沃爾瑪中國營銷策略

沃爾瑪中國營銷戰(zhàn)略研究摘要零售業(yè)是指通過買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費(fèi)用或售給社會(huì)集團(tuán)供公共消費(fèi)用的商品銷售行業(yè)。從行業(yè)的生產(chǎn)要素來看，零售行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型和資金密集型行業(yè)。而且，隨著零售業(yè)發(fā)展水平的提高，行業(yè)生產(chǎn)要素逐漸由典型的勞動(dòng)密集向典型的資金密集轉(zhuǎn)移。零售業(yè)有若干區(qū)別于其它行業(yè)的特征。主要的三大特征分別是：零售商平均每筆銷售量比制造商少得多；最終消費(fèi)者常常無計(jì)劃購買，而旨在再售貨制造產(chǎn)品或開展經(jīng)營而購買的購物者更有計(jì)劃性，他們事先已安排了采購計(jì)劃；多數(shù)零售顧客一定會(huì)受商店位置的吸引前去購物，而推銷員通常要拜訪制造商、批發(fā)商和其它公司，發(fā)掘交易機(jī)會(huì)，最終達(dá)成交易。本文對(duì)沃爾瑪在中國的發(fā)展進(jìn)行了概括性的綜述，著重地講述了沃爾瑪中國市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，分別從沃爾瑪?shù)?P策略、運(yùn)營策略、企業(yè)文化各個(gè)方面詳細(xì)地闡述了沃爾瑪在中國的發(fā)展。通過對(duì)沃爾瑪在中國發(fā)展的歷程的分析找出其現(xiàn)在存在的問題以及提出見解，也反應(yīng)了沃爾瑪對(duì)中國零售業(yè)發(fā)展的啟示。關(guān)鍵詞：零售業(yè)，沃爾瑪，4Ps,企業(yè)戰(zhàn)略、SWOT分析AbstractRetailbusinessisintheformofindustrialandagriculturalproducersofproductswillbedirectlyontheresidentslivinginaspendingonsocialgrouporpublicexpenditureforthesalesofcommoditiesfromindustry.factors,theretailindustryistypicalofalabourintensiveandcapitalintensiveindustries.furthermore,theretaillevel,thedevelopmentofindustrialproductionfactorsarethetypicallabour-intensivetoatransferoffunds.Retailthereareseveraldifferentfromotherindustries.themainfeaturesofthethreemainfeatureswere：retailerstheaverageofsaleismuchlessthanmanufacturers；thecustomersareoftennoplantobuyandsellmoregoodsorconductbusinessandmanufactureofshoppersbuymoreplanning,theyhavearrangedforprocurement；morecustomerswouldbesoldbytheshoptoplaceattractedtoshopping,andthesalesmanwillusuallycallonmanufacturers,wholesalersandotherfirmsexplorebusinessopportunities,Eventuallystrikeabargain.Ofwal-mart'sdevelopmentinchinahavebroadreview,thecompanyofchinamarketstrategy,inreviewingthe4pstrategies,tacticsandculturalaspectsindetailofthecompany'sdevelopmentinchina.thecompanyinchina'sdevelopmentprocessofanalysistofindoutthepresentproblem,aswellasitsview,thechineseretailthecompanytodevelopinsights.Keywords：Retail,wal-mart,4ps,enterprisesstrategy,swotanalysis第1章導(dǎo)論TOC\o"1-5"\h\z研究背景和意義1研究?jī)?nèi)容1研究的方法1第2章營銷環(huán)境分析中國零售業(yè)的發(fā)展3沃爾瑪在中國的環(huán)境分析3沃爾瑪中國發(fā)展3沃爾瑪中國SWOT分析4第3章沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念7天天特價(jià)7顧客第一7數(shù)字化經(jīng)營8沃爾瑪?shù)慕?jīng)營原則8尊重個(gè)人、以人為本8日落原則8比滿意更滿意原則9尊重個(gè)人、以人為本9十步服務(wù)原則9第4章沃爾瑪中國本土4P策略產(chǎn)品策略1010綜合分類10銷售作用分類10價(jià)格策略11沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)方法11沃爾瑪?shù)男碌陜r(jià)格策略12沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)價(jià)格策略12促銷策略10渠道策略113供應(yīng)鏈系統(tǒng)13物流配送系統(tǒng)14信息管理系統(tǒng)16第5章沃爾瑪在中國的運(yùn)營策略沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營17高效的營運(yùn)管理17標(biāo)準(zhǔn)的采購運(yùn)作17擴(kuò)張的最佳方案18沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗?8人才吸收18員工培訓(xùn)18晉升階梯18激勵(lì)機(jī)制錯(cuò)誤!未定義書簽。沃爾瑪?shù)统杀静呗浴捌婆f”20沃爾瑪?shù)统杀静呗浴傲⑿隆?0第6章沃爾瑪中國市場(chǎng)面臨的問題以及戰(zhàn)略的改變沃爾瑪在中國遇到的困難23農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的失效17平價(jià)策略在華無法實(shí)現(xiàn)18制勝物流系統(tǒng)在華的無法建立錯(cuò)誤!未定義書簽。雇員培訓(xùn)的地方差異化錯(cuò)誤!未定義書簽。沃爾瑪中國市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)的思考24認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1746.1.2利用本土優(yōu)勢(shì)建立上游供應(yīng)基地184第7章沃爾瑪給中國零售業(yè)的啟示TOC\o"1-5"\h\z結(jié)束語27參考文獻(xiàn)28致謝29第1章導(dǎo)論研究背景和意義沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過十年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國共46個(gè)城市開設(shè)了83家商場(chǎng)。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過38,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過2,600萬元的物品和資金。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪進(jìn)入中國零售業(yè)在不斷的發(fā)展過程中積累經(jīng)驗(yàn)，在問題中成長，在成長中發(fā)現(xiàn)問題，不懈努力地?fù)屨贾袊闶蹣I(yè)的市場(chǎng)份額，對(duì)中國零售業(yè)造成了很大的沖擊，通過對(duì)沃爾瑪?shù)陌咐芯?，尋找出沃爾瑪在中國市?chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和營銷策略，通過分析、篩選、總結(jié)，提出對(duì)沃爾瑪以及中國零售業(yè)的建議和應(yīng)對(duì)策略。研究?jī)?nèi)容本文在第一張導(dǎo)論中首先概述了當(dāng)前沃爾瑪中國發(fā)展的研究背景及意義，研究目的和內(nèi)容以及方法。第二章對(duì)中國零售業(yè)和沃爾瑪在中國的營銷環(huán)境做了相關(guān)概述。第三章對(duì)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化進(jìn)行相關(guān)講述，其中包括沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念和經(jīng)營原則。第四、五章詳細(xì)地分析了沃爾瑪在中國的策略，包括4P策略和運(yùn)營策略。第六章指出并分析沃爾瑪在中國市場(chǎng)營銷存在問題以及應(yīng)對(duì)思考。第七章講述了沃爾瑪對(duì)中國零售業(yè)的啟示。研究的方法本文的研究方法主要以資料參考法、行動(dòng)研究法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法兩種。其中第一種是文獻(xiàn)閱讀法。本人查找電子閱覽室數(shù)據(jù)庫,借閱圖書館藏書、期刊雜志,瀏覽網(wǎng)絡(luò)資料等方法得到沃爾瑪在中國發(fā)展的相關(guān)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)比對(duì)中進(jìn)行分析,從而得出結(jié)論。第二種是行動(dòng)研究法，通過工作中營銷方案的實(shí)踐,從提出計(jì)劃、組織實(shí)施!進(jìn)程控制,總結(jié)評(píng)價(jià),使論文的理論成果在實(shí)踐中得出結(jié)果,從而證實(shí)理論提出的可行性方法主要是以下三點(diǎn)：（1）通過各種渠道收集更多的資料不斷充實(shí)論文論題的支撐點(diǎn)；（2）定時(shí)與教師、同學(xué)、同事就論文的各方面情況進(jìn)行交流,不斷改進(jìn)論文中的不足,完善其論據(jù)；（3）在工作的過程中通過接觸實(shí)務(wù),論證論文的論題及論據(jù),并不斷完善論文內(nèi)容。第三是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法"依據(jù)十幾年的沃爾瑪基層工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)本次實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行回溯性的研究,將感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),由實(shí)踐結(jié)果得出理論成果,證實(shí)了理論是實(shí)踐的結(jié)果這一普遍真理。第2章營銷環(huán)境分析中國零售業(yè)的發(fā)展進(jìn)入90年代以來，中國的零售業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的變革，它不僅使零售業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)行業(yè)，而且對(duì)整個(gè)流通業(yè)乃至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式都產(chǎn)生了積極影響，這種變化和影響主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、國內(nèi)零售市場(chǎng)容量迅速擴(kuò)大，社會(huì)商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場(chǎng)規(guī)模每4年左右就要翻一番，中國已成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長潛力的市場(chǎng)之一2、連鎖經(jīng)營方式成功導(dǎo)入，超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專賣店、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，近幾年連鎖經(jīng)營在大中城市、沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展很快，并受到消費(fèi)者和經(jīng)營者的普遍認(rèn)同。2003年底，全國各種形式的連鎖公司已達(dá)5000多家，經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)100000多家，連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售逐年提高，2003年增長52%。3、新的經(jīng)營理念、營銷方式、管理手段和管理技術(shù)被零售業(yè)率先采用，并向整個(gè)流通業(yè)傳播，POS系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、管理方式發(fā)生了變化，引發(fā)了國內(nèi)以流通社會(huì)化、現(xiàn)代化和逐步與國際市場(chǎng)接軌為主要內(nèi)容的流通革命。4、零售業(yè)作為流通的最終通道對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)作用和主導(dǎo)化趨勢(shì)日益明顯，2000年以來，我國消費(fèi)品市場(chǎng)的增長已連續(xù)三年超過同期的國民生產(chǎn)總值的增幅。國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率穩(wěn)步提高，經(jīng)濟(jì)增長由原來的投資驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)導(dǎo)向逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)導(dǎo)向，流通產(chǎn)業(yè)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的相關(guān)作用增強(qiáng)。從發(fā)展角度看，中國零售業(yè)的變革還只是處在起步階段，伴隨中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和活躍人口（即人均年收入800美元以上居民）數(shù)量的增加，國內(nèi)零售業(yè)今后的發(fā)展空間十分廣闊，變化的節(jié)奏會(huì)進(jìn)一步加快。椐有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè),隨著全年社會(huì)消費(fèi)品零售增額預(yù)期增長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我國零售業(yè)還將繼續(xù)保持快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。沃爾瑪在中國的環(huán)境分析沃爾瑪在中國的發(fā)展?fàn)顩r1、沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個(gè)城市開設(shè)了73家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場(chǎng)68家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過2,550萬元的物品和資金。2、與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。3、沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購金額也超過90億美元。沃爾瑪中國SWOT分析1、優(yōu)勢(shì)：(1)良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進(jìn)入中國市場(chǎng)的行動(dòng)——運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)(它運(yùn)用的是國內(nèi)資本)，沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入中國零售業(yè)。他始終在竭力扮演一個(gè)有益的形象。(2)在Wal-Mart購物可以體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)：顧客在店中可以一次性購齊所有需要貨品，可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，可以在任何有空閑的時(shí)間入店購物…(3)規(guī)模經(jīng)濟(jì)EveryDayLowPrice產(chǎn)品多樣化種類齊全：在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等…（4）管理人性化，企業(yè)文化:重視人力資源管理,將員工視為伙伴。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁,把員工看作是公司成功的最重要因素。他倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)者以及員工之間的溝通。（5）有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。（6）與政府的良好關(guān)系：他遵守中國的政策和政府保持比較好的互動(dòng)。以上幾點(diǎn)可以看出，沃爾瑪?shù)恼P(guān)比較到位。（7）強(qiáng)大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì),這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī),以保持為一線商店提供最好的服務(wù)。擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商,并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。沃爾瑪?shù)牟少徯枨罅糠浅４?這增長了供應(yīng)商的生產(chǎn),因而其供應(yīng)商都具有一定的實(shí)力。這首先使貨源供給有了很大的保障,也給沃爾瑪本身帶來了很多更優(yōu)惠的價(jià)格。這樣的價(jià)格使得其“天天低價(jià)”的戰(zhàn)略得以更好的實(shí)施,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言也是一個(gè)巨大的沖擊。2、劣勢(shì)沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一,然而其在中國的盈利紀(jì)錄并不佳。整整十年,沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中,沃爾瑪并未上榜,有人據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國市場(chǎng)的發(fā)展開始滯后。沃爾瑪今天在中國的困境源自其進(jìn)軍中國時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周,及對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴。沃爾瑪在中國的主要劣勢(shì)有:（1）在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心,影響其削減成本。中國的人力資源比較廉價(jià),且中國并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。（2）國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。中國有購買力的人口分布與美國十分不同,其選址的指導(dǎo)思想不適用。中國人購買生鮮類的產(chǎn)品比重更大,品種要求更多。而沃爾瑪經(jīng)營方式上比較講究控制,無法做到快速反應(yīng);堅(jiān)持自己的經(jīng)營流程,損害了地方政府的利益,降低了政府的支持力度。（3）海外采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)。中國相對(duì)世界較廉價(jià)的勞動(dòng)力使得中國的市場(chǎng)物價(jià)較低,而沃爾瑪海外采購成本上升,與中國產(chǎn)品的價(jià)格形成了一個(gè)正面的沖擊,致使沃爾瑪實(shí)施“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。3、機(jī)會(huì)：我國零售業(yè)的對(duì)外開放始于1992年。其后,外國零售商紛紛涌入。到目前為止,世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國內(nèi)地落戶（沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂）。幾年下來,這些零售商的經(jīng)營業(yè)績(jī)大多良好。中國入世后,零售商業(yè)將在更大程度上對(duì)外開放。沃爾瑪在中國的主要機(jī)會(huì)有:（1）中國入世,擴(kuò)大放開。中國入世后,許多國外品牌都紛紛涌進(jìn)中國巨大的市場(chǎng),中國相應(yīng)的政策對(duì)沃爾瑪來說十分有利。（2）擁有更多的收購中國本土零售業(yè)的機(jī)會(huì),利于做大做強(qiáng)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略給周邊零售店造成了巨大的威脅,一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn),就是沃爾瑪收購機(jī)會(huì)的到來。（3）零售業(yè)高級(jí)人才將不斷增多。隨著中國高等教育的大發(fā)展,以及近年來熱門專業(yè)的興起,中國的零售領(lǐng)域高級(jí)人才快速增加,給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機(jī)會(huì)。4、挑戰(zhàn)：總結(jié)沃爾瑪在中國面臨的威脅,主要有:網(wǎng)絡(luò)購物的興起,新型的購物形式不斷涌現(xiàn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷提高經(jīng)營技巧,原有的競(jìng)爭(zhēng)特色不斷被“克隆”；中國本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長；一些零售企業(yè)率先享受到中國政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持,積極開拓農(nóng)村市場(chǎng)；沃爾瑪作為世界巨頭,一直受到各界的關(guān)注,遭受的阻力也隨之正比增加。第3章沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念天天低價(jià)“天天低價(jià)“已經(jīng)成為了連鎖業(yè)基本的經(jīng)營理念。連鎖業(yè)只有規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的目的，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。當(dāng)人們走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，第一眼看到的一定是“天天低價(jià)，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@一句，可見這句話對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?。為了始終如一地堅(jiān)持天天低價(jià)的經(jīng)營理念，沃爾瑪想盡一切辦法來為低價(jià)打基礎(chǔ)。分析價(jià)格的形成過程，將中間的成本費(fèi)用進(jìn)行有力的控制，以求將成本費(fèi)用控制的最低程度。顧客第一只有將顧客放在第一位，處處考慮到顧客的需求和利益，時(shí)常站在顧客的角度來思考問題，才能獲得顧客的青昧和忠誠，商店的營收才有保障。沃爾瑪為“顧客第一”的經(jīng)營理念做出了許多服務(wù)顧客的準(zhǔn)則：.顧客服務(wù)原則顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。.三米微笑原則.日落原則山姆■沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”沃爾瑪要求它的員工，當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成。.向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù).盛情服務(wù).多種經(jīng)營方式沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣店、購物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司直接控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適應(yīng)不同層次的消費(fèi)者。.努力使品種齊全數(shù)字化經(jīng)營對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就要不斷地去獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力。而在數(shù)字化的今天，順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，應(yīng)用數(shù)字化來管理自己的企業(yè)，就是獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力的手段。沃爾瑪是最早使用電腦系統(tǒng)進(jìn)行管理的企業(yè)。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過對(duì)信息流、物流、資金流的有效調(diào)空，利用最先進(jìn)的數(shù)字化的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商直到最終的用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\(yùn)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”（EDI）。沃爾瑪還特別投資4億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。沃爾瑪在21世紀(jì)開始之際也投入了大量資金建造自己的網(wǎng)絡(luò)銷售站，它出臺(tái)了一系列的計(jì)劃，重塑自己在電子商務(wù)領(lǐng)域的地位。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營原則尊重個(gè)人、以人為本沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。關(guān)注員工個(gè)人，關(guān)注顧客，關(guān)注供貨商。尊重每位同事的意見，這是沃爾瑪公司獨(dú)特的管理理念。員工：在沃爾瑪，公司員工不被稱作員工，而是合伙人。員工幾乎都持有公司的股份，既是雇員又是雇主，年底根據(jù)股份粉紅。公司照顧好員工，讓他們感覺像是在一個(gè)大家庭里，努力地使手中的股票增值，體現(xiàn)自身價(jià)值，這樣才能團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體力量，為沃爾瑪貢獻(xiàn)一份光、一份熱。顧客：顧客就是老板。第一條顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條顧客不對(duì)時(shí)請(qǐng)參考第一條。老沃爾頓的一番話為這一理念做了最好的注解——“顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點(diǎn)"。山姆?沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工：“當(dāng)顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時(shí)，微笑著看著顧客的眼睛，鼓勵(lì)他們向你咨詢和求助。”這就是沃爾瑪有名的“三米原則”。日落原則今天的工作必須在今天日落之前完成，對(duì)于顧客的要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。不管要求是來自于偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華都市的有錢人。這就是沃爾瑪公司的日落原則。它的核心就是立即服務(wù)。曾有一位德國顧客，下午在所住酒店向沃爾瑪公司訂購兩種當(dāng)?shù)孛麅?yōu)特產(chǎn)，準(zhǔn)備帶回去送給親朋，要求公司在晚上九點(diǎn)送到酒店。公司工作人員通過電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)一查，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品已脫銷。按理說，公司只要向顧客實(shí)情相告，顧客也會(huì)理解，或者可建議他另選其他商品。但此事被迅速反饋到公司主管經(jīng)理，經(jīng)理迅速召開專門會(huì)議，所有人員推遲下班時(shí)間，分成幾個(gè)小組赴本市其他一些大百貨公司，最后以高于本公司三分之一的價(jià)格買到了該產(chǎn)品，并在飛機(jī)起飛前送到了顧客手中。比滿意更滿意原則要向每一個(gè)顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想辦法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。顧客對(duì)公司提供的超過期望的服務(wù)贊不絕口。沃爾瑪公司每天都收到大量的感謝信。許多時(shí)候，顧客們寫信表達(dá)謝意僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或是幫他們提送了買的東西。還有的顧客寫信是為了表揚(yáng)公司員工的英雄行為，如有員工緊急救護(hù)在店中突發(fā)心臟病的顧客，使他轉(zhuǎn)危為安；有員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；有員工主動(dòng)延長工作時(shí)間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)，這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因?yàn)樵谶@里他們總感到十分親切。十步服務(wù)原則在沃爾瑪公司，有一條十步服務(wù)原則：無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在自己的十步距離范圍內(nèi)，員工就必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫忙。薄利多銷原則在早期的經(jīng)營生涯中，山姆?沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進(jìn)貨是80美分的話，標(biāo)價(jià)1美元賣出的貨的數(shù)量是標(biāo)價(jià)1.2美元的3倍。這時(shí)，雖然每件產(chǎn)品的利潤可能會(huì)減少，但由于賣出的數(shù)量很多，因而整體利潤要高得多，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，但包含了折扣銷售的精髓：沃爾瑪公司將企業(yè)文化原則演繹到極至，公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化力量分值，即建立了“強(qiáng)有力型企業(yè)文化”，同時(shí)也獲得了很高的企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績(jī)的分值。事實(shí)上，在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中，許多原則并非該公司首創(chuàng)，但很少有公司將它們運(yùn)用得如此之好，如此之有特色?？梢院敛豢鋸埖卣f，沃爾瑪公司將其企業(yè)文化原則演繹到了極至，成為成功的企業(yè)文化經(jīng)典。第4章沃爾瑪4P策略產(chǎn)品策略零售業(yè)來講，賣場(chǎng)是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對(duì)商品進(jìn)行科學(xué)化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點(diǎn)。商品的分類組合綜合分類1、大分類大分類是最組線條的分類。大分類的主要標(biāo)準(zhǔn)是商品特征，如畜產(chǎn)、水產(chǎn)、果菜、日配加工食品、一般食品、日用雜品、日用百貨、醫(yī)藥用品、家用電器、園藝品等。2、中分類中分類是大分類中細(xì)分出來的類別。日制品可分出：牛奶、豆制品、冰品、冷凍食品等。畜產(chǎn)品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香腸等。3、小分類小分類是中分類的進(jìn)一步細(xì)化出來的。主要分類標(biāo)準(zhǔn)：選購品。價(jià)格較適合、使用周期長。4、單品不能再細(xì)分的商品。銷售作用分類1、主力商品主力商品是指在商場(chǎng)經(jīng)營中，無論是銷售金額或銷售數(shù)量均占主要部分的商品，該商品符合“二八原則”。主力商品應(yīng)是市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的商品或名牌、暢銷商品。2、輔助性商品是主力商品的補(bǔ)充，襯托出主力商品的優(yōu)點(diǎn)，成為顧客選購商品的比較對(duì)象，而且還可以克制商場(chǎng)商品的單調(diào)性。3、關(guān)聯(lián)性商品與主力商品有密切聯(lián)系的商品。顧客選擇分類（1）便利品（2）沖動(dòng)購買品（3）寬廣度、中深度的商品組合重視商品的高周轉(zhuǎn)性以便利品為主，適當(dāng)配售選購品以中檔商品為主，適當(dāng)兼顧高檔和低檔商品（4）自有品牌零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應(yīng)特定顧客的要求。沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達(dá)成獨(dú)家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對(duì)沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價(jià)值令其他品牌無法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應(yīng)。價(jià)格策略任何一個(gè)企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下開展的，沃爾瑪經(jīng)營理念中的“天天低價(jià)”正是其價(jià)格策略的表現(xiàn)。沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)方法商品屬性定價(jià)法根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)者熟悉程度的不同：敏感商品。主要是指可以反映購買頻率高的大眾日常消費(fèi)品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品，一般來說消費(fèi)者對(duì)這種商品的價(jià)格記憶深刻，非常容易對(duì)此進(jìn)行比較。對(duì)于這類商品，沃爾瑪要采取超低價(jià)位策略。一般商品。這類商品消費(fèi)者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價(jià)格比較的商品。對(duì)這類商品，沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營加成本加適當(dāng)毛利定價(jià)，但以不高于市價(jià)為原則。沖動(dòng)商品。表現(xiàn)在保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場(chǎng)定位有別，價(jià)格彈性大、敏感度低，消費(fèi)者難以比較。針對(duì)此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)依不同時(shí)間、不同地理位置而有所不同。量販定價(jià)法這是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員為加大顧客購買批量，用加大商品包裝進(jìn)而定價(jià)的一種方法。一般來說，價(jià)格不貴重、消費(fèi)頻繁、保質(zhì)期較長的可采用較大的商品包裝；二是大包裝商品的單價(jià)要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費(fèi)者購買的作業(yè)。促銷商品定價(jià)法沃爾瑪為達(dá)成某種促銷目的，有時(shí)會(huì)對(duì)顧客非常熟悉的一些商品采取暫時(shí)性大幅度的降價(jià)活動(dòng)，甚至不惜把價(jià)格降至成本價(jià)之下，這被稱為促銷商品定價(jià)法。其目的是追求商場(chǎng)的整體利益，雖然作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。沃爾瑪?shù)男碌陜r(jià)格策略低價(jià)滲透策略低價(jià)滲透策略指以較低的產(chǎn)品價(jià)格打入市場(chǎng)，引起轟動(dòng)效應(yīng)，以至獲得較高的市場(chǎng)占有率。低價(jià)滲透的最大優(yōu)勢(shì)就在于能將沃爾瑪?shù)奈飪r(jià)廉美的經(jīng)營特色最大限度地傳達(dá)給廣大消費(fèi)者。折價(jià)滲透策略指的是新連鎖店以折扣價(jià)格打入市場(chǎng)，吸引眾多顧客的光顧。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)價(jià)格策略在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過程中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略主要是運(yùn)用降價(jià)策略。促銷策略沃爾瑪運(yùn)用的促銷策略主要有：1、服務(wù)促銷為顧客提供滿意服務(wù)是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略，也是沃爾瑪經(jīng)營理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項(xiàng)的服務(wù)類型，如：2、車位服務(wù)。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。3、食品服務(wù)。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都為顧客提供在購物勞頓之余以休閑享受。4、免費(fèi)咨詢。店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄象機(jī)及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。5、商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。6、送貨服務(wù)。一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收廉價(jià)的費(fèi)用。7、收銀七步曲。收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說“您好，謝謝”。8、迎賓員設(shè)立。迎賓員為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。9、委屈獎(jiǎng)。面對(duì)顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。渠道策略供應(yīng)鏈系統(tǒng)沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí)，提高中央采購系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價(jià)以實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進(jìn)入二級(jí)城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢(shì)等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。1996年進(jìn)軍深圳的沃爾瑪目前在此已開設(shè)了6家連鎖分店。據(jù)介紹，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年沃爾瑪采購中國產(chǎn)品總額已超過100億美元，其中95%以上來自深圳本土，其銷售額以每年200億美元的速度增長。在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位，將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來更多的便捷。沃爾瑪首推綠色供應(yīng)鏈，不僅要物美價(jià)廉，還要環(huán)保、節(jié)能和透明，這是全球最大的零售商美國沃爾瑪百貨公司（以下簡(jiǎn)稱沃爾瑪）對(duì)1萬多家中國供應(yīng)商提出的新要求?！叭绻阗u給我一雙球鞋，希望你能告訴我這雙球鞋是在哪里加工完成的，有哪些承包商參與其中；當(dāng)這雙鞋有毛病時(shí)，你能準(zhǔn)確找出問題的根源?！边@是沃爾瑪公司副董事長麥道克在不久前一次峰會(huì)上的表態(tài)。麥道克表示，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是到2012年消除因產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)而發(fā)生退貨的現(xiàn)象。物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆．沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。如：某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌?？上周的銷售量呢？昨天呢？去年呢？訂購了多少商品？什么時(shí)候可以到達(dá)？在管理信息系統(tǒng)應(yīng)用之前，這樣的工作必須通過大量的人工計(jì)算與處理才能得到。因此實(shí)時(shí)控制處于任何地點(diǎn)的商店的想法只是一個(gè)夢(mèng)想而已。要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，只有密切追蹤信息處理技術(shù)的進(jìn)步。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫存控制。1983年，沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場(chǎng)營銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場(chǎng)環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營銷產(chǎn)品組合。在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢(shì)都來自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。通過采用最新的信息技術(shù)，員工和以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中最重要的一環(huán)就是它的配送管理。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：1．高效的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹Ｅ渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。2．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其配送系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪可以保證貨品從倉庫運(yùn)送到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。通過迅速的信息傳送與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。3．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。1983年，沃爾瑪用了2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)商、就拿深圳的幾家沃爾瑪商場(chǎng)來說，公司電腦與總部相連，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，可以隨時(shí)查貨、點(diǎn)貨。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過與收款機(jī)相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況。沃爾瑪各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無缺。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)．在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成"填妥訂單--各分店訂單匯總--送出訂單"的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。信息管理系統(tǒng)沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。沃爾瑪中國有限公司的管理信息系統(tǒng)來自強(qiáng)大的國際系統(tǒng)支持。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個(gè)配銷中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。1．電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個(gè)規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進(jìn)多少才能滿足需求，又不致積壓。2．電腦系統(tǒng)給商店員工的資料：?jiǎn)纹返漠?dāng)前庫存、己訂貨數(shù)量、由配銷中心送貨過程中的數(shù)量、最近各周的銷售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個(gè)無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內(nèi)已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)使用。它大小如一本32K書，商場(chǎng)員工使用它掃描商品的條形碼時(shí)，能夠顯示價(jià)格、架存數(shù)量、庫存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷售數(shù)量等。掃描槍的應(yīng)用，使商場(chǎng)人員丟下了厚厚的補(bǔ)貨手冊(cè)，對(duì)實(shí)施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準(zhǔn)確。3．電腦系統(tǒng)給供應(yīng)商的資料：與提供給采購員的數(shù)據(jù)相同，這樣詳實(shí)的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細(xì)致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷，然后按需組織生產(chǎn)。第5章沃爾瑪在中國的運(yùn)營策略沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)腟WOT分析，管理者能夠確認(rèn)組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機(jī)會(huì)的交集,即組織的機(jī)會(huì),也就是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。低成本運(yùn)作模式、品牌價(jià)值、企業(yè)文化等方面是沃爾瑪主要的優(yōu)勢(shì)。目前,中國零售業(yè)的發(fā)展受到國家政策的支持,尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場(chǎng)方面,整個(gè)零售業(yè)正處于競(jìng)爭(zhēng)重組的過渡期,對(duì)于沃爾瑪這個(gè)國際知名品牌來說是個(gè)難得的機(jī)遇。所以,其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略,并可以通過直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實(shí)現(xiàn)。高效的營運(yùn)管理現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。沃爾瑪對(duì)它旗下的連鎖店實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。在這種扁平化的管理方式下，沃爾瑪對(duì)商品的配送實(shí)行全過程統(tǒng)一管理。從供應(yīng)商處訂貨后，供應(yīng)商就會(huì)按訂單將商品送到配送中心，然后會(huì)有沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。此外，沃爾瑪還不斷開發(fā)自有品牌。目前，沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃谄溥B鎖店中已經(jīng)占到20%~25%。這種做法不僅直接知道生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使得沃爾瑪公司獲得了其他商品更高的利潤。標(biāo)準(zhǔn)的采購運(yùn)作實(shí)行連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢(shì)就是產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。目前沃爾瑪在全球的采購方法就是通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI）采購。通過這樣的采購系統(tǒng)，沃爾瑪可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)向它在全世界的近4000家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。1、供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)沃爾瑪?shù)牟少徳瓌t就是“質(zhì)量要好，價(jià)格要低”，要與供應(yīng)商簽定協(xié)議之后，還要對(duì)它的供應(yīng)廠商進(jìn)行嚴(yán)格的驗(yàn)廠程序。對(duì)供應(yīng)商的管理，沃爾瑪還有一個(gè)專門的“工廠認(rèn)證”。“工廠認(rèn)證”包括了對(duì)報(bào)酬、工時(shí)、自愿、童工、歧視等各方面的要求。2、禮品饋贈(zèng)政策采購員與供應(yīng)商之間的清廉關(guān)系是彼此真誠合作的基礎(chǔ)。公司規(guī)定所有員工不得出于個(gè)人利益從任何人，包括向沃爾瑪公司出售或從公司采購，或任何形式服從于公司的人，收受任何禮品、小費(fèi)、現(xiàn)金、樣品等形式的饋贈(zèng)。擴(kuò)張的最佳方案在沃爾瑪連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，遇到的最大問題就是資金問題。而解決資金問題的最佳方法就是股票上市。除了運(yùn)用股票上市，收購兼并也是沃爾瑪連鎖經(jīng)營得以發(fā)展的一個(gè)重要手段。沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗浴叭瞬啪褪秦?cái)富”，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。人才吸收山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以一旦發(fā)現(xiàn)公司需要哪方面的人才，他就會(huì)下功夫去找。在網(wǎng)絡(luò)上搜索，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多關(guān)于沃爾瑪招聘的信息，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪對(duì)于人才吸收是十分重視的。他們對(duì)于需要哪一類的人才會(huì)不斷地進(jìn)行挖掘和篩選。沃爾瑪“校園人才發(fā)展規(guī)劃”放眼未來成為主線，不斷壯大其人才隊(duì)長，增強(qiáng)在中國本土的競(jìng)爭(zhēng)力。5.2.2員工培訓(xùn)成功的企業(yè)都懂得如何去實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部所有標(biāo)準(zhǔn)的一致性和統(tǒng)一性，而要做到這些，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是最佳的方式。沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面給予極大的重視和巨大的投入。起培訓(xùn)觀念就是：“我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對(duì)他們?nèi)〉玫某煽?jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)；最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一道邁向成功。”沃爾瑪為員工提供了大量的培訓(xùn)課，采用經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主。沃爾瑪還設(shè)有專門培養(yǎng)高層管理人員的培訓(xùn)班。沃爾瑪在阿肯色大學(xué)有自己一個(gè)專門的沃爾瑪學(xué)院。在進(jìn)入沃爾瑪之前沒有受到高等教育的經(jīng)理可以到那里進(jìn)修充電。晉升階梯在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機(jī)會(huì)，才能意識(shí)到自己在企業(yè)中存在的價(jià)值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關(guān)鍵。沃爾瑪除了在外面挖掘才人，還培養(yǎng)公司員工，為他們提供接受培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)。杜麗敏中國深圳的一個(gè)普通的員工。杜麗敏在進(jìn)沃爾瑪之前是學(xué)財(cái)務(wù)的，她本身從未接觸過服務(wù)業(yè)，更不清楚“倉儲(chǔ)”、“配送”背后所包含的意思。她在剛剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，只是一名普通的現(xiàn)金辦主管，在負(fù)責(zé)前臺(tái)服務(wù)的同時(shí)，與同事們一起負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店的會(huì)籍推廣工作。短短的兩年時(shí)間，她從一名前臺(tái)走入市場(chǎng)部，并做上了經(jīng)理助理。這期間她不斷了解零售行業(yè)，并獲得了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設(shè)置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。而對(duì)商品分類則是后來她在五金部學(xué)到的。她善于觀察，并能把相關(guān)的知識(shí)加以集合利用。在工作中不斷學(xué)習(xí)，杜麗敏有關(guān)零售分銷方面的知識(shí)越來越豐富，這個(gè)給她的晉升打開了方便之門。由于她工作盡職、表現(xiàn)突出，并且有好的業(yè)績(jī)，在接下來的幾年中，她不斷得到晉升的機(jī)會(huì)。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會(huì)員店的總經(jīng)理。激勵(lì)制度山姆提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。.利潤分享計(jì)劃在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實(shí)于公司的事業(yè)，其原因無疑建立在公司與員工分享利潤計(jì)劃的基礎(chǔ)上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。沃爾瑪有幾十萬股東，不少員工本人就是股東。.員工購股計(jì)劃1972年，沃爾瑪開始實(shí)施一項(xiàng)員工購股計(jì)劃，屬于職工福利，但又是自愿的。即員工購買公司股票享有比市價(jià)低15%的折扣，并可用薪水抵扣。公司的其他福利計(jì)劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎(jiǎng)學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎(jiǎng)等。.損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃零售業(yè)中的損耗是其盈利的大敵之一。沃爾瑪?shù)膿p耗平均達(dá)到實(shí)際銷量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數(shù)量大，總量也是相當(dāng)可觀的。1980年，沃爾瑪總部做出決定與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利，即把獎(jiǎng)金發(fā)給那些努力為減少損耗的職工。沃爾瑪?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“破舊”從理論上看,“一旦管理者評(píng)估了五種力量和確定了存在的威脅與機(jī)會(huì),接下來就是選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。”波特進(jìn)一步指出,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自要么是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本更低,要么是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成顯著的差異。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略,取決于組織的優(yōu)勢(shì)和核心能力及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。在公司經(jīng)營戰(zhàn)略理論研究中,將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個(gè)主要實(shí)體角色———公司本身(Corporation)、顧客(customer)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitor)，合稱為“戰(zhàn)略三角形”。整體成本領(lǐng)先技能、資源及組織要求,沃爾瑪幾乎都具備。例如,低成本的分銷系統(tǒng)、嚴(yán)格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。組織要求方面:嚴(yán)格的成本控制、詳細(xì)的控制報(bào)告、功能化的組織和職責(zé)、基于嚴(yán)格定量目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。具體到上面的戰(zhàn)略三角形,好像并不存在什么問題。但這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)模型在界定與分析整體成本領(lǐng)先時(shí),對(duì)目標(biāo)顧客分析不多,只是提到所售的產(chǎn)品與服務(wù)在質(zhì)量上不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。事實(shí)上,任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更要考慮顧客對(duì)成本的理解與認(rèn)知,尤其對(duì)中國這個(gè)文化環(huán)境而言,沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。沒有理論的創(chuàng)新,就沒有實(shí)踐的突破,不破舊就難于立新。所以,筆者提出“相對(duì)低成本戰(zhàn)略”。5.沃4爾瑪?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“立新”基于以上的考慮,筆者構(gòu)建了一個(gè)新的“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模型”(見圖2)。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型的基本思想是:企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構(gòu)架中考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目標(biāo)顧客,而且還要在戰(zhàn)略實(shí)施中,尤其是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施中,要認(rèn)真分析目標(biāo)顧客的具體情況,注重研究目標(biāo)顧客對(duì)產(chǎn)品成本的接受能力與認(rèn)知水平。也就是將“整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”改為“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。相對(duì)的含義不僅包含對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目標(biāo)顧客兩個(gè)要素的考慮,而且使“相對(duì)成本”戰(zhàn)略的選擇更具有動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性、操作性與實(shí)效性。相對(duì)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—1相對(duì)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—1產(chǎn)品與眼若的差異1—圖2相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)暗模型公司具體來看,如果沃爾瑪去開拓農(nóng)村市場(chǎng),不失為一個(gè)增長性的可行戰(zhàn)略。而對(duì)于“天天低價(jià)”這個(gè)實(shí)際操作應(yīng)如何參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,卻是一個(gè)難題。因?yàn)閲H知名零售業(yè)開拓農(nóng)村市場(chǎng)是個(gè)新“課題”。只有自己認(rèn)真研究目標(biāo)顧客,才能找到適宜的戰(zhàn)略與策略,這時(shí)候“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”就有很大的操作性與實(shí)效性。此外,對(duì)于沃爾瑪擁有的“整體成本領(lǐng)先”成功要素,能否照搬到農(nóng)村市場(chǎng)也是個(gè)難題。事實(shí)上,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的至高境界,首先是文化競(jìng)爭(zhēng),其次是品牌競(jìng)爭(zhēng),再次是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)沃爾瑪這類大型連鎖企業(yè)來說,真正的法寶是文化與理念。從這個(gè)意義上說,以“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”去開拓新市場(chǎng)有十分重要的指導(dǎo)意義。它可以使企業(yè)摒棄形式上的細(xì)枝末節(jié),牢牢把握根本的經(jīng)營靈魂,認(rèn)真研究目標(biāo)客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,真正把“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”用好用活。第6章沃爾瑪在中國面臨的困難以及中國市場(chǎng)戰(zhàn)略的對(duì)策思考沃爾瑪在中國面臨的困難從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。在做了長達(dá)6年的關(guān)于經(jīng)濟(jì)政策，官方支持，城市經(jīng)濟(jì)，國民收入，零售市場(chǎng)，消費(fèi)水平，消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)查后，沃爾瑪在其經(jīng)營理念中極力注重本土化的觀念：培養(yǎng)了一批非常優(yōu)秀的當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理人才，并且非常重視創(chuàng)新和成本管理；不但積極拓展在華的消費(fèi)市場(chǎng)，更將中國作為了自己新的主要的采購市場(chǎng)，推動(dòng)了當(dāng)?shù)厣唐返陌l(fā)展；與政府的良好關(guān)系，積極熱中社會(huì)公益事業(yè)，為沃爾瑪塑造了良好的社會(huì)形象。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績(jī)確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。但是，我們卻不能忽略一個(gè)致命的問題，作為全球業(yè)績(jī)最好的企業(yè)，沃爾瑪在中國卻從來沒有盈利！我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢(shì)待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實(shí)際經(jīng)營情況，銷售額僅10億。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國市場(chǎng)的發(fā)展開始滯后。就我們看來，沃爾瑪今天在中國的困境一半源自十年前進(jìn)軍中國時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴，缺少變通，以致在實(shí)施本土化原則時(shí)不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的失效自1962年山姆?沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國市場(chǎng)的第一據(jù)點(diǎn)，此后的網(wǎng)點(diǎn)布局也在延續(xù)這一路線，在長達(dá)5年的時(shí)間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對(duì)于中國最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個(gè)概念。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對(duì)落后，對(duì)于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場(chǎng)時(shí)，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營銷運(yùn)作的家樂福等瓜分。作為第一個(gè)被中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時(shí)利用這一優(yōu)勢(shì)，提前占領(lǐng)市場(chǎng)，城市門店數(shù)量上的劣勢(shì)，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福?！捌絻r(jià)策略”在華無法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的"天天平價(jià)"策略在中國遭遇到"中國式低價(jià)"時(shí)候，其價(jià)格優(yōu)勢(shì)便成了價(jià)格劣勢(shì)。中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競(jìng)爭(zhēng)激烈程度更高。首先，中國從專業(yè)大賣場(chǎng)到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競(jìng)爭(zhēng)格局。其次，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費(fèi)者都是去自由市場(chǎng)或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價(jià)格也可以便宜到"地頭價(jià)"。但是在沃爾瑪，絕對(duì)沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣?！爸苿傥锪飨到y(tǒng)”在華的無法建立沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在5至7天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一點(diǎn)甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。雇員培訓(xùn)的地方差異化在對(duì)雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對(duì)員工培養(yǎng)出一種類似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。但在中國，許多員工表示對(duì)這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務(wù)表示出了反感，認(rèn)為這極不利于個(gè)人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進(jìn)而演變成大量的加班和較低的時(shí)工資。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃?dòng)速度非?？?，這對(duì)已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展無疑是很大的危機(jī)，對(duì)沃爾瑪花十年時(shí)間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。沃爾瑪中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略對(duì)策思考認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì),及時(shí)調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。本土零售業(yè)在同國際商業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí),所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。誤區(qū)之一是,將簡(jiǎn)單的店鋪擴(kuò)張看作竟?fàn)幍闹饕侄?認(rèn)為店鋪數(shù)就是規(guī)模,就是實(shí)力,就是競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)感覺到國外商業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力后,使用的竟?fàn)帉?duì)策多數(shù)是快速開店,搶占門店資源。殊不知國外零售商對(duì)中國零售業(yè)實(shí)施的“非線型打擊”戰(zhàn)略,在進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)對(duì)外宣傳的戰(zhàn)略是表面的東西。當(dāng)國外零售商進(jìn)人中國市場(chǎng)后開始開設(shè)店鋪,造成的直接表象是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驟然升溫,以吸引國內(nèi)零售業(yè)的注意力,而其背后卻把競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)向縱深推進(jìn)。一些國內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑,超越本身能力,北上南下拼命擴(kuò)張開店,結(jié)果在快速開店中耗盡了有限的資金,再加上中國零售業(yè)本身的規(guī)模和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不豐富,不切合實(shí)際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元?dú)獯鬆?zhēng)。誤區(qū)之二是,認(rèn)為家樂福的遍地開店、分店采購擴(kuò)張戰(zhàn)略是最合理的擴(kuò)張戰(zhàn)略,進(jìn)而紛紛仿效。應(yīng)該說家樂福的擴(kuò)一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢(shì),但也有不能有效整合供應(yīng)鏈,難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系,難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。實(shí)際上家樂福自己也開始調(diào)整長期以來的競(jìng)爭(zhēng),開始把控制供應(yīng)鏈作為中國市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心。面對(duì)沃爾瑪為代表的國際零售業(yè)巨頭,本土零售業(yè)必須盡快走出誤區(qū),并及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,把戰(zhàn)略重點(diǎn)從簡(jiǎn)單的店鋪擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整合及物流配送能力的建設(shè)上來。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對(duì)供應(yīng)鏈的控制,是具有由現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的多店鋪,大范圍條件下的物流配送能力,以及先進(jìn)的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。6.2.2利用本土優(yōu)勢(shì)建立上游供應(yīng)基地。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購中心對(duì)中國供應(yīng)商帶來了重大影響。由于200億美元的采購金額這塊蛋糕的誘惑力實(shí)在太大,引發(fā)了眾多供應(yīng)商想分一杯羹的欲望。但天下沒有免費(fèi)的午餐,從以往的經(jīng)驗(yàn)看首先,沃爾瑪會(huì)對(duì)供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則,并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。其次,巨大的采購份額和沃爾瑪提供的服務(wù),會(huì)使得供應(yīng)商對(duì)沃爾瑪又“恨”又“愛”,最終是無法離開沃爾瑪,只能唯沃爾瑪馬首是瞻,長期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系,從來就沒有過真正的“蜜月期”,互相之間的矛盾沖突時(shí)有爆發(fā)。如果說在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭未進(jìn)人