六西格瑪與精益生產(chǎn)

六西格瑪與精益生產(chǎn)六西格瑪與精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)對(duì)于提升生產(chǎn)力、變革企業(yè)文化及凈化工廠有很好的效果，但是當(dāng)碰到要解決看不見(jiàn)摸不著的質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，它能提供什么有效的工具呢？

來(lái)自各行各業(yè)的公司（從場(chǎng)地設(shè)備、商業(yè)制冷設(shè)備到洗衣機(jī)、干衣機(jī)的制造商），通過(guò)將精益生產(chǎn)和六西格瑪組合在一起，找到了最有效的方法來(lái)消除造成返工和廢料問(wèn)題的缺陷，并形成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念。

通過(guò)精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手形成了解決問(wèn)題的強(qiáng)有力的工具，正是這些問(wèn)題使公司年收入達(dá)不到底線要求。

這兩個(gè)方法組合在一起使用所取得的效果比僅使用其中任一方法的效果要好的多。這是一個(gè)“1＋1＞2”的經(jīng)典案例。

精益生產(chǎn)使我們?cè)黾有袆?dòng)力和意識(shí)。精益生產(chǎn)是以東芝生產(chǎn)系統(tǒng)的原理和突破性持續(xù)改進(jìn)的方法為基礎(chǔ)的，它著力于創(chuàng)建一個(gè)即時(shí)生產(chǎn)（JIT）零庫(kù)存物料管理的生產(chǎn)流。通過(guò)一個(gè)為期五天的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，跨部門的工作組著力解決質(zhì)量和生產(chǎn)流中較容易的問(wèn)題（我們稱之為“掛得低的果實(shí)”），并取得了以下成果：縮短提前期、降低生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存。

把“掛得低的果實(shí)”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明確哪些問(wèn)題需要使用六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)工具來(lái)找出其隱蔽的根源。由摩托羅拉（Motorola）和通用電器（GE）的推廣，六西格瑪已成為一個(gè)香餑餑，許多企業(yè)趨之若騖，但現(xiàn)在有下降的趨勢(shì)。六西格瑪項(xiàng)目構(gòu)筑了一個(gè)黑帶大師（MBB）的結(jié)構(gòu)（黑帶大師們可以花六個(gè)月甚至更多的時(shí)間在單個(gè)項(xiàng)目上），這種方法犧牲的是行動(dòng)力，也就失去了變革的動(dòng)力，而精益生產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)行動(dòng)力有著固有的偏好。

通過(guò)精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個(gè)視角來(lái)看改進(jìn)項(xiàng)目，你可以在不忽略明顯問(wèn)題的同時(shí)，使用具有精確度和可操作性的工具來(lái)發(fā)現(xiàn)隱蔽問(wèn)題。案例研究第一個(gè)案例研究我們來(lái)看一下主要的操場(chǎng)設(shè)備制造商，位于DelanoMN的LandscapeStructures公司的案例。這個(gè)公司實(shí)施精益生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)一年多了，取得了縮短生產(chǎn)提前期92％、提高生產(chǎn)力20％多、將廢料率從0.8％降到0.2％的成果?，F(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)需要再使用六西格瑪?shù)姆椒ú拍芙鉀Q的問(wèn)題。鍍聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的廢料。這一問(wèn)題最可能的原因是鍍聚氯乙稀時(shí)的溫度、角度或厚度的問(wèn)題。LandscapeStructures公司請(qǐng)TBM咨詢公司來(lái)幫助解決這個(gè)問(wèn)題，使用一種叫做精益六西格瑪?shù)姆椒ǎㄕ狭司嫔a(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)和六西格瑪）。

我們通過(guò)測(cè)量所有的變量來(lái)確定問(wèn)題的癥結(jié)所在。一個(gè)由公司各部門的操作工、工程師和經(jīng)理組成的工作組在TBM的咨詢師帶領(lǐng)下花了數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間在車間里觀察，目的有二，一是收集第一手資料，二是熟悉情況。就像電視偵探Columbo說(shuō)的，光憑看你也能發(fā)現(xiàn)許多信息。通過(guò)實(shí)踐中的接觸，你可以更接近要解決的問(wèn)題，這是僅僅看著歷史數(shù)據(jù)伴著插圖從幻燈片的頻幕上一頁(yè)頁(yè)閃過(guò)所做不到的。

我們把整個(gè)流程都繪制出來(lái)。通過(guò)了解每個(gè)管子具體是在哪個(gè)架子上以什么溫度生產(chǎn)的，我們可以做到：最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)，追溯到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。一個(gè)月后，我們計(jì)劃再進(jìn)行一次這種的調(diào)研，使得工作組能夠分析、改進(jìn)流程，最后達(dá)成控制流程和實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)。

雖然公司實(shí)行精益生產(chǎn)已經(jīng)有一年半了，但我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)很多事情需要防差錯(cuò)系統(tǒng)，比如，公司有個(gè)底漆系統(tǒng)，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系統(tǒng)上，但這其中有些零件已經(jīng)漆過(guò)了，有些還沒(méi)有。

這樣，操作者必須知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在這部分工作上比其他人要有經(jīng)驗(yàn)的多。有時(shí)會(huì)有這種情況發(fā)生，需要漆的零件沒(méi)漆到，而不需要的反而漆到了。

領(lǐng)導(dǎo)的作用在如何看待精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膯?wèn)題上，很多制造企業(yè)認(rèn)為他們不得不選擇其中一種而把另一種排除在外。有些嘗試兩者同時(shí)進(jìn)行的公司經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩種工具會(huì)互相爭(zhēng)奪資源，更糟的是，造成文化上的沖突。

這種沖突看起來(lái)似乎不可避免。畢竟，精益生產(chǎn)項(xiàng)目重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)和突破性項(xiàng)目。而六西格瑪則傾向于發(fā)展一個(gè)質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會(huì)花數(shù)月的時(shí)間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，他們離車間的日常工作比較遙遠(yuǎn)。

如果分別進(jìn)行，這些項(xiàng)目肯定會(huì)互相沖突。而把精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合起來(lái)，效果就大不一樣了：它對(duì)鼓舞員工士氣、激發(fā)車間文化的改變有非常積極的作用，因?yàn)楣ぷ餍〗M幾乎立即就能看到自己努力的成果。

領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)信這種積極的轉(zhuǎn)變會(huì)發(fā)生，它才會(huì)發(fā)生。首先，經(jīng)理管理人員必須有遠(yuǎn)見(jiàn)并制訂資源配置戰(zhàn)略以使“精益六西格瑪”這個(gè)強(qiáng)大的工具發(fā)揮作用。在TBM公司為期5天的精益六西格瑪冠軍培訓(xùn)項(xiàng)目中，經(jīng)理管理人員評(píng)定他們目前的工作實(shí)際并確定精益六西格瑪項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。冠軍培訓(xùn)需要時(shí)間和承諾，但如果最高管理層都不愿意花時(shí)間在文化的改變上，那么其他人也不會(huì)愿意的?！罢瘴艺f(shuō)的做，別看我是怎么做的”，這樣是不行的。

在冠軍培訓(xùn)期間，經(jīng)理管理人員還精選出第一批黑帶(BlackBelts)，以確保首批項(xiàng)目將由熱情的、有知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，這些人將得到來(lái)自上級(jí)和下級(jí)的支持。與員工滿意的聯(lián)系位于愛(ài)荷華州的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)及建設(shè)設(shè)備制造公司，Vermeer公司，發(fā)現(xiàn)員工滿意度與改進(jìn)項(xiàng)目的參與度有著直接的關(guān)系。這個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)（COO）每年要參加幾個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，以表示她的承諾。

由外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加改進(jìn)項(xiàng)目多于6次的員工比沒(méi)參加過(guò)的員工對(duì)公司的滿意度要高出20％。那些沒(méi)參加過(guò)改進(jìn)項(xiàng)目的員工對(duì)公司的看法比較消極。員工滿意和參與改進(jìn)項(xiàng)目之間有著直接的關(guān)系。

工人們對(duì)于在改善工作環(huán)境的同時(shí)，做出更好的產(chǎn)品感到非常自豪。變革可以是令人愉快的，而且還有利可圖。精益生產(chǎn)和六西格瑪，這兩個(gè)已被證明行之有效的方法的熔合將推動(dòng)這種結(jié)果的產(chǎn)生。

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精益，還是六西格瑪？對(duì)于精益或是六西格瑪，我們已經(jīng)不再感到陌生，通過(guò)精益生產(chǎn)方式的改進(jìn)，很多制造型企業(yè)獲得了豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，另一方面，Motorola和GE等世界一流公司所熱衷的六西格瑪管理法也誘惑著我們，時(shí)下國(guó)內(nèi)眾多的公司對(duì)于導(dǎo)入六西格瑪也是趨之若鷺，其中既有國(guó)際國(guó)內(nèi)知名的大公司，希望籍由六西格瑪?shù)母镄乱龑?dǎo)企業(yè)走向卓越，也有名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小型公司，希望能破繭而出更上層樓。在精益之后的六西格瑪，更像一股管理思潮的風(fēng)暴，席卷了各行各業(yè)，沒(méi)有誰(shuí)能拒絕這種成就企業(yè)夢(mèng)想的誘惑。精益和六西格瑪孰優(yōu)孰劣，已經(jīng)不單純是業(yè)界的困惑，也成為理論學(xué)術(shù)界的研討課題，在一些管理前沿陣營(yíng)，精益和六西格瑪?shù)玫接袡C(jī)結(jié)合，管理學(xué)界稱其為L(zhǎng)eanSigma，它是企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)管理的核武器（即一種培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理武器）。

問(wèn)題一，精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膮^(qū)別是什么？這個(gè)問(wèn)題通常可以被理解為：“我究竟應(yīng)該是采用精益生產(chǎn)還是六西格瑪來(lái)改善我的業(yè)務(wù)活動(dòng)？”在回答這個(gè)問(wèn)題之前，讓我們先來(lái)簡(jiǎn)要回顧一下這兩種工程改善方法的產(chǎn)生背景。

精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP）的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProductionSystem，即TPS），它最早于1990‘s由美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家提出，精益是對(duì)日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。

20世紀(jì)初，美國(guó)的福特汽車公司創(chuàng)立了第一條汽車生產(chǎn)流水線，自此，福特生產(chǎn)方式即大規(guī)模的流水生產(chǎn)成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情。但是二戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。問(wèn)題二，何時(shí)應(yīng)用精益生產(chǎn)？何時(shí)應(yīng)用六西格瑪？簡(jiǎn)單說(shuō)，如果你面臨的情形是顧客需求變化大，多品種少批量的生產(chǎn)，這是可以直接采用精益解決問(wèn)題的場(chǎng)合，那么你應(yīng)該毫不猶豫的選擇精益，也就是說(shuō)，精益提供了對(duì)已知問(wèn)題的解決方案。對(duì)于離散型的制造業(yè)，由于工序間的大批量在制品的流轉(zhuǎn)而造成在工在庫(kù)浪費(fèi)，制造周期的延長(zhǎng)，實(shí)施單件流的精益生產(chǎn)后可以收到立竿見(jiàn)影的效果。然而六西格瑪不僅可以應(yīng)用于解決精益的問(wèn)題，同時(shí)它也尋求解決非生產(chǎn)領(lǐng)域的問(wèn)題，對(duì)于品種少，大規(guī)模訂制的流程型制造業(yè)，采用六西格瑪可以清晰地界定企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題，從品質(zhì)、成本和顧客滿意度等多方面改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

問(wèn)題三，精益生產(chǎn)和六西格瑪怎樣結(jié)合？SixSigma的歷史在70年代，Motorola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來(lái)迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求?！?Sigma”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問(wèn)推行整個(gè)計(jì)劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（SevenStepMethod），“不斷改善”（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來(lái)達(dá)到他們5“九”（99.999%)品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎(jiǎng)項(xiàng)。1989年，BobGalvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（1000∶1）的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品質(zhì)?！拔鞲瘳敗笔墙y(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差?！?Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上.換句話說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。它可以用來(lái)衡量一個(gè)流程的完美程度，顯示每100萬(wàn)次操作中發(fā)生多少次失誤。“西格瑪”的數(shù)值越高，失誤率就越低。6Sigma七步驟方法第一步：尋找問(wèn)題（Selectaproblemanddescribeitclearly）

把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力，并選出首領(lǐng)，作為改善的任責(zé)人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。第二步：研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）

收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。第三步：找出各種原因(Identifypossiblecauses)

結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人，利用腦震蕩(Brainstorming)、品質(zhì)管制表(Controlchart)和魚(yú)骨圖表(Cause－and－effectdiagram)，找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。第四步：計(jì)劃及制定解決方法(Planandimplementasolution)

再利用各有經(jīng)驗(yàn)員工和技術(shù)專才，通過(guò)腦震蕩方法和各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法。當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。第五步：檢查效果(Evaluateeffects)

通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。第六步：把有效方法制度化(Standardizeanyeffectivesolutions)

當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。

第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)。(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)

當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題方案。六個(gè)希格瑪建構(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一九八○年代，全面品質(zhì)管理自戴明（Deming）、卓蘭（Juran）等學(xué)者提倡之后，加上日本的推行，而成為企業(yè)流行的改善活動(dòng)，一般的推論是全面品質(zhì)管理（TQM）可以改善品質(zhì)、減少浪費(fèi)和提高生產(chǎn)力進(jìn)而降低成本。雖然TQM有很多成功的故事，但是在品質(zhì)改善與企業(yè)獲利能力之間并不一致，亦就是當(dāng)愈來(lái)愈多的企業(yè)導(dǎo)入品質(zhì)計(jì)劃，卻有愈來(lái)愈少的企業(yè)能夠傳出獲利的消息。

依據(jù)一九九六年美國(guó)QualityProgress專業(yè)期刊研究國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)得主、各州品質(zhì)案例得主以及相關(guān)企業(yè)調(diào)查，所得結(jié)論為「對(duì)于品質(zhì)獲獎(jiǎng)的得主是否比其它企業(yè)績(jī)效更好，無(wú)法予以結(jié)論」。該調(diào)查亦指出企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)改善的管理活動(dòng)，主要的財(cái)務(wù)指針并無(wú)明顯的改善。相較之下，六個(gè)希格瑪（SixSigma）的成果可以直接由企業(yè)的獲利能力加以衡量，許多世界級(jí)企業(yè)因推行六個(gè)希格瑪而展現(xiàn)驚人的成績(jī)，尤其使奇異（GE）公司邁向營(yíng)運(yùn)的高峰，并被杰克?威爾許（Jack.Welch）稱許為奇異所采行過(guò)最重要的管理措施。因此，今后六個(gè)希格瑪必將成為繼TQM之后最新的品質(zhì)管理新趨勢(shì)。6SIGMA管理6SIGMA管理6SIGMA管理是一項(xiàng)以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無(wú)暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進(jìn)也是一項(xiàng)有序、科學(xué)的方法論?！傲鶄€(gè)西格瑪”－GE成功的之道GE（通用電氣公司）多年以來(lái)一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績(jī)自非一日之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)到“群策群力”運(yùn)動(dòng)，再?gòu)摹盁o(wú)邊界行為”到“六個(gè)西格瑪”，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)。而從1995年實(shí)施“六個(gè)西格瑪”管理概念以來(lái)，GE更上一層樓，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速的增長(zhǎng)和巨大的成功，使人無(wú)法不對(duì)“六個(gè)西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。

“六個(gè)西格瑪”其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的管理經(jīng)營(yíng)方法。西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)。計(jì)算方法是由具體運(yùn)作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬(wàn)。這樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六個(gè)西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬(wàn)次生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中僅出現(xiàn)不到3.4個(gè)錯(cuò)誤，這已達(dá)到了99.9997％的精確度。什么是精益生產(chǎn)從