財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算能力課件

全面預(yù)算管理能力訓(xùn)練

1為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作控制的工具企業(yè)為什么需要預(yù)算管理考核的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)2許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的關(guān)鍵因素???我們擁有出色的戰(zhàn)略計(jì)劃，但都僅僅是夢(mèng)想，無(wú)法去實(shí)現(xiàn)，為什么？事必躬親反而弄得更糟，為什么？

制定了太多的規(guī)章制度，但都是流于形式，最終沒有落到實(shí)處，為什么？

為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，而結(jié)果卻相差十萬(wàn)八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)3不為人知的鴻溝但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實(shí)它們，又或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的商業(yè)形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。不為人知的鴻溝41、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來埋怨高層，形成一個(gè)圈，卻沒有一個(gè)人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。2、銷售怪生產(chǎn)，生產(chǎn)怪采購(gòu)，采購(gòu)怪財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)怪銷售，又是一個(gè)圈，沒有一個(gè)人真正負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量的做好本職的工作。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力的怪圈1、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來5

執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因,它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……

對(duì)于一個(gè)組織而言，執(zhí)行力應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織6財(cái)務(wù)管理體系

以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系價(jià)值管理資本市場(chǎng)商品市場(chǎng)人才市場(chǎng)法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)理財(cái)全面預(yù)算管理納稅管理財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計(jì)稅務(wù)檢查CFO財(cái)務(wù)報(bào)告（一）財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的裂變：不同財(cái)務(wù)職能在公司中的作用財(cái)務(wù)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系價(jià)資商品市場(chǎng)人才市場(chǎng)法交7

職位／部門財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)制度財(cái)務(wù)總監(jiān)決策支持、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、預(yù)算管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、納稅籌劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析、納稅管理、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報(bào)酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤(rùn)中心：銷售增長(zhǎng)、成本費(fèi)用水平、利潤(rùn)額及利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量。成本費(fèi)用中心：成本費(fèi)用水平、現(xiàn)金流量關(guān)注重點(diǎn)職位／部門財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)8關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)衡量指標(biāo)－預(yù)算管理

關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)

“物流、人流、資金流、信息流脫節(jié)只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)延伸與銜接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互動(dòng)式思維

關(guān)系戰(zhàn)略－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)9

全面預(yù)算公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI全面預(yù)算

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI（二）有效的預(yù)算控制體系應(yīng)該是怎樣的？全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管10規(guī)劃未來

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段激勵(lì)機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)業(yè)績(jī)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個(gè)人業(yè)績(jī)（三）全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)規(guī)劃未來內(nèi)部溝通控制現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制考評(píng)業(yè)績(jī)（三）全面預(yù)算管理：11預(yù)算是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值控制（投入產(chǎn)出控制）

投入產(chǎn)出的價(jià)值分析和價(jià)值控制：企業(yè)的目標(biāo)價(jià)值（價(jià)值產(chǎn)出）=資源流入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)投入（價(jià)值投入）資源流出預(yù)算是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值控制（投入產(chǎn)出控制）投入產(chǎn)出的價(jià)值12通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向企業(yè)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)企業(yè)預(yù)算資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散）資源運(yùn)作的收斂控制（三次配置）通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向13（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式14全流程、全價(jià)值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價(jià)值全流程、全價(jià)值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價(jià)值1516

2、根據(jù)商業(yè)計(jì)劃設(shè)置責(zé)任中心

16

2、根據(jù)商業(yè)計(jì)劃設(shè)置責(zé)任中心

1617計(jì)劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)景目標(biāo)建立戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略計(jì)劃分享戰(zhàn)略計(jì)劃評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃制定年度預(yù)算評(píng)價(jià)年度預(yù)算年度計(jì)劃制定個(gè)人計(jì)劃評(píng)估個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃過程短期計(jì)劃過程17計(jì)劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)建立戰(zhàn)制定戰(zhàn)分享戰(zhàn)評(píng)估戰(zhàn)制定年評(píng)價(jià)年年17分公司縣公司職能部門營(yíng)銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公司投資中心成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心收入中心投資中心“人為”利潤(rùn)中心收入中心預(yù)算責(zé)任單位界定F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營(yíng)銷中心作為經(jīng)營(yíng)單位，定位于收入中心F分公司作為非獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)單位，定位于“人為”利潤(rùn)中心F縣公司作為報(bào)賬單位，定位于收入中心F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費(fèi)用中心F無(wú)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤(rùn)中心分公司縣公司職能部門營(yíng)銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公18網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部分公司子公司營(yíng)銷中心三產(chǎn)管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用1分公司可控利潤(rùn)非付現(xiàn)成本費(fèi)用付現(xiàn)成本費(fèi)用分公司不可控成本費(fèi)用可控成本費(fèi)用業(yè)務(wù)收入管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用3收入經(jīng)營(yíng)費(fèi)用4利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用2管理費(fèi)用可控業(yè)務(wù)成本可控營(yíng)業(yè)費(fèi)用可控管理費(fèi)用如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費(fèi)、利息費(fèi)用、頻率占用費(fèi)等，分別計(jì)入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中集團(tuán)公司職能部門可控成本費(fèi)用F營(yíng)銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其相關(guān)成本費(fèi)用按照成本動(dòng)因分析，將其計(jì)入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用之中。

預(yù)算管理責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部分公司子公司營(yíng)銷中心三產(chǎn)管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用119預(yù)算控制流程及權(quán)利分配

公司權(quán)利分配職能部門財(cái)務(wù)/CFOCFO/CEO財(cái)務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財(cái)務(wù)預(yù)算流程預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財(cái)務(wù)/CFO20收入最大化：1投資收入：受外部環(huán)境的影響比較大，變數(shù)太大、因素太多。高層、市場(chǎng)部、投資部門、財(cái)務(wù)部門共同努力。2銷售收入：關(guān)鍵是價(jià)格？數(shù)量？產(chǎn)品或服務(wù)？市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部3其他收入：參照過去的數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部、其他部門注意：多元化企業(yè)和單一化企業(yè)的預(yù)算管理的難度是不同的。多元化的企業(yè)應(yīng)該由簡(jiǎn)入深、全面預(yù)算和成本導(dǎo)向？收入最大化：21成本最小化：1投資形成的成本導(dǎo)致企業(yè)死亡的直接原因，因素多。2運(yùn)營(yíng)成本：各部門、財(cái)務(wù)部門的分工。方法：a過去的資料結(jié)合企業(yè)的發(fā)展、銷售收入的提高、b上、下協(xié)商提出3人工成本：各部門、人力資源部門和財(cái)務(wù)部的分工。人工成本總額、部門人工成本、單位人工成本注意：做好預(yù)算管理尤其是全面預(yù)算的關(guān)鍵？

成本最小化：22為配合預(yù)算實(shí)施，落實(shí)責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心，而會(huì)計(jì)核算的細(xì)分則是滿足考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

3、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置思路

為配合預(yù)算實(shí)施，落實(shí)責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心23二、業(yè)財(cái)融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析預(yù)算前饋控制機(jī)制預(yù)算責(zé)任分解落實(shí)預(yù)算過程控制與考評(píng)企業(yè)管理診斷找到問題業(yè)務(wù)流程修改設(shè)計(jì)

標(biāo)準(zhǔn)化成本費(fèi)用定額梳理組織架構(gòu)、定崗定編

預(yù)算前饋控制改進(jìn)預(yù)算管理專項(xiàng)調(diào)查二、業(yè)財(cái)融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)24

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)（二）梳理業(yè)務(wù)流程，降低成本

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)25（三）預(yù)算圣經(jīng)制定預(yù)算的兩本“圣經(jīng)”：

預(yù)算說明書SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程（三）預(yù)算圣經(jīng)預(yù)算說明書26

（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

誰(shuí)來提供預(yù)算定額？標(biāo)準(zhǔn)？案例分享：標(biāo)準(zhǔn)制定（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)27（五）合理分工，奠定預(yù)算基礎(chǔ)

投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場(chǎng)占有率投資報(bào)酬率…………利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)層預(yù)算的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)成本中心作業(yè)層預(yù)算的基礎(chǔ)生產(chǎn)成本部門費(fèi)用（費(fèi)用中心）非財(cái)務(wù)指標(biāo)稅費(fèi)支出投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場(chǎng)占有率投資報(bào)酬率…………利潤(rùn)中心28預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算制定預(yù)算控制和獎(jiǎng)懲制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算編制機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)資料供應(yīng)機(jī)構(gòu)編制機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)牽頭）預(yù)算監(jiān)控協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)自定義控制財(cái)務(wù)（企管）機(jī)構(gòu)控制與分析各部門參加財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)全過程預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和29（1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃（2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書）（3）市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出者－－投資人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出依據(jù)－市場(chǎng)平均利潤(rùn)（4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。

三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

（1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

30SWOT分析的內(nèi)容

包括：產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)和廣告、營(yíng)銷和運(yùn)做等，具體：（1）組織：組織機(jī)構(gòu)之間的溝通（2）生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度。。。（3）營(yíng)銷：市場(chǎng)、價(jià)格、廣告、網(wǎng)絡(luò)。。。。（4）人力：招聘、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休。（5）研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。。。（6）財(cái)務(wù)：資產(chǎn)、損益、投資報(bào)酬。。。（7）咨訊：計(jì)算機(jī)、信息溝通。SWOT分析的內(nèi)容31年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則（1）Want（要做什么）－－目標(biāo)是什么（2）Why(為什么要做)－－目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)（3）When(何時(shí)去做，何時(shí)結(jié)束)－－目標(biāo)時(shí)限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有誰(shuí)去做)－－目標(biāo)責(zé)任人是誰(shuí)（6）How(如何做)－－目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代價(jià))－－需要做到什么程度，需要什么資源支持，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)或障礙年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則32５W２H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡(jiǎn)化為；５要素

要素內(nèi)容銷售經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品銷售

達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額１００萬(wàn)、回款７０萬(wàn)、毛利２０萬(wàn)怎么辦為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點(diǎn)區(qū)域、關(guān)注重點(diǎn)客戶

什么時(shí)候完成目標(biāo)期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點(diǎn)區(qū)域是否很好完成了效果評(píng)估銷售額１００萬(wàn)、回款７０萬(wàn)、毛利２０萬(wàn)５W２H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡(jiǎn)化為；５要素要素33某公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系：１、基本指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金率。２、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。３、修正指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。４、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項(xiàng)某公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系：34例如：某公司選定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（1）銷售規(guī)模多大，增長(zhǎng)率是多少？（２）貢獻(xiàn)毛益是多少？貢獻(xiàn)毛益率？（３）目標(biāo)利潤(rùn)是多少？增長(zhǎng)率是多少？（4）利潤(rùn)凈現(xiàn)金率是多少？例如：某公司選定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)35

責(zé)任預(yù)算起點(diǎn)凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司凈資產(chǎn)收益率責(zé)任預(yù)算起點(diǎn)凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)集36利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場(chǎng)貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率）利息②=向集團(tuán)公司存款總額*（市場(chǎng)存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率）凈資產(chǎn)收益率=（稅前利潤(rùn)-利息①+利息②）/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)子公司凈資產(chǎn)利潤(rùn)率利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場(chǎng)貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率37可控利潤(rùn)=收入-可控成本費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)營(yíng)銷中心收入預(yù)算起點(diǎn)分公司可控利潤(rùn)可控利潤(rùn)=收入-可控成本費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)營(yíng)銷中心收入預(yù)算起點(diǎn)分公38預(yù)算起點(diǎn)縣域公司收入預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司職能部門可控成本費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)子公司職能部門部門成本費(fèi)用（包括部門可控成本費(fèi)用營(yíng)銷中心相關(guān)成本費(fèi)用分公司為不可控成本費(fèi)用）預(yù)算起點(diǎn)縣域公司收入預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司職能部門可控成本費(fèi)用預(yù)算39（二）預(yù)算啟動(dòng)及假設(shè)預(yù)算啟動(dòng)準(zhǔn)備案例：預(yù)算啟動(dòng)預(yù)算基本假定（二）預(yù)算啟動(dòng)及假設(shè)預(yù)算啟動(dòng)準(zhǔn)備40序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制2采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)部、子公司、總公司以銷售預(yù)算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制3主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算及國(guó)家有關(guān)規(guī)定，分部門、業(yè)務(wù)類型按品種編制4變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司分部門、業(yè)務(wù)類型按品種根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)編制。變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用要求確定目標(biāo)費(fèi)用率，并根據(jù)銷售預(yù)算確定其費(fèi)用額5貢獻(xiàn)毛益預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算，分部門、按業(yè)務(wù)類型編制6財(cái)務(wù)費(fèi)用子公司及總公司財(cái)務(wù)部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應(yīng)負(fù)責(zé)的管理費(fèi)用和固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)確定其目標(biāo)費(fèi)用額；各職能部門按各部門應(yīng)負(fù)責(zé)或管理的費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)編制，編制方法建議采用零基預(yù)算法。總公司管理費(fèi)用預(yù)算僅匯總各職能部門的預(yù)算8其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算子公司區(qū)分具體業(yè)務(wù)按類編制序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、41序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算子公司分項(xiàng)目按凈額編制10預(yù)計(jì)損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻(xiàn)毛益預(yù)算、管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算編制，而后合并形成總公司預(yù)算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購(gòu)置預(yù)算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項(xiàng)目分項(xiàng)編制12大修理預(yù)算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項(xiàng)目，逐項(xiàng)編制13不良資產(chǎn)處理預(yù)算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預(yù)算子公司各子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預(yù)算、預(yù)算損益表中有關(guān)現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長(zhǎng)期投資預(yù)算總公司投資管理部分項(xiàng)目按照投資總額及現(xiàn)金流出時(shí)間編制16新增長(zhǎng)期投資項(xiàng)目投資收益預(yù)算總公司投資管理部分項(xiàng)目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時(shí)間編制17籌資預(yù)算總公司財(cái)務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算、總公司管理費(fèi)用預(yù)算及投資預(yù)算，按總公司長(zhǎng)短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表總公司財(cái)務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算及總公司投資預(yù)算和籌資預(yù)算編制序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算子公司分項(xiàng)4243行動(dòng)計(jì)劃不能用數(shù)字表述的重要活動(dòng)重要指標(biāo)員工滿意度重要的時(shí)間里程碑新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)的實(shí)施改革的行動(dòng)（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動(dòng)---行動(dòng)方案的落實(shí)43行動(dòng)計(jì)劃（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動(dòng)---行動(dòng)方案的落4344存貨根據(jù)預(yù)算指標(biāo)保持庫(kù)存量最小化

快速滿足客戶需求通過培訓(xùn)使及時(shí)發(fā)貨率達(dá)到98％

綜合通過率：94%全面、徹底地實(shí)施數(shù)據(jù)過程控制

新產(chǎn)品爬坡為項(xiàng)目小組提供廣泛的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)

擴(kuò)大產(chǎn)量為擴(kuò)大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商

成本及時(shí)解決生產(chǎn)廢料問題(目標(biāo)：3%)

生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃44存貨生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃4445KPI生產(chǎn)能力 8萬(wàn)臺(tái)/星期成本縮減 >10%(標(biāo)準(zhǔn)配置)及時(shí)交貨率

>93%(每日準(zhǔn)確度)一次性通過率

>75%(電測(cè))生產(chǎn)率

500臺(tái)/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn) 44天報(bào)廢 <1%保修費(fèi)

<2%員工滿意度指數(shù) >原指數(shù)生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃45KPI生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃4546產(chǎn)品、項(xiàng)目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）至少包括產(chǎn)品型號(hào)，預(yù)計(jì)時(shí)間表（ID確定時(shí)間，MD確定時(shí)間，模具時(shí)間，入網(wǎng)證時(shí)間，試產(chǎn)時(shí)間，量產(chǎn)時(shí)間），預(yù)計(jì)的BOM，基本產(chǎn)品定義，承擔(dān)產(chǎn)品的研發(fā)部門（或者可能的產(chǎn)品方案來源）（時(shí)間到日）項(xiàng)目（中試）產(chǎn)品研發(fā)前期投入和固定成本表（項(xiàng)目費(fèi)）具體到型號(hào)和月份項(xiàng)目費(fèi)用與成本中心費(fèi)用的區(qū)別生產(chǎn)（制造、外包）生產(chǎn)安排表，至少包括：產(chǎn)品型號(hào)，試產(chǎn)時(shí)間，量產(chǎn)時(shí)間，生產(chǎn)方式安排，采購(gòu)量，生產(chǎn)量，庫(kù)存成品，庫(kù)存料，委托加工料，付款銷售（市場(chǎng)）至少包括：產(chǎn)品型號(hào)，上市時(shí)間，產(chǎn)量，分銷量，批發(fā)價(jià)格，零售量，零售價(jià)格，銷售方式（模式：大客戶，分銷，賣場(chǎng)，甩貨），收款條件，保價(jià)（到月）46產(chǎn)品、項(xiàng)目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）46（四）預(yù)算數(shù)據(jù)確認(rèn)—降本增效如何做？落實(shí)到：客戶價(jià)值分析、產(chǎn)品價(jià)值分析、供應(yīng)商價(jià)值分析觀念：歸責(zé)與問責(zé)機(jī)制機(jī)制：績(jī)效目標(biāo)（四）預(yù)算數(shù)據(jù)確認(rèn)—降本增效如何做？47責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)目標(biāo)擬訂與預(yù)算編制總結(jié)改進(jìn)123456

預(yù)算控制的循環(huán)

四、預(yù)算執(zhí)行與評(píng)價(jià)---要不要績(jī)效考核？責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)罰兌48

1、可控原則

即考評(píng)主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則：（1）干什么就管什么（2）責(zé)任可控（3）目標(biāo)一致（一）授權(quán)審批執(zhí)行預(yù)算

1、可控原則49２、區(qū)分不同層級(jí)考評(píng)原則（１）公司高層管理者－－做正確的事戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、管理狀況（２）中層管理者－－把事做正確工作目標(biāo)的完成（３）業(yè)務(wù)人員－－正確的做事計(jì)劃完成、責(zé)任履行。考評(píng)中關(guān)注過程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。２、區(qū)分不同層級(jí)考評(píng)原則50全面預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)布控全面預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)布控51財(cái)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)部門財(cái)務(wù)部主管副總財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同評(píng)審小組預(yù)算委員會(huì)董事長(zhǎng)董事會(huì)預(yù)算年度全面預(yù)算方案審核審核審核核準(zhǔn)審核

審議審批討論通過預(yù)算外支出（準(zhǔn)備費(fèi)內(nèi)）審核審核審核核準(zhǔn)審批

審批

預(yù)算調(diào)整（月份或明細(xì)項(xiàng)目?jī)?nèi)）審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

調(diào)整調(diào)整（大類項(xiàng)目或總額）審核審核審核核準(zhǔn)審核

審議審批討論通過立項(xiàng)屬于立項(xiàng)范圍支出審核審核授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批（參見按各類資金支出審批權(quán)限）－財(cái)務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)－財(cái)務(wù)部付款審核合同

單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元以上審核審核

會(huì)審

單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元以下參見按各類資金支出審批權(quán)限融資股權(quán)和債務(wù)融資

審核

核準(zhǔn)審核

審批討論通過固定資產(chǎn)購(gòu)置單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元以上審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元以下審核審核審核核準(zhǔn)審批

采購(gòu)支出單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元以上審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元審核審核審核核準(zhǔn)審批

單項(xiàng)金額在

萬(wàn)元以下審核審核審批核準(zhǔn)

財(cái)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)部門財(cái)務(wù)部主管副總財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同評(píng)審小組預(yù)算52區(qū)分重點(diǎn)作業(yè)層→成本費(fèi)用中心—成本費(fèi)用增減額、升降率子公司：投資報(bào)酬率、剩余收益母公司：經(jīng)濟(jì)增加值、市場(chǎng)增加值經(jīng)營(yíng)層→利潤(rùn)中心—貢獻(xiàn)毛益、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)決策層→投資中心區(qū)分重點(diǎn)作業(yè)層→成本費(fèi)用中心—成本費(fèi)用增減額、升降率子公司：53確定差異分析對(duì)象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)報(bào)告是差異分解差異分析表差異分析報(bào)告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會(huì)全面預(yù)算工作小組產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心主要責(zé)任者標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序（二）計(jì)算預(yù)算重大偏差---預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸確定差異分析對(duì)象收集信息判斷差異差異計(jì)算對(duì)重要差異差異原因的54考評(píng)指標(biāo)體系基本指標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入輔助指標(biāo)成本費(fèi)用收益率不良資產(chǎn)處理率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率修正指標(biāo)市場(chǎng)占有率預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)特別責(zé)任事項(xiàng)35%50%15%40%30%30%10%100%65%35%100%調(diào)整否決（三）嚴(yán)肅預(yù)算考評(píng)—考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系基本指標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入輔助指標(biāo)55安排制度獎(jiǎng)罰并存多種獎(jiǎng)罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化安排制度獎(jiǎng)罰并存多種獎(jiǎng)罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化56借助平衡計(jì)分卡經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任書

（四）落實(shí)責(zé)任，將預(yù)算與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書掛鉤

借助平衡計(jì)分卡經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任書

（四）落實(shí)責(zé)任，將預(yù)算57預(yù)算報(bào)表與責(zé)任會(huì)計(jì)的共生性五、預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合

預(yù)算報(bào)表與責(zé)任58財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算能力課件59預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源案例：某集團(tuán)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算分析與評(píng)估體系60經(jīng)營(yíng)報(bào)告的撰寫要點(diǎn)案例經(jīng)營(yíng)報(bào)告的撰寫要點(diǎn)案例61

謝謝各位

祝大家工作順利！謝謝各位62

全面預(yù)算管理能力訓(xùn)練

63為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作控制的工具企業(yè)為什么需要預(yù)算管理考核的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)64許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的關(guān)鍵因素???我們擁有出色的戰(zhàn)略計(jì)劃，但都僅僅是夢(mèng)想，無(wú)法去實(shí)現(xiàn)，為什么？事必躬親反而弄得更糟，為什么？

制定了太多的規(guī)章制度，但都是流于形式，最終沒有落到實(shí)處，為什么？

為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，而結(jié)果卻相差十萬(wàn)八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失許多中國(guó)企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)65不為人知的鴻溝但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實(shí)它們，又或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的商業(yè)形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。不為人知的鴻溝661、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來埋怨高層，形成一個(gè)圈，卻沒有一個(gè)人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。2、銷售怪生產(chǎn)，生產(chǎn)怪采購(gòu)，采購(gòu)怪財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)怪銷售，又是一個(gè)圈，沒有一個(gè)人真正負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量的做好本職的工作。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力的怪圈1、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來67

執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因,它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……

對(duì)于一個(gè)組織而言，執(zhí)行力應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織68財(cái)務(wù)管理體系

以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系價(jià)值管理資本市場(chǎng)商品市場(chǎng)人才市場(chǎng)法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)理財(cái)全面預(yù)算管理納稅管理財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計(jì)稅務(wù)檢查CFO財(cái)務(wù)報(bào)告（一）財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的裂變：不同財(cái)務(wù)職能在公司中的作用財(cái)務(wù)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系價(jià)資商品市場(chǎng)人才市場(chǎng)法交69

職位／部門財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)制度財(cái)務(wù)總監(jiān)決策支持、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、預(yù)算管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、納稅籌劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度、投資回報(bào)和股東價(jià)值增長(zhǎng)財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析、納稅管理、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報(bào)酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤(rùn)中心：銷售增長(zhǎng)、成本費(fèi)用水平、利潤(rùn)額及利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量。成本費(fèi)用中心：成本費(fèi)用水平、現(xiàn)金流量關(guān)注重點(diǎn)職位／部門財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)70關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)衡量指標(biāo)－預(yù)算管理

關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)

“物流、人流、資金流、信息流脫節(jié)只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)延伸與銜接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互動(dòng)式思維

關(guān)系戰(zhàn)略－行動(dòng)方案－進(jìn)銷存活動(dòng)71

全面預(yù)算公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI全面預(yù)算

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管理評(píng)估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個(gè)人績(jī)效體系報(bào)告頻率每月經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告內(nèi)容經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效考核結(jié)果

年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門公司級(jí)收入預(yù)算部門級(jí)費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財(cái)務(wù)類KPI部門非財(cái)務(wù)類KPI（二）有效的預(yù)算控制體系應(yīng)該是怎樣的？全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報(bào)告管理行動(dòng)方案管72規(guī)劃未來

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段激勵(lì)機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)業(yè)績(jī)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個(gè)人業(yè)績(jī)（三）全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)規(guī)劃未來內(nèi)部溝通控制現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制考評(píng)業(yè)績(jī)（三）全面預(yù)算管理：73預(yù)算是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值控制（投入產(chǎn)出控制）

投入產(chǎn)出的價(jià)值分析和價(jià)值控制：企業(yè)的目標(biāo)價(jià)值（價(jià)值產(chǎn)出）=資源流入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)投入（價(jià)值投入）資源流出預(yù)算是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值控制（投入產(chǎn)出控制）投入產(chǎn)出的價(jià)值74通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向企業(yè)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)企業(yè)預(yù)算資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散）資源運(yùn)作的收斂控制（三次配置）通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向75（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式76全流程、全價(jià)值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價(jià)值全流程、全價(jià)值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價(jià)值7778

2、根據(jù)商業(yè)計(jì)劃設(shè)置責(zé)任中心

16

2、根據(jù)商業(yè)計(jì)劃設(shè)置責(zé)任中心

7879計(jì)劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)景目標(biāo)建立戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略計(jì)劃分享戰(zhàn)略計(jì)劃評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃制定年度預(yù)算評(píng)價(jià)年度預(yù)算年度計(jì)劃制定個(gè)人計(jì)劃評(píng)估個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃過程短期計(jì)劃過程17計(jì)劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)建立戰(zhàn)制定戰(zhàn)分享戰(zhàn)評(píng)估戰(zhàn)制定年評(píng)價(jià)年年79分公司縣公司職能部門營(yíng)銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公司投資中心成本費(fèi)用中心成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心收入中心投資中心“人為”利潤(rùn)中心收入中心預(yù)算責(zé)任單位界定F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營(yíng)銷中心作為經(jīng)營(yíng)單位，定位于收入中心F分公司作為非獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)單位，定位于“人為”利潤(rùn)中心F縣公司作為報(bào)賬單位，定位于收入中心F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費(fèi)用中心F無(wú)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤(rùn)中心分公司縣公司職能部門營(yíng)銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公80網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部分公司子公司營(yíng)銷中心三產(chǎn)管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用1分公司可控利潤(rùn)非付現(xiàn)成本費(fèi)用付現(xiàn)成本費(fèi)用分公司不可控成本費(fèi)用可控成本費(fèi)用業(yè)務(wù)收入管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用3收入經(jīng)營(yíng)費(fèi)用4利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用2管理費(fèi)用可控業(yè)務(wù)成本可控營(yíng)業(yè)費(fèi)用可控管理費(fèi)用如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費(fèi)、利息費(fèi)用、頻率占用費(fèi)等，分別計(jì)入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中集團(tuán)公司職能部門可控成本費(fèi)用F營(yíng)銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其相關(guān)成本費(fèi)用按照成本動(dòng)因分析，將其計(jì)入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用之中。

預(yù)算管理責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部分公司子公司營(yíng)銷中心三產(chǎn)管理費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用181預(yù)算控制流程及權(quán)利分配

公司權(quán)利分配職能部門財(cái)務(wù)/CFOCFO/CEO財(cái)務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財(cái)務(wù)預(yù)算流程預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財(cái)務(wù)/CFO82收入最大化：1投資收入：受外部環(huán)境的影響比較大，變數(shù)太大、因素太多。高層、市場(chǎng)部、投資部門、財(cái)務(wù)部門共同努力。2銷售收入：關(guān)鍵是價(jià)格？數(shù)量？產(chǎn)品或服務(wù)？市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部3其他收入：參照過去的數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部、其他部門注意：多元化企業(yè)和單一化企業(yè)的預(yù)算管理的難度是不同的。多元化的企業(yè)應(yīng)該由簡(jiǎn)入深、全面預(yù)算和成本導(dǎo)向？收入最大化：83成本最小化：1投資形成的成本導(dǎo)致企業(yè)死亡的直接原因，因素多。2運(yùn)營(yíng)成本：各部門、財(cái)務(wù)部門的分工。方法：a過去的資料結(jié)合企業(yè)的發(fā)展、銷售收入的提高、b上、下協(xié)商提出3人工成本：各部門、人力資源部門和財(cái)務(wù)部的分工。人工成本總額、部門人工成本、單位人工成本注意：做好預(yù)算管理尤其是全面預(yù)算的關(guān)鍵？

成本最小化：84為配合預(yù)算實(shí)施，落實(shí)責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心，而會(huì)計(jì)核算的細(xì)分則是滿足考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

3、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置思路

為配合預(yù)算實(shí)施，落實(shí)責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心85二、業(yè)財(cái)融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析預(yù)算前饋控制機(jī)制預(yù)算責(zé)任分解落實(shí)預(yù)算過程控制與考評(píng)企業(yè)管理診斷找到問題業(yè)務(wù)流程修改設(shè)計(jì)

標(biāo)準(zhǔn)化成本費(fèi)用定額梳理組織架構(gòu)、定崗定編

預(yù)算前饋控制改進(jìn)預(yù)算管理專項(xiàng)調(diào)查二、業(yè)財(cái)融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)內(nèi)86

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)（二）梳理業(yè)務(wù)流程，降低成本

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)87（三）預(yù)算圣經(jīng)制定預(yù)算的兩本“圣經(jīng)”：

預(yù)算說明書SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程（三）預(yù)算圣經(jīng)預(yù)算說明書88

（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

誰(shuí)來提供預(yù)算定額？標(biāo)準(zhǔn)？案例分享：標(biāo)準(zhǔn)制定（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)89（五）合理分工，奠定預(yù)算基礎(chǔ)

投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場(chǎng)占有率投資報(bào)酬率…………利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)層預(yù)算的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)成本中心作業(yè)層預(yù)算的基礎(chǔ)生產(chǎn)成本部門費(fèi)用（費(fèi)用中心）非財(cái)務(wù)指標(biāo)稅費(fèi)支出投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場(chǎng)占有率投資報(bào)酬率…………利潤(rùn)中心90預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算制定預(yù)算控制和獎(jiǎng)懲制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算編制機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)資料供應(yīng)機(jī)構(gòu)編制機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)牽頭）預(yù)算監(jiān)控協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)自定義控制財(cái)務(wù)（企管）機(jī)構(gòu)控制與分析各部門參加財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)全過程預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和91（1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃（2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書）（3）市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出者－－投資人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出依據(jù)－市場(chǎng)平均利潤(rùn)（4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。

三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

（1）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

92SWOT分析的內(nèi)容

包括：產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)和廣告、營(yíng)銷和運(yùn)做等，具體：（1）組織：組織機(jī)構(gòu)之間的溝通（2）生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度。。。（3）營(yíng)銷：市場(chǎng)、價(jià)格、廣告、網(wǎng)絡(luò)。。。。（4）人力：招聘、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休。（5）研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。。。（6）財(cái)務(wù)：資產(chǎn)、損益、投資報(bào)酬。。。（7）咨訊：計(jì)算機(jī)、信息溝通。SWOT分析的內(nèi)容93年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則（1）Want（要做什么）－－目標(biāo)是什么（2）Why(為什么要做)－－目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)（3）When(何時(shí)去做，何時(shí)結(jié)束)－－目標(biāo)時(shí)限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有誰(shuí)去做)－－目標(biāo)責(zé)任人是誰(shuí)（6）How(如何做)－－目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代價(jià))－－需要做到什么程度，需要什么資源支持，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)或障礙年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則94５W２H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡(jiǎn)化為；５要素

要素內(nèi)容銷售經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品銷售

達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額１００萬(wàn)、回款７０萬(wàn)、毛利２０萬(wàn)怎么辦為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點(diǎn)區(qū)域、關(guān)注重點(diǎn)客戶

什么時(shí)候完成目標(biāo)期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點(diǎn)區(qū)域是否很好完成了效果評(píng)估銷售額１００萬(wàn)、回款７０萬(wàn)、毛利２０萬(wàn)５W２H應(yīng)用案例：實(shí)際運(yùn)用時(shí)可簡(jiǎn)化為；５要素要素95某公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系：１、基本指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金率。２、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。３、修正指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。４、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項(xiàng)某公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系：96例如：某公司選定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（1）銷售規(guī)模多大，增長(zhǎng)率是多少？（２）貢獻(xiàn)毛益是多少？貢獻(xiàn)毛益率？（３）目標(biāo)利潤(rùn)是多少？增長(zhǎng)率是多少？（4）利潤(rùn)凈現(xiàn)金率是多少？例如：某公司選定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)97

責(zé)任預(yù)算起點(diǎn)凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司凈資產(chǎn)收益率責(zé)任預(yù)算起點(diǎn)凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)集98利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場(chǎng)貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率）利息②=向集團(tuán)公司存款總額*（市場(chǎng)存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率）凈資產(chǎn)收益率=（稅前利潤(rùn)-利息①+利息②）/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點(diǎn)子公司凈資產(chǎn)利潤(rùn)率利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場(chǎng)貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率99可控利潤(rùn)=收入-可控成本費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)營(yíng)銷中心收入預(yù)算起點(diǎn)分公司可控利潤(rùn)可控利潤(rùn)=收入-可控成本費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)營(yíng)銷中心收入預(yù)算起點(diǎn)分公100預(yù)算起點(diǎn)縣域公司收入預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司職能部門可控成本費(fèi)用預(yù)算起點(diǎn)子公司職能部門部門成本費(fèi)用（包括部門可控成本費(fèi)用營(yíng)銷中心相關(guān)成本費(fèi)用分公司為不可控成本費(fèi)用）預(yù)算起點(diǎn)縣域公司收入預(yù)算起點(diǎn)集團(tuán)公司職能部門可控成本費(fèi)用預(yù)算101（二）預(yù)算啟動(dòng)及假設(shè)預(yù)算啟動(dòng)準(zhǔn)備案例：預(yù)算啟動(dòng)預(yù)算基本假定（二）預(yù)算啟動(dòng)及假設(shè)預(yù)算啟動(dòng)準(zhǔn)備102序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制2采購(gòu)預(yù)算采購(gòu)部、子公司、總公司以銷售預(yù)算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制3主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算及國(guó)家有關(guān)規(guī)定，分部門、業(yè)務(wù)類型按品種編制4變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司分部門、業(yè)務(wù)類型按品種根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)編制。變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用要求確定目標(biāo)費(fèi)用率，并根據(jù)銷售預(yù)算確定其費(fèi)用額5貢獻(xiàn)毛益預(yù)算財(cái)務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算，分部門、按業(yè)務(wù)類型編制6財(cái)務(wù)費(fèi)用子公司及總公司財(cái)務(wù)部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應(yīng)負(fù)責(zé)的管理費(fèi)用和固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)確定其目標(biāo)費(fèi)用額；各職能部門按各部門應(yīng)負(fù)責(zé)或管理的費(fèi)用項(xiàng)目分項(xiàng)編制，編制方法建議采用零基預(yù)算法?？偣竟芾碣M(fèi)用預(yù)算僅匯總各職能部門的預(yù)算8其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算子公司區(qū)分具體業(yè)務(wù)按類編制序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、103序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算子公司分項(xiàng)目按凈額編制10預(yù)計(jì)損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻(xiàn)毛益預(yù)算、管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算編制，而后合并形成總公司預(yù)算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購(gòu)置預(yù)算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項(xiàng)目分項(xiàng)編制12大修理預(yù)算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項(xiàng)目，逐項(xiàng)編制13不良資產(chǎn)處理預(yù)算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預(yù)算子公司各子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動(dòng)性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用及固定性經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預(yù)算、預(yù)算損益表中有關(guān)現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長(zhǎng)期投資預(yù)算總公司投資管理部分項(xiàng)目按照投資總額及現(xiàn)金流出時(shí)間編制16新增長(zhǎng)期投資項(xiàng)目投資收益預(yù)算總公司投資管理部分項(xiàng)目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時(shí)間編制17籌資預(yù)算總公司財(cái)務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算、總公司管理費(fèi)用預(yù)算及投資預(yù)算，按總公司長(zhǎng)短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表總公司財(cái)務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算及總公司投資預(yù)算和籌資預(yù)算編制序號(hào)預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算子公司分項(xiàng)104105行動(dòng)計(jì)劃不能用數(shù)字表述的重要活動(dòng)重要指標(biāo)員工滿意度重要的時(shí)間里程碑新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)的實(shí)施改革的行動(dòng)（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動(dòng)---行動(dòng)方案的落實(shí)43行動(dòng)計(jì)劃（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動(dòng)---行動(dòng)方案的落105106存貨根據(jù)預(yù)算指標(biāo)保持庫(kù)存量最小化

快速滿足客戶需求通過培訓(xùn)使及時(shí)發(fā)貨率達(dá)到98％

綜合通過率：94%全面、徹底地實(shí)施數(shù)據(jù)過程控制

新產(chǎn)品爬坡為項(xiàng)目小組提供廣泛的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)

擴(kuò)大產(chǎn)量為擴(kuò)大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商

成本及時(shí)解決生產(chǎn)廢料問題(目標(biāo)：3%)

生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃44存貨生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃106107KPI生產(chǎn)能力 8萬(wàn)臺(tái)/星期成本縮減 >10%(標(biāo)準(zhǔn)配置)及時(shí)交貨率

>93%(每日準(zhǔn)確度)一次性通過率

>75%(電測(cè))生產(chǎn)率

500臺(tái)/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn) 44天報(bào)廢 <1%保修費(fèi)

<2%員工滿意度指數(shù) >原指數(shù)生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃45KPI生產(chǎn)部－行動(dòng)計(jì)劃107108產(chǎn)品、項(xiàng)目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）至少包括產(chǎn)品型號(hào)，預(yù)計(jì)時(shí)間表（ID確定時(shí)間，MD確定時(shí)間，模具時(shí)間，入網(wǎng)證時(shí)間，試產(chǎn)時(shí)間，量產(chǎn)時(shí)間），預(yù)計(jì)的BOM，基本產(chǎn)品定義，承擔(dān)產(chǎn)品的研發(fā)部門（或者可能的產(chǎn)品方案來源）（時(shí)間到日）項(xiàng)目（中試）產(chǎn)品研發(fā)前期投入和固定成本表（項(xiàng)目費(fèi)）具體到型號(hào)和月份項(xiàng)目費(fèi)用與成本中心費(fèi)用的區(qū)別生產(chǎn)（制造、外包）生產(chǎn)安排表，至少包括：產(chǎn)品型號(hào)，試產(chǎn)時(shí)間，量產(chǎn)時(shí)間，生產(chǎn)方式安排，采購(gòu)量，生產(chǎn)量