業(yè)化。用戶自己管理供應商存貨很可能會導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為VMI而提高，同時降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會令供應商更好地控制其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴張期還是壓縮期，大多數企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會大大減少用戶的存貨投資。實施VMI的好處降低成本和提高服務質量的需要。與企業(yè)自己管理綜合而言，VMI可以：

降低存貨；加快項目實施進程；通過集體采購降低采購單價；通過需求合作關系的建立減少總采購量；減少供應商的數目；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節(jié)約采購時間；提高供應鏈的持續(xù)改進能力；加強供應商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供應商合作改進產品性能，提高產品質量；通過用戶對供應商的授權，促進供應商與用戶之間的交流；降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本。綜合而言，VMI可以：降低存貨；聯合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調中心。聯合庫存管理聯合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任集成化供應（I/S:IntegratedSupply）模式多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商用戶集成供應商VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系，這是實施VMI的基礎。沒有這個基礎，VMI是不可能實施成功的。VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫實施VMI的基礎零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。實施VMI的基礎零售商和供應商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運怎樣實施VMI？1、供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應該管理多少產品，何時增加新產品；3、在哪里建立倉庫，其倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求，供應商使用什么樣的工具交貨，等等；4、誰將代表供應商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源等需要達到的標準；5、供應商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。怎樣實施VMI？1、供應鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他怎樣實施VMI？7、適用于評價VMI績效的評估體系；8、參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃；9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件準備等；12、罰款條約的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。怎樣實施VMI？7、適用于評價VMI績效的評估體系；一體化供應鏈設計

七、供應鏈運輸決策模型

2一體化供應鏈設計

七、供應鏈運輸決策模型

2運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型定位—配給問題（LocationAllocationProblems，簡稱LAP）最傳統(tǒng)的模型，配送中心與每個需求點之間是往復運輸，沒有路線的優(yōu)化。定位—車輛運輸路線安排問題（Location-routingProblems，簡稱LRP）綜合考慮選址和運輸路線優(yōu)化，同時解決設施最優(yōu)數量、規(guī)模和最優(yōu)路線。但前提是每個需求點在每次的需求量均確定且是常量。而市場是動態(tài)變化的，每個需求點的需求是時變的。選中地點未選中地址運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型定位—配給問題（Location運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型車輛行程安排問題（VehicleRoutingProblems，簡稱VRP）每個需求點的需求量可以是時變的。0123457891091112131415161718192021單級配送雙級配送運輸決策（配送路線優(yōu)化）模型車輛行程安排問題（Vehicle制造過程中的路線優(yōu)化問題PlacementofelectroniccomponentsWelding,optimizationofrobotmovementsMetalCuttingusinglaserorwaterDrillingholes,fixingrivetsonametalsheet制造過程中的路線優(yōu)化問題Placementofelect一體化供應鏈設計

八、供應鏈運作參考模型

2一體化供應鏈設計

八、供應鏈運作參考模型

2供應鏈運作參考模型（SCOR）簡介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供應鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持的，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型，是第一個標準的供應鏈流程參考模型。

SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義，對應于這些流程的性能指標基準，供應鏈"最佳實施"(bestpractices)的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。供應鏈運作參考模型（SCOR）簡介SCOR(Supply業(yè)務流程參考模型的概念業(yè)務流程參考模型把業(yè)務流程重組、“標桿比較”和流程評測等著名理念集成到一個跨功能框架之中，從而：把握業(yè)務流程的現狀（“AS-IS”），進而求得未來的期望狀態(tài)（“TO-BE”）。量化同類企業(yè)的運作性能，進而建立基于最佳性能（best-in-class）的內部目標。描述獲得最佳性能的管理措施和軟件解決方案。業(yè)務流程參考模型的概念業(yè)務流程參考模型把業(yè)務流程重組、“標圖2圖2業(yè)務流程參考模型包含內容及作用標準業(yè)務流程的標準描述

標準業(yè)務流程之間的關系框架

評測業(yè)務流程性能的標準尺度

產生最佳性能的管理措施

軟件特性和功能的界定標準

明確無誤地描述和溝通評測、管理和控制反復調校到特定的效果業(yè)務流程參考模型包含內容及作用標準業(yè)務流程的標準描述明確無圖161996年春，位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協(xié)會(SCC)，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。圖161996年春，位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiSCOR運作參考模型規(guī)范概覽

SCOR模型由四個基本的管理業(yè)務流程（計劃、采購、制造、交付）組成，分屬于三種不同的類型：計劃、執(zhí)行和使能。SCOR模型包括6個基本章節(jié)：引言、計劃、采購、制造、交付和術語表。計劃和執(zhí)行（采購、制造、交付）章節(jié)是模型的核心，而術語表則提供在模型中使用的標準流程和尺度的術語列表。計劃、采購、制造和交付章節(jié)的開始都有一張圖表，用可視的方式展示業(yè)務流程單元、相互之間的關系，以及與每個業(yè)務流程密切相關的輸入和輸出。跟在圖表后面的是文字表格，它描述各流程單元的基本內容。SCOR運作參考模型規(guī)范概覽SCOR模型由四個基本的管理業(yè)SCOR模型四個基本業(yè)務流程

SCOR模型由四個基本的管理業(yè)務流程（計劃、采購、制造、交付）組成，分屬于三種不同的類型：計劃、執(zhí)行和使能。計劃是安排預期資源以滿足預期需求的業(yè)務流程。計劃類型的流程平衡一個計劃期的總需求，通常發(fā)生在一個規(guī)則的周期以適應供應鏈的響應時間。采購、制造、交付和退貨等業(yè)務流程都是執(zhí)行類型的流程，這類業(yè)務流程由計劃的或實際的需求觸發(fā)，以改變產品的狀態(tài)。它包括日程和順序的安排，物料和服務的轉換，以及產品的傳輸。使能類型的流程，準備、維護和管理計劃類型和執(zhí)行類型的業(yè)務流程所依賴的信息和關系。SCOR模型四個基本業(yè)務流程SCOR模型由四個基本SCOR模型分層結構SCOR模型分層結構SCOR第一層—基本流程定義層SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)，采購(Source)，制造(Make)，發(fā)運(Deliver)、退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。SCOR第一層—基本流程定義層SCOR模型的第一層描述了供應鏈運作性能指標企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列供應鏈運作性能指標作出基本的戰(zhàn)略決策：企業(yè)不可能在上述所有供應鏈性能指標上達到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標來評測其供應鏈性能極為重要。

供應鏈運作性能指標企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據SCOR第二層—流程類配置層SCOR模型第二層是流程類配置層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選該層定義的標準流程單元構建供應鏈。每一種產品型號都可以有它自己的供應鏈。計劃層執(zhí)行層使能層SCOR第二層—流程類配置層SCOR模型第二層是流程類配置SCOR第三層——流程元素層SCOR模型包括6個基本章節(jié)：引言、計劃、采購、制造、交付和術語表。計劃和執(zhí)行（采購、制造、交付）章節(jié)是模型的核心，而術語表則提供在模型中使用的標準流程和尺度的術語列表。計劃、采購、制造和交付章節(jié)的開始都有一張圖表，用可視的方式展示業(yè)務流程單元、相互之間的關系，以及與每個業(yè)務流程密切相關的輸入和輸出。跟在圖表后面的是文字表格，它確定：1）業(yè)務流程單元的標準名稱；2）該業(yè)務流程單元的標志；3）SCC給該業(yè)務流程單元的標準定義；4）與此業(yè)務流程單元相關的性能屬性；5）與性能屬性相關的評測尺度；6）與此業(yè)務流程相關的最佳措施（可選，不必是詳盡的列表）和特征（一般的技術性描述），以提高該業(yè)務流程的性能。SCOR第三層——流程元素層SCOR模型包括6個基本章節(jié)：SCOR第三層——流程元素層描述例

流程元素層對流程類配置層的各流程單元進行詳細信息描述。下圖是一個存儲產品原料的流程單元S1的描述。流程單元名稱：計劃物料傳遞流程單元標志：Ｓ1.1流程單元定義：依據一個合約或采購單，對各個物料傳送的執(zhí)行進行計劃和管理,依據詳細的原料計劃或其它類型的物料拉入信號,定義物料釋放需求。單元性能屬性：周期、費用、服務/質量、資產。性能評測尺度：總的原料導致時間、ＥＤＩ交互數據、物料管理在物料需求費用中的百分比、欠缺、毛料供應天數(ＤＯＳ)。SCOR第三層——流程元素層描述例流程元素層對流SCOR第四層——流程元素分解層企業(yè)可以改善一些特定的供應鏈管理實踐方式，也稱為改善層。SCOR第四層——流程元素分解層企業(yè)可以改善一些特一體化供應鏈設計

九、供應鏈中的合作

與戰(zhàn)略聯盟的建立

2一體化供應鏈設計

九、供應鏈中的合作

合作協(xié)調的供應鏈關系的重要性供應商制造商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯絡輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調合作協(xié)調的供應鏈關系的重要性供應商制造商批發(fā)商零售商物流物流1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。合作關系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應商數量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質量確保供應源，供應商認證買方觀點業(yè)務量大也許小，供應商多位置由于生產周期與服務而靠近非常分散柔性比較高比較低供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素1）對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）實現數量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產品質量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度強化數據信息的獲取和管理控制2）對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質量供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標1）對于制造商/買主供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標提高零部件生產質量降低生產成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）3）對于雙方改善相互之間的交流實現共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產品和工藝開發(fā)，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產、運輸上實現規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產利用率供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標提高零部件生產質量供應鏈企業(yè)間合作要達到的目標優(yōu)勢能力組織管理能力設計能力創(chuàng)新能力生產能力營銷能力服務能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力合作伙伴評價、選擇的影響因素投入強度技術設備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調配和作業(yè)流程的重組能力適應網上合作的管理協(xié)調機制合作伙伴評價、選擇的影響因素投入強度合作伙伴評價、選擇的影響因素1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術合作伙伴選擇與評價步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率高低低高競爭力合作伙伴分類矩陣有影響力戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性增值率合作伙伴的選擇方法1）直觀判斷法

2）招標法3）協(xié)商選擇法4）采購成本比較法5）ABC成本法