第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理課件(同名19)

第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理2022/12/6第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理第一節(jié)供應(yīng)鏈管理方法2第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理供應(yīng)鏈管理方法有很多，但管理的宗旨都是為了降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率，使整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)都有能夠受益。主要介紹快速反應(yīng)（QR）和有效客戶反應(yīng)（ECR）兩種方法。3第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（一）產(chǎn)生的背景20世紀(jì)70年代后期，美國出現(xiàn)通貨膨脹，美國紡織業(yè)受到國外產(chǎn)品的擠壓，尤其是到了80年代，美國紡織品進(jìn)口總額占據(jù)整個(gè)市場的40%。1984年，84家大型企業(yè)聯(lián)合成立了“愛國貨運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)”，并委托克特·薩爾蒙公司進(jìn)行調(diào)查原因。一、快速反應(yīng)（QR）4第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（一）產(chǎn)生的背景克特·薩爾蒙公司通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國纖維產(chǎn)業(yè)存在的問題是，盡管這個(gè)產(chǎn)業(yè)有些環(huán)節(jié)效率很高，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻很低，從原材料到消費(fèi)者手中要經(jīng)歷66周，其中40周為倉儲(chǔ)與運(yùn)輸時(shí)間，僅有5%的時(shí)間用于加工制造，95%的時(shí)間用于物流環(huán)節(jié)。克特·薩爾蒙公司提出通過信息共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立對(duì)消費(fèi)者需求做出迅速反應(yīng)的QR體制。QR的形成主要由纖維生產(chǎn)商、服裝生產(chǎn)商和零售商三方組成。一、快速反應(yīng)（QR）5第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

GB：快速反應(yīng)(QuickResponse)是指供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)貨，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。（二）QR概念6第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

核心思想：提供柔性制造，快速對(duì)市場需求作出反應(yīng)。企業(yè)面對(duì)多品種小批量的買方市場，不是儲(chǔ)備了“產(chǎn)品”，而是儲(chǔ)備了各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽出“要素”，及時(shí)“組裝”提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。如自行車。重點(diǎn)：告別過去企業(yè)間的封閉與敵對(duì)關(guān)系，進(jìn)行信息交換、減少庫存，對(duì)市場快速反應(yīng)、提高獲利能力。（二）QR概念7第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理E時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢一、有形價(jià)值無形價(jià)值二、勞力腦力三、制造服務(wù)四、硬件軟件五、效率創(chuàng)意六、強(qiáng)、大速度七、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化8第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（三）QR優(yōu)點(diǎn)QR（快速反應(yīng)）對(duì)廠商的優(yōu)點(diǎn)QR（快速反應(yīng)）對(duì)零售商的優(yōu)點(diǎn)9第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理1、快速反應(yīng)對(duì)廠商的優(yōu)點(diǎn)更好地服務(wù)顧客降低流通費(fèi)用降低管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)計(jì)劃10第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理2、快速反應(yīng)對(duì)零售商的優(yōu)點(diǎn)提高了銷售額。減少了削價(jià)的損失降低了采購成本降低了流通費(fèi)用。加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本。11第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（四）實(shí)施條件（1）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識(shí)和組織結(jié)構(gòu)。（2）開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。這些信息技術(shù)有條碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)(EOS)，POS系統(tǒng)，EDI技術(shù)，電子資金轉(zhuǎn)賬(EFT)，供應(yīng)商管理庫存(VMI)，連續(xù)補(bǔ)貨(CRP)等。（3）與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體內(nèi)容包括以下2個(gè)方面。一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴。二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。（4）改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。（5）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。12第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理二、有效客戶響應(yīng)（ECR）（一）ECR的概念GB：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。ECR的最終目標(biāo)是建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲(chǔ)備，同時(shí)為客戶提供更好的服務(wù)。13第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理二、有效客戶響應(yīng)（ECR）（一）ECR的概念ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點(diǎn)在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費(fèi)者滿意這個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來滿足消費(fèi)者需要的工具14第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（二）ECR產(chǎn)生的背景20世紀(jì)90年代，市場競爭激烈，爭奪主導(dǎo)地位，爭奪PB（商家品牌）和NB（廠家品牌）。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實(shí)踐的原因：15第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理1.零售業(yè)態(tài)間的競爭激化中原商業(yè)競爭將升級(jí)！誰將是龍頭：二七商圈、火車站商圈、碧沙崗商圈、紫荊山－花園路商圈、鄭東新區(qū)的龍湖商圈16第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力17第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理3．構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要新型菜籃子供應(yīng)鏈：農(nóng)超對(duì)接18第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理借鑒蘇寧繼2005年開始蘇寧與主要家電供應(yīng)商實(shí)施大規(guī)模B2B對(duì)接后，蘇寧又與其銷量最大的合作品牌——海爾開創(chuàng)了全新的ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）合作模式。7月16日，海爾集團(tuán)副總裁周云杰率領(lǐng)營銷團(tuán)隊(duì)和信息開發(fā)團(tuán)隊(duì)造訪南京蘇寧電器總部，與蘇寧電器副總裁金明簽署了具體的ECR合作協(xié)議，共同開創(chuàng)了中國家電供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命。19第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理雙方此次簽定的“ECR”主要合作項(xiàng)目包括通過“客戶-定單、定單-產(chǎn)品、產(chǎn)品-現(xiàn)金”三步，實(shí)現(xiàn)資金信息化流動(dòng)。在具體實(shí)施方面則體現(xiàn)為雙方依托數(shù)字化平臺(tái)，將顧客的需求通過蘇寧信息系統(tǒng)第一時(shí)間傳遞到海爾信息系統(tǒng)，海爾的產(chǎn)品研發(fā)部根據(jù)這一信息第一時(shí)間研制出適合消費(fèi)者的新產(chǎn)品，并供貨給蘇寧電器，最大程度的滿足用戶，也體現(xiàn)了蘇寧的“陽光服務(wù)”理念，給顧客提供實(shí)惠和便利。20第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理ECR活動(dòng)是一個(gè)過程，這個(gè)過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個(gè)核心過程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個(gè)領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補(bǔ)充，效率的促銷活動(dòng)和效率的新商品開發(fā)與市場投入。21第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（1）提升消費(fèi)者價(jià)值。（2）雙方共贏。（3）信息及時(shí)準(zhǔn)確。（4）價(jià)值最大化。（5）利益均衡。由此可以看出，ECR是供應(yīng)鏈各方推進(jìn)真誠合作來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意和實(shí)現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過程。（三）實(shí)施ECR的原則22第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（1）區(qū)別ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(生鮮食品除外)，因此，訂購數(shù)量的過多(或過少)的損失相對(duì)較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購數(shù)量過多(或過少)造成的損失相對(duì)較大。三、ECR與QR的比較23第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（1）區(qū)別①側(cè)重點(diǎn)不同QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶；ECR側(cè)重于降低供應(yīng)鏈成本。②管理方法的區(qū)別QR主要借助信息技術(shù)快速補(bǔ)發(fā)貨，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；ECR除快速有效引入新產(chǎn)品，還實(shí)行有效商品管理，有效促銷。③適用的行業(yè)不同QR適用于單位價(jià)值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差的行業(yè)（如紡織行業(yè)）；ECR適用于產(chǎn)品價(jià)值低、毛利少的企業(yè)（如食品行業(yè)）④改革的重點(diǎn)不同QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只有在商品需求時(shí)才去采購，ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本。三、ECR與QR的比較24第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理（2）共同特征二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化，具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：①供應(yīng)鏈成員間的信息共享②供應(yīng)商涉足零售業(yè)，為零售商及時(shí)補(bǔ)充貨物③利用EDI實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳遞無紙化

三、ECR與QR的比較25第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理第二節(jié)牛鞭效應(yīng)26第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理引導(dǎo)案例—低迷期的短缺經(jīng)濟(jì)2008年IT廠商都遭遇到了出口訂單取消——液晶面板滯銷——第四季度國內(nèi)顯示器價(jià)格大跌——降低庫存2009年國內(nèi)市場對(duì)于IT產(chǎn)品的需求增加——顯示器荒——液晶面板生產(chǎn)商加大生產(chǎn)第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理案例——問題為什么危機(jī)結(jié)束后，液晶顯示屏?xí)霈F(xiàn)短缺？這種狀況會(huì)持續(xù)嗎？為何液晶面板廠的需求波動(dòng)會(huì)比較大？如何緩解和避免這種狀態(tài)？第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l跨企業(yè)的協(xié)作的增值鏈，但是在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)作中，卻存在著各種各樣的困難：如預(yù)測的不準(zhǔn)確，導(dǎo)致對(duì)需求的難以把握；信息的不透明，導(dǎo)致供給不穩(wěn)定；因?yàn)槠髽I(yè)之間的誠信還沒有完全建立，企業(yè)之間的合作性與協(xié)調(diào)性差，供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)很難發(fā)揮作用；供應(yīng)的缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)的不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的原因很多，但主要原因之一就是“牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）”。下面我們一塊來研究一下這個(gè)阻礙供應(yīng)鏈運(yùn)作“禍害”。第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理一、何謂牛鞭效應(yīng)？第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理一、何謂牛鞭效應(yīng)？1995年，寶潔公司（P&G）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對(duì)該產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那里的銷售量的波動(dòng)也不大，但廠家經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度更大，這一現(xiàn)象與我們揮動(dòng)鞭子時(shí)手腕稍稍用力，鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅動(dòng)擺動(dòng)的現(xiàn)象相類似。于是，人們將這種現(xiàn)象叫做“牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理零售商對(duì)顧客的銷量零售商對(duì)批發(fā)商的訂單批發(fā)商對(duì)制造商的訂單制造商對(duì)供應(yīng)商的訂單寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)34第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理定義

牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）是由于供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對(duì)信息的曲解沿著下游向上游逐級(jí)放大的現(xiàn)象。表面上看，牛鞭效應(yīng)表現(xiàn)為需求的不確定性，實(shí)質(zhì)上，這種不確定性卻是由于需求變化的信息在供應(yīng)鏈中傳遞時(shí)出現(xiàn)失真，進(jìn)而扭曲放大的結(jié)果。2022/12/635第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理行業(yè)分析例如計(jì)算機(jī)市場需求預(yù)測輕微增長2%→戴爾（制造商）時(shí)可能成了5%→英特爾（一級(jí)供應(yīng)商）時(shí)則可能是10%→替英特爾生產(chǎn)制造處理器的設(shè)備商（二級(jí)供應(yīng)商）時(shí)則可能變?yōu)?0%。簡言之，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越大。2022/12/636第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析起因：面對(duì)放大了的需求波動(dòng)，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)通常采用兩種方法：（1）作為緩沖而增加各類庫存（2）放大生產(chǎn)設(shè)備的容量。主要原因：需求預(yù)測、批量訂購、價(jià)格波動(dòng)、限量供應(yīng)和短缺博弈。

37第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析（一）起因：面對(duì)放大了的需求波動(dòng)，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)通常采用兩種方法：（1）作為緩沖而增加各類庫存（2）放大生產(chǎn)設(shè)備的容量。38第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析（二）主要原因需求預(yù)測批量訂購價(jià)格波動(dòng)限量供應(yīng)和短缺博弈。

39第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理三、牛鞭效應(yīng)的危害分析信息不能及時(shí)完全共享是“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的主要原因，而“牛鞭效應(yīng)”更加劇了信息的失真，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。具體的影響分析如下：（1）導(dǎo)致庫存積壓（2）增加供應(yīng)鏈總成本（3）降低服務(wù)水平（4）增加節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)作難度40第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理四、緩解牛鞭效應(yīng)的措施1、統(tǒng)一需求預(yù)測方法2、打破批量訂購3、穩(wěn)定價(jià)格4、消除短缺博弈行為41第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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美特斯邦威、李寧等現(xiàn)高庫存應(yīng)借鑒ZARA快時(shí)尚模式目前，中國服裝行業(yè)面臨主要的問題就是“高庫存”，不止是受歐債危機(jī)影響的OEM(代工）廠商，還包括國內(nèi)知名品牌，比如：凡客誠品、美特斯邦威、李寧等。42第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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分析李寧2007年至2010年的年度報(bào)告，我們不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長超過62%。同時(shí)，根據(jù)港股相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無減，已接近10億。高庫存不但產(chǎn)生了額外儲(chǔ)存和運(yùn)輸成本，還浪費(fèi)了大量產(chǎn)能。當(dāng)產(chǎn)能用于生產(chǎn)某款后來被市場證明是滯銷的產(chǎn)品時(shí)，意味著少生產(chǎn)另一款可能暢銷的產(chǎn)品?？梢哉f，庫存是吃掉利潤的最主要因素。43第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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原因一：需求逐級(jí)放大在中國服裝行業(yè)，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)，有時(shí)還會(huì)超出這個(gè)比例，由此形成了大量庫存。比如：終端客戶實(shí)際需要100件，零售商認(rèn)為需要150件，分銷商就擴(kuò)大為200件，反映到生產(chǎn)商時(shí)就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動(dòng)，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)增加，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營銷活動(dòng)中的需求變異放大現(xiàn)象，學(xué)界通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”——開始時(shí)的小小揮動(dòng)，到鞭梢被放大成很夸張的動(dòng)作。44第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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原因二：模式導(dǎo)致時(shí)間差中國服裝生產(chǎn)模式還停留在訂貨會(huì)模式，依賴下游分銷商而不是消費(fèi)者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會(huì)，企業(yè)則通過訂貨會(huì)現(xiàn)場模特展示、導(dǎo)購解說引導(dǎo)客商訂貨，然后根據(jù)訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷售計(jì)劃。這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長的時(shí)間。國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達(dá)到120多天。試想如果消費(fèi)者在某品牌貨架上看到的是3個(gè)月，甚至4個(gè)月之前流行的款式，那么此品牌商品銷量低于預(yù)期，導(dǎo)致庫存積壓多半是個(gè)必然。45第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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如果我們問業(yè)內(nèi)人士高庫存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的產(chǎn)銷不匹配”。一位銷售總監(jiān)說：“我們當(dāng)期大力生產(chǎn)的都是上一期流行的樣式，永遠(yuǎn)在追潮流而不是引領(lǐng)潮流！”可以說，中國服裝企業(yè)不缺制造能力、模仿能力，唯獨(dú)離客戶比較遠(yuǎn)！46第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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原因三：低估消費(fèi)者近年，經(jīng)常報(bào)道中國影星參加國際頒獎(jiǎng)會(huì)時(shí)與外國影星發(fā)生撞衫。影星是最能追求時(shí)尚和個(gè)性的群體，頻繁發(fā)生此現(xiàn)象說明中國的服裝設(shè)計(jì)與國際流行趨勢基本同步，這是好事情。但是與此同時(shí)，還有生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國際流行款式在國內(nèi)一線城市賣不動(dòng)之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓——他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用。47第三章供應(yīng)鏈運(yùn)營管理

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國內(nèi)廠商應(yīng)借鑒ZARA模式以“消費(fèi)者需要什么樣的服裝”為經(jīng)營理念的ZARA最值得我們學(xué)習(xí)的可能是它的“快時(shí)尚”模式。所謂“快時(shí)尚”，主要包含三方面的含義，即上貨時(shí)間快、平價(jià)和緊跟時(shí)尚潮流。消費(fèi)者對(duì)