《組織結構設計》課件

第四章組織

學習目標主要內容重點內容網絡圖1第一頁，共一百四十九頁。1．掌握部門劃分的方法；2．學會協調職權關系的方法與藝術；3．掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；4．掌握人員選聘、培訓、考核的程序、方法與要求；5．掌握獎酬體系設計的方法與要求；6．具備群體管理與團隊建設的初步能力。返回學習目標1．掌握組織結構設計的基本原理；2．掌握職權配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；3．掌握人力資源管理的內容與要求；4．理解人員組合和群體管理的原理與要求；5．理解“團隊”的本質特征、類型、團隊建設的階段。2第二頁，共一百四十九頁。主要內容第一節(jié)組織結構設計第二節(jié)職權關系與組織規(guī)范第三節(jié)人力資源管理第四節(jié)人員組合與團隊建設返回3第三頁，共一百四十九頁。第一節(jié)組織結構設計返回本節(jié)點睛走進管理講授與訓練單元小結實踐訓練——設計組織結構思考與訓練4第四頁，共一百四十九頁。沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權與授權，就沒有活力與效率。

——主講教師的話

返回5第五頁，共一百四十九頁。返回【詳見案例4.1】王廠長的等級鏈6第六頁，共一百四十九頁。王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的……請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論？返回【詳見案例4.1】王廠長的等級鏈7第七頁，共一百四十九頁。王廠長的等級鏈上述方法有如下缺陷：

（1）執(zhí)行力有了力度，但缺乏效率。一旦中間環(huán)節(jié)脫節(jié)，工作就無法開展下去。工作是一個部門或小組或某一崗位的職責，應注重團隊職責，而不是個人職責。

（2）不便于橫向協調，長期以往，可能形成小團隊利益網。

（3）大事件、事故等無法快速到達高層，導致決策層決策不及時。

（4）變成決策層只有廠長一人說了算，對公司來說，風險太大，而且也缺乏民主。

8第八頁，共一百四十九頁。講授與訓練一、組織職能與組織結構設計二、組織橫向結構設計三、組織縱向結構設計四、組織結構的基本形式返回9第九頁，共一百四十九頁。一、組織職能與組織結構

設計概述（一）組織職能的概念（二）組織職能的基本內容（三）組織工作的原則（四）組織結構及其設計的程序返回10第十頁，共一百四十九頁。（一）組織職能的概念1．組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。即設計一種組織結構并使之運行。返回11第十一頁，共一百四十九頁。（一）組織職能的概念2．組織職能的概念從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現的全部工作過程。返回12第十二頁，共一百四十九頁。（二）組織職能的基本內容1．設計組織結構，建立組織系統(tǒng)。2．設計組織內部的權責關系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。3．科學地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質，加強人力資源管理與開發(fā)。4．加強組織協調，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展。返回13第十三頁，共一百四十九頁。（三）組織工作的原則1．有效實現目標與機構精簡相結合原則。2．專業(yè)分工與協作相結合原則。3．有效幅度與合理層次相結合原則。4．統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則。5．責權利相結合原則。6．穩(wěn)定性和適應性相結合原則。7．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結合原則。8．人才使用與人才發(fā)展相結合原則。

返回14第十四頁，共一百四十九頁。（四）組織結構及其設計程序(一)組織結構組織結構是指為實現組織目標，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯系模式，構建起來的組織框架體系。(二)組織設計的程序1．確定組織總體目標和設計的原則。2．進行工作職能分析和職能設計。3．設計組織結構。4．設計聯系方式。5．制定管理規(guī)范。6．人員配備與培訓。7．反饋與修訂。返回15第十五頁，共一百四十九頁。二、組織的橫向結構設計（一）部門劃分的原則（二）部門劃分的方法返回16第十六頁，共一百四十九頁。（一）部門劃分的原則1．有效性原則2．專業(yè)化原則3．滿足社會心理需要原則返回17第十七頁，共一百四十九頁。（二）部門劃分的方法1．按人數劃分部門。2．按生產經營過程劃分部門。3．按產品劃分部門。4．按職能劃分部門。5．按區(qū)域劃分部門。6．按時間、設備、服務對象劃分部門。返回18第十八頁，共一百四十九頁。三、組織的縱向結構設計（一）管理幅度與管理層次（二）組織的高層結構、扁平結構返回19第十九頁，共一百四十九頁。（一）管理幅度與管理層次1．管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數。2．管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3．管理幅度與管理層次之間存在反比關系。返回20第二十頁，共一百四十九頁。影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問題的復雜程度領導與下屬的的能力授權程度組織溝通渠道的狀況（一）管理幅度與管理層次21第二十一頁，共一百四十九頁。（二）組織的高層結構與扁平結構1．高層結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平結構的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。返回22第二十二頁，共一百四十九頁。四、組織結構的基本形式（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）委員會制返回23第二十三頁，共一百四十九頁。(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3．缺點管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。圖4.1直線制組織結構形式返回部主任經理部主任部主任柜組長柜組長柜組長24第二十四頁，共一百四十九頁。(二)職能制1．含義設立職能機構，且職能機構有指揮權2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現實意義。圖4.2職能制組織結構形式

返回職能機構職能機構職能機構職能機構經理工段或班組工人25第二十五頁，共一百四十九頁。（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。設立職能機構，但職能機構無指揮權.如圖4.3所示。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協調。4．適用目前絕大多數組織均采用這種組織模式。圖4.3直線——職能制組織結構形式

返回職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長26第二十六頁，共一百四十九頁。（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。下一頁27第二十七頁，共一百四十九頁。2．事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結構形式下一頁28第二十八頁，共一百四十九頁。事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？返回課堂討論29第二十九頁，共一百四十九頁。（五）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。

2．優(yōu)點?？v橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務。下一頁項目1項目2項目3項目430第三十頁，共一百四十九頁。矩陣結構是如何運作的？兩位經理同時享有職權。一般地，是給項目經理分配對項目小組成員行使有關項目目標達成的權力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權留給職能經理。（五）矩陣制31第三十一頁，共一百四十九頁。課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。返回32第三十二頁，共一百四十九頁。（六）委員會制1．委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2．屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質的。3．優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。4．缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5．適用。一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。返回33第三十三頁，共一百四十九頁。學生討論

你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。34第三十四頁，共一百四十九頁。本單元主要介紹組織結構設計，重點是組織橫向結構與縱向結構設計、組織結構形式等問題。返回35第三十五頁，共一百四十九頁。思考與練習1．舉例說明什么是組織？2．如何理解組織工作的原則？3．組織結構設計的要求與方法有哪些？4．組織結構有哪些基本類型？返回36第三十六頁，共一百四十九頁。實踐與訓練

——4.1設計公司組織結構確定本公司的組織結構模式和領導體制；設計公司的主要組織機構；由總經理任命本公司各成員的職位，并確定分工。返回37第三十七頁，共一百四十九頁。第二節(jié)職權關系與組織規(guī)范本節(jié)點睛走進管理講授與訓練單元小結實踐與訓練自我評估思考與訓練返回38第三十八頁，共一百四十九頁?！叭酥巍笔莻€人權力與主觀好惡的化身；而制度化管理則是借助客觀機制管理的形式。——主講教師的話返回39第三十九頁，共一百四十九頁。產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話："我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人……討論：1．有人越權行事了嗎？2．是有關人員的責任，還是醫(yī)院的組織結構的問題？3．這個案例中，我發(fā)現了什么問題？返回【詳見案例4.5】巴恩斯醫(yī)院40第四十頁，共一百四十九頁。講授與訓練一、職權關系二、集權與分權三、組織的制度規(guī)范返回41第四十一頁，共一百四十九頁。一、職權關系（一）職權（二）職權分配（三）正確處理職權關系返回42第四十二頁，共一百四十九頁。（一）職權1．職權與職責。

職權，是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。

職權是履行職責的必要條件與手段；職責則是行使權力所要達到的目的和必須履行的義務。返回43第四十三頁，共一百四十九頁。（一）職權2．職權類型。管理者的職權有3種類型：（1）直線職權，即直線人員所擁有的決策指揮權；（2）參謀職權，即參謀人員所擁有的咨詢權和專業(yè)指導權；（3）職能職權，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權。

返回44第四十四頁，共一百四十九頁。

▲主導——從屬關系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。

▲正確發(fā)揮參謀職權的作用▲適當限制職能職權的作用直線職權與參謀職權的關系返回45第四十五頁，共一百四十九頁。（二）職權分配1．職權分配的含義。是指為有效履行職責，實現工作目標，而將組織的權力在各管理部門、管理層次、管理職務中進行配置與分授。2．職權分配的類型。⑴職權橫向配置。即依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置⑵職權縱向分配。即依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權縱向分配的關鍵，是解決好集權與分權的關系問題。

返回46第四十六頁，共一百四十九頁。（三）正確處理職權關系職權關系是指組織中各職位之間在職權與職責上的聯系。1．建立明晰的職權結構。⑴建立清晰的等級鏈例如，一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明確劃分權責界限⑶制定并嚴格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范越權處理，不尊重他人職權，是造成職權危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權，以建立融洽的職權關系。2．協調職權關系。⑴要互相尊重職權。⑵加強溝通與配合。不注意溝通是危及職權關系的另一關鍵因素。無論是上下級之間，還是同級之間，必須注意及時溝通，并加強工作中的支持與配合。返回47第四十七頁，共一百四十九頁。二、集權與分權（一）集權與分權的性質與特征（二）影響集權與分權的主要因素（三）分權的實施返回48第四十八頁，共一百四十九頁。（一）集權與分權的性質與特征1．集權與分權的性質。集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。返回49第四十九頁，共一百四十九頁。（一）集權與分權的性質與特征2．集權與分權的優(yōu)缺點。

集權有利于組織實現統(tǒng)一指揮、協調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。分權的優(yōu)缺點則正與集權相反。返回50第五十頁，共一百四十九頁。（一）集權與分權的性質與特征3．決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。

高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權；而將業(yè)務與日常管理權盡可能多地放給基層。4．應根據組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權與分權程度。

現代管理中總的趨勢是加強職權分權化。返回51第五十一頁，共一百四十九頁。（二）影響集權與分權的主要因素1．組織因素⑴組織規(guī)模的大??；⑵所管理的工作的性質與特點；⑶管理職責與決策的重要性；⑷管理控制技術發(fā)展程度。2．環(huán)境因素⑴組織所面臨環(huán)境的復雜程度；⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關系到集權與分權問題。3．管理者與下級因素⑴管理者的素質、偏好與個性風格；⑵被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。返回52第五十二頁，共一百四十九頁。（三）分權的實施1．分權的程度2．分權的途徑返回53第五十三頁，共一百四十九頁。（三）分權的實施1．分權的程度

⑴決策的數量

組織中較低管理層次作出的決策數目越多，則分權的程度就越高；反之，上層決策數目越多，則集權程度越高。

⑵決策的范圍

組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權程度越高。

返回54第五十四頁，共一百四十九頁。（三）分權的實施⑶決策的性質

如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權的程度越高；相反，如果下級做出的決策越次要，影響面越小，則集權程度越高。⑷對下級決策的控制程度組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求審核，分權的程度最大；如果做出決策之后必須立即向上級報告，分權的程度就小一些；如果必須請示上級之后才能做出決策，分權的程度就更小。下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權程度就越大。

返回55第五十五頁，共一百四十九頁。（三）分權的實施2．分權的途徑⑴制度分權⑵工作授權（見下頁）返回56第五十六頁，共一百四十九頁。授權授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還托付完成該項工作的必要責任。

返回

57第五十七頁，共一百四十九頁。授權1．授權的優(yōu)越性。

授權有利于組織目標的實現；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。返回

58第五十八頁，共一百四十九頁。授權2．授權的要求。

依工作任務的實際需要授權；

適度授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要防止授權過度；授權過程中，必須使下級職、責、權、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。返回

59第五十九頁，共一百四十九頁。授權3．授權的步驟返回

60第六十頁，共一百四十九頁。課堂討論錦州遼西化妝品商行授權營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權？你作為總經理將怎么辦？返回61第六十一頁，共一百四十九頁。三、組織的制度規(guī)范制度規(guī)范,是指組織為有效實現目標，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協調，而制定的具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標準體系

返回62第六十二頁，共一百四十九頁。三、組織的制度規(guī)范（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點（二）組織制度規(guī)范的制定（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行（四）組織的制度化管理

返回63第六十三頁，共一百四十九頁。（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點1.組織制度規(guī)范的類型2.組織制度規(guī)范的功能3.組織制度規(guī)范的特點返回64第六十四頁，共一百四十九頁。組織的制度規(guī)范主要包括四大類1．組織的基本制度2．組織的管理制度3．組織的技術與業(yè)務規(guī)范4．組織中個人行為規(guī)范返回65第六十五頁，共一百四十九頁。制度規(guī)范的基本功能⑴規(guī)范功能⑵制約功能⑶協調功能返回66第六十六頁，共一百四十九頁。制度規(guī)范的特點⑴權威性⑵規(guī)范性⑶強制性返回67第六十七頁，共一百四十九頁。（二）組織制度規(guī)范的制定1．組織制度規(guī)范制定的原則⑴法制性原則；⑵目標性原則；⑶科學性原則。⑷系統(tǒng)性原則。2．組織制定制度規(guī)范的程序返回3．管理制度的制定4．技術與業(yè)務規(guī)范的制定68第六十八頁，共一百四十九頁。3．管理制度的制定企業(yè)專業(yè)管理制度的制定部門（崗位）責任制的制定返回69第六十九頁，共一百四十九頁。企業(yè)的專業(yè)管理制度的基本內容⑴該項管理工作的目的、地位與意義；⑵做好該項工作的指導方針與原則；⑶開展該項管理工作的依據和采集信息的渠道；⑷該項管理工作的范圍與內容；⑸管理工作的具體程序、方法與手段；⑹該項管理工作完成的時限與達到的標準；⑺該項管理工作的主管部門、承擔者與相關部門；⑻該項管理與其他專項管理之間的關系與聯系方式等。返回70第七十頁，共一百四十九頁。部門（崗位）責任制的基本內容部門責任制主要規(guī)定各職能部門或生產經營單位的工作范圍、目標、權限、協作關系等，以保證實行科學有序的管理。崗位責任制主要是規(guī)定崗位（主要指個人）的職責、工作程序與方法、達到的標準，以及相應的獎懲等，以保質保量地完成工作任務。返回71第七十一頁，共一百四十九頁。4．技術與業(yè)務規(guī)范的制定生產技術標準這是對企業(yè)產品或工程等在質量、技術、規(guī)格等方面所作的規(guī)定生產技術規(guī)程這是對企業(yè)的產品設計、生產制造、服務運作、設備使用與維護等生產技術活動的程序、方法所作的規(guī)定返回72第七十二頁，共一百四十九頁。（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行1．加強宣傳教育，使制度深入人心。2．明確責任，狠抓落實，嚴格執(zhí)行。3．堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一。返回73第七十三頁，共一百四十九頁。（四）組織的制度化管理1．制度化管理的實質。制度化管理，就是倚重制度規(guī)范體系進行管理的模式。其實質就是靠由制度規(guī)范體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。2．制度化管理的優(yōu)越性。⑴制度化管理的科學性；⑵制度化管理的客觀性；⑶制度化管理的規(guī)范性；⑷制度化管理的穩(wěn)定性。3．制度化管理的要求。⑴要建立健全科學、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系；⑵要樹立“法治”觀念，在組織內樹立制度規(guī)范的權威；⑶要將堅持制度的嚴肅性與尊重人，調動人的積極性、創(chuàng)造性有機結合起來。返回74第七十四頁，共一百四十九頁。本單元主要掌握職權關系、集權與分權、組織規(guī)范的內容。返回75第七十五頁，共一百四十九頁。實踐訓練返回

案例分析4.1

實踐訓練4.2

實踐訓練4.376第七十六頁，共一百四十九頁。案例分析4.1形同虛設的總經理助理王新是北京某經貿管理干部學院的教師，藍星電子公司招聘總經理助理。該電子公司的總經理趙平看中了他，而且對他寄予了很大的期望。趙平對王新說：“我平時市場業(yè)務很忙，常常不在家，家中的事，就請你多擔待了?！蓖跣萝P躇滿志地回答：“您放心吧?！蓖跣赂闪?個月后，私下承認他的工作有一種強烈的沮喪感。問題：1．請對該公司的職權關系進行分析，指出產生問題的原因。2．您認為藍星公司是不是真的需要一個總經理助理？趙平應該如何用好王新？3．您認為趙平應擔當起怎樣的角色？他應如何進入角色？4．如果您是王新，您會怎么做？為什么這樣做？下一頁77第七十七頁，共一百四十九頁。案例分析的要求1．課后在閱讀的基礎上，每個人要寫出分析提綱；2．由小組組織討論（請課代表協助）；3．下次課進行大組討論（每組至少推出兩個代表，其他人提倡自由發(fā)言）。返回78第七十八頁，共一百四十九頁。實踐與訓練

4.2制定公司規(guī)范制訂本公司的管理方針和經營戰(zhàn)略制訂各領導人員的崗位權責制度和人員考核制度返回79第七十九頁，共一百四十九頁。實踐與訓練

4.3交流（競聘與制定規(guī)范）交流總經理競聘講演（每個公司推薦2人）交流管理規(guī)范（每個公司推薦2人）返回80第八十頁，共一百四十九頁。返回自我評估－你的權力傾向如何？81第八十一頁，共一百四十九頁。思考與訓練1．怎樣理解職權分配問題？2．怎樣制定與執(zhí)行組織的制度規(guī)范？什么是制度化管理？3．在CEO位置上，有什么好處和壞處？4．你認為管理者在授權上存在哪些困難？怎樣克服困難？5．為所在班或系制定一份管理制度。6．選擇一個擬從事的工作，用管理跨度、授權、責任、職權、和職責等屬于描述它。返回82第八十二頁，共一百四十九頁。第三節(jié)人力資源管理本節(jié)點睛走進管理講授與訓練單元小結角色扮演思考與訓練返回83第八十三頁，共一百四十九頁?！袄欠佩e地方的人才”，企業(yè)不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機制”?！髦v教師的話

返回84第八十四頁，共一百四十九頁。北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目（Performance/Outcome）?！粋€員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。返回【詳見案例4.7】考核不會讓你吃驚85第八十五頁，共一百四十九頁。講授與訓練一、人力資源管理的內容與原則二、人員選聘三、人員培訓與發(fā)展四、人員考核五、人員獎酬返回86第八十六頁，共一百四十九頁。一、人力資源管理的內容與原則（一）人力資源與人力資源管理（二）人力資源管理的原則返回87第八十七頁，共一百四十九頁。（一）人力資源與人力資源管理1．人力資源的含義當把人的資源看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時，組織的全體成員就是人力資源。（智力勞動和體力勞動能力）2．人力資源管理的含義

在狹義上，人力資源管理是指為實現組織目標，對組織成員所進行的計劃、組織、領導、控制行為。

在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。返回88第八十八頁，共一百四十九頁。（一）人力資源與人力資源管理3．人力資源管理的內容⑴人力資源需求預測與規(guī)劃；⑵人員選聘與組合；⑶人員使用與激勵；⑷人力資源開發(fā)。人的領導與激勵問題在下一章中研究。返回89第八十九頁，共一百四十九頁。（二）人力資源管理的原則1．人與事的科學配合。2．要擇優(yōu)選拔人才。3．要用人所長。4．要人才互補、優(yōu)化組合。5．要公平競爭。6．要有效激勵。7．要使人才全面發(fā)展。返回90第九十頁，共一百四十九頁。二、人員選聘（一）管理者選聘方式⑴內部選拔。⑵對外公開招聘。⑶其他方式。（二）員工選聘的程序⑴人力資源計劃與招聘決策。⑵發(fā)布招聘信息。⑶招聘測試。⑷審查聘用。⑸培訓上崗。返回91第九十一頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動1．人員組合人員組合，是指人與人的配合，即組織內按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作2．人員組合原理(1)同素異構原理同素異構原理是人員組合最基本的原理,是指在群體成員的組合上，同樣數量與素質的一群人，由于排列組合不同，所產生的效應會有所不同。返回92第九十二頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動2．人員組合原理(2)技術匹配原理是指在人員組合中，要根據群體工作任務的需要，按照在技術上各類勞動力相匹配的規(guī)律，科學地配置人員。(3)社會心理相容與互補原理。是指為使組合中的成員獲得心理上的滿足，應使他們在社會心理上存在著相容性或互補性，從而使他們愉悅而和諧地相處。包括:組織成員的相容性。組織成員的互補性。返回93第九十三頁，共一百四十九頁。3．人員組合效應

在人員組合中，當人作為個體，按一定的方式組合以后，會產生相應的組合效應。具體表現為以下三種類型：設：Z為綜合效應；X、Y分別為個體。(1)最佳效應組合：Z>X+Y；(2)低效效應組合：Z=X+Y；(3)最差效應組合：Z<X+Y管理者必須通過有效的管理與配置，努力實現最優(yōu)組合，取得最佳綜合效應。（二）人員組合與流動94第九十四頁，共一百四十九頁。4.實現最佳組合的途徑要建立組織人員的最佳組合，最基本的就是處理好組織內部的相容性與互補性。（1）實現最佳知識、技能組合，即組織成員之間在知識、技能上揚長避短，科學互補，在組織基層，主要體現為不同技術工種與專長的合理配置。（2）實現最佳年齡組合，組織中的各成員的年齡實現合理搭配。合理的年齡結構應是老、中、青結合的梯形結構。（3）實現最佳氣質、性格組合。群體成員之間在氣質、性格上的與互補，人們通常把人的性格劃分為內向型和外向型兩種，也有人把人的性格劃分為理智型、意志型和情緒型三種。

（二）人員組合與流動95第九十五頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動5．人員流動。

人員流動就是人們離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程人員流動的類型

⑴組織內的流動。包括職務晉升、降級、平級調動或工作輪換等；⑵組織之間的流動。即從一個組織流動到另一個組織，包括上級調動、個人辭職、免職、資遣等。返回96第九十六頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動人員流動利弊分析積極作用①合理的員工流動較好的淘汰與企業(yè)發(fā)展愿景或目標不符合的人，淘汰不認同企業(yè)文化、工作方式等方面的人，既有利于優(yōu)化人員的結構，使企業(yè)更好對員工進行配置和使用，減少企業(yè)人力成本，提高效率；同時企業(yè)通過注入新的血液，能為企業(yè)帶來新的觀念和創(chuàng)新的意識。返回97第九十七頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動人員流動利弊分析積極作用②合理的員工流動有利于企業(yè)建立“和諧、穩(wěn)定”的員工關系。員工流動其實也是企業(yè)員工關系的一個重要方面，合理的員工流動能很好培育良性的競爭氛圍，有利于企業(yè)文化宣傳。

返回98第九十八頁，共一百四十九頁。（二）人員組合與流動人員流動利弊分析積極作用

③合理的員工流動能激發(fā)那些能力較差，工作目前還不稱職但能與企業(yè)發(fā)展前景相符合的員工努力提升自身素質，加強文化、技術等方面的學習，這不但能提升企業(yè)員工能力，同時在一定程度降低企業(yè)培訓成本和人力成本。返回99第九十九頁，共一百四十九頁。負面作用

對個人的負面作用

增加員工再次求職的成本，這里面也包括員工本人要流動時與企業(yè)解除勞動關系的成本；員工進行頻繁的流動，不利于員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展，特別是那樣以流動達到增值目的的員工；流動員工很容易破壞或浪費、喪失好不容易建立起來的人脈關系。

（二）人員組合與流動100第一百頁，共一百四十九頁。對企業(yè)的負面作用

員工流動能增加企業(yè)成本，包括崗位空置成本、人遠招聘與培訓成本等。過高的員工流動或核心人員的流失能給企業(yè)帶來人才危機，特別是企業(yè)在后備人才儲備體系不完善的境況下，企業(yè)因員工流動發(fā)生“人才危機”，那給企業(yè)造成的損失的相當大的，同時還在很大程度影響企業(yè)員工發(fā)士氣，甚至出現“集體跳槽”事件。

（二）人員組合與流動101第一百零一頁，共一百四十九頁。對企業(yè)的負面作用

流動的員工如果屬于關鍵崗位的員工和核心員工，那他往往掌握很多信息和企業(yè)商業(yè)秘密，在企業(yè)沒有健全相關保護體系的時候，很容易造成企業(yè)信息資源的流失、商業(yè)用戶及合作伙伴的流失等連鎖反應，增加了企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境的激烈程度。

員工的流動在一定程度上給企業(yè)的聲譽造成影響。那些流失的員工大多對企業(yè)有怨言和不認同之處，他們會很快將這些不利于企業(yè)的，破壞企業(yè)形象的信息傳播出去，容易給外界誤解企業(yè)，這也無疑增加了企業(yè)宣傳費用和公關費用。（二）人員組合與流動102第一百零二頁，共一百四十九頁。三、人員培訓（一）人員培訓的基本內容1．員工培訓的基本內容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務理論知識；技術與能力。2．管理者培訓的基本內容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務知識與技術；管理理論與技能。（二）人員培訓的方式1．管理者培訓方式：日常培訓；實戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短訓班；脫產進修；在崗培訓；定期輪訓；學術交流；出國考察；脫產學習等。2．員工培訓的方式：崗前培訓；崗位練兵；脫產培訓等。（三）促進員工的全面發(fā)展返回103第一百零三頁，共一百四十九頁。促進員工的全面發(fā)展促進員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務。促進員工全面發(fā)展的途徑：⑴充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；⑵支持他們在工作中的改革與創(chuàng)新，滿足其成就事業(yè)、自我實現的需要；⑶建立終身學習的體系；⑷鼓勵員工健康的個性發(fā)展和人格的自我完善；⑸滿足員工的各種社會心理需要；⑹使本組織的成員有高質量的、愉悅的社會生活；⑺樹立組織成員的社會責任意識。返回104第一百零四頁，共一百四十九頁。四、人員考核㈠人員考核的含義與作用㈡人員考核的內容㈢人員考核的要求㈣人員考核的程序㈤人員考核的方法返回105第一百零五頁，共一百四十九頁。㈠人員考核的含義與作用1．含義人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法。

返回106第一百零六頁，共一百四十九頁。㈠人員考核的含義與作用2．人員考核的作用

（1）考核有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用；（2）為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據；（3）為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；（4）有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調整及職務晉升。

返回107第一百零七頁，共一百四十九頁。㈡人員考核的內容1．德：即考核人員的思想政治表現與職業(yè)道德。2．能：是指人員的工作能力。主要包括人員的基本業(yè)務能力、技術能力、管理能力與創(chuàng)新能力等。3．勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。4．績：主要指工作業(yè)績。包括可以量化的剛性成果和不易量化的可評估成果。5．個性：主要了解人員的性格、偏好、思維特點等。返回108第一百零八頁，共一百四十九頁。㈢人員考核的要求1．考核最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則。2．要建立由正確的考核標準、科學的考核方法和公正的考核主體組成的考核體系。3．要實行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核。4．要注意考核結果的正確運用。返回109第一百零九頁，共一百四十九頁。㈣人員考核的程序返回110第一百一十頁，共一百四十九頁。㈤人員考核的方法1．實測法2．成績記錄法3．書面考試法4．直觀評估法5．情景模擬法6．民主測評法，即由組織的人員集體打分評估的考核方法7．因素評分法，即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總，確定考核結果的一種考核方法返回111第一百一十一頁，共一百四十九頁。五、人員獎酬（一）獎酬設計目標與原則（二）薪酬形式與制度（三）獎金的確定與發(fā)放返回112第一百一十二頁，共一百四十九頁。（一）獎酬設計目標與原則獎酬設計的目標獎酬設計的原則激勵性獎酬體系的設計要領返回113第一百一十三頁，共一百四十九頁。獎酬獎酬，是一個整體的概念，包括：（1）薪酬（包括基本工資、短期和長期的激勵性獎金）。薪酬只是員工整個獎酬組合中的一部分。員工可能同樣看重（甚至更看重）其他獎酬要素。（2）福利（包括汽車、工作與生活的平衡、其他福利）。福利已成為整體獎酬計劃中不可或缺的組成部分，而員工也意識到了這一點。（3）事業(yè)（包括人才“培養(yǎng)或購買”策略、發(fā)展與事業(yè)機會）。人力資源專業(yè)人士在決定工資與福利的適當搭配時，有時會忽略另一個同樣重要的獎酬要素：事業(yè)。對員工而言，事業(yè)代表著他留在一個企業(yè)未來可以實現的價值114第一百一十四頁，共一百四十九頁。獎酬設計的目標⑴最首要的目標就是能有力吸引社會上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現有核心員工安心于本企業(yè)工作。⑵獎酬最直接的目標就是對組織成員產生盡可能大的激勵作用。⑶促進員工能力的不斷開發(fā)。返回115第一百一十五頁，共一百四十九頁。獎酬的決定因素（1）工作的價值，即崗位因素。（2）員工的價值，即員工的技能因素。（3）人力市場情況。（4）社會成員的生活成本。（5）企業(yè)的支付能力。（6）國家法規(guī)。116第一百一十六頁，共一百四十九頁。獎酬設計的原則⑴最基本的就是堅持按勞分配原則⑵激勵性原則⑶系統(tǒng)性原則⑷直接性原則⑸公平性原則⑹靈活性原則返回117第一百一十七頁，共一百四十九頁。（二）薪酬形式與制度工資差別工資形式⑴計時工資；⑵計件工資；⑶獎勵工資；⑷津貼。工資制度及其設計方法結構工資制度返回118第一百一十八頁，共一百四十九頁。（三）激勵性獎酬體系的設計要領⑴加大薪酬的浮動比例⑵必須與績效緊密掛鉤⑶突出技能工資的作用⑷科學地確定崗位薪酬差別⑸注重獎酬激勵的長期性返回119第一百一十九頁，共一百四十九頁。工資制度及其設計方法兩大類工資制度：⑴工人實行技術等級工資制；⑵管理人員實行職務等級工資制設計工資制度有兩種方法：⑴綜合法；⑵分解法返回120第一百二十頁，共一百四十九頁。結構工資制度⑴基本工資⑸績效工資⑵技能工資⑹工齡工資⑶崗位工資⑺津貼⑷職務工資⑻獎金依需要對上述工資形式進行組合返回121第一百二十一頁，共一百四十九頁。獎金的確定與發(fā)放獎勵體系的構成要素⑴獎勵指標；⑵獎勵條件；⑶獎金比例與標準；⑷受獎人范圍；⑸資金來源。獎勵的形式與方法返回122第一百二十二頁，共一百四十九頁。獎勵的形式與方法獎勵的形式從獎勵的指標上劃分；從時間上劃分；從對象上劃分。獎勵方法⑴指標分配法；⑵提成法；⑶系數法；⑷標準折合法；⑸分等法。返回123第一百二十三頁，共一百四十九頁。本節(jié)主要講授人力資源管理的內容與要求，重點是人員選聘；人員培訓；人員考核；人員獎酬等。返回124第一百二十四頁，共一百四十九頁。角色扮演1——面試這是一家美商獨資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經過一個一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請你電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正？但要求你在規(guī)定的時間內完成。下一頁125第一百二十五頁，共一百四十九頁。角色扮演2——競聘各模擬公司組織招聘各部門負責人及業(yè)務人員，各公司招聘范圍為班級全體成員，每位同學可以交叉報名應聘，最終看那個公司的應聘成功率最高！招聘程序按課程講授內容進行，同學們先在課下進行精心準備，在課上進行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下：1．制定招聘計劃；2．進行工作分析3．確定招聘條件；4．招聘實施公布：公司外招聘和公司內部招聘；5．具體實施過程：填寫履歷表、復核、面試、體檢、測試、試用、就職。返回126第一百二十六頁，共一百四十九頁。思考與訓練1．怎樣進行人員選聘與組合？2．人員考核的內容與方法有哪些？返回127第一百二十七頁，共一百四十九頁。第四節(jié)人員組合與團隊建設本節(jié)點睛走進管理講授與訓練單元小結思考與訓練實踐與訓練返回128第一百二十八頁，共一百四十九頁。如果說“人群”是“散沙”的話，那么，“團隊”就是“混凝土”。

——主講教師的話返回129第一百二十九頁，共一百四十九頁。你為王洪出主意王洪是一位公司的總經理,最近他發(fā)現公司中存在很多小團體。他知道這個問題處理不好會影響員工的工作情緒和工作業(yè)績,但他不知道如何去處理這個問題,如果你是他的一位顧問,你會為他出什么樣的主意?返回130第一百三十頁，共一百四十九頁。講授與訓練一、人員組合二、群體管理三、團隊建設返回131第一百三十一頁，共一百四十九頁。一、人員組合人員組合解決人與人的配合問題（一）人員組合的原理與效應（二）實現最佳組合的途徑返回132第一百三十二頁，共一百四十九頁。（一）人員組合的原理與效應人員組合的原理⑴人員組合最基本的原理是同素異構原理。⑵技術匹配原理。⑶社會心理相容與互補原理。人員組合的綜合效應(1)最佳效應組合：Z>X+Y(2)低效效應組合：Z=X+Y(3)最差效應組合：Z<X+Y返回133第一百三十三頁，共一百四十九頁。（二）實現最佳組合的途徑實現最佳知識、技能組合實現最佳年齡組合實現最佳氣質、性格組合返回134第一百三十四頁，共一百四十九頁。二、群體管理（一）正式群體與非正式群體（二）群體的心理和諧（三）群體的心理沖突返回135第一百三十五頁，共一百四十九頁。（一）正式群體與非正式群體正式群體⑴正式群體是為實現組織目標而建立；⑵是按組織的章程和組織規(guī)程建立；⑶其成員有明確的編制；⑷是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎之上的。非正式群體⑴非正式群體是適應組織成員的某種需要而逐步形成的；⑵是自發(fā)形成的；⑶非正式群體沒有正式的組織形態(tài)、名稱與規(guī)程；⑷是建立在感情邏輯基礎上的。正確處理正式群體與非正式群體的關系返回136第一百三十六頁，共一百四十九頁。正確處理正式群體與

非正式群體的關系⑴正確分析與對待非正式群體⑵對非正式群體積極引導⑶做好非正式群體核心人物的工作⑷在組織上實現非正式群體與正式群體的統(tǒng)一返回137第一百三十七頁，共一百四十九頁。（二）群體的心理和諧建立正確的群體目標有效發(fā)揮群體規(guī)范的作用適宜發(fā)揮群體壓力的作用提高群體凝聚力⑴教育與思想工作；⑵建立合理的目標結構與激勵模式；⑶提高領導者的威信；⑷感情融通與關系協調；⑸善于運用外部環(huán)境壓力。返回138第一百三十八頁，共一百四十九頁。（三）群體的心理沖突群體心理沖突的作用⑴消極作用；⑵沖突的積極作用分清沖突的性質，區(qū)別對待區(qū)別建設性沖突與破壞性沖突，采取不同方法依沖突強度，采取不同的策略⑴當沖突強度過大時；⑵當沖突強度過小時群體沖突的處置方法⑴協商法；⑵回避法；⑶仲裁法；⑷