資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選

通用管理能力基礎(chǔ)級(jí)資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選目

錄第一單元

招募并留住伙伴

?????????????????2第二單元第三單元第四單元第五單元

財(cái)務(wù)表現(xiàn)工作環(huán)境資源配置客戶和質(zhì)量

???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????18第六單元

促使變革進(jìn)行…………………21第七單元

解決問(wèn)題和決策

?????????????????26第八單元

項(xiàng)目管理

????????????????????32第單：募留伙案一晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)良的外部市場(chǎng)環(huán)境和正確的內(nèi)部決策年公司取得了高速的展人數(shù)從2002年初的人加到同年年末的人晨公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理之下并列著八個(gè)部門人力資源部王經(jīng)理相對(duì)于其它幾個(gè)部門經(jīng)理的經(jīng)理來(lái)說(shuō)有著更高的威信公司屬于響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋锸吕L(fēng)行由公司的快速發(fā)展，人資源部的各項(xiàng)工作都面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)別招聘。被動(dòng)招聘的局面日趨嚴(yán)重。招聘專員小夏為此很煩惱。03年旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見(jiàn)了培訓(xùn)專員小梁。小夏：“小梁，你說(shuō)我該怎么辦。這么多用人需求申請(qǐng)，時(shí)間緊不去說(shuō)它，而且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒(méi)有注崗位描述由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，人力資源部的績(jī)效專員負(fù)責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完成招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門經(jīng)理的拖延看這幾張用人需求，對(duì)人員資格描述那么含糊，叫我怎么做招聘廣告？再說(shuō)面試，我選上的人，他們又看不中，他們不說(shuō)清楚怎么知道他們想要什么樣的人疑他們自己心里都沒(méi)個(gè)譜缺人，就填個(gè)單子，以為這樣就萬(wàn)事大吉了?！毙×骸澳愣啻叽卟块T經(jīng)理讓們及時(shí)補(bǔ)上告他們?nèi)绻麤](méi)有這些基礎(chǔ)資料，你無(wú)法正常進(jìn)行招聘工作，會(huì)影響到招聘速度的?！毙∠摹耙詾槲覜](méi)說(shuō)？催了好次了口頭上都答應(yīng)的好好的轉(zhuǎn)身就忘了他總有比這事更重要的事情?！毙×海骸澳悄憔椭荒芫従??！毙∠木徫铱蓳?dān)不起這個(gè)責(zé)任理已經(jīng)找我談過(guò)話說(shuō)在去年的年終會(huì)議上，許多部門提出由于人員配備不足影響部門績(jī)效，而人員不足的直接原因就是招聘速度太慢。真是天地良心我沒(méi)有偷過(guò)閑不提每天在網(wǎng)上搜索簡(jiǎn)歷熬得兩眼通紅三月來(lái)我已放棄了個(gè)節(jié)日去參加各種招聘設(shè)攤了合適的人能我工作不得力吧知點(diǎn)招聘的各個(gè)階段及其任務(wù)工作描述人員規(guī)范和任職資格招聘過(guò)程的任務(wù)和分工案二在一個(gè)小型會(huì)議室里某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行面試是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話實(shí)錄：小李：各位領(lǐng)導(dǎo)、老師好！主考官：請(qǐng)坐！介紹一下自己，好嗎？小李非高興你們到我們學(xué)校招聘畢業(yè)生叫李華是校計(jì)算機(jī)系的應(yīng)屆畢業(yè)生。我對(duì)軟件開(kāi)發(fā)很有興趣，在這方面投入了不少精力作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)該說(shuō)大學(xué)期間我在這兩個(gè)方面都有不少的收獲是的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)你過(guò)目。主考官：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無(wú)事可做。主考官：上大學(xué)時(shí)你為什么報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)小李說(shuō)實(shí)話當(dāng)時(shí)報(bào)考計(jì)算機(jī)專是老師和家長(zhǎng)的主意我學(xué)習(xí)了計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)后就深深的愛(ài)上了我的專業(yè)別隨著信息時(shí)代的到來(lái)對(duì)己的專業(yè)發(fā)展前景非常有信心。主考官：你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李我計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)們算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)置幾乎函蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面為我們打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)時(shí)使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力面已過(guò)對(duì)軟件開(kāi)發(fā)更有興趣想這方面的知識(shí)和能力也許是將來(lái)的工作需要的。主考官：你喜歡你們的學(xué)校嗎？你們系的老師怎樣小李我常喜愛(ài)我的母校，我非常尊敬我的老師，因?yàn)槲以谀感W(xué)到了知識(shí)老師身上學(xué)會(huì)了做人。主考官：你還有哪些特長(zhǎng)和愛(ài)好？小李除專業(yè)外我還具有一定組織管理能力歡美術(shù)和流行音樂(lè)也喜歡背起行囊去游歷名山大川主考官：你有哪些缺點(diǎn)？小李我得承認(rèn)我還缺乏實(shí)際工經(jīng)驗(yàn)方面得不足還需要在今后的工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和彌補(bǔ)。再就是外語(yǔ)學(xué)得不夠好，還需繼續(xù)努力學(xué)習(xí)。主考官：你對(duì)加班、出差怎么看？小李我?guī)啄陜?nèi)不會(huì)考慮結(jié)婚沒(méi)有家庭負(fù)擔(dān)和拖累班該沒(méi)有問(wèn)題。至于出差更是我所高興的。主考官：你是否打算將來(lái)繼續(xù)深造？小李：我想先工作幾年，積累一些經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，然后再進(jìn)一步“充主考官：你有什么問(wèn)題要問(wèn)嗎？小李：不知貴公司什么時(shí)候能給我一個(gè)明確的結(jié)果？主考官：一個(gè)星期內(nèi)我們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單小李：謝謝你們，我可以走了嗎？主考官：再見(jiàn)知點(diǎn)面試過(guò)程面試的時(shí)間和地點(diǎn)面試中的提問(wèn)技巧面試中的障礙及排除基于資格的面試案三紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理——皮爾森先生正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料這約翰遜先生申請(qǐng)地區(qū)銷售代表的職務(wù)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書系的商貿(mào)性出版物以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。從檔案上看位翰遜先生似是一個(gè)不愛(ài)在一個(gè)地方或職位呆很長(zhǎng)時(shí)間的人明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的１０年后沒(méi)有一項(xiàng)固定的工作在其工作中持時(shí)間最長(zhǎng)的是在芝加哥做了八個(gè)月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今，他剛回來(lái)。由于沒(méi)有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生。既然他以往是這種情況多情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮主是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他管個(gè)人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其朋友——作為顧問(wèn)，一道會(huì)見(jiàn)了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問(wèn)題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來(lái)活而認(rèn)真地工作。約翰遜對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱誠(chéng)懇的態(tài)度承認(rèn)自己沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)清自己以前的工作情況可他似乎又覺(jué)會(huì)得到份預(yù)想的工作翰先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任這個(gè)工作他的父母是東部一所具有當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)而，充分地了解向教授們推銷教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有能力，知進(jìn)取的人。在會(huì)見(jiàn)后皮爾森先生和顧問(wèn)都為果他能安頓下來(lái)投入工作他會(huì)成為一名杰出的銷售人員是人也意識(shí)到有危險(xiǎn)存在就約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開(kāi)這個(gè)工作或者去某個(gè)更好的地方。不過(guò)，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。然而，公司招聘程序要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明約遜先生充滿慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能而其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試則現(xiàn)出了令公難以接受的某些方面試報(bào)告說(shuō)約遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力將他不可能接權(quán)威可安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去于的個(gè)性評(píng)估了許多是所有一切都?xì)w入一個(gè)事實(shí)不公司想雇用的那類人。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。知點(diǎn)人員招聘的要點(diǎn)面試過(guò)程人員測(cè)試雇傭決定第單：務(wù)現(xiàn)案一集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料的中型廠商它產(chǎn)品主要提供給零售餐飲業(yè)和一些工業(yè)市場(chǎng)公司還根據(jù)客戶的要求為生產(chǎn)一些凍干類食品公使一系列的知名品牌在全加拿大銷售它的商品對(duì)于那些大的零售連鎖店以及酒店、餐館及其他單位的食品經(jīng)銷商，公司則采用無(wú)商標(biāo)的銷售策略。此外，公司還向歐洲和美國(guó)出口它的產(chǎn)品。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上于續(xù)幾年出現(xiàn)虧損公的財(cái)務(wù)狀況很不樂(lè)觀在９０年代初期于出現(xiàn)嚴(yán)重的營(yíng)業(yè)損失司賣掉了一些分支機(jī)構(gòu)和財(cái)產(chǎn)以減少債務(wù)并使主營(yíng)業(yè)務(wù)得以改善９９２年個(gè)財(cái)力雄厚的大股東為了改善公司財(cái)務(wù)狀況以及在一定程度上安定外部股東，為公司減免了＄３５０００００的債務(wù)。下面是這個(gè)公司１９９２年的財(cái)務(wù)報(bào)表中的簡(jiǎn)單信息報(bào)表可以了解這個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。表：

集合有限公司合并資產(chǎn)負(fù)債表4月30日——————————————————————資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金

單位:千美元年1991年$100$100應(yīng)收賬款50766004存貨預(yù)付費(fèi)用

2478337867347542遞延關(guān)停成本1172117245685資本性資產(chǎn)2059924100其他資產(chǎn)

664707$70492負(fù)債流動(dòng)負(fù)債銀行借款$16128$26436應(yīng)付聯(lián)營(yíng)公司即期債券，不帶息15006000應(yīng)付賬款及其他應(yīng)付負(fù)債831711735長(zhǎng)期負(fù)僨流動(dòng)部分2751283847009長(zhǎng)期負(fù)債$85044股東權(quán)益股本$35429$35429虧絀—————————————————————

(14465)(49981)(14036)(14552)集合有限公司合并損益表4月30日————————————————————————年年總銷售額

單位:千美元1992$91460$112704銷售折扣和運(yùn)費(fèi)1532119061凈銷售額成本和費(fèi)用銷售成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用$73526$89954折舊和攤銷利息

761399364323813399短期負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債98569

165334872039172979599營(yíng)業(yè)·虧損(3460)(4926)售飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)場(chǎng)收益976-信用債券本金減免收益3500工廠關(guān)閉和重組成本(500)(10740)本年凈利潤(rùn)虧損)516(15666)年初虧損年末虧損

(49981)(34315)(49465)(49981)每股凈利潤(rùn)虧損)$02$(60)———————————————————————知點(diǎn)財(cái)務(wù)基本術(shù)語(yǔ)3種要報(bào)表案二集合有限公司在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常注意其成本的控制。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)非常激烈，為了贏得市場(chǎng)和顧客就必須在產(chǎn)品功能和外觀包裝上下一定的工夫此外近年來(lái)的廣告費(fèi)用也呈大幅度的上漲果不控制成本費(fèi)用司的經(jīng)營(yíng)很可能會(huì)陷進(jìn)更大的麻煩之中。為此公專門要求財(cái)務(wù)部門抽人員成立小組析并確定影響成本的因素然后根據(jù)分析的信息建其相對(duì)固定成本模式為集合有限公司是一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)以其成本主要包括三方面的內(nèi)容：直接成本（可變成本成本（部分可變成本）和管理費(fèi)用（固定成本作為公司整體來(lái)看管所有的成本都可以歸結(jié)在這三個(gè)類型當(dāng)中是際情況卻復(fù)雜得多。相對(duì)來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門的情況要簡(jiǎn)單一些。比如，銷售部門的支出和成本中，就基本不涉及到與生產(chǎn)相關(guān)的原料等方面的問(wèn)題更多地是與其業(yè)務(wù)量和所處理的定單量的關(guān)系密切。下表是集合有限公司售后服務(wù)部門一個(gè)季度的成本報(bào)表個(gè)表可以看出來(lái)這個(gè)部門的成本組成及相關(guān)的信息。表：售后服務(wù)部一季度成本報(bào)表本年度截止目一月

二月

三月前為止業(yè)務(wù)量工資及相關(guān)成本工資職工保險(xiǎn)養(yǎng)老金工資單其它支付內(nèi)容出差及津貼車輛費(fèi)招聘員工福利培訓(xùn)臨時(shí)員工小設(shè)備租金費(fèi)用服務(wù)維修保潔小行政電信費(fèi)用辦公用品信息技術(shù)成本郵遞費(fèi)其它行政費(fèi)用小管理

5,1004,91515,00015,7001,5001,57075078537539320021000075020020150090045075075040040025040001501501501,85045035035025055055015020001201,470

5,55015,56516,10046,8001,6104,6808052,3404031,170175585000750502709001,05001,3507502,250080025090001501504504,5504001,2005001,1005001,600150500501704,570管理費(fèi)折舊費(fèi)保險(xiǎn)財(cái)務(wù)成本小合

1,000400300375

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1,000400300375

3,0001,2009001,125知點(diǎn)成本類型成本動(dòng)因影響成本的因素成本的內(nèi)容及分配方法案三集合有限公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了一些困難對(duì)些困難和問(wèn)題司求會(huì)計(jì)人員根據(jù)新的情況重新編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對(duì)公司報(bào)表進(jìn)行的審計(jì)。從以往的情況來(lái)看人在制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的一個(gè)基本性的立足點(diǎn)是假設(shè)企業(yè)在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)能夠正常的經(jīng)營(yíng)在營(yíng)過(guò)程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)使債務(wù)得以解除我們通常稱這種假設(shè)為“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)。審計(jì)人員在審計(jì)過(guò)程中可能會(huì)碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況面一一些單獨(dú)地或結(jié)合在一起可能會(huì)指出企業(yè)潛在問(wèn)題或危及企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況：連續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損；營(yíng)運(yùn)資本嚴(yán)重不足；沒(méi)有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去；沒(méi)有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的要求；有可能出現(xiàn)一項(xiàng)或更多的不利的或有負(fù)債；資金不足以償還債務(wù)；計(jì)劃大范圍地削減或清算業(yè)務(wù)；出現(xiàn)迫使一個(gè)有償債能力的企業(yè)停止經(jīng)營(yíng)的外部因素。有時(shí)候企業(yè)中會(huì)同時(shí)發(fā)生上述幾種情況，但希望它能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去也是合理的；同時(shí)，上述情況的出現(xiàn)會(huì)使企業(yè)實(shí)際上陷入破產(chǎn)的窘境兩種極端情況之間許可能。因此審計(jì)人員必須要評(píng)價(jià)每一特殊情況所存在的環(huán)境確定出現(xiàn)的問(wèn)題在多大程度上會(huì)影響企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力外計(jì)人員還有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法、報(bào)表表達(dá)及信息披露進(jìn)行評(píng)估，審計(jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求公地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)提出自己的審計(jì)報(bào)告。知點(diǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)和審計(jì)制度編制預(yù)算的假設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)算技巧第單：作境案一某塑料制品公司為了落實(shí)安全生產(chǎn)會(huì)議精神，專門組織人員編寫了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動(dòng)安全規(guī)定中的一部分：第一章總則第一條為范企業(yè)職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生教以下簡(jiǎn)稱安全教育工提職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章生產(chǎn)崗位職工安全教育第五條企新職工上崗前必須進(jìn)行廠級(jí)間級(jí)班級(jí)三級(jí)安全教育三安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。第六條廠安全教育由企業(yè)主管廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)安全衛(wèi)生管理部門會(huì)同有關(guān)部門組織實(shí)施安教育應(yīng)包括勞動(dòng)全文化的基本知識(shí)業(yè)動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況、勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例等項(xiàng)內(nèi)容。第七條車級(jí)安全教育由車間負(fù)責(zé)人組織實(shí)施級(jí)全教育應(yīng)包括本車間勞動(dòng)安全衛(wèi)生狀況和規(guī)章制度危危害因素及安全事項(xiàng)工事故和職業(yè)病的主要措施，典型事故案例及事故應(yīng)急處理措施等項(xiàng)內(nèi)容。第八條班級(jí)安全教育由班組長(zhǎng)組織實(shí)施。班級(jí)安全教育應(yīng)包括遵章守紀(jì)位安全操作規(guī)程位間工作銜接配合的安全衛(wèi)生事項(xiàng)型故案例動(dòng)防護(hù)用用具）的性能及正確使用方法等項(xiàng)內(nèi)容。第九條企新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。第十條從特種作業(yè)的人員必須經(jīng)過(guò)專門的安全知識(shí)與安全操作技能培訓(xùn)過(guò)考核，取得特種作業(yè)資格方可上崗工作。具體辦法按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十一條企業(yè)職工調(diào)整工作崗或離崗一年以上重新上崗時(shí)進(jìn)相應(yīng)的車間或班組級(jí)安全教育企業(yè)在實(shí)施新藝新術(shù)或使用新設(shè)備新材料時(shí)必須對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的有針對(duì)性的安全教育。第三章管理人員安全教育第十二條企法定代表人和廠必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。第十三條企業(yè)安全衛(wèi)生管理人必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職教育時(shí)間不得少于一百二十學(xué)時(shí)。第四章組織管理第十六條企業(yè)法定代表人和廠理對(duì)本企業(yè)安全教育工作負(fù)責(zé)業(yè)安全衛(wèi)生管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施安全教育工作。第十七條

企業(yè)安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃，所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。第十八條企應(yīng)建立健全生崗位職工安全教育理人員安全教育安員安全教育和班前教育、事故教育、安全活動(dòng)日（周、月）等項(xiàng)安全教育制度。第十九條企應(yīng)建立健全安全育檔案教檔案由企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門管理或?qū)嵭蟹旨?jí)管理。第二十條企對(duì)于認(rèn)真開(kāi)展安教育并在防止傷亡事故職病危害方面做出成績(jī)的單位和職工，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。第二十一條各勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員有權(quán)進(jìn)入企業(yè)業(yè)安全教育制度、教育內(nèi)容、組織實(shí)施情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查。第二十二條勞行政部門對(duì)于認(rèn)真開(kāi)展安全教育并在防止傷亡事故職危害方面做出成績(jī)的企業(yè)和人員，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。第五章罰則第二十三條凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育的勞動(dòng)行政部門責(zé)令改正可有關(guān)規(guī)定給予行政處罰未本規(guī)定行安全教育而造成職工傷亡事故或嚴(yán)重職業(yè)危害的勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定從重處罰。第二十四條

企業(yè)無(wú)理阻撓勞動(dòng)行政部門及其勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。知點(diǎn)健康和安全的法律法規(guī)健康和安全的重要性安全責(zé)任、義務(wù)和處罰案二安全事故的原因何在？礦難火、飛機(jī)失事??近來(lái)件接一件的重大傷亡事故頻繁發(fā)生人心僅煤礦行業(yè)而言7月7日家煤礦安全監(jiān)察局剛剛召開(kāi)緊急電話會(huì)議通報(bào)了近兩個(gè)月發(fā)生的十起煤礦事故，但是月8日當(dāng)有關(guān)方面全力搶救富強(qiáng)煤礦礦難之際，吉林江源又一煤礦發(fā)生透水事故黑龍江鶴崗一礦發(fā)生瓦斯爆炸十多名生龍活虎的礦工命喪黃泉在這些事故當(dāng)中，既有非法開(kāi)采的私人小礦，也有具有64開(kāi)采歷史的國(guó)企老礦。如果我們拋開(kāi)這些企業(yè)乃至行業(yè)上的本質(zhì)差異從安全生產(chǎn)這一角度出發(fā)會(huì)現(xiàn)許多“癥結(jié)”所在?！鞍Y結(jié)”之一：我們忽略了安全投入成本，淡化了安全經(jīng)濟(jì)觀。長(zhǎng)期以來(lái)一些地方和企業(yè)沒(méi)有分認(rèn)識(shí)到安全投入成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系純追求經(jīng)濟(jì)效益，而置安全生產(chǎn)于不顧?？v觀所有重大安全事故，無(wú)一不存在這方面的原因。事實(shí)上，通過(guò)事先的安全投資事和危害消滅在萌芽狀態(tài)，是最經(jīng)濟(jì)可行的生產(chǎn)建設(shè)之路研成果顯示全障措施的預(yù)防性投入效果與事故整改效果的關(guān)系比是1∶5的關(guān)系這一安全經(jīng)濟(jì)基本定量律是指導(dǎo)安全經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)我們不難發(fā)現(xiàn)安全投入搞得好的企業(yè)不僅安全事故少而且經(jīng)濟(jì)效益也好此相反安全生產(chǎn)重視不夠或者干脆不顧安全生產(chǎn)的企業(yè)和行業(yè)是時(shí)收到了一定的可觀的經(jīng)濟(jì)效益不會(huì)長(zhǎng)久，一旦發(fā)生了重大安全事故，輕則造成重大經(jīng)濟(jì)損失，重則毀掉一個(gè)企業(yè)。安全就是效益，這是所有企業(yè)管理者應(yīng)該建立的“安全經(jīng)濟(jì)觀”加大安全資金投入依靠先進(jìn)的科技手段和先進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，也是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)有效避免重大安全事故發(fā)生的根本所在?！鞍Y結(jié)”之二：對(duì)安全事故隱患的處罰力度不夠。絕大多數(shù)重大安全事故的發(fā)生都源于事故隱患的存在很多事故吉林江源富強(qiáng)煤礦礦難，又都是在當(dāng)事人不執(zhí)行主管機(jī)關(guān)的限期整改通知、停業(yè)整頓通知的情況下發(fā)生的。而按照目前的法律規(guī)定只重事故尚未發(fā)生對(duì)些利欲熏心者心存僥幸者只能追究其行政責(zé)任，而且多以罰款、限期整改等了事。但這對(duì)于企業(yè)追求更大經(jīng)濟(jì)利益的心態(tài)，對(duì)于地方保護(hù)主義實(shí)在是隔靴抓癢少應(yīng)有的震懾此學(xué)者提出要將“安全事故隱患”也納入刑法處罰的范圍立妨礙安全管理秩序罪”格究事故隱患責(zé)任人的刑事責(zé)任在有力的刑罰的威懾下安全事故隱患有望得到減少和消除從而將安全事故發(fā)生的幾率降到最低?！鞍Y結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護(hù)主義的猖獗。目前我在安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方的法律法規(guī)并不少關(guān)日常安全檢查的部門也在強(qiáng)化之列可是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中一些地方安全生產(chǎn)執(zhí)法部門卻成了走過(guò)場(chǎng)的機(jī)構(gòu)法嚴(yán)對(duì)安全隱患視而不見(jiàn)或敷衍了事些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣往是由于自己搞權(quán)錢交易從中獲取好處就是出于地方保護(hù)主義驅(qū)動(dòng)。有些地方把經(jīng)濟(jì)效益看得高于一切，什么亂采濫挖，什么安全不安全，只要能給地方帶來(lái)利益，什么都可以默許與縱容。試想，如果貪婪的企業(yè)主遇到了腐敗的執(zhí)法人員與地方官員，那么發(fā)生什么可怕的事情都不奇怪，南丹礦難如此，繁峙礦難如此，富強(qiáng)礦難亦如此?！鞍Y結(jié)”之四：工人的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)較差。在一些重大安全事故中我們發(fā)現(xiàn)多工人的作業(yè)環(huán)境非常險(xiǎn)惡是很多人還與企業(yè)主簽訂所謂的“生死合同”些人真的置自己的生死于不顧嗎？為了掙幾個(gè)錢像不至于，但是讓他們心存僥幸的又是什么呢？那就是他們淡薄的權(quán)利意識(shí)與安全生產(chǎn)意識(shí)。而這一點(diǎn)又恰好迎合了本來(lái)就經(jīng)營(yíng)不規(guī)范并且見(jiàn)利忘義的私人小企業(yè)主們以如何提高公民特別是外出打工農(nóng)民的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)也是亟待解決的重要課題。前不久人常委會(huì)通過(guò)了安全生產(chǎn)法專門法律的通過(guò)是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個(gè)契機(jī)關(guān)部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)傳和切實(shí)實(shí)施安全生產(chǎn)法的規(guī)定從本上遏制安事故頻發(fā)的勢(shì)頭保人民的生命財(cái)產(chǎn)安全確保經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。知點(diǎn)安全事故的責(zé)任安全事故的危害安全同績(jī)效管理的關(guān)系案三中國(guó)石化重視健康和安全中國(guó)石化高度重視安全生產(chǎn)，認(rèn)真貫徹安全第一防主全員動(dòng)手、綜合治理的方針，堅(jiān)持全員、全過(guò)程、全方位、全天候的安全管理原則，在人員、資金、設(shè)施等方面提供切實(shí)保證，建立了一套有效的安全工作體系。本公司2002未發(fā)生重特大事故，上報(bào)事故總數(shù)、財(cái)產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國(guó)石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，并且各重點(diǎn)生產(chǎn)裝置都配備了安全工程師時(shí)建了嚴(yán)密的責(zé)任體系推了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。中國(guó)石化建立了一整套安全管理的制度定到了各項(xiàng)工作有章可循對(duì)一些重要的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，如用火作業(yè)、進(jìn)入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實(shí)行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。每年分級(jí)組織安全大檢查和專項(xiàng)安全檢查立了石油、煉化售和施工企業(yè)的安全檢查網(wǎng)絡(luò)體系。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的安全預(yù)評(píng)價(jià)制度2002年完成了包括上海賽科90萬(wàn)噸/年乙烯工程青島1000噸年煉油工程、甬滬寧管道工程在內(nèi)的36個(gè)新建改建擴(kuò)項(xiàng)目的安全評(píng)價(jià)新建改擴(kuò)項(xiàng)目實(shí)行安全設(shè)施消防設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投產(chǎn)的三同時(shí)監(jiān)督。中國(guó)石化積極治理隱患努創(chuàng)安全文明的生產(chǎn)環(huán)境已建成的裝置設(shè)和公用工程，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，積極進(jìn)行隱患治理，按照分級(jí)管理、分步實(shí)施的原則，從隱患的檢查評(píng)估、制定方案、立項(xiàng)審批直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，實(shí)施規(guī)范化、程序化管理2002年隱患治理項(xiàng)目668項(xiàng)投資11.5億，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。本公司積極推進(jìn)HSE（康、安、環(huán)境）一體化管理年月4日中石化正式對(duì)外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康HSE管理體系。中國(guó)石化的HSE方針是：“安全第一、預(yù)防為主、全員動(dòng)手、綜合治理、改善環(huán)境、保護(hù)健康、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”。中國(guó)石化的HSE目標(biāo)是“求最大限度不發(fā)生事故、不損害人身健康破環(huán)境，創(chuàng)國(guó)際一流的HSE業(yè)績(jī)”。中國(guó)石化的HSE承是：“在世界任何地方，遵守所在國(guó)家和地區(qū)的法律、法規(guī)尊他們的風(fēng)俗習(xí)慣在有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們對(duì)的態(tài)度始終如一公司的各級(jí)最高管理者，是HSE的一責(zé)任人，每位員工對(duì)公司的事務(wù)負(fù)有義不容辭的責(zé)任表現(xiàn)是公司聘用和獎(jiǎng)勵(lì)雇員、承包商的重要依據(jù)。保護(hù)生態(tài)環(huán)境，建設(shè)清潔生產(chǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。向社會(huì)公開(kāi)我們的HSE表，廣泛征求社會(huì)各界的意見(jiàn)，不斷提高公司的HSE管理水平。為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財(cái)力資源支持”。截止到2002年底已有廣州石化、茂名石化、九江石化、江漢油田、浙江石油等家業(yè)開(kāi)始建立HSE管理體系，并發(fā)布運(yùn)行，為企業(yè)建立安全生產(chǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。本公司重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)裝置害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理針對(duì)性地制定重大事故防范措施織開(kāi)展事故預(yù)案演練管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實(shí)到各部門間崗位，及時(shí)消除缺陷和隱患同時(shí)采用國(guó)際上先進(jìn)的安全評(píng)價(jià)方法對(duì)在役裝置的安全性進(jìn)行評(píng)價(jià)公還建立了具有安全監(jiān)控基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理信（括視頻音傳應(yīng)預(yù)案、遠(yuǎn)程監(jiān)控指揮功能的網(wǎng)絡(luò)化安全監(jiān)控中心。用IT技建立的中國(guó)石化安全監(jiān)控系統(tǒng)投入運(yùn)行以來(lái)，在安全監(jiān)督管理方面發(fā)揮了重要作用。知點(diǎn)健康和安全的工作環(huán)境安全管理責(zé)任健康和安全培訓(xùn)健康安全宣傳降低風(fēng)險(xiǎn)和避免事故第單：源置案一“１６臺(tái)機(jī)器１２個(gè)生產(chǎn)工人０輔助工人和一批源源不斷的原材料”——這是要生產(chǎn)至少１０００個(gè)輪胎的一班工作所需要的而班工作才做了一半這位車間的高級(jí)主管便在吼叫“你們?cè)醺愕?？現(xiàn)在才完成２００個(gè)”他剛剛開(kāi)完會(huì)回來(lái)并不知道有９臺(tái)機(jī)器壞了，３個(gè)輔助工人缺勤，并且至少有兩臺(tái)機(jī)器的原材料供應(yīng)不足。車間主管應(yīng)該對(duì)其部門這一班工作的正常運(yùn)行負(fù)責(zé)。作為管理者，他對(duì)廠方負(fù)有責(zé)任，需要管理好這一時(shí)間和空間所發(fā)生的每一件事括對(duì)產(chǎn)量成本和質(zhì)量的控制對(duì)人的調(diào)配；計(jì)劃的制定；機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采??；業(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問(wèn)題的處理；上層政策的傳達(dá)以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。工人拿的是計(jì)件工資努掙得他們所需的生活費(fèi)便夠了平均產(chǎn)量是１３０，最高產(chǎn)量達(dá)到１６０是果那么一個(gè)工人每班不多不少只生產(chǎn)１００個(gè)輪胎要他沒(méi)犯什么錯(cuò)，車間主管也拿他沒(méi)轍。輔助工人的缺勤率是非常高的們工作就是給安裝輪胎的工人提供部如輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等缺勤的原因似乎并不是因?yàn)樗麄兟毼⑿降?，而是因?yàn)樗麄兡贻p且單身站在客觀的立上輔工人的工資本應(yīng)高（為一位輔助工人的缺勤就能影響到幾個(gè)裝配工人的產(chǎn)量實(shí)上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對(duì)他們加薪的機(jī)會(huì)是微乎其微，但這一切車間主任是沒(méi)有決定權(quán)力的。其次是“設(shè)備”的制約設(shè)的定損耗量很高但沒(méi)有任何維修計(jì)劃?rùn)C(jī)一直處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)旦現(xiàn)故障等裝工吃完茶點(diǎn)回來(lái)輪胎已浪費(fèi)不計(jì)其數(shù)間主管有責(zé)任讓設(shè)備和人力都得到最大限度的利用又無(wú)權(quán)決定機(jī)器的購(gòu)置和制定維修保養(yǎng)計(jì)劃于間主管對(duì)設(shè)備維修不精通以修工對(duì)他的維修要求常常是敷衍了事果車間主管對(duì)維修工的權(quán)威幾乎是零。還有一個(gè)制約因素是“原料”的供應(yīng)間主管應(yīng)將其１／３的有效時(shí)間花ａ止出次品（）催索未按期供的原材料于原料供應(yīng)部分布在工廠各處，且電話又時(shí)常無(wú)人接車間主管只得親自像馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商盡無(wú)法在車間主管腳上系一個(gè)計(jì)程器按保守的估計(jì)他在一天８小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)所走路程平均為１小時(shí)半英里。知點(diǎn)資源的調(diào)度生產(chǎn)中的資源資源管理流程案二維克多的銷售目錄上介紹大約５００種標(biāo)準(zhǔn)閥些是用１０種不同規(guī)格種不同材料制成這基本種類再一步分成不同的端口同的固定件不同的自動(dòng)控制閥門等所這些標(biāo)準(zhǔn)閥都已明“收到訂單兩周內(nèi)發(fā)貨”客商還可提出自己特別的要求，包括特別要求的發(fā)貨日期售根據(jù)各閥門種類從最暢銷、價(jià)格約５０萬(wàn)英鎊的到訂量更少價(jià)大約１萬(wàn)英鎊貴賤不等。１９９５年售新型閥門總數(shù)的７０％為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，３０％為照單加工。這種照單加工業(yè)務(wù)每年以１０％－１５％的比例遞增。在蓄電系統(tǒng)材料表中列著大２５００種活性元件中約５００種為原材料（匯流條、管子、片材、鑄件等２５０種是本廠制造，７５０種為外購(gòu)，大部分購(gòu)自美國(guó)總公司。對(duì)于一批標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制造至交貨時(shí)間各不相同數(shù)只需要３周的，也有更大量需要花１２周的但付急件時(shí)小的工作量可用３天趕出稍大些的可用１２天。訂貨至交貨時(shí)間還包括外購(gòu)材料的產(chǎn)品業(yè)務(wù)——光外購(gòu)就占去這段時(shí)間的將近一半——以及將閥門運(yùn)到成品庫(kù)元件在機(jī)器上制造過(guò)程要花１－４周他時(shí)間用于組裝與測(cè)試由包含制造時(shí)間和運(yùn)輸間國(guó)方面加工英國(guó)訂貨得提前４個(gè)月通知維多公司，局部更改得于生產(chǎn)開(kāi)始前一個(gè)月做出，超過(guò)這個(gè)時(shí)間不得再做任何更改。元件通過(guò)庫(kù)存控制系統(tǒng)進(jìn)行管理一點(diǎn)對(duì)元件和成品都一樣系的要點(diǎn)和相應(yīng)的制造活動(dòng)簡(jiǎn)述如下：元件庫(kù)存控制用于一種標(biāo)準(zhǔn)閥門上的每個(gè)元件都有一張庫(kù)存卡?？ㄆ铝行畔ⅲ捍笮∨c規(guī)格（鋼管的大小與規(guī)格）制成的零件（維克多公司由此制成的元件以及零件號(hào)）條碼（維克多為管子所標(biāo)的零件號(hào)）轉(zhuǎn)變系數(shù)［允許倉(cāng)庫(kù)將發(fā)貨量度（重量）轉(zhuǎn)換為使用量度（長(zhǎng)度安全存貨（存貨平衡表。當(dāng)缺貨時(shí)，便請(qǐng)求增訂）重訂的數(shù)量（每次申請(qǐng)時(shí)，訂購(gòu)的鋼材量）收據(jù)（記錄貨物收到入庫(kù)的日期、供貨商、訂單號(hào)、重量和長(zhǎng)度）運(yùn)轉(zhuǎn)（記錄著發(fā)行和收到等進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)活動(dòng)，以及移動(dòng)的量及剩余量）假如存貨已被檢查字Ｓ／Ｃ打在運(yùn)轉(zhuǎn)卡上同實(shí)際的數(shù)量填寫庫(kù)存卡是庫(kù)存保管的責(zé)任記錄都由人工進(jìn)行天大約有３００來(lái)?xiàng)l目錄登載旦出現(xiàn)差錯(cuò)便一直在卡上繼續(xù)直該存貨變?yōu)榱愦婊蛘叽尕浐藱z時(shí)方能發(fā)現(xiàn)需要增補(bǔ)發(fā)貨的申請(qǐng)由庫(kù)存工作人員發(fā)現(xiàn)庫(kù)存量低于重訂量時(shí)發(fā)出訂量根據(jù)過(guò)去３個(gè)月的使用情況估定是個(gè)用量數(shù)字極少被調(diào)整因完是過(guò)時(shí)的請(qǐng)調(diào)貨單交到庫(kù)存管理員手上理員將請(qǐng)調(diào)貨單與存貨記錄卡核對(duì)下步是購(gòu)（于原材料或者如鋼管之類的需要外購(gòu)部件或轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)主管（對(duì)于自己生產(chǎn)的部件一份請(qǐng)購(gòu)單的成本價(jià)核算為３０英鎊。請(qǐng)調(diào)貨單不大標(biāo)明發(fā)貨所需日期。庫(kù)存卡上的重訂貨量主要根據(jù)估計(jì)的交貨時(shí)間。假如存貨已經(jīng)下降至零，或者出現(xiàn)一個(gè)大需求，現(xiàn)有存貨無(wú)法滿足時(shí)工作人員會(huì)在請(qǐng)調(diào)單的發(fā)貨日期欄注上“ＡＳＡＰ”則采或生產(chǎn)主管就會(huì)認(rèn)為通常的交貨時(shí)間即可。大部分的自產(chǎn)部件發(fā)貨到倉(cāng)庫(kù)是一批而是幾批同時(shí)進(jìn)行常這是由于生產(chǎn)急需因而只有一批的才能同制造便勻出機(jī)器制造下一批急件一批的剩下部分也要等到急需時(shí)才能完工。人們希望這套系統(tǒng)（元件庫(kù)存控制系統(tǒng)提１００％的服務(wù)情況但際上許部件庫(kù)存量過(guò)大，而另外一部分庫(kù)存卻為零有，關(guān)于庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確性，通過(guò)比較存貨核查表與存貨卡，發(fā)現(xiàn)平均僅有４０％。知點(diǎn)庫(kù)存控制原料采購(gòu)供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的責(zé)任服務(wù)品質(zhì)協(xié)議案三生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的存放也有一定的管理規(guī)定。細(xì)節(jié)如下：成品控制存貨記錄還有一份底樣留存在倉(cāng)庫(kù)，包括所有標(biāo)準(zhǔn)閥門種類。說(shuō)明（庫(kù)存閥門所屬種類說(shuō)明）元件號(hào)（維克多這類原件的號(hào)碼）安全存貨（工作人員為一份工廠新訂單提供制造的新批量閥門，以及該產(chǎn)品的庫(kù)存量）重訂的數(shù)量（該工廠訂單的批量規(guī)模）收據(jù)（收到由工廠發(fā)來(lái)的閥門的數(shù)字）訂購(gòu)數(shù)量（工廠訂單上閥門未交貨的數(shù)字）發(fā)行（供應(yīng)客商訂單的閥門數(shù)字）當(dāng)成品庫(kù)存卡為平衡表顯示低于重訂數(shù)量時(shí)作員隨即提出一份工廠訂單倉(cāng)保管簽字后，轉(zhuǎn)至生產(chǎn)主管手上。重訂數(shù)量一般意味著準(zhǔn)備６周（比較普通的種類）到１０周（不大常見(jiàn)的種類）的用量。這些數(shù)字都是經(jīng)過(guò)與銷售部門商討后，于兩年前定下的。倉(cāng)庫(kù)處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序銷部門另有指示——這也是他們經(jīng)常做的如貨不能滿足供應(yīng)的訂單就做成一份備忘錄在該產(chǎn)品卡片的背面，這樣廠里一有新批貨品到達(dá)即可結(jié)清這張訂單付的訂單庫(kù)不會(huì)定期報(bào)告，但在通常的程序中銷售部門傳遞未完成的訂單些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉(cāng)庫(kù)管理員等執(zhí)行的。儲(chǔ)存程序?qū)τ趦?chǔ)存和工作進(jìn)展情況的庫(kù)存核查年行兩次車間和辦公室組織起來(lái)的志愿工作人員利用一個(gè)周末庫(kù)存核查數(shù)字記錄到存貨卡上如實(shí)際數(shù)字與存貨卡片上的數(shù)字有較大出入，存貨管理人員就被要求找出原因。跟蹤元件庫(kù)存情況特別困難一些批量貨物由于上述原因而分別收進(jìn)或發(fā)出時(shí)手人員應(yīng)該在一張紙上注明被分批廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時(shí)常經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)而直接發(fā)出，只不過(guò)領(lǐng)班得通知存貨管理員這些行動(dòng)。由原材料庫(kù)和元件庫(kù)發(fā)出的材料，先要提出申請(qǐng)，再經(jīng)各相關(guān)人員批準(zhǔn)，如生產(chǎn)主管、庫(kù)存管理員領(lǐng)班和服務(wù)工程師在成品倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是售部的人直接到倉(cāng)庫(kù)來(lái)搜尋一些下落不明的和據(jù)報(bào)已缺貨的產(chǎn)品。組裝指令由生產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出庫(kù)組裝成套部件乏件立即報(bào)告生產(chǎn)主管接不接受套不完全的部件組裝組裝負(fù)責(zé)人決定如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊時(shí)他也可以從別的工作周安排中移動(dòng)一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。知點(diǎn)庫(kù)存的調(diào)度庫(kù)存控制的方法庫(kù)存控制系統(tǒng)庫(kù)存的信息和記錄第單：戶質(zhì)案一湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱公司一個(gè)以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)公司的前身是一個(gè)辦集體塑料小廠１９９０年固定資產(chǎn)僅１４５萬(wàn)元工１３７人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場(chǎng)銷額為７５３７元。１９９０年以來(lái)該大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新和理創(chuàng)新企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化９９０年貸款３４００萬(wàn)元引進(jìn)先進(jìn)的ＰＶＣ壓延生產(chǎn)線于嚴(yán)格管理一次試產(chǎn)成功４就還清引進(jìn)技術(shù)的貸款產(chǎn)品銷售額由７５萬(wàn)元一躍而超過(guò)億元９９３年１９５年又先后投資６０００萬(wàn)元從意大利臺(tái)引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的濕法ＰＵ革生產(chǎn)線使人造革生產(chǎn)能力達(dá)到１６００萬(wàn)平方米，為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達(dá)３億元奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)由一個(gè)集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團(tuán)９５年利稅總額達(dá)８３０萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人年平均達(dá)２６萬(wàn)元。質(zhì)量是企業(yè)的生命硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員然司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)的產(chǎn)品他們深知真正的市場(chǎng)品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的得到他們的認(rèn)可真的市場(chǎng)名牌。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定品試制和批量生產(chǎn)間制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測(cè)等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施立不斷健全了量保證體系而得新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障同對(duì)新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)樣得公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作贏得了良好的信譽(yù)。公司從１９９１年以來(lái)，每年的新產(chǎn)品率在50％以上，單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長(zhǎng)與國(guó)同規(guī)模的企業(yè)相比效益始終名列前茅，被評(píng)為全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，湖南省百家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)盡管這些年來(lái)國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過(guò)多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品復(fù)地沖擊公司的市場(chǎng)但由于公始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫年來(lái)開(kāi)了近３０００個(gè)新的花色品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率依然在逐年擴(kuò)大。知點(diǎn)質(zhì)量的概念質(zhì)量的重要性質(zhì)量和績(jī)效的關(guān)系質(zhì)量管理系統(tǒng)案二新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大影力也比較小但公司贏了廣大乘客心口一致的稱贊其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào)；還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻每個(gè)月發(fā)行一次包括有１２－１６頁(yè)的新聞和評(píng)論報(bào)的目標(biāo)是使８０００名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作近出現(xiàn)的問(wèn)題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜《非常時(shí)刻包一個(gè)固定的目——摘錄８篇或９篇信件半投訴一半是贊揚(yáng)信，公司很嚴(yán)肅地采納正當(dāng)?shù)呐u(píng)意見(jiàn)點(diǎn)》是雙月刊，大約是８－１２頁(yè)，主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體，包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似，內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān)點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”要明雇員是公司的眼睛和耳朵每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察聆聽(tīng)，從而提高公司的形象。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。新加坡航空公司通過(guò)機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來(lái)自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目ｏｎｇ博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃新算有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目，例如，飛機(jī)庫(kù)、飛行員訓(xùn)練設(shè)施，著名的度假勝地和合資聯(lián)營(yíng)旅館。Ｃｈｅｏｎｇ博士說(shuō)：“們一直很重視乘客的信息反饋重新檢驗(yàn)服務(wù)程序研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用，進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平?！保茫瑁澹铮睿绮┦坑衷敿?xì)解釋道：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論實(shí)收集到了一些投訴，但值得驕傲的是我們能夠迅速解決它們且把信息反饋給相關(guān)人員我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美，而不是補(bǔ)救。的確，我們有很多相應(yīng)的計(jì)劃來(lái)彌補(bǔ)事故的發(fā)生們布一個(gè)‘盡善盡美’的信條發(fā)的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場(chǎng)提供彌補(bǔ)措施和公平的賠償。有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志，一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物取客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們征求旅客的信息反饋?！敝c(diǎn)滿足客戶的需求客戶需求的類型客戶關(guān)系管理滿足顧客需求的意義客戶滿意度案三取得ＩＳＯ９０００質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一種國(guó)際趨勢(shì)于港的許多公司得ＳＯ９０００質(zhì)認(rèn)證也是與歐盟開(kāi)展貿(mào)易的客觀需要于歐盟成員國(guó)之間經(jīng)貿(mào)密切合作之成為世上最大的統(tǒng)一市場(chǎng)盟的許多大公司以及他們的子公司和下屬工廠經(jīng)ＩＳＯ９０１或９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)注冊(cè)此求他們的供應(yīng)商也以相應(yīng)的ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)注冊(cè)便為他們的用戶提供確實(shí)的保證明們的產(chǎn)品與服務(wù)能完全達(dá)到用戶的需求種市場(chǎng)力量的驅(qū)動(dòng)在中國(guó)大陸和香港的供應(yīng)商，正在為實(shí)施ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)而努力。香港的ＴＢ公司是一個(gè)杰出的生產(chǎn)印刷電路ＰＣＢ的司在０年代初公的負(fù)責(zé)人決定它設(shè)在香港生產(chǎn)ＰＣＢ的工廠要在１９９３年年底之前取得ＩＳＯ９０００注冊(cè)。結(jié)果，這一要求不僅達(dá)到，而且于１９９３年７月提前取得這一質(zhì)量認(rèn)證。ＴＢ公司有三個(gè)子公司它分是設(shè)深圳的電子產(chǎn)品裝配廠設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達(dá)６５０萬(wàn)美元品要銷往美國(guó)、歐洲（主要是德國(guó)）和新加坡。如前所述，ＴＢ公司的負(fù)責(zé)人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認(rèn)證。該子公司有５００位職工在全體管理人員和質(zhì)量認(rèn)證小組的努力下過(guò)認(rèn)證由勞埃德注冊(cè)質(zhì)量認(rèn)證公司在１９９３年７月注冊(cè)個(gè)證注冊(cè)過(guò)程用了八個(gè)月時(shí)間司經(jīng)理希望將香港子公司認(rèn)證施中取得的經(jīng)驗(yàn)于在內(nèi)地的工廠要求在內(nèi)地的兩個(gè)廠于１９９４年年底之前能通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證。根據(jù)ＴＢ香港分公司成功實(shí)施ＩＳＯ９００２的經(jīng)驗(yàn)及其他一些公司如杜邦合碳化等的經(jīng)驗(yàn)地ＰＣＢ廠實(shí)施ＩＳＯ９００２認(rèn)證過(guò)程了１４步實(shí)施策略。其成功實(shí)現(xiàn)ＩＳＯ９０００認(rèn)證的主要經(jīng)驗(yàn)如下：1、經(jīng)理和高級(jí)管理人員的贊同實(shí)施ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系首先應(yīng)得到經(jīng)理的支持與贊同管人員必須提出達(dá)到ＩＳＯ９０００應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)置必要的資源和確定相應(yīng)的責(zé)任Ｓ９０００是整個(gè)工廠的標(biāo)準(zhǔn)，要求高級(jí)管理人員在他們各自的工作中認(rèn)真貫徹執(zhí)行。2、任命工作班子由高級(jí)管理人員組成一個(gè)公司級(jí)的質(zhì)量管理委員會(huì)或項(xiàng)目組組責(zé)協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認(rèn)證準(zhǔn)備過(guò)程中有關(guān)的所有活動(dòng)組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的對(duì)到質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)起重要作用的人員組成認(rèn)證過(guò)程剛開(kāi)始時(shí)就對(duì)所有的小組成員進(jìn)行培訓(xùn)使他們理解并且能解釋ＩＳＯ９００２標(biāo)準(zhǔn)的所有要求。3、培訓(xùn)所有層次的人員基本要求是使公司每個(gè)人領(lǐng)會(huì)ＩＳＯ９０００的含義與要求如證所要求的員參與以形成和實(shí)施有效的質(zhì)量證系統(tǒng)讓公司中每個(gè)人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)可減在實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對(duì)系統(tǒng)的長(zhǎng)期支持。4、制定實(shí)施計(jì)劃必須擬定一個(gè)實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃至少應(yīng)該包含以下內(nèi)容：審核對(duì)ＩＳＯ９０００的需求；討論審核問(wèn)題；評(píng)估各個(gè)部門；討論現(xiàn)有系統(tǒng)的適應(yīng)性；產(chǎn)生特殊活動(dòng)的需求；分配任務(wù)和確定承擔(dān)的責(zé)任；取得同意和審核所進(jìn)行的活動(dòng)。按照選擇的標(biāo)準(zhǔn)周不同的求并訂出必要的活動(dòng)計(jì)劃個(gè)計(jì)劃的實(shí)施是逐步完成的每不同的活動(dòng)都應(yīng)寫出告周應(yīng)列出新的活動(dòng)內(nèi)容將施計(jì)劃看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)文件，當(dāng)取得進(jìn)展時(shí)，就不斷加入新的內(nèi)容。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。5、確定質(zhì)量文件的結(jié)構(gòu)。通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容一層應(yīng)該包括公司或工廠質(zhì)量手冊(cè)反映了申請(qǐng)的ＩＳＯ標(biāo)準(zhǔn)以及公司質(zhì)量策略質(zhì)量手冊(cè)的下層是部門手冊(cè)反公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細(xì)職責(zé)。每個(gè)部門的手冊(cè)應(yīng)當(dāng)有履行質(zhì)量活動(dòng)的程序文件，由誰(shuí)執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個(gè)操作過(guò)程、一個(gè)工藝過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程的程序均應(yīng)在此規(guī)定。第三層是工作指令用細(xì)化說(shuō)每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表格、測(cè)量指標(biāo)以檢驗(yàn)／測(cè)試指令等第層是表格和記錄用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動(dòng)作的效果，如檢驗(yàn)報(bào)告、審核報(bào)告、物資復(fù)審報(bào)告等。6、建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對(duì)企業(yè)通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證，同時(shí)對(duì)進(jìn)一步改善質(zhì)量活動(dòng)都至關(guān)重要這檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進(jìn)展找到進(jìn)一步改進(jìn)方向和改進(jìn)條件的有效措施內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡早建立。在公司內(nèi)部可能會(huì)有非常出色的候選者，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)可以擔(dān)任內(nèi)部審核工作。他們應(yīng)該真正了解企業(yè)中質(zhì)量系統(tǒng)的運(yùn)行情況審核是保持認(rèn)證質(zhì)量體系有效活動(dòng)的關(guān)鍵。知點(diǎn)全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理原則優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量管理系統(tǒng)系的實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和PDCA環(huán)第單：使革行案一東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠名為郵電５２２廠廠建于１９５８年。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的廠黨委書記）接任廠長(zhǎng)，他看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)已初露端倪決調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)制定了年產(chǎn)８０００部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，超前引進(jìn)，１９９０年底與美國(guó)摩托羅拉公司簽訂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同１９９２年產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入４億多元，跨入全國(guó)５００家最大工業(yè)企業(yè)行列９年以２億元資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大４０多倍１９年銷售收入４０億元１９９０年相比企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)１５０倍經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大００多倍全國(guó)現(xiàn)有１６８０萬(wàn)移動(dòng)電話手機(jī)中３００萬(wàn)部是東方通信生產(chǎn)的在動(dòng)電話基站設(shè)備中東通信占Ａ網(wǎng)設(shè)備的３０％９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入高達(dá)５０億實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)５億多元在全國(guó)移動(dòng)電話產(chǎn)品市場(chǎng)上方信的產(chǎn)品占２５％以上為中國(guó)最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的９年時(shí)企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對(duì)象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對(duì)象。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理如部生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個(gè)車間涉原材料、零部件的管理。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設(shè)備機(jī)架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯(cuò)就要電鍍漆加工各車間的相關(guān)工序都組織加班產(chǎn)率非常低下怎樣縮短這些管理環(huán)和周期？用最簡(jiǎn)單的辦法就是“一刀切”相車間捆綁在一起成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管的分廠樣總部指揮起來(lái)就方便得多公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件而是加工好的整機(jī)架作其產(chǎn)品銷售給整機(jī)分廠生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。有人認(rèn)為這么做是“外行”，怎么能把機(jī)架、機(jī)加工、模具、油漆電鍍等不同層次的加工序捆綁在一起呢？但是過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，人員減少了廠內(nèi)部直接調(diào)度差大大降低責(zé)明確，即使發(fā)生問(wèn)題處理起來(lái)效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。企業(yè)的第二步改革是針對(duì)營(yíng)銷體制。過(guò)去是集中銷售的，有一個(gè)銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個(gè)銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難使銷售出去工督導(dǎo)和回收資金的時(shí)候會(huì)遇到很多問(wèn)題和矛盾決來(lái)也十分麻煩為銷售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門不易與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造部門直接溝通關(guān)部門又與市場(chǎng)脫節(jié)各自都會(huì)找出很多理由表明不是自己的部門出了問(wèn)題。公司經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場(chǎng)、方便用戶、提高運(yùn)營(yíng)效率出發(fā)下決心把銷售職能解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間改為分廠制后又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、全面獨(dú)立核算、實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包，這樣就比較接近和符合國(guó)際廠商的通行管理慣例。這樣的體制改革也受到了不少的阻力些大事業(yè)部如移動(dòng)電話系統(tǒng)部和手機(jī)部營(yíng)規(guī)模大慮不能隨意安排一普遍中層干部去當(dāng)經(jīng)理是就派了當(dāng)時(shí)的副廠長(zhǎng)去兼職經(jīng)理這又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡問(wèn)題——有人認(rèn)為似乎權(quán)力縮小了位降了后大家才感受到，真正的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。在沒(méi)有改革之前家認(rèn)為企完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)位廠長(zhǎng)任事業(yè)部經(jīng)理后組骨干隊(duì)伍強(qiáng)群體合力額完成了任務(wù)舉實(shí)現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過(guò)了原訂的１０億元的目標(biāo)廠上下深感震驚此后企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。知點(diǎn)變革的概念引發(fā)變革的原因變革的兩種類型對(duì)變革的反應(yīng)案二全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德·斯隆阿弗雷德·斯?。保罚的辏翟拢玻橙粘錾诿绹?guó)康涅狄格州的新港８９３年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)業(yè)首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員后過(guò)父親的資助取得對(duì)該公司的控股權(quán)１６年因?yàn)橥ㄓ眉娌⒘撕６蛱毓舅孤∵M(jìn)入通用汽車公司工作１年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁直１５６年退休縱覽斯隆在通用的工作歷程們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對(duì)通用貢獻(xiàn)甚多真使通用超過(guò)福特的決定性貢獻(xiàn)是生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個(gè)方面：１、分散經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)控制斯分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中造權(quán)力過(guò)集中公司各部門難以控制由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織設(shè)計(jì)。根據(jù)這一原則了隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃斯隆計(jì)劃的具體內(nèi)容是針對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)所要解決的任務(wù)提的一種新的管理組織體制把司的任務(wù)分成兩類即策任務(wù)執(zhí)行任務(wù)決策任務(wù)由公司董事會(huì)來(lái)?yè)?dān)任它和過(guò)去一樣設(shè)立兩個(gè)委員會(huì)財(cái)委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)行委員會(huì)將繼續(xù)保持它對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面控制務(wù)委員會(huì)則對(duì)公司財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行總控制隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司事業(yè)部（過(guò)去稱分公司工廠三級(jí)，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車、零件、配件雜品分由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來(lái)兼管。此外在各級(jí)還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問(wèn)、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。２部集中互為補(bǔ)充斯在用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)給各經(jīng)營(yíng)單位自主權(quán)的同時(shí)于各部門的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排樣但保持了一定程度的集中又加強(qiáng)了各部門之間的相互補(bǔ)充把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌奧克牌奧茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌２０世紀(jì)２０年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改變９２５年增加了龐蒂艾克牌填補(bǔ)雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口奧克蘭被淘汰增加了拉薩利來(lái)它也被淘汰了這樣人們可以根據(jù)自己消費(fèi)的能力購(gòu)買通用汽車公司５種不同檔次的汽車產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位個(gè)都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件樣和價(jià)格卻要互相競(jìng)爭(zhēng)。這樣許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競(jìng)爭(zhēng)有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件金和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞失敗則讓位盡通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。３汽造型不斷創(chuàng)新為使車車型年年翻新斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門設(shè)車型并對(duì)設(shè)部門給予一定的資金和權(quán)力候隆想要變換車型時(shí)，甚至不管技術(shù)上是否能做到時(shí)候老亨利·福特卻忙著制造廉價(jià)的“Ｔ型”車有分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)部門的重要性因此０世紀(jì)３０年代福公司便失去了很多新的顧客汽車式樣創(chuàng)新上斯的經(jīng)營(yíng)觀念“汽車越造越好、附件越來(lái)越全新越來(lái)越多使汽車不僅僅是交通工具”于通用車經(jīng)常更新?lián)Q代通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價(jià)換取通用公司的新產(chǎn)品。４出的銷售原則用車公司在２０世紀(jì)２０—３０年代引進(jìn)和完善了以包裝吸引顧客和進(jìn)行汽車銷售的方法法來(lái)在整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過(guò)對(duì)該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個(gè)訣竅，即分期付款舊車折價(jià)每變車型和車身密封條期付款和折價(jià)銷售減輕了消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)年更新車使每年秋季新汽車便與美國(guó)棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意同時(shí)斯隆根據(jù)人們的需求心理“通用”的產(chǎn)品系列化從最豪華、最氣派的卡迪拉克開(kāi)始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。通過(guò)斯隆上述四大措施的實(shí)施用車公司面貌煥然一新用品在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％從９２８年以后，通用為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)９７年，通用又成為美國(guó)最大的公司。知點(diǎn)變革的作用變革的類型和過(guò)程變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)案三深圳某知名時(shí)裝公司（下稱A公幾衣車的裁縫店起家，經(jīng)過(guò)八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要老板決定進(jìn)行深入改革是在這個(gè)時(shí)候我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理進(jìn)角色短短兩個(gè)月間體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公成于年，創(chuàng)業(yè)之僅2多元的流動(dòng)資金，董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌，通過(guò)一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功2002年售達(dá)到多萬(wàn)，目前在全國(guó)的加盟商有近300家產(chǎn)品供不應(yīng)求規(guī)不斷擴(kuò)大的粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理以立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)然而事情并不是那么單多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問(wèn)題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。1、高層管理人員的利益矛盾激，各部門爭(zhēng)權(quán)委過(guò)。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革尤其是將公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有無(wú)細(xì)必須親歷親為原各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過(guò)總經(jīng)理批示樣來(lái)很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室事助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷得董事長(zhǎng)信任。在這樣的調(diào)整中，政策對(duì)于他的利益威脅很大總理自命不凡在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說(shuō)話望部門高層忠于自己然有些部門經(jīng)理之間私交很好些言辭很快就被揭穿總理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)總理辦公會(huì)上經(jīng)常聽(tīng)到產(chǎn)部品部和采購(gòu)部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲進(jìn)入A公之后總理對(duì)我關(guān)照頗多，而事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好中層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。2、組織體制改革受非理性因素響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門A公司命董事助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中管理人員之間的情感沖演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)終的結(jié)果是各方妥協(xié)按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革基上有什么變化只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)隨公高層經(jīng)理之間便有傳言經(jīng)理將被解聘總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒(méi)有做什么事情負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過(guò)然終沒(méi)有解聘總經(jīng)理傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任經(jīng)的工作開(kāi)展起來(lái)已經(jīng)難門內(nèi)部的改革也并沒(méi)有真正落實(shí)的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒(méi)有解決冗員和職責(zé)不清的問(wèn)題情還是勝過(guò)了理性的思考。3、形式主義盛行，工作效率低A司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語(yǔ)，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會(huì)上們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個(gè)月之后突收到通知要我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的礎(chǔ)操作培訓(xùn)而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理我現(xiàn)自己每天都要很多漫長(zhǎng)的會(huì)據(jù)說(shuō)以前很少這樣開(kāi)會(huì)看來(lái)對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的多經(jīng)交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開(kāi)完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開(kāi)完導(dǎo)喜歡在上面夸夸其談與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流在長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象然有他的很多如通機(jī)制理協(xié)調(diào)方面的障礙一，宣傳專員突發(fā)其想知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽通發(fā)到我手上的時(shí)候，我不禁想問(wèn)：是誰(shuí)賦予了他這樣的權(quán)利！可以說(shuō)A公董事長(zhǎng)是非常有見(jiàn)卓識(shí)的人，花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突業(yè)文化作為群體的行為模式有著強(qiáng)大的慣性組織變革期間新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)榈乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞經(jīng)從外面帶來(lái)新的思想和經(jīng)驗(yàn)需要與原來(lái)的文化相融而并不是要取代以前的東西覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈公司經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己會(huì)的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有這本身就是一種文化它需要企業(yè)家高超的駕御能力業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng)A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)文的突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作公室形成一種壓抑緊的氛圍，有才能的員工紛紛離職公的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn)，在這個(gè)時(shí)候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰(shuí)需要妥協(xié)。知點(diǎn)變革干系人應(yīng)對(duì)變革的四種類型變革的應(yīng)對(duì)周期抵制變革的原因消除抵制情緒的方法變革的環(huán)節(jié)和階段第單：決題決案一小哈里·非濟(jì)非國(guó)際公司的裁也創(chuàng)辦人結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問(wèn)之后又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭在一天之前他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文·梅的電話梅先生在非濟(jì)先生的一部門經(jīng)理的敦促下與非濟(jì)先生通話然考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國(guó)的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先生告訴非濟(jì)先生打算在４８小時(shí)之內(nèi)和德國(guó)人完成這筆交易他希望和非濟(jì)做生意曾在５年前表示過(guò)有興趣購(gòu)買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)到加利福尼亞他決定是否進(jìn)行這場(chǎng)可能成交的收購(gòu)。如果在幾天以前會(huì)一個(gè)容的決策像在過(guò)去的１０年中他所做的許多兼并一樣考司和非濟(jì)的哈伯·埃希克分部合并似乎很有戰(zhàn)略意義１９９１年８月，決策卻不那么容易了國(guó)濟(jì)下滑對(duì)非濟(jì)國(guó)際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)別是沉重的打擊使公司６個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)部的銷售與盈利在過(guò)去幾年里直線下降伯·埃希克是６個(gè)當(dāng)中最弱的一個(gè)到一年前非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個(gè)分部在他打算投入一定規(guī)模的資金來(lái)扶植它它經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)尚沒(méi)有任何改善的跡象他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題收購(gòu)能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？在１９８８年１８９年１９０年３年里哈伯·埃?？藳](méi)有達(dá)到銷售額和稅前利潤(rùn)的“硬核”指標(biāo)當(dāng)１９９年后半年銷額直線猛跌時(shí)固定成本被削減到最低成本但分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營(yíng)虧損于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好裁晤了董事會(huì)的股東們建賣掉這個(gè)分沒(méi)做正式的公告而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主１９９０１１月總裁被告知一哈伯·埃?？说幕炷翑嚢铏C(jī)方面的主要競(jìng)爭(zhēng)者斯通表示有興趣購(gòu)買步分析原則上支持這一合并通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北哈伯·埃希克的強(qiáng)項(xiàng)是零售商銷售特是在東南。斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低而伯·埃希克的產(chǎn)品賣較高然而很快發(fā)現(xiàn)作為一個(gè)家族企業(yè)，斯通既沒(méi)有現(xiàn)金購(gòu)買哈伯·埃希克沒(méi)信借款來(lái)進(jìn)行杠桿收購(gòu)?fù)贻p的經(jīng)理馬克·豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)。總裁同意了，并于１９９１年２月開(kāi)始談判。當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)個(gè)司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的設(shè)置地點(diǎn)上意見(jiàn)不一致個(gè)在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯·埃?？?。技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里·非濟(jì)三世博士訪問(wèn)了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論頓廠址毫無(wú)疑問(wèn)處于優(yōu)勢(shì)在里已近世界流制造水平。一個(gè)獨(dú)立的咨詢公司研究了兩個(gè)廠址的報(bào)告確認(rèn)如果想使賓漢姆頓達(dá)到世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)要多花很多時(shí)間和資金建把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意總裁邀請(qǐng)他訪問(wèn)非濟(jì)國(guó)際的技術(shù)中心觀作中的新的生產(chǎn)技術(shù)但訪問(wèn)未能改變他的主裁于是告訴他他永遠(yuǎn)不會(huì)同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購(gòu)買斯通。總裁讓年輕人考慮一下，然后回電話。幾個(gè)星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對(duì)方說(shuō)他不會(huì)賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。幾個(gè)星期以后總裁接到哈伯·埃?？虽N售副經(jīng)理楚克·哈青遜打來(lái)的電話考公司也許要出售。僅５年前裁曾試圖購(gòu)買梅考，作為哈伯·埃希克大量收購(gòu)的一部分是梅考一直不賣。據(jù)哈青遜說(shuō)，蕭條對(duì)梅考打擊很大，梅考經(jīng)理馬.梅伺機(jī)賣掉公司然后退休，不知總裁是否對(duì)得到梅考有興趣。梅考公司是一個(gè)家族企業(yè)的分部立于１９５１年以洛杉磯為基地梅考有良好的質(zhì)量聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商近明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國(guó)公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場(chǎng)出口。在哈青遜的敦促下梅先生給非先生通了電話人談了一會(huì)兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了６０％先生確認(rèn)了梅考要出售但他告訴非濟(jì)一德國(guó)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞訪了梅考租的工廠為梅考購(gòu)買其產(chǎn)品的所有零件它生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝乎沒(méi)有機(jī)械加工梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表為一個(gè)“Ｓ”公司梅有保留盈余而把利潤(rùn)作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過(guò)兩項(xiàng)主要投資：建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國(guó)分銷商合作；開(kāi)發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵；飛回克來(lái)福蘭后非濟(jì)先生考慮形勢(shì)因制作流程是相似的梅的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來(lái)樣可以降低材料成本達(dá)５０％之多查斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用１４％－１６％少銷售費(fèi)和行政費(fèi)用１０％－１３％時(shí)他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運(yùn)輸成本也不會(huì)有太大增長(zhǎng)還向非濟(jì)保證兼中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程師還將留在公司重要的國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理也如此經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后當(dāng)建筑業(yè)市場(chǎng)回轉(zhuǎn)后合而成的企業(yè)將會(huì)統(tǒng)治這一市場(chǎng)想以７００萬(wàn)美元出售公司是德國(guó)人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有２４小時(shí)來(lái)決定是否接受這一出售。知點(diǎn)管理決策問(wèn)題解決問(wèn)題的類型與特點(diǎn)決策的技巧案二首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)海外實(shí)業(yè)的問(wèn)題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤致不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦主業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)貨柜船最致命的錯(cuò)誤是９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購(gòu)英國(guó)最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的４６萬(wàn)噸急增至１９８０年的１２０萬(wàn)噸從同期的２６港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７億港元急增至５０港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至８３％，超過(guò)危險(xiǎn)警戒線東方海外實(shí)業(yè)購(gòu)富納西斯后計(jì)劃將其改組不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對(duì)，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。后來(lái)方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張是向大股東董氏家族購(gòu)入大量資產(chǎn)括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)８艘輪船接著又宣布以９億港元購(gòu)入６艘貨柜船壯大船隊(duì)到１９８２年?yáng)|方海實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到３６８萬(wàn)噸１８０年再增加２倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股大東資金，但到１９８４年底公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)７８％只要公司資產(chǎn)減值２２％資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長(zhǎng)短期負(fù)債已高達(dá)９２．４億港元，由于負(fù)債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３．３倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)顯寄望于世界航業(yè)的復(fù)興而１９８４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線輸量雖有所增加但費(fèi)卻因同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而無(wú)法調(diào)升遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力１９８５世航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開(kāi)始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)１５０艘，已居全球第二位當(dāng)，整個(gè)集團(tuán)務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個(gè)國(guó)家由于債務(wù)過(guò)多作抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債而時(shí)該集團(tuán)向日本造廠訂造的２４艘新船急需現(xiàn)金結(jié)賬于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)身董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方外實(shí)業(yè)主席的董建華建華是董浩云長(zhǎng)子１９３７年在上海出生１９４９年隨移居香港業(yè)于英國(guó)利物浦大學(xué)返后即加入家族生意其董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３０年之久建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組多次遠(yuǎn)赴日本與東棉承造為中心的商造廠展開(kāi)艱苦談判，并與以香港匯豐銀行國(guó)華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開(kāi)長(zhǎng)達(dá)１７個(gè)月的冗長(zhǎng)磋商。由于不是透過(guò)法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案組功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí)０多個(gè)債權(quán)人分別來(lái)自５０多個(gè)國(guó)家，有５０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。談判期間董建華首先成功說(shuō)服本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單中國(guó)銀行率先援助貸２，００萬(wàn)美元其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２０００萬(wàn)美元共得２４美元支付另１２艘新船款項(xiàng)董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭(zhēng)取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營(yíng)運(yùn)。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國(guó)際的新公,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船專貨柜運(yùn)輸業(yè)由霍英東向該公司注資１億美元取得該公司３５％股權(quán)東海外實(shí)業(yè)則持有該公６５％股權(quán)方外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)優(yōu)先股及普通股共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)中２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中定該基金存在１５年備方海外業(yè)在取得利潤(rùn)時(shí)向債權(quán)人贖回股份東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)氏團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組董控股基金持有１００％股權(quán)管理旗下４艘油輪和散裝貨輪次重組令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場(chǎng)重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。自此東海外實(shí)業(yè)著力整頓資斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資包括英國(guó)富納西斯股權(quán)、香港國(guó)際貨柜碼頭２０％股權(quán)及多宗以億元計(jì)資產(chǎn)套現(xiàn)２０余億港元資金以善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營(yíng)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)十年代后期世航運(yùn)業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開(kāi)始好轉(zhuǎn)于９８９年１２月及１９９０年３月向債權(quán)人購(gòu)回票據(jù)及部分優(yōu)先股。１９９２年５月，東方海外實(shí)業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營(yíng)下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力，于是宣布再次重組計(jì)劃東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國(guó)際的票據(jù)、優(yōu)先亦可換取現(xiàn)金）及普通股英注入的１億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國(guó)際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股年月方海外國(guó)際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。１９９３年重后的第七個(gè)頭方海外國(guó)際開(kāi)始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息董家族對(duì)東方海外的控權(quán)也重新上升到５０％以上１９９４年?yáng)|方海外股價(jià)大幅度升６６９％升居港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)方外的借貸仍約有３８億港元但動(dòng)投資合約達(dá)３０億港元?jiǎng)?wù)狀況已大為改善業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說(shuō)是苦盡甘來(lái)。知點(diǎn)制訂決策的技巧決策的步驟解決問(wèn)題的方法決策方案的評(píng)估案三４０年代三星主要從事貿(mào)易，５０年代是食品、纖維，６０年代是保險(xiǎn)，７０年代是家電、零部件，８０年代是半導(dǎo)體、機(jī)械，９０年代化學(xué)。三星產(chǎn)品幾平遍及所有領(lǐng)域；從白糖，布料等日常消費(fèi)品半導(dǎo)體航空等高尖技術(shù)領(lǐng)域。這是它在不同時(shí)期根據(jù)國(guó)家不同的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。到１９９３年６月，三星集團(tuán)已發(fā)展到經(jīng)營(yíng)五大部門，擁有３４個(gè)系列公司的世界性大企業(yè)管這樣與世界著名大企業(yè)相比仍存在巨大的差距如１９９０年電子產(chǎn)品銷售方面ＢＭ公司銷售額為６９０億美元星有８０億美元，化學(xué)產(chǎn)品銷售額，杜邦為３９８億美元，三星僅１５億美元。９０年代以來(lái)，三星在多樣化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上又制訂了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1、經(jīng)營(yíng)品種集中化。經(jīng)營(yíng)品種集中化指的是在現(xiàn)有營(yíng)品種基礎(chǔ)上中發(fā)展特定的幾個(gè)部門。幾前，一提起三星，人們很自然地想起三星物產(chǎn)、三星電子、第一制糖等。但現(xiàn)在，三星主力產(chǎn)業(yè)除了三星物產(chǎn)和三星電子以外有三星重工業(yè)、三星綜合化學(xué)星生命等。這表明經(jīng)營(yíng)內(nèi)容已從消費(fèi)材料向精密材料學(xué)金融領(lǐng)域轉(zhuǎn)變尤其是半導(dǎo)體和重工業(yè)等高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)，是三星準(zhǔn)備不惜財(cái)力集中發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。到２０００年，三星計(jì)劃將電子、化學(xué)、機(jī)械銷售額從現(xiàn)在占集團(tuán)總銷售額的３０％提高到５０％備投資和技術(shù)投資等投資額分配來(lái)看電子和化學(xué)部門目前于優(yōu)先地位兩個(gè)部門在整個(gè)集團(tuán)設(shè)備投資和技術(shù)投資中所占的比例分別是７４％８８２向這兩個(gè)部門集中傾斜的目的是提高投資效率，突出三星形象，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。2、品種合理化。品種合理化指的是在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)品種中一切缺乏競(jìng)爭(zhēng)力利潤(rùn)小沒(méi)有市場(chǎng)的品種縮小或取消向特定的幾個(gè)部門資從提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力１９９３年６月三星確定今后經(jīng)營(yíng)方向?yàn)椤埃玻笔兰o(jì)尖端高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)”過(guò)合并出等方式系列公司由４８?jìng)€(gè)減少到２４個(gè)。這樣三星具備了面向２１世紀(jì)的較具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)群體，即電子、重工業(yè)、機(jī)械、化學(xué)等重點(diǎn)領(lǐng)域。3、組織結(jié)構(gòu)小型化。三星為優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)所做的第一種嘗試把整個(gè)三星集團(tuán)分成若干個(gè)小型集團(tuán)來(lái)經(jīng)營(yíng)其的是克服大規(guī)模企業(yè)低效率和浪費(fèi)現(xiàn)象分發(fā)揮各小型集團(tuán)的靈活變能力?，F(xiàn)在三星根據(jù)業(yè)務(wù)分工，把所有系列企業(yè)重新組合成幾個(gè)小型集團(tuán)，即電子部門部門、化學(xué)部門，貿(mào)易、金融部門、生活服務(wù)業(yè)務(wù)部門。過(guò)去三星在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中常常到一些外國(guó)人提這樣的問(wèn)題三為什么要參與那么多種類的經(jīng)營(yíng)”三星企業(yè)是干什么的”這說(shuō)明三星在國(guó)際市場(chǎng)上還沒(méi)有一個(gè)拳頭產(chǎn)品龐的企業(yè)規(guī)模反倒影響人們對(duì)三星產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。4、與中小企業(yè)攜手合作。一個(gè)大企業(yè)包攬整個(gè)從零部件生產(chǎn)到組裝的全部工序是不可的，而且也是低效率的。因此在進(jìn)行品種合理化過(guò)程中星積極推進(jìn)與中小企業(yè)的共同合作１９０年到１９９２年期間三集團(tuán)把１２１個(gè)項(xiàng)目（相當(dāng)于１億元）轉(zhuǎn)讓給與其有合作關(guān)系的中小企業(yè)。5、開(kāi)辟新的領(lǐng)域。最近幾年三星開(kāi)辟了商用車信卡證券業(yè)等新領(lǐng)域這三個(gè)領(lǐng)域都具有很好的市場(chǎng)前景值得重視的是這三個(gè)門與前面講述的２１世紀(jì)三星的目標(biāo)是密切相關(guān)的說(shuō)商用車生產(chǎn)是為將來(lái)生產(chǎn)轎車打基礎(chǔ)的用卡券業(yè)是為將來(lái)成為綜合性大金融公司而做準(zhǔn)備的。目前三星重點(diǎn)開(kāi)發(fā)的新的領(lǐng)域是制造業(yè)部門。在制造業(yè)中，汽車、環(huán)境、新材料遺傳工程航空航天等高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)是其重點(diǎn)外服務(wù)業(yè)部門銀行運(yùn)機(jī)械、流灑、情報(bào)業(yè)、健康、醫(yī)療等部門也是重中之重。知點(diǎn)決策和問(wèn)題解決決策的目標(biāo)決策的類型決策的步驟決策的執(zhí)行和評(píng)估第單：目理案一材料一：在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)果個(gè)月過(guò)去了品開(kāi)