SWOT分析模型-詳細解讀

SWOT分析模型-詳細解讀

SWOT分析模型(重定向自SWOT法)SWOT分析模型（SWOTAnalysis）SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。目錄1SWOT分析模型簡介2SWOT模型含義介紹3SWOT分析模型的方法[1]4SWOT分析步驟5成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則6SWOT模型的局限性7SWOT分析法案例分析7.1案例一：中國電信的SWOT分析7.2案例二：某煉油廠SWOT分析7.3案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析7.4案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析7.5案例五：耐克(Nike)SWOT分析7.6案例六：員工滿意度SWOT分析[1]7.7案例七：SWOT分析模型在戰(zhàn)略形成中的應用研究[2]8相關條目9ReferenceSWOT分析模型簡介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1、機會與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）隨著經濟、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。2、優(yōu)勢與劣勢分析（StrengthsandWeaknesses）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。咨詢工具安索夫矩陣案例面試分

析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的

六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析

模型波特價值鏈

分析模型波士頓經驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池

分析工具波特競爭戰(zhàn)略

輪盤模型波特行業(yè)競爭結構

分析模型波特的行業(yè)組織

模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產品/市場演變

矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種

革新來源二元核心模式服務金三角福克納和鮑曼的

顧客矩陣?？思{和鮑曼的

生產者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應和需求模型關鍵成功因素

分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的

方法論框架核心競爭力分析

模型華信惠悅人力

資本指數(shù)核心競爭力識別

工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內的戰(zhàn)略群體

分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內戰(zhàn)略集團

分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關系

模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴張方法矩陣利益相關者分析雷達圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性

矩陣麥肯錫5Cs模型內部外部矩陣內部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術分類PESTEL分析模型企業(yè)素質與活力分析QFD法企業(yè)價值關聯(lián)分析

模型企業(yè)競爭力九力分析

模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經濟分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學習模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭

方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動

評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應鏈模型組織結構模型當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。SWOT分析模型的方法[1]在適應性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應在確定內外部各種變量的基礎上，采用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。1.杠桿效應（優(yōu)勢+機會）。杠桿效應產生于內部優(yōu)勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內部優(yōu)勢撬起外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結合發(fā)揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發(fā)展。2.抑制性（劣勢+機會）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環(huán)境提供的機會與企業(yè)內部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。3.脆弱性（優(yōu)勢+威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強度的降低、減少。當環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。4.問題性（劣勢+威脅）。當企業(yè)內部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)就面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，如果處理不當，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。SWOT分析步驟1、確認當前的戰(zhàn)略是什么？2、確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。5、將結果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。6、戰(zhàn)略分析舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進行SWOT分析的時候必須考慮全面。進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。SWOT模型的局限性與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現(xiàn)象的產生?；ASWOT分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有參考和借鑒價值。案例一：中國電信的SWOT分析在已經過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認識。中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析自20世紀80年代中期起，中國電信經歷了近20年的高速發(fā)展，已經形成了規(guī)模效益。盡管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網絡基礎設施、人才儲備、服務質量等方面：1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網和數(shù)據(jù)通信業(yè)務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，在市場上占領了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務，增加收入奠定了良好的基礎。2、中國電信基礎網絡設施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、交換網、數(shù)據(jù)通信網和智能網等。同時DWDM傳輸網，寬帶接入網相繼建設數(shù)據(jù)通信網絡和智能網不斷擴容。中國電信的網絡優(yōu)勢已經成為當前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關專業(yè)延伸的基礎和實力。3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團客戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應該辨正地看待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網絡設施以及大量的儲備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設以及與此相適應的市場制度環(huán)境。業(yè)內人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當前戰(zhàn)術和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。2、企業(yè)內部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計劃經濟的職能化業(yè)務流程、管理模式、組織模式已經呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應考慮的焦點問題。3、中國電信現(xiàn)有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。中國電信雖然擁有比較完善的網絡基礎設施，但這大都不是根據(jù)市場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網通占領。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網絡，無法開展全國性的業(yè)務。中國電信的機會(opportunity)和威脅(threat)分析我國國民經濟的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國的信息化建設和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現(xiàn)為：1、國民經濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關研究報告測算：中國到完成加入WTO的各項承諾之后的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當年GDP的1．5%和1．2%。本地經濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強當?shù)亟洕鷮嵙Α６胰胧缹⑼苿油赓Y的引進和內需的拉動。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來資本，本地企業(yè)實力將得到提高和增強。企業(yè)電信消費水平隨之提高。勞動力市場結構的調整和轉移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經濟職能將發(fā)生根本的轉變，政府會把企業(yè)的投資決策權和生產經營權交給企業(yè)，讓企業(yè)經受市場經濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應有的自主權，有利于中國電信按市場經濟規(guī)律運作。3、中國政府大力推進國民經濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機會?！叭笊暇W工程”(政府上網、企業(yè)上網、家庭上網)造就了我國消費能力強勁的信息產業(yè)市場，為我國信息產業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產業(yè)市場之一。4、中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進程，有利于企業(yè)的經營管理、運作機制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經驗，積極地推進思維、技術、體制創(chuàng)新，提高產品檔次，降低成本，完善服務質量，改進營銷策略，增強核心競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經濟發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術的飛速發(fā)展，促進電信企業(yè)的網絡升級換代和業(yè)務的推陳出新，在固定電話網與計算機通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務潛力巨大，激發(fā)出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠低于發(fā)達國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務看，互聯(lián)網和固網智能網業(yè)務的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產業(yè)部部長吳基傳曾經在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他各種基礎電信業(yè)務，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領域將是中國電信的又一主營業(yè)務。正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產生影響。2、中國電信人才流失較為嚴重。國內外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關系到中國電信生存發(fā)展的關鍵問題。因此，如何體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍服務等方面受到相對嚴格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經制約了中國電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進行機制轉換，實現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動相同的機制平臺，從而開展有效的公平競爭。案例二：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產120多種石油化工產品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優(yōu)質產品證書，1989年獲國家質量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后，立即進行調研，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產品，滿足了桑塔納、奧迪的生產和全國特約維修點及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產品的生產、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，作為支柱型產業(yè)的大中型企業(yè)，主要產品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業(yè)大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好使用昂貴的進口油。根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進行分析。根據(jù)分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務；開發(fā)研制新產品；繼續(xù)提高產品質量和降低產品成本；發(fā)揮產品質量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設在在少數(shù)幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。Wal-MartSWOT分析原文[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart'sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart'sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld'slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld'slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2004.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產品線的不穩(wěn)定）機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2004.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年盈利超過六億美元.同年該公司所產生的收入超過五十億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。Ithasalmost9000cafeshopinalmost40countries.他在全世界的40個主要國家已經有了大約9000個咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2005.2005年星巴克被評為《財富》最佳雇主100強公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollow,'Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.'該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新產品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeshoplocatedinthehomemarket.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在國內市場。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認為他們需要投資于不同的國家（國家組合），以用來分散經營風險。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這可能使它們在進入其他相關領域的時候行動緩慢。Opportunities(機會)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克非常善于利用機遇。In2004thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafeshop,suchaslowpriceproducts.在它的咖啡店里提供新的產品和服務，如平價產品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該公司有機會擴大其全球業(yè)務。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經營權的制造商的其他商品和服務都具有的潛力。Threats(威脅)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks'successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場認可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成潛在威脅。'Starbucks'missionstatementis'EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.'Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions'more?'星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。'以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定'呢？ThengobacktoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責聲明：本案例研究是從公開的免費信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢－盡管耐克擁有全系列的運動產品，它最主要的業(yè)務還是在于跑鞋（產品線豐富但重點產品單一）。機會－產品的不斷研發(fā)。威脅－受困于國際貿易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat'Businessiswarwithoutbullets.'Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個充滿競爭力的組織。PhilKnight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認為對健康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調對比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產工人身上。這使得它能夠專注于設計。強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產品。而他們則拿著設計圖找那些質優(yōu)價廉的生產商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous'Swoosh'isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識別出來，并且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很廣的運動產品系列，然而，主要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入卻都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.TherearealsoglobalmarketingeventsthatcanbeutilisedtosupportthebrandsuchastheWorldCup(soccer)andTheOlympics.Threats.Nikeisexposedtotheinternationalnatureoftrade.Itbuysandsellsindifferentcurrenciesandsocostsandmarginsarenotstableoverlongperiodsoftime.SuchanexposurecouldmeanthatNikemaybemanufacturingand/orsellingataloss.Thisisanissuethatfacesallglobalbrands.Themarketforsportsshoesandgarmentsisverycompetitive.ThemodeldevelopedbyPhilKnightinhisStamfordBusinessSchooldays(highvaluebrandedproductmanufacturedatalowcost)isnowcommonlyusedandtoanextentisnolongerabasisforsustainablecompetitiveadvantage.CompetitorsaredevelopingalternativebrandstotakeawayNike'smarketshare.Asdiscussedaboveinweaknesses,theretailsectorisbecomingpricecompetitive.Thisultimatelymeansthatconsumersareshoppingaroundforabetterdeal.Soifonestorechargesapriceforapairofsportsshoes,theconsumercouldgotothestorealongthestreettocomparepricesfortheexactlythesameitem,andbuythecheaperofthetwo.SuchconsumerpricesensitivityisapotentialexternalthreattoNike.Ifyouhaveabody,youareanathlete-BillBowermansaidthisacoupleofdecadesago.Theguywasright.Itdefineshowheviewedtheworld,anditdefineshowNikepursuesitsdestiny.Oursisalanguageofsports,auniversallyunderstoodlexiconofpassionandcompetition.AlothashappenedatNikeinthe30yearsMore...Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.案例六：員工滿意度SWOT分析[1]某公司員工滿意度SWOT分析優(yōu)勢S

認同并遵守公司制度

熱愛學習，力求上進

員工心地無私劣勢W

薪酬待遇在行業(yè)中偏低

加班較多，導致員工疲憊

企業(yè)文化建設薄弱機會O

組織結構正在調整

股份制改造和上市機會SO戰(zhàn)略

成立人力資源部，強化人力資源管理

后備干部的選拔、培養(yǎng)WO戰(zhàn)略

聘請管理顧問，大力推進企業(yè)文化建設

建立科學合理的績效考核與薪酬制度威脅T

技術人才和熟練工流失

人員素質低ST戰(zhàn)略

成立培訓部，通過持續(xù)的培訓提升員

工素質；引入高素質人才WT戰(zhàn)略

高薪挽留部分人才該公司決定確立三個改進弱項,由新成立的人力資源部和培訓部開展弱項改進:第一,改變公司目前使用的工資制度,建立科學合理的績效考核與薪酬制度;第二,建立內部培訓制度,進行全員素質教育;第三,大力推進企業(yè)文化建設.案例七：SWOT分析模型在戰(zhàn)略形成中的應用研究[2]SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。SWOT矩陣能幫助企業(yè)的經理們識別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略(優(yōu)勢一機會戰(zhàn)略)、WO戰(zhàn)略(劣勢一機會戰(zhàn)略)、ST戰(zhàn)略(優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略)和wT戰(zhàn)略(弱勢一威脅戰(zhàn)略)。規(guī)劃企業(yè)SWOT分析最難之處就在于將外部環(huán)境和內部條件結合起來分析，這不僅僅需要扎實的理論功底和豐富的實踐經驗，還需要戰(zhàn)略的直覺判斷且不遵循固定模式。一、優(yōu)勢與劣勢分析(SW)當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性，風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手傲詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸I到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策