S-OP與預(yù)算管理課件

大型電子企業(yè)S&OP與預(yù)算管理1企業(yè)管理實務(wù)研究系列之一大型電子企業(yè)S&OP與預(yù)算管理1企業(yè)管理實務(wù)研究系列之一一個簡單的問題各位平時在賣什么？通過下面這個案例來說明什么是銷售。客戶買太陽鏡的例子。例如，客戶的目標是買太陽眼鏡，有的是為了要耍酷；有的是怕陽光過強，怕瞇著眼睛容易增加眼角的皺紋；有的也許是昨天跟男朋友吵了架哭腫了雙眼，沒有東西遮著紅腫的眼睛，不方便出門，因此要買一副太陽眼鏡。每個人的特殊需求不一樣，不管是造型多酷的太陽眼鏡，如果是鏡片的顏色比較透光的話，那么這幅太陽眼鏡提供的?？岬睦媸菬o法滿足擔心皺紋以及希望遮住紅腫眼睛的兩位客戶的特殊需求。銷售就是您能夠找出商品所能提供的特殊利益，滿足客戶的特殊需求。作為一名ERP銷售代表，我們平時賣的不是軟件產(chǎn)品和服務(wù)，而是帶給用戶的好處和作用一個簡單的問題各位平時在賣什么？作為一名ERP銷售代表，我們行業(yè)管理模式ERP客戶軟件商行業(yè)顧問樂譜鋼琴鋼琴學生鋼琴生產(chǎn)商鋼琴老師信息化企業(yè)：People/Program/Process結(jié)合ERP是什么？行業(yè)管理模式ERP客戶軟件商行業(yè)顧問樂譜鋼琴鋼琴學生鋼琴生產(chǎn)內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程2、4個月滾動銷售與制造計劃3、光寶電子S&OP協(xié)同4、S&OP及預(yù)算管理的原則5、S&OP及預(yù)算的制定6、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行7、華為S&OP樣例參考內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程光寶電子是如何確保公司年度銷售計劃的實現(xiàn)的？S&OP+R4M計劃光寶電子是如何執(zhí)行銷售運作計劃和4月流動計劃?自上而下的全公司協(xié)同計劃光寶電子如何實現(xiàn)用4月滾動計劃實現(xiàn)供應(yīng)商協(xié)同？需求管理和供應(yīng)商產(chǎn)能管理光寶電子是如何確保4月滾動計劃的執(zhí)行？年度產(chǎn)能和月度產(chǎn)能規(guī)劃光寶電子是如何確保MPS/MRP能夠順利執(zhí)行？SAP+ExcelVBA排產(chǎn)光寶電子是如何執(zhí)行其產(chǎn)供銷的協(xié)同？訂單確認、月度FCST制度和Hub光寶電子如何確保供應(yīng)商按期交貨？供應(yīng)商交貨協(xié)議和供需協(xié)調(diào)光寶電子是如何管理DCN/ECN變更的？DCN變更管理光寶電子是如何管控物料損耗的？部門領(lǐng)料、生產(chǎn)溢領(lǐng)、不良退料管理光寶電子是如何推行VMI的？Consigtment和供應(yīng)商駐廠管理光寶電子是如何實現(xiàn)JIT和降低倉庫空間的？VMI+ExcelVBA排程光寶電子是如何推動供應(yīng)商送料上線的？內(nèi)部物流規(guī)劃光寶電子是如何進行供應(yīng)鏈的運作的？資材日常工作管理光寶電子是如何提升供應(yīng)鏈部門的績效的？KPI目標和考核光寶電子是如何降低管理費用的？SKYPE的推行……全球第三大開關(guān)電源供應(yīng)商的管理智慧光寶電子是如何確保公司年度銷售計劃的實現(xiàn)的？S&OP+R4M可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)成本核算經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價決策層

計劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)規(guī)劃市場計劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財務(wù)可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃銷售與運作計劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收款總帳應(yīng)付帳財務(wù)系統(tǒng)MRP光寶電子內(nèi)部主要流程可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)光寶電子流程-4個月滾動銷售與制造計劃光寶電子流程-4個月滾動銷售與制造計劃光寶電子流程-S&OP協(xié)同光寶電子流程-內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程2、4個月滾動銷售與制造計劃3、光寶電子S&OP協(xié)同4、S&OP及預(yù)算管理的原則5、S&OP及預(yù)算的制定6、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行7、華為S&OP樣例參考內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程S&OP（銷售運作計劃）什么是S&OPS&OP是公司每月一次（或更頻繁地）滾動更新營運計劃的動態(tài)過程。大致的過程如下：首先是銷售與市場部門比較實際的需求與銷售計劃，估計市場的潛力以及項目未來的需求。更改的需求隨后傳達到制造、研發(fā)、財務(wù)等部門，相關(guān)部門應(yīng)提供相應(yīng)的措施來支持銷售計劃的完成，所有影響銷售計劃實現(xiàn)的困難都要得以解決，或通過包含由總經(jīng)理召開的正式會議的一系列流程來更改銷售計劃。最后的結(jié)果是產(chǎn)生對于各部門協(xié)調(diào)一致的一系列“行軍指令”。

銷售需求為牽引，營運部門為支持；協(xié)調(diào)一致，供需平衡。

較長展望期（至少18個月），以進行資源配置。S&OP（銷售運作計劃）什么是S&OPS&OP流程S&OP流程S&OP及預(yù)算管理的原則

以市場為導向以產(chǎn)品為主線綜合平衡以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷溝通協(xié)調(diào)預(yù)算控制滾動調(diào)整評估考核S&OP及預(yù)算管理的原則以市場為導向內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則2、S&OP及預(yù)算的制定

2.1

集團公司S&OP及預(yù)算的總體框架

2.2集團經(jīng)營目標設(shè)立

2.3事業(yè)部經(jīng)營指標及策略

2.4事業(yè)部銷售計劃

2.5生產(chǎn)計劃

2.6事業(yè)部研發(fā)計劃

2.7事業(yè)部財務(wù)預(yù)算

2.7公司財務(wù)預(yù)算舉例：HPS&OP程序3、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則集團公司S&OP及預(yù)算的總體框架集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團年度經(jīng)營目標事業(yè)部經(jīng)營指標及策略事業(yè)部銷售計劃生產(chǎn)計劃研發(fā)計劃工程服務(wù)計劃人力資源計劃投資計劃集團財務(wù)預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算年度S&OP及預(yù)算。。。集團公司S&OP及預(yù)算的總體框架集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團年度經(jīng)營目標集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（1）平衡記分卡

背景介紹：羅勃特S.卡普蘭是哈佛商學院會計系的教授。大衛(wèi)P.諾頓是麻省林肯市復興方案咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁。他們著有《平衡計分卡－－推動業(yè)績的辦法》(發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1992年1－2月期)，和《讓平衡計分卡工作起來》(發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1993年9－10月期)。羅勃特和大衛(wèi)還寫了一本關(guān)于平衡計分卡的書，將于1996年9月由哈佛商學院出版社出版。平衡記分卡的方法為國際一些著名公司（如Lucent、IBM等）廣泛采用。財務(wù)表現(xiàn)

如：收入、利潤、成本、回報、資產(chǎn)等顧客（內(nèi)部與外部）如：顧客滿意度、顧客忠誠度、投訴、市場份額等內(nèi)部流程

如：TTM（產(chǎn)品上市時間）、訂單周期等組織成長

如：人力資本、培訓時數(shù)等集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（1）平衡記分卡背景介紹：羅勃特集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（2）SMART原則

S——具體的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可達到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）

T——基于時間的（Time-based）集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（2）SMART原則（1）KPI指標體系事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略

職位PI

分公司/事業(yè)部/部門KPIs）

公司級KRA及KPIs

中長期戰(zhàn)略目標使命愿景目標頻度長期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度（1）KPI指標體系事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略職位PI分公事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法

魚骨圖KRA

（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關(guān)鍵績效指標。KRA1目標KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法KRA（Key事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法（續(xù)）

SWOT分析方法SSuperiority優(yōu)勢WWeakness劣勢OOpportunity機會SO策略利用優(yōu)勢，抓住機會WO策略利用機會，克服劣勢TThreat威脅ST策略利用優(yōu)勢，避免威脅WT策略克服劣勢，避開威脅事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法（續(xù)）SWO事業(yè)部銷售計劃（1）銷售計劃的制定A、銷售預(yù)測：歷史數(shù)據(jù)信息收集預(yù)測方法專家評審事業(yè)部銷售計劃（1）銷售計劃的制定

按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷售目標123456789101112華南……合計產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱銷售目標123456789101112………………合計事業(yè)部銷售計劃

按區(qū)域B、按兩條線制定銷售計劃：產(chǎn)品、區(qū)域按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷（2）銷售要貨計劃（發(fā)貨計劃）年度產(chǎn)品發(fā)貨計劃

數(shù)量確定：總發(fā)貨數(shù)量=訂貨數(shù)量＊發(fā)貨率+未交付數(shù)量進度確定：按平均交貨期后推事業(yè)部銷售計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱預(yù)計銷售或要貨123456789101112預(yù)計合同簽定數(shù)預(yù)計要貨數(shù)………………合計（2）銷售要貨計劃（發(fā)貨計劃）事業(yè)部銷售計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃銷售及營運（SOP）計劃主生產(chǎn)計劃詳細物料計劃/能力計劃車間及供應(yīng)計劃計劃實施需求管理粗能力計劃制造工程供應(yīng)商銷售客戶市場其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（1）生產(chǎn)計劃所處的層次生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃銷售及營運（SOP）計劃主生生產(chǎn)計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)目標123456789101112………………合計（2）年度生產(chǎn)計劃

A、主生產(chǎn)計劃（MPS）B、物料需求計劃（MRP）C、車間作業(yè)計劃D、物料采購計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)目標12345678910111事業(yè)部研發(fā)計劃（1）研發(fā)項目分類預(yù)研項目、開發(fā)項目技術(shù)開發(fā)項目、產(chǎn)品開發(fā)項目（2）產(chǎn)品線路標規(guī)劃時間事業(yè)部研發(fā)計劃（1）研發(fā)項目分類（2）產(chǎn)品線路標規(guī)劃時間（1）預(yù)算編制流程公司年度S&OP財務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司領(lǐng)導層編制收入、成本/費用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算成本預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算行政部門等財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算實繳稅金計劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計劃固定資產(chǎn)計劃貨款回收計劃采購支出計劃編制資產(chǎn)負債預(yù)算費用支出計劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算（1）預(yù)算編制流程公司年度財務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公（2）事業(yè)部損益預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算（2）事業(yè)部損益預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算（3）事業(yè)部現(xiàn)金流量預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算（3）事業(yè)部現(xiàn)金流量預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算公司財務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費用預(yù)算：表格：銷售費用預(yù)算表格：開發(fā)費用預(yù)算表格：管理費用預(yù)算表格：財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算表格：資產(chǎn)負債預(yù)算融資計劃表格：融資計劃表歸還貸款計劃表格：歸還貸款計劃表公司年度S&OP公司財務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：銷售成本預(yù)算：期間費用預(yù)算：損益預(yù)舉例：HP公司S&OP程序舉例：HP公司S&OP程序總裁hoshinactionplan副總裁（制造）hoshinactionplan副總裁下級的（執(zhí)行計劃）hoshinimplementationplanHoshin計劃的連接（例）總裁副總裁（制造）副總裁下級的（執(zhí)行計劃）Hoshin計劃的內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則2、S&OP及預(yù)算的制定3、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行3.1S&OP的執(zhí)行及控制3.2財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行【案例分析】：一家制造型通信企業(yè)的SOP管理體系內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則3.1S&OP的執(zhí)行S&OP的執(zhí)行及控制（1）滾動計劃執(zhí)行及控制

滾動計劃計劃按一定的周期（如：月、周）向前滾動調(diào)整將中、短期計劃緊密結(jié)合。使計劃更符合實際，提高計劃質(zhì)量。不斷檢查計劃，確保計劃的實現(xiàn)。舉例：滾動生產(chǎn)計劃S&OP的執(zhí)行及控制（1）滾動計劃執(zhí)行及控制滾動計劃S&OP的執(zhí)行及控制（2）S&OP例會

分層分級的計劃例會制度公司級S&OP例會部門級S&OP例會（3）銷售及運作計劃（S&OP）管理體系見【案例分析】：一家制造型通信企業(yè)的SOP管理體系S&OP的執(zhí)行及控制（2）S&OP例會分層分級的計劃例會制財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行（1）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制

預(yù)算外開支的申報與審批預(yù)算執(zhí)行情況分析與控制（2）資金計劃及管理舉例（三個月跨度期的滾動預(yù)算），于某年的2月末編制。單位：萬元注意：預(yù)測要與預(yù)算相結(jié)合財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行（1）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制預(yù)算外開支的案例分析：華為通信企業(yè)的S&OP管理體系策略：及時交貨及控制庫存S&OP協(xié)調(diào)機制滾動計劃關(guān)注新產(chǎn)品計劃組織：一級計委、二級計委綜合計劃部、綜合計劃處產(chǎn)品線聯(lián)席計劃工作組考評體系流程/制度：

S&OP流程計劃管理制度信息系統(tǒng)：

需求信息管理報告與監(jiān)控例外管理計劃審計案例分析：華為通信企業(yè)的S&OP管理體系策略：組織：流程/制公司簡介華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。主要產(chǎn)品有手機終端（WCDMA手機，CDMA手機，GSM手機等）、數(shù)據(jù)卡終端（W卡，C卡，TD卡等）、固定臺終端、視訊終端、融合接入終端等。其策略是走定制化路線（Logo，顏色，殼體，頻段，軟件，語言等定制），致力成為運營商轉(zhuǎn)售市場的領(lǐng)先者。主要的合作運營商有VDF，T-Mobile，O2，中國聯(lián)通/移動/電信，日本軟銀，印度塔塔，巴西Tim，法國orange等全球頂級運營商。09年銷售額330億RMB。37公司簡介華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)市場管理(MM)了解市場劃分市場產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)概念及計劃開發(fā)及測試驗證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購制造計劃與訂單履行客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問題管理備件管理安裝信息管理五大流程體系及相互關(guān)系企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場來（信息），到市場去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉(zhuǎn)。38市場管理(MM)集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)集成供應(yīng)鏈(ISC)客ISC簡介計劃客戶反饋訂單運輸制造采購DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供應(yīng)商EnablePlanPlanSupplyChain從流程圖可以看出，計劃貫穿于整個交付過程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心39流程框架圖ISC簡介計劃客戶反饋訂單運輸制造采購DeliverPro供應(yīng)鏈管理部運作支持部產(chǎn)品管理部計劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購履行部物流部區(qū)域供應(yīng)部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表數(shù)據(jù)卡3G手機數(shù)據(jù)卡制工科3G手機制工科工藝工程CDMA手機GSM手機CDMA制工科器件采購科配套件采購科結(jié)構(gòu)件采購科整機采購科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美……產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表GSM手機制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科…GSM手機質(zhì)量計劃業(yè)務(wù)管理部…成品檢驗科質(zhì)量保證科…合同中心ISC組織架構(gòu)圖ISC簡介供應(yīng)鏈管理部運作支持部產(chǎn)品管理部計劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)計劃與訂單體系綜合市場計劃：從屬銷售與服務(wù)部，主要負責各片區(qū)的要貨計劃（預(yù)測)的評審和匯總，并定期輸出市場要貨計劃，參與季度及年度銷售計劃的

制定等。企業(yè)計劃：從屬企業(yè)運作計劃部，主要負責S&OP計劃會議的召開，協(xié)調(diào)相關(guān)部（EPU）門一起制定并發(fā)布S&OP計劃。并參與企業(yè)中長期計劃的制定,計劃策

略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲備等的評審。生產(chǎn)計劃：參與并為S&OP計劃制定提供物料及半成品成品庫存等數(shù)據(jù)支撐，并根據(jù)發(fā)布的S&OP計劃制定相應(yīng)的物料需求計劃及生產(chǎn)計劃。實時監(jiān)控庫存水平/到貨控制及生產(chǎn)狀況，保證訂單的及時交付。

可細分為：主生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品計劃，采購計劃，加工計劃等。企業(yè)運作計劃指導綱領(lǐng)：S&OP計劃（Saleandoperationplan）41計劃與訂單體系綜合市場計劃：從屬銷售與服務(wù)部，主要負責各片區(qū)S&OP計劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計劃委員會的評審通過計劃委員會計劃委員會一級計委：成員包含（總裁，副總裁等）二級計委：成員包含（供應(yīng)鏈部長，ＥＰＵ主任，市場部部長，行銷主任，研發(fā)部部長，采購與認證主任，財務(wù)經(jīng)理等）三級計委：成員包含（BMT經(jīng)理，供應(yīng)鏈代表，ＥＰＵ專員，市場計劃，

行銷代表，采購代表，財務(wù)代表等）42計劃與訂單體系S&OP計劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計劃委員會的評審通過計劃委員計劃與訂單體系S&OP計劃制定流程：各片區(qū)計劃綜合市場計劃輸出要貨預(yù)測評審與匯總要貨計劃評審會輸出跨度6個月的要貨計劃研發(fā)PDT經(jīng)理各片區(qū)行銷EPU專員總部要貨計劃輸出S&OP評審會研發(fā)ＰＤＴ經(jīng)理總部行銷代表供應(yīng)鏈代表主計劃/產(chǎn)品計劃EPU專員采購代表S&OP計劃決策輸出一級或二級計委無法決策提交決策輸出發(fā)布S&OP計劃制定流程市場計劃研發(fā)ＢＭＴ經(jīng)理財務(wù)代表43主計劃/產(chǎn)品計劃產(chǎn)品統(tǒng)籌采購代表市場計劃計劃與訂單體系S&OP計劃制定流程：各片區(qū)計劃綜合市場計劃輸計劃與訂單體系市場要貨計劃評審資料舉例單位：Kpcs在手訂單8月9月10月11月12月1月把握度項目說明亞太地區(qū)中國聯(lián)通305050100150100508月和9月把握度100%，聯(lián)通推行全民智能化，提高智能手機補貼力度，推行承諾24個月月消費96元，送手機。預(yù)計需求有大幅度增長。臺灣中華電信1010香港H3G歐洲地區(qū)意大利VDF西班牙VDF法國orange。。。合計備注：XXXXXXX產(chǎn)品市場定位：全球銷售，中低端智能手機，優(yōu)勢在商務(wù)低XXXX44計劃與訂單體系市場要貨計劃評審資料舉例單位：Kpcs在手訂單計劃與訂單體系S&OP會議決策資料舉例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP計劃上期要貨計劃本期要貨計劃ATP能力本期S&OP計劃風險點：1.銷售風險

意大利VDF項目30K因前期銷售緩慢，客戶延遲要貨，要求

市場一線澄清最終的時間，暫把需求放在9月份第一周。2.制造風險3.研發(fā)風險決策點：1.XXX物料10月份儲備30K？2.市場形勢不樂觀，建議總體計劃下調(diào)20K，超出需求的在途訂單能取消的先取消，不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨？XXX產(chǎn)品45計劃與訂單體系S&OP會議決策資料舉例7月8月9月10月11計劃與訂單體系46基于S&OP計劃及S&OP會議紀要，各部門將制定以下計劃：物料需求計劃:指導物料采購及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測，以及結(jié)構(gòu)件(主要是通用物料)模具的產(chǎn)能規(guī)劃等。

產(chǎn)能規(guī)劃計劃：根據(jù)S&OP計劃，增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能，主要包括治具/

功測/機臺/人力等的準備。財務(wù)計劃：財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。銷售計劃：S&OP本身就是可執(zhí)行的銷售計劃，還可以指導各片區(qū)做營銷拓展

等銷售計劃。庫存計劃：根據(jù)會議紀要的要求，部分產(chǎn)品做一定的成品庫存，半成品及原材

料庫存。同時還是長單及戰(zhàn)略儲備計劃的依據(jù)，供應(yīng)商認證及價格談判的參考等等。基于S&OP的其他計劃舉例計劃與訂單體系46基于S&OP計劃及S&OP會議紀要，各部門計劃與訂單體系計劃與訂單履行組織圖供應(yīng)鏈代表:負責整個產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動及資源協(xié)調(diào)。（新）產(chǎn)品計劃:負責具體產(chǎn)品的交付計劃工作。采購計劃:負責物料需求計劃制定及采購申請單的下達，物料

到貨跟蹤，庫存管理等加工調(diào)度：負責生產(chǎn)進度控制及外協(xié)管理產(chǎn)品統(tǒng)籌：負責訂單貨期評審及訂單排產(chǎn)等主生產(chǎn)計劃：參與S&OP的制定及推動S&OP的執(zhí)行，ATP提供，重大交付問題推動，績效考核等計劃與訂單履行供應(yīng)鏈管理部47計劃與訂單體系計劃與訂單履行組織圖供應(yīng)鏈代表:負責整個產(chǎn)品計劃與訂單體系計劃線與訂單線主生產(chǎn)計劃周四前下達通用物料的ＰＲ計劃業(yè)務(wù)部每周一錄入Ｓ＆ＯＰ計劃到ＥＲＰ系統(tǒng)周計劃與日計劃（計劃線與訂單線）：采購計劃區(qū)域供應(yīng)部運行ＭＲＰ接收訂單產(chǎn)品統(tǒng)籌市場／研發(fā)訂單評審及貨期承諾定制澄清與開發(fā)每日下達定制物料ＰＲ采購履行安排物料采購及到貨加工調(diào)度每周一排產(chǎn)13W滾動生產(chǎn)計劃根據(jù)物料到貨計劃每周調(diào)整3次雙周計劃EMS廠或自制車間按計劃生產(chǎn)48計劃與訂單體系計劃線與訂單線主生產(chǎn)計劃周四前下達通用物料的Ｐ計劃與訂單體系訂單接收與履行流程客戶合同中心錄入ERP系統(tǒng)銷售/商務(wù)部按要求時間安排物料采購采購計劃評審與審核區(qū)域供應(yīng)部物流安排商檢報關(guān)運輸?shù)冗\輸訂單統(tǒng)籌調(diào)度安排生產(chǎn)，交單訂單接收與履行流程：49計劃與訂單體系訂單接收與履行流程客戶合同中心錄入ERP系統(tǒng)銷計劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP邏輯：S&OP計劃MDS（主需求計劃）MPS（主生產(chǎn)計劃）MRP其他獨立需求內(nèi)部要貨研發(fā)需求等OE（訂單）沖減，改制，產(chǎn)能限制等庫存/在制/PO（采購訂單）等WIP指導成品或半成品生產(chǎn)PR指導物料采購物料需求預(yù)測例外信息推遲提前取消指導供應(yīng)商備料控制物料PO的到貨Oracle系統(tǒng)MRP邏輯50計劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP邏輯：S&OP計劃MDS計劃與訂單體系S&OP計劃7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品3050408010020OE（訂單）及風險備貨7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品-1203050000A產(chǎn)品-220沖減后預(yù)測7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)品（計劃BOM）1007010020A產(chǎn)品-1（定制BOM）203050A產(chǎn)品-2（定制BOM)20S&OP計劃與OE沖減示例51計劃與訂單體系S&OP計劃7月8月9月10月11月12月A產(chǎn)計劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例：計劃員屬性（planner）固定提前期（Fexedleadtime）加工提前期固定供應(yīng)天數(shù)前處理時間、后處理時間計劃BOM、定制BOM、制造BOM沖減、改制產(chǎn)品族MRP參數(shù)舉例52計劃與訂單體系Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例：計劃員屬性（pRPD（要求發(fā)貨時間）9.15產(chǎn)出交單生產(chǎn)開始任務(wù)令下達單板生產(chǎn)裸機生產(chǎn)單板物料齊套裸機物料齊套單板物料到貨裸機物料到貨單板物料A下達PR單板物料B下達PR裸機物料C下達PRB的L/T（貨期）A的L/T（貨期）圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯：訂單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級定義，產(chǎn)能約束與提前制造，資源分配等問題。計劃與訂單體系訂單排產(chǎn)的基本邏輯BOM結(jié)構(gòu)示例整機裸機單板裸機其他物料單板其他物料整機其他物料ＰＣＢ53RPD（要求發(fā)貨時間）9.15產(chǎn)出生產(chǎn)任務(wù)令單板裸機單板裸機計劃與訂單體系長期銷售計劃：計劃類型總結(jié)中期銷售計劃：中期生產(chǎn)計劃：短期生產(chǎn)計劃：如S&OP計劃，跨度6個月，原則上每半個月調(diào)整一次，實際上每周都有零星調(diào)整。此計劃每周一錄入ERP系統(tǒng)跑MRP，作為通用物料采購的主要依據(jù)。如13W滾動訂單排產(chǎn)計劃，每周調(diào)整一次，是根據(jù)在手合同或風險備貨進行實排或預(yù)排，主要對產(chǎn)能的準備和定制物料/DUN物料等的到貨安排等起指導作用?？缍?2個月，每月中給出計劃，主要在長貨期物料的備料及一些戰(zhàn)略儲備/計劃策略的變化/退市與上市/版本切換等起指導和參考作用。年度銷售計劃：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是對公司年度目標的分解和支撐，對各部門的年度規(guī)劃起指導和參考作用。如雙周滾動生產(chǎn)計劃，每周一/三/五調(diào)整，主要是指導生產(chǎn)，是相對準確，執(zhí)行性較好的短期生產(chǎn)計劃。短期物料計劃：如跨度2W以上的DUN物料回貨計劃，每周二給出，每天可調(diào)整，主要是指導DUN物料的供應(yīng)商備料及生產(chǎn)。54計劃與訂單體系長期銷售計劃：計劃類型總結(jié)中期銷售計劃：中期生計劃與訂單體系KPI指標與績效管理：1.平均庫存金額及庫存周轉(zhuǎn)率2.低周轉(zhuǎn)（呆滯）物料金額比例3.RPD達成率4.物料及時齊套率5.公司級或部門級項目及時完成率6.關(guān)鍵事件庫存周轉(zhuǎn)率（次/年）=（N個月的）發(fā)貨金額（N個月的）平均庫存金額*12NRPD達成率=(N個月）按客戶要求時間交付的訂單數(shù)/（N個月）訂單總數(shù)KPI與績效管理55計劃與訂單體系KPI指標與績效管理：1.平均庫存金額及庫存Q&AQ&A大型電子企業(yè)S&OP與預(yù)算管理57企業(yè)管理實務(wù)研究系列之一大型電子企業(yè)S&OP與預(yù)算管理1企業(yè)管理實務(wù)研究系列之一一個簡單的問題各位平時在賣什么？通過下面這個案例來說明什么是銷售?？蛻糍I太陽鏡的例子。例如，客戶的目標是買太陽眼鏡，有的是為了要?？幔挥械氖桥玛柟膺^強，怕瞇著眼睛容易增加眼角的皺紋；有的也許是昨天跟男朋友吵了架哭腫了雙眼，沒有東西遮著紅腫的眼睛，不方便出門，因此要買一副太陽眼鏡。每個人的特殊需求不一樣，不管是造型多酷的太陽眼鏡，如果是鏡片的顏色比較透光的話，那么這幅太陽眼鏡提供的?？岬睦媸菬o法滿足擔心皺紋以及希望遮住紅腫眼睛的兩位客戶的特殊需求。銷售就是您能夠找出商品所能提供的特殊利益，滿足客戶的特殊需求。作為一名ERP銷售代表，我們平時賣的不是軟件產(chǎn)品和服務(wù)，而是帶給用戶的好處和作用一個簡單的問題各位平時在賣什么？作為一名ERP銷售代表，我們行業(yè)管理模式ERP客戶軟件商行業(yè)顧問樂譜鋼琴鋼琴學生鋼琴生產(chǎn)商鋼琴老師信息化企業(yè)：People/Program/Process結(jié)合ERP是什么？行業(yè)管理模式ERP客戶軟件商行業(yè)顧問樂譜鋼琴鋼琴學生鋼琴生產(chǎn)內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程2、4個月滾動銷售與制造計劃3、光寶電子S&OP協(xié)同4、S&OP及預(yù)算管理的原則5、S&OP及預(yù)算的制定6、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行7、華為S&OP樣例參考內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程光寶電子是如何確保公司年度銷售計劃的實現(xiàn)的？S&OP+R4M計劃光寶電子是如何執(zhí)行銷售運作計劃和4月流動計劃?自上而下的全公司協(xié)同計劃光寶電子如何實現(xiàn)用4月滾動計劃實現(xiàn)供應(yīng)商協(xié)同？需求管理和供應(yīng)商產(chǎn)能管理光寶電子是如何確保4月滾動計劃的執(zhí)行？年度產(chǎn)能和月度產(chǎn)能規(guī)劃光寶電子是如何確保MPS/MRP能夠順利執(zhí)行？SAP+ExcelVBA排產(chǎn)光寶電子是如何執(zhí)行其產(chǎn)供銷的協(xié)同？訂單確認、月度FCST制度和Hub光寶電子如何確保供應(yīng)商按期交貨？供應(yīng)商交貨協(xié)議和供需協(xié)調(diào)光寶電子是如何管理DCN/ECN變更的？DCN變更管理光寶電子是如何管控物料損耗的？部門領(lǐng)料、生產(chǎn)溢領(lǐng)、不良退料管理光寶電子是如何推行VMI的？Consigtment和供應(yīng)商駐廠管理光寶電子是如何實現(xiàn)JIT和降低倉庫空間的？VMI+ExcelVBA排程光寶電子是如何推動供應(yīng)商送料上線的？內(nèi)部物流規(guī)劃光寶電子是如何進行供應(yīng)鏈的運作的？資材日常工作管理光寶電子是如何提升供應(yīng)鏈部門的績效的？KPI目標和考核光寶電子是如何降低管理費用的？SKYPE的推行……全球第三大開關(guān)電源供應(yīng)商的管理智慧光寶電子是如何確保公司年度銷售計劃的實現(xiàn)的？S&OP+R4M可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)成本核算經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價決策層

計劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)規(guī)劃市場計劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財務(wù)可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃銷售與運作計劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收款總帳應(yīng)付帳財務(wù)系統(tǒng)MRP光寶電子內(nèi)部主要流程可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)光寶電子流程-4個月滾動銷售與制造計劃光寶電子流程-4個月滾動銷售與制造計劃光寶電子流程-S&OP協(xié)同光寶電子流程-內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程2、4個月滾動銷售與制造計劃3、光寶電子S&OP協(xié)同4、S&OP及預(yù)算管理的原則5、S&OP及預(yù)算的制定6、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行7、華為S&OP樣例參考內(nèi)容提要1、光寶電子管理智慧及運作流程S&OP（銷售運作計劃）什么是S&OPS&OP是公司每月一次（或更頻繁地）滾動更新營運計劃的動態(tài)過程。大致的過程如下：首先是銷售與市場部門比較實際的需求與銷售計劃，估計市場的潛力以及項目未來的需求。更改的需求隨后傳達到制造、研發(fā)、財務(wù)等部門，相關(guān)部門應(yīng)提供相應(yīng)的措施來支持銷售計劃的完成，所有影響銷售計劃實現(xiàn)的困難都要得以解決，或通過包含由總經(jīng)理召開的正式會議的一系列流程來更改銷售計劃。最后的結(jié)果是產(chǎn)生對于各部門協(xié)調(diào)一致的一系列“行軍指令”。

銷售需求為牽引，營運部門為支持；協(xié)調(diào)一致，供需平衡。

較長展望期（至少18個月），以進行資源配置。S&OP（銷售運作計劃）什么是S&OPS&OP流程S&OP流程S&OP及預(yù)算管理的原則

以市場為導向以產(chǎn)品為主線綜合平衡以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷溝通協(xié)調(diào)預(yù)算控制滾動調(diào)整評估考核S&OP及預(yù)算管理的原則以市場為導向內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則2、S&OP及預(yù)算的制定

2.1

集團公司S&OP及預(yù)算的總體框架

2.2集團經(jīng)營目標設(shè)立

2.3事業(yè)部經(jīng)營指標及策略

2.4事業(yè)部銷售計劃

2.5生產(chǎn)計劃

2.6事業(yè)部研發(fā)計劃

2.7事業(yè)部財務(wù)預(yù)算

2.7公司財務(wù)預(yù)算舉例：HPS&OP程序3、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則集團公司S&OP及預(yù)算的總體框架集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團年度經(jīng)營目標事業(yè)部經(jīng)營指標及策略事業(yè)部銷售計劃生產(chǎn)計劃研發(fā)計劃工程服務(wù)計劃人力資源計劃投資計劃集團財務(wù)預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算年度S&OP及預(yù)算。。。集團公司S&OP及預(yù)算的總體框架集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團年度經(jīng)營目標集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（1）平衡記分卡

背景介紹：羅勃特S.卡普蘭是哈佛商學院會計系的教授。大衛(wèi)P.諾頓是麻省林肯市復興方案咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁。他們著有《平衡計分卡－－推動業(yè)績的辦法》(發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1992年1－2月期)，和《讓平衡計分卡工作起來》(發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1993年9－10月期)。羅勃特和大衛(wèi)還寫了一本關(guān)于平衡計分卡的書，將于1996年9月由哈佛商學院出版社出版。平衡記分卡的方法為國際一些著名公司（如Lucent、IBM等）廣泛采用。財務(wù)表現(xiàn)

如：收入、利潤、成本、回報、資產(chǎn)等顧客（內(nèi)部與外部）如：顧客滿意度、顧客忠誠度、投訴、市場份額等內(nèi)部流程

如：TTM（產(chǎn)品上市時間）、訂單周期等組織成長

如：人力資本、培訓時數(shù)等集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（1）平衡記分卡背景介紹：羅勃特集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（2）SMART原則

S——具體的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可達到的（Attainable）

R——相關(guān)的（Relevant）

T——基于時間的（Time-based）集團年度經(jīng)營目標的設(shè)立（2）SMART原則（1）KPI指標體系事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略

職位PI

分公司/事業(yè)部/部門KPIs）

公司級KRA及KPIs

中長期戰(zhàn)略目標使命愿景目標頻度長期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度（1）KPI指標體系事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略職位PI分公事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法

魚骨圖KRA

（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關(guān)鍵績效指標。KRA1目標KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法KRA（Key事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法（續(xù)）

SWOT分析方法SSuperiority優(yōu)勢WWeakness劣勢OOpportunity機會SO策略利用優(yōu)勢，抓住機會WO策略利用機會，克服劣勢TThreat威脅ST策略利用優(yōu)勢，避免威脅WT策略克服劣勢，避開威脅事業(yè)部年度經(jīng)營指標及策略（2）策略制定方法（續(xù)）SWO事業(yè)部銷售計劃（1）銷售計劃的制定A、銷售預(yù)測：歷史數(shù)據(jù)信息收集預(yù)測方法專家評審事業(yè)部銷售計劃（1）銷售計劃的制定

按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷售目標123456789101112華南……合計產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱銷售目標123456789101112………………合計事業(yè)部銷售計劃

按區(qū)域B、按兩條線制定銷售計劃：產(chǎn)品、區(qū)域按產(chǎn)品區(qū)域產(chǎn)品銷（2）銷售要貨計劃（發(fā)貨計劃）年度產(chǎn)品發(fā)貨計劃

數(shù)量確定：總發(fā)貨數(shù)量=訂貨數(shù)量＊發(fā)貨率+未交付數(shù)量進度確定：按平均交貨期后推事業(yè)部銷售計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱預(yù)計銷售或要貨123456789101112預(yù)計合同簽定數(shù)預(yù)計要貨數(shù)………………合計（2）銷售要貨計劃（發(fā)貨計劃）事業(yè)部銷售計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃銷售及營運（SOP）計劃主生產(chǎn)計劃詳細物料計劃/能力計劃車間及供應(yīng)計劃計劃實施需求管理粗能力計劃制造工程供應(yīng)商銷售客戶市場其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（1）生產(chǎn)計劃所處的層次生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃銷售及營運（SOP）計劃主生生產(chǎn)計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)目標123456789101112………………合計（2）年度生產(chǎn)計劃

A、主生產(chǎn)計劃（MPS）B、物料需求計劃（MRP）C、車間作業(yè)計劃D、物料采購計劃生產(chǎn)計劃產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱生產(chǎn)目標12345678910111事業(yè)部研發(fā)計劃（1）研發(fā)項目分類預(yù)研項目、開發(fā)項目技術(shù)開發(fā)項目、產(chǎn)品開發(fā)項目（2）產(chǎn)品線路標規(guī)劃時間事業(yè)部研發(fā)計劃（1）研發(fā)項目分類（2）產(chǎn)品線路標規(guī)劃時間（1）預(yù)算編制流程公司年度S&OP財務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公司公司領(lǐng)導層編制收入、成本/費用預(yù)算編制損益預(yù)算審批編制現(xiàn)金流量預(yù)算編制資產(chǎn)負債預(yù)算銷售收入預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算成本預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算行政部門等財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算實繳稅金計劃現(xiàn)金流量預(yù)算歸還貸款計劃固定資產(chǎn)計劃貨款回收計劃采購支出計劃編制資產(chǎn)負債預(yù)算費用支出計劃預(yù)算審批組織調(diào)整或形成正式預(yù)算下屬公司預(yù)算（1）預(yù)算編制流程公司年度財務(wù)部銷售部門生產(chǎn)部門采購部下屬公（2）事業(yè)部損益預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算（2）事業(yè)部損益預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算（3）事業(yè)部現(xiàn)金流量預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算（3）事業(yè)部現(xiàn)金流量預(yù)算事業(yè)部財務(wù)預(yù)算公司財務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費用預(yù)算：表格：銷售費用預(yù)算表格：開發(fā)費用預(yù)算表格：管理費用預(yù)算表格：財務(wù)費用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購支出預(yù)算表格：資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算表格：資產(chǎn)負債預(yù)算融資計劃表格：融資計劃表歸還貸款計劃表格：歸還貸款計劃表公司年度S&OP公司財務(wù)預(yù)算銷售收入預(yù)算：銷售成本預(yù)算：期間費用預(yù)算：損益預(yù)舉例：HP公司S&OP程序舉例：HP公司S&OP程序總裁hoshinactionplan副總裁（制造）hoshinactionplan副總裁下級的（執(zhí)行計劃）hoshinimplementationplanHoshin計劃的連接（例）總裁副總裁（制造）副總裁下級的（執(zhí)行計劃）Hoshin計劃的內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則2、S&OP及預(yù)算的制定3、S&OP及預(yù)算的執(zhí)行3.1S&OP的執(zhí)行及控制3.2財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行【案例分析】：一家制造型通信企業(yè)的SOP管理體系內(nèi)容提要1、S&OP及預(yù)算管理的原則3.1S&OP的執(zhí)行S&OP的執(zhí)行及控制（1）滾動計劃執(zhí)行及控制

滾動計劃計劃按一定的周期（如：月、周）向前滾動調(diào)整將中、短期計劃緊密結(jié)合。使計劃更符合實際，提高計劃質(zhì)量。不斷檢查計劃，確保計劃的實現(xiàn)。舉例：滾動生產(chǎn)計劃S&OP的執(zhí)行及控制（1）滾動計劃執(zhí)行及控制滾動計劃S&OP的執(zhí)行及控制（2）S&OP例會

分層分級的計劃例會制度公司級S&OP例會部門級S&OP例會（3）銷售及運作計劃（S&OP）管理體系見【案例分析】：一家制造型通信企業(yè)的SOP管理體系S&OP的執(zhí)行及控制（2）S&OP例會分層分級的計劃例會制財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行（1）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制

預(yù)算外開支的申報與審批預(yù)算執(zhí)行情況分析與控制（2）資金計劃及管理舉例（三個月跨度期的滾動預(yù)算），于某年的2月末編制。單位：萬元注意：預(yù)測要與預(yù)算相結(jié)合財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行（1）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制預(yù)算外開支的案例分析：華為通信企業(yè)的S&OP管理體系策略：及時交貨及控制庫存S&OP協(xié)調(diào)機制滾動計劃關(guān)注新產(chǎn)品計劃組織：一級計委、二級計委綜合計劃部、綜合計劃處產(chǎn)品線聯(lián)席計劃工作組考評體系流程/制度：

S&OP流程計劃管理制度信息系統(tǒng)：

需求信息管理報告與監(jiān)控例外管理計劃審計案例分析：華為通信企業(yè)的S&OP管理體系策略：組織：流程/制公司簡介華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。主要產(chǎn)品有手機終端（WCDMA手機，CDMA手機，GSM手機等）、數(shù)據(jù)卡終端（W卡，C卡，TD卡等）、固定臺終端、視訊終端、融合接入終端等。其策略是走定制化路線（Logo，顏色，殼體，頻段，軟件，語言等定制），致力成為運營商轉(zhuǎn)售市場的領(lǐng)先者。主要的合作運營商有VDF，T-Mobile，O2，中國聯(lián)通/移動/電信，日本軟銀，印度塔塔，巴西Tim，法國orange等全球頂級運營商。09年銷售額330億RMB。93公司簡介華為通訊（終端）主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā)市場管理(MM)了解市場劃分市場產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)概念及計劃開發(fā)及測試驗證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購制造計劃與訂單履行客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問題管理備件管理安裝信息管理五大流程體系及相互關(guān)系企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場來（信息），到市場去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉(zhuǎn)。94市場管理(MM)集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)集成供應(yīng)鏈(ISC)客ISC簡介計劃客戶反饋訂單運輸制造采購DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供應(yīng)商EnablePlanPlanSupplyChain從流程圖可以看出，計劃貫穿于整個交付過程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心95流程框架圖ISC簡介計劃客戶反饋訂單運輸制造采購DeliverPro供應(yīng)鏈管理部運作支持部產(chǎn)品管理部計劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購履行部物流部區(qū)域供應(yīng)部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表數(shù)據(jù)卡3G手機數(shù)據(jù)卡制工科3G手機制工科工藝工程CDMA手機GSM手機CDMA制工科器件采購科配套件采購科結(jié)構(gòu)件采購科整機采購科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美……產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表GSM手機制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科…GSM手機質(zhì)量計劃業(yè)務(wù)管理部…成品檢驗科質(zhì)量保證科…合同中心ISC組織架構(gòu)圖ISC簡介供應(yīng)鏈管理部運作支持部產(chǎn)品管理部計劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)計劃與訂單體系綜合市場計劃：從屬銷售與服務(wù)部，主要負責各片區(qū)的要貨計劃（預(yù)測)的評審和匯總，并定期輸出市場要貨計劃，參與季度及年度銷售計劃的

制定等。企業(yè)計劃：從屬企業(yè)運作計劃部，主要負責S&OP計劃會議的召開，協(xié)調(diào)相關(guān)部（EPU）門一起制定并發(fā)布S&OP計劃。并參與企業(yè)中長期計劃的制定,計劃策

略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲備等的評審。生產(chǎn)計劃：參與并為S&OP計劃制定提供物料及半成品成品庫存等數(shù)據(jù)支撐，并根據(jù)發(fā)布的S&OP計劃制定相應(yīng)的物料需求計劃及生產(chǎn)計劃。實時監(jiān)控庫存水平/到貨控制及生產(chǎn)狀況，保證訂單的及時交付。

可細分為：主生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品計劃，采購計劃，加工計劃等。企業(yè)運作計劃指導綱領(lǐng)：S&OP計劃（Saleandoperationplan）97計劃與訂單體系綜合市場計劃：從屬銷售與服務(wù)部，主要負責各片區(qū)S&OP計劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計劃委員會的評審通過計劃委員會計劃委員會一級計委：成員包含（總裁，副總裁等）二級計委：成員包含（供應(yīng)鏈部長，ＥＰＵ主任，市場部部長，行銷主任，研發(fā)部部長，采購與認證主任，財務(wù)經(jīng)理等）三級計委：成員包含（BMT經(jīng)理，供應(yīng)鏈代表，ＥＰＵ專員，市場計劃，

行銷代表，采購代表，財務(wù)代表等）98計劃與訂單體系S&OP計劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計劃委員會的評審通過計劃委員計劃與訂單體系S&OP計劃制定流程：各片區(qū)計劃綜合市場計劃輸出要貨預(yù)測評審與匯總要貨計劃評審會輸出跨度6個月的要貨計劃研發(fā)PDT經(jīng)理各片區(qū)行銷EPU專員總部要貨計劃輸出S&OP評審會研發(fā)ＰＤＴ經(jīng)理總部行銷代表供應(yīng)鏈代表主計劃/產(chǎn)品計劃EPU專員采購代表S&OP計劃決策輸出一級或二級計委無法決策提交決策輸出發(fā)布S&OP計劃制定流程市場計劃研發(fā)ＢＭＴ經(jīng)理財務(wù)代表99主計劃/產(chǎn)品計劃產(chǎn)品統(tǒng)籌采購代表市場計劃計劃與訂單體系S&OP計劃制定流程：各片區(qū)計劃綜合市場計劃輸計劃與訂單體系市場要貨計劃評審資料舉例單位：Kpcs在手訂單8月9月10月11月12月1月把握度項目說明亞太地區(qū)中國聯(lián)通305050100150100508月和9月把握度100%，聯(lián)通推行全民智能化，提高智能手機補貼力度，推行承諾24個月月消費96元，送手機。預(yù)計需求有大幅度增長。臺灣中華電信1010香港H3G歐洲地區(qū)意大利VDF西班牙VDF法國orange。。。合計備注：XXXXXXX產(chǎn)品市場定位：全球銷售，中低端智能手機，優(yōu)勢在商務(wù)低XXXX100計劃與訂單體系市場要貨計劃評審資料舉例單位：Kpcs在手訂單計劃與訂單體系S&OP會議決策資料舉例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP計劃上期要貨計劃本期要貨計劃ATP能力本期S&OP計劃風險點：1.銷售風險

意大利VDF項目30K因前期銷售緩慢，客戶延遲要貨，要求

市場一線澄清最終的時間，暫把需求放在9月份第一周。2.制造風險3.研發(fā)風險決策點：1.XXX物料10月份儲備30K？2.市場形勢不樂觀，建議總體計劃下調(diào)20K，超出需求的在途訂單能取消的先取消，不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨？XXX產(chǎn)品101計劃與訂單體系S&OP會議決策資料舉例7月8月9月10月11計劃與訂單體系102基于S&OP計劃及S&OP會議紀要，各部門將制定以下計劃：物料需求計劃:指導物料采購及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測，以及結(jié)構(gòu)件(主要是通用物料)模具的產(chǎn)能規(guī)劃等。

產(chǎn)能規(guī)劃計劃：根據(jù)S&OP計劃，增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能，主要包括治具/

功測/機臺/人力等的準備。財務(wù)計劃：財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。銷售計劃：S&OP本身就是可執(zhí)行的銷售計劃，還可以指導各片區(qū)做營銷拓展

等銷售計劃。庫存計劃：根據(jù)會議紀要的要求，部分產(chǎn)品做一定的成品庫存，半成品及原材

料庫存。同時還是長單及戰(zhàn)略儲備計劃的依據(jù)，供應(yīng)商認證及價格談判的參考等等?；赟&OP的其他計劃舉例計劃與訂單體系46基于S&OP計劃及S&OP會議紀要，各部門計劃與訂單體系計劃與訂