六西格瑪與精益生產(chǎn)

六西格瑪與精益生產(chǎn)六西格瑪與精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)對于提升生產(chǎn)力、變革企業(yè)文化及凈化工廠有很好的效果，但是當(dāng)碰到要解決看不見摸不著的質(zhì)量問題的時候，它能提供什么有效的工具呢？

來自各行各業(yè)的公司（從場地設(shè)備、商業(yè)制冷設(shè)備到洗衣機(jī)、干衣機(jī)的制造商），通過將精益生產(chǎn)和六西格瑪組合在一起，找到了最有效的方法來消除造成返工和廢料問題的缺陷，并形成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念。

通過精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手形成了解決問題的強(qiáng)有力的工具，正是這些問題使公司年收入達(dá)不到底線要求。

這兩個方法組合在一起使用所取得的效果比僅使用其中任一方法的效果要好的多。這是一個“1＋1＞2”的經(jīng)典案例。

精益生產(chǎn)使我們增加行動力和意識。精益生產(chǎn)是以東芝生產(chǎn)系統(tǒng)的原理和突破性持續(xù)改進(jìn)的方法為基礎(chǔ)的，它著力于創(chuàng)建一個即時生產(chǎn)（JIT）零庫存物料管理的生產(chǎn)流。通過一個為期五天的持續(xù)改進(jìn)活動，跨部門的工作組著力解決質(zhì)量和生產(chǎn)流中較容易的問題（我們稱之為“掛得低的果實”），并取得了以下成果：縮短提前期、降低生產(chǎn)現(xiàn)場庫存。

把“掛得低的果實”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明確哪些問題需要使用六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計工具來找出其隱蔽的根源。由摩托羅拉（Motorola）和通用電器（GE）的推廣，六西格瑪已成為一個香餑餑，許多企業(yè)趨之若騖，但現(xiàn)在有下降的趨勢。六西格瑪項目構(gòu)筑了一個黑帶大師（MBB）的結(jié)構(gòu)（黑帶大師們可以花六個月甚至更多的時間在單個項目上），這種方法犧牲的是行動力，也就失去了變革的動力，而精益生產(chǎn)項目對行動力有著固有的偏好。

通過精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個視角來看改進(jìn)項目，你可以在不忽略明顯問題的同時，使用具有精確度和可操作性的工具來發(fā)現(xiàn)隱蔽問題。案例研究第一個案例研究我們來看一下主要的操場設(shè)備制造商，位于DelanoMN的LandscapeStructures公司的案例。這個公司實施精益生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)一年多了，取得了縮短生產(chǎn)提前期92％、提高生產(chǎn)力20％多、將廢料率從0.8％降到0.2％的成果。現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)了一個需要再使用六西格瑪?shù)姆椒ú拍芙鉀Q的問題。鍍聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的廢料。這一問題最可能的原因是鍍聚氯乙稀時的溫度、角度或厚度的問題。LandscapeStructures公司請TBM咨詢公司來幫助解決這個問題，使用一種叫做精益六西格瑪?shù)姆椒ǎㄕ狭司嫔a(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)和六西格瑪）。

我們通過測量所有的變量來確定問題的癥結(jié)所在。一個由公司各部門的操作工、工程師和經(jīng)理組成的工作組在TBM的咨詢師帶領(lǐng)下花了數(shù)個小時的時間在車間里觀察，目的有二，一是收集第一手資料，二是熟悉情況。就像電視偵探Columbo說的，光憑看你也能發(fā)現(xiàn)許多信息。通過實踐中的接觸，你可以更接近要解決的問題，這是僅僅看著歷史數(shù)據(jù)伴著插圖從幻燈片的頻幕上一頁頁閃過所做不到的。

我們把整個流程都繪制出來。通過了解每個管子具體是在哪個架子上以什么溫度生產(chǎn)的，我們可以做到：最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，追溯到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題。一個月后，我們計劃再進(jìn)行一次這種的調(diào)研，使得工作組能夠分析、改進(jìn)流程，最后達(dá)成控制流程和實現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)。

雖然公司實行精益生產(chǎn)已經(jīng)有一年半了，但我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)很多事情需要防差錯系統(tǒng)，比如，公司有個底漆系統(tǒng)，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系統(tǒng)上，但這其中有些零件已經(jīng)漆過了，有些還沒有。

這樣，操作者必須知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在這部分工作上比其他人要有經(jīng)驗的多。有時會有這種情況發(fā)生，需要漆的零件沒漆到，而不需要的反而漆到了。

領(lǐng)導(dǎo)的作用在如何看待精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膯栴}上，很多制造企業(yè)認(rèn)為他們不得不選擇其中一種而把另一種排除在外。有些嘗試兩者同時進(jìn)行的公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這兩種工具會互相爭奪資源，更糟的是，造成文化上的沖突。

這種沖突看起來似乎不可避免。畢竟，精益生產(chǎn)項目重點是團(tuán)隊和突破性項目。而六西格瑪則傾向于發(fā)展一個質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會花數(shù)月的時間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，他們離車間的日常工作比較遙遠(yuǎn)。

如果分別進(jìn)行，這些項目肯定會互相沖突。而把精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合起來，效果就大不一樣了：它對鼓舞員工士氣、激發(fā)車間文化的改變有非常積極的作用，因為工作小組幾乎立即就能看到自己努力的成果。

領(lǐng)導(dǎo)層必須堅信這種積極的轉(zhuǎn)變會發(fā)生，它才會發(fā)生。首先，經(jīng)理管理人員必須有遠(yuǎn)見并制訂資源配置戰(zhàn)略以使“精益六西格瑪”這個強(qiáng)大的工具發(fā)揮作用。在TBM公司為期5天的精益六西格瑪冠軍培訓(xùn)項目中，經(jīng)理管理人員評定他們目前的工作實際并確定精益六西格瑪項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。冠軍培訓(xùn)需要時間和承諾，但如果最高管理層都不愿意花時間在文化的改變上，那么其他人也不會愿意的?！罢瘴艺f的做，別看我是怎么做的”，這樣是不行的。

在冠軍培訓(xùn)期間，經(jīng)理管理人員還精選出第一批黑帶(BlackBelts)，以確保首批項目將由熱情的、有知識的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，這些人將得到來自上級和下級的支持。與員工滿意的聯(lián)系位于愛荷華州的一個農(nóng)場及建設(shè)設(shè)備制造公司，Vermeer公司，發(fā)現(xiàn)員工滿意度與改進(jìn)項目的參與度有著直接的關(guān)系。這個公司的營運總監(jiān)（COO）每年要參加幾個改進(jìn)項目，以表示她的承諾。

由外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加改進(jìn)項目多于6次的員工比沒參加過的員工對公司的滿意度要高出20％。那些沒參加過改進(jìn)項目的員工對公司的看法比較消極。員工滿意和參與改進(jìn)項目之間有著直接的關(guān)系。

工人們對于在改善工作環(huán)境的同時，做出更好的產(chǎn)品感到非常自豪。變革可以是令人愉快的，而且還有利可圖。精益生產(chǎn)和六西格瑪，這兩個已被證明行之有效的方法的熔合將推動這種結(jié)果的產(chǎn)生。

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精益，還是六西格瑪？對于精益或是六西格瑪，我們已經(jīng)不再感到陌生，通過精益生產(chǎn)方式的改進(jìn)，很多制造型企業(yè)獲得了豐厚的利潤回報，另一方面，Motorola和GE等世界一流公司所熱衷的六西格瑪管理法也誘惑著我們，時下國內(nèi)眾多的公司對于導(dǎo)入六西格瑪也是趨之若鷺，其中既有國際國內(nèi)知名的大公司，希望籍由六西格瑪?shù)母镄乱龑?dǎo)企業(yè)走向卓越，也有名不見經(jīng)傳的中小型公司，希望能破繭而出更上層樓。在精益之后的六西格瑪，更像一股管理思潮的風(fēng)暴，席卷了各行各業(yè)，沒有誰能拒絕這種成就企業(yè)夢想的誘惑。精益和六西格瑪孰優(yōu)孰劣，已經(jīng)不單純是業(yè)界的困惑，也成為理論學(xué)術(shù)界的研討課題，在一些管理前沿陣營，精益和六西格瑪?shù)玫接袡C(jī)結(jié)合，管理學(xué)界稱其為LeanSigma，它是企業(yè)有效經(jīng)營管理的核武器（即一種培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的管理武器）。

問題一，精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膮^(qū)別是什么？這個問題通?？梢员焕斫鉃椋骸拔揖烤箲?yīng)該是采用精益生產(chǎn)還是六西格瑪來改善我的業(yè)務(wù)活動？”在回答這個問題之前，讓我們先來簡要回顧一下這兩種工程改善方法的產(chǎn)生背景。

精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡稱LP）的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProductionSystem，即TPS），它最早于1990‘s由美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家提出，精益是對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。

20世紀(jì)初，美國的福特汽車公司創(chuàng)立了第一條汽車生產(chǎn)流水線，自此，福特生產(chǎn)方式即大規(guī)模的流水生產(chǎn)成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情。但是二戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。問題二，何時應(yīng)用精益生產(chǎn)？何時應(yīng)用六西格瑪？簡單說，如果你面臨的情形是顧客需求變化大，多品種少批量的生產(chǎn)，這是可以直接采用精益解決問題的場合，那么你應(yīng)該毫不猶豫的選擇精益，也就是說，精益提供了對已知問題的解決方案。對于離散型的制造業(yè)，由于工序間的大批量在制品的流轉(zhuǎn)而造成在工在庫浪費，制造周期的延長，實施單件流的精益生產(chǎn)后可以收到立竿見影的效果。然而六西格瑪不僅可以應(yīng)用于解決精益的問題，同時它也尋求解決非生產(chǎn)領(lǐng)域的問題，對于品種少，大規(guī)模訂制的流程型制造業(yè)，采用六西格瑪可以清晰地界定企業(yè)現(xiàn)存的問題，從品質(zhì)、成本和顧客滿意度等多方面改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。

問題三，精益生產(chǎn)和六西格瑪怎樣結(jié)合？SixSigma的歷史在70年代，Motorola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，“6Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求?！?Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（SevenStepMethod），“不斷改善”（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到他們5“九”（99.999%)品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎項。1989年，BobGalvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（1000∶1）的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品質(zhì)。“西格瑪”是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差?！?Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上.換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發(fā)生多少次失誤?！拔鞲瘳敗钡臄?shù)值越高，失誤率就越低。6Sigma七步驟方法第一步：尋找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）

把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力，并選出首領(lǐng)，作為改善的任責(zé)人，跟著便制定時間表跟進(jìn)。第二步：研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）

收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。第三步：找出各種原因(Identifypossiblecauses)

結(jié)合各有經(jīng)驗工人，利用腦震蕩(Brainstorming)、品質(zhì)管制表(Controlchart)和魚骨圖表(Cause－and－effectdiagram)，找出每一個可能發(fā)生問題的原因。第四步：計劃及制定解決方法(Planandimplementasolution)

再利用各有經(jīng)驗員工和技術(shù)專才，通過腦震蕩方法和各種檢驗方法，找出各解決方法。當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實行。第五步：檢查效果(Evaluateeffects)

通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。第六步：把有效方法制度化(Standardizeanyeffectivesolutions)

當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。

第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)。(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)

當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題方案。六個希格瑪建構(gòu)企業(yè)競爭優(yōu)勢一九八○年代，全面品質(zhì)管理自戴明（Deming）、卓蘭（Juran）等學(xué)者提倡之后，加上日本的推行，而成為企業(yè)流行的改善活動，一般的推論是全面品質(zhì)管理（TQM）可以改善品質(zhì)、減少浪費和提高生產(chǎn)力進(jìn)而降低成本。雖然TQM有很多成功的故事，但是在品質(zhì)改善與企業(yè)獲利能力之間并不一致，亦就是當(dāng)愈來愈多的企業(yè)導(dǎo)入品質(zhì)計劃，卻有愈來愈少的企業(yè)能夠傳出獲利的消息。

依據(jù)一九九六年美國QualityProgress專業(yè)期刊研究國家品質(zhì)獎得主、各州品質(zhì)案例得主以及相關(guān)企業(yè)調(diào)查，所得結(jié)論為「對于品質(zhì)獲獎的得主是否比其它企業(yè)績效更好，無法予以結(jié)論」。該調(diào)查亦指出企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)改善的管理活動，主要的財務(wù)指針并無明顯的改善。相較之下，六個希格瑪（SixSigma）的成果可以直接由企業(yè)的獲利能力加以衡量，許多世界級企業(yè)因推行六個希格瑪而展現(xiàn)驚人的成績，尤其使奇異（GE）公司邁向營運的高峰，并被杰克?威爾許（Jack.Welch）稱許為奇異所采行過最重要的管理措施。因此，今后六個希格瑪必將成為繼TQM之后最新的品質(zhì)管理新趨勢。6SIGMA管理6SIGMA管理6SIGMA管理是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達(dá)到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進(jìn)也是一項有序、科學(xué)的方法論?！傲鶄€西格瑪”－GE成功的之道GE（通用電氣公司）多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡機(jī)構(gòu)到“群策群力”運動，再從“無邊界行為”到“六個西格瑪”，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績。而從1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公司管理人員都對其情有獨鐘。

“六個西格瑪”其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格瑪是一個描述運作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計算方法是由具體運作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算，六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和服務(wù)過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已達(dá)到了99.9997％的精確度。什么是精益生產(chǎn)從