新任經(jīng)理管理技能提升

1新任經(jīng)理

管理技能提升ManagementDevelopmentProgram2第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇3從管理者的職責(zé)談起…有效管理的切入點(diǎn)？管理到底管什么？管理從哪里開始？問題來自哪里？管理（者）的價(jià)值在哪里？柿子與管理竟有異曲同工之妙4S-E-G-A模型現(xiàn)狀期望差距彌補(bǔ)持續(xù)改進(jìn)任務(wù)：描述團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀了解主管期望尋找兩者差距擬訂行動(dòng)計(jì)劃5投入－產(chǎn)出與管理的有效性投入－產(chǎn)出是企業(yè)生存的基本法則管理和管理者也是企業(yè)的投入建立管理體系旨在優(yōu)化投入－產(chǎn)出關(guān)系管理者的存在旨在優(yōu)化投入－產(chǎn)出關(guān)系有管理（者）卻無法改善投入－產(chǎn)出關(guān)系是投入的失敗也是管理的失敗和管理者的恥辱6一切從期望開始企業(yè)的發(fā)展基于市場(chǎng)的期望企業(yè)經(jīng)營策略基于客戶的需求企業(yè)將期望分解到各級(jí)部門不把握期望等于失去了方向期望是團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃的基礎(chǔ)把握期望是團(tuán)隊(duì)主管的基本技能期望來自各個(gè)方面（上下左右）7尋求期望的能力打造塑造為組織創(chuàng)造價(jià)值的職業(yè)觀善于挑戰(zhàn)自己的工作現(xiàn)狀善于分析團(tuán)隊(duì)工作現(xiàn)狀善于與上級(jí)主管坦誠溝通善于聽取來自下屬的建議善于冷靜面對(duì)來他人意見善于從失敗中尋求改善辦法8KeyFactorsforSuccessfulRoleChange9成功角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵要素理念建立：從個(gè)人貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者明確工作

目標(biāo)明確團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則清晰理解自己的工作崗位職責(zé)所需技能與知識(shí)的清單以便彌補(bǔ)與團(tuán)隊(duì)、上級(jí)及相關(guān)單位的充分溝通團(tuán)隊(duì)的愿景使命和價(jià)值觀建立相互支撐的共贏關(guān)系團(tuán)隊(duì)能力與潛能的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)日常事務(wù)與優(yōu)先級(jí)事務(wù)的識(shí)別與突出10第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇11芝麻開門：六個(gè)有效有效計(jì)劃：與下屬共設(shè)目標(biāo)有效分配：將目標(biāo)分解到下屬有效激勵(lì)：促使下屬愿意做有效培育：基于個(gè)體差異的培育

有效跟蹤：發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正有效評(píng)估：基于游戲規(guī)則看待執(zhí)行狀態(tài)隔山打牛：通過團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)12有效管理七大關(guān)注我及下屬是否…知道做什么？知道如何做？知道何時(shí)做？第七：是否具有績效反饋：差距與改進(jìn)知道為何做？是否愿意做？資源與授權(quán)？13描述團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景愿景是對(duì)未來的一個(gè)規(guī)劃遠(yuǎn)景是對(duì)未來令人向往的狀態(tài)的一幅畫用直接或間接的方式來說明將來的樣子閉上眼睛，用心向前看。你能看到什么？你想看到什么？我們的愿景是什么？14定義團(tuán)隊(duì)使命基于遠(yuǎn)景，組織存在的理由組織行動(dòng)的動(dòng)力團(tuán)隊(duì)在組織中應(yīng)承擔(dān)的主要責(zé)任用最精煉的利于記憶語言加以描述廣度：能涵蓋團(tuán)隊(duì)主要價(jià)值專注度：內(nèi)容清晰不含糊我們的使命應(yīng)該是什么？15明確戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)我們的使命訂立目標(biāo)組織目標(biāo)的訂立應(yīng)符合SMART原則是使命的具體化能體現(xiàn)出KSF（關(guān)鍵成功因素）充分納入客戶因素造?？蛻?，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值我們的目標(biāo)應(yīng)該是什么？16團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀我們贊成什么？

什么行為應(yīng)該得到鼓勵(lì)我們反對(duì)什么？

什么行為應(yīng)該予以規(guī)避團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)明確自己的價(jià)值取向明確的價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)文化的基礎(chǔ)提倡什么？反對(duì)什么？17確定目標(biāo)比馬上工作更重要花更多的時(shí)間在下屬的身上集中精力于處理重要事情上事事?lián)屜炔蝗缂ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)拼命工作不如聰明工作積小勝為大勝給團(tuán)隊(duì)主管的六條建議：慎終追遠(yuǎn)18第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇19卓有成效的管理者應(yīng)……知道自己的時(shí)間用在什么地方重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)善于利用長處（自己/上下級(jí)/同事）集中精力于少數(shù)重要領(lǐng)域：要事第一善于有效決策《卓有成效的管理者》－德魯克20《日常管理要項(xiàng)》我每天都在忙些什么？最需要關(guān)注的事情？一定要我親自投入嗎？怎樣才能不親自投入？可由別人替代嗎？差異－工作中問題的發(fā)現(xiàn)與解決你并不能指望自己去維護(hù)世界和平！21日常管理要項(xiàng)制定與使用流程List（列出）Order（排序）Frequency（頻率）Check（查檢）Gap（差距）Priority－setting（優(yōu)先級(jí)設(shè)定）Actionplan（行動(dòng)計(jì)劃）22要項(xiàng)管理工具的收益從無序走向有序有助于異常浮出水面問題把握更迅速每日一份記錄成長足跡階段檢討展現(xiàn)各類趨勢(shì)輕重緩急利于提高效率良好習(xí)慣從此養(yǎng)成23緊迫性重要性既重要又緊迫不重要但緊迫重要但不緊迫不重要也不緊迫時(shí)間管理優(yōu)先級(jí)設(shè)定24工具：下周事務(wù)與時(shí)間預(yù)算預(yù)期事務(wù)優(yōu)先級(jí)別預(yù)計(jì)時(shí)間相關(guān)人員期望結(jié)果跟蹤檢討完成率統(tǒng)計(jì)檢討說明預(yù)期準(zhǔn)確率現(xiàn)在就動(dòng)手25第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇26領(lǐng)導(dǎo)者工具：掃描你的影響力檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的影響力說服力、個(gè)人魅力員工：追隨者、成就感與歸屬感影響成就感與歸屬感的因素工具：影響風(fēng)格診斷工具27依情景為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效的就是最好的不斷變化的管理情景相應(yīng)變化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情景28積極性高技能高積極性波動(dòng)技能高積極性低技能一般積極性高技能低因人而異《員工發(fā)展特征檔案》掌握員工動(dòng)態(tài)與需求四個(gè)階段與ABCD分類法29素質(zhì)技能VS風(fēng)格下屬成熟度相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1技能低/積極性高S1指令控制型：工作指令具體，幫助規(guī)劃，過程嚴(yán)密監(jiān)控D2技能一般/積極性低S2輔導(dǎo)型：下達(dá)指令，嚴(yán)密監(jiān)控；闡述決定原由，誘導(dǎo)建議；支持過程D3技能高/積極性波動(dòng)S3支持型：支持過程；允許參與決策；表揚(yáng)，聆聽，促成D4技能高/積極性高S4授權(quán)型：將日常決策和解決權(quán)給予下屬30力心有心有力有力無心有心無力無心無力領(lǐng)導(dǎo)者工具：心力圖針對(duì)四種人群分別設(shè)計(jì)一個(gè)進(jìn)一步的溝通方法31第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇32身邊的管理困擾______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________33企業(yè)常見困擾實(shí)例前道產(chǎn)品質(zhì)量不合格卻流到下道甚至客戶作業(yè)員不依照安全作業(yè)規(guī)范佩戴手套、頭盔作業(yè)員不依照或隨意更改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和程序產(chǎn)線停工待料，文山會(huì)海卻解決不了只管采購卻不聽聽產(chǎn)線的聲音。檢驗(yàn)工作與現(xiàn)場(chǎng)情況脫節(jié)，實(shí)時(shí)監(jiān)控實(shí)效相關(guān)作業(yè)標(biāo)識(shí)文字錯(cuò)誤，進(jìn)度內(nèi)容不符實(shí)際面對(duì)職責(zé)虛應(yīng)故事，顧左右而言他只顧自己方便，藐視對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和人員的貢獻(xiàn)信息傳遞不到位，造成相關(guān)環(huán)節(jié)的失誤設(shè)施損壞，維護(hù)拖延342007年5月114車間氣缸蓋產(chǎn)品被用戶四工廠發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重碰劃傷質(zhì)量問題。零部件公司4個(gè)小時(shí)左右才接到此信息，最終由于公司反應(yīng)遲緩，被集團(tuán)公司檢查處停投。主要是由于公司相關(guān)職責(zé)、流程不清造成的。按流程來說，應(yīng)該是市場(chǎng)部負(fù)責(zé)收集用戶信息并及時(shí)反饋到相關(guān)部門，相關(guān)部門再及時(shí)處理用戶的抱怨意見。但市場(chǎng)部由于各種原因，不能及時(shí)反饋用戶生產(chǎn)一線的信息，因此114車間自己也派了售后服務(wù)人員，負(fù)責(zé)收集用戶意見及解決現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問題。由于此次用戶是臨時(shí)裝配114車間的產(chǎn)品，公司就沒有收集到此信息，因此造成信息反饋不及時(shí)。35公司多次規(guī)定生產(chǎn)工人旋轉(zhuǎn)機(jī)床不能戴手套操作，容易引發(fā)安全事故（各車間都有此現(xiàn)象），可是各單位屢有違章現(xiàn)象發(fā)生，執(zhí)行力得不到充分貫徹。四工廠執(zhí)行力非常強(qiáng)，根本在于圈子文化。四工廠多年來集中在一個(gè)地方，持續(xù)培育了上下班打卡、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化理念制度，少數(shù)人違章將受到嚴(yán)厲懲處，圈子內(nèi)互相監(jiān)督；再則四工廠待遇明顯較一工廠及兄弟單位高，員工必須珍惜。而零部件公司各單位散，且未培育成、也難培育成圈子制度文化植于員工心中，部分員工對(duì)安全意識(shí)極度淡泊，不知厲害性，存在僥幸心理，認(rèn)為幾十年都是這樣操作，根本不可能出事；再則檢查裝樣子、查后又犯“病”，與制度和管理玩“貓捉老鼠”游戲，以至于存在執(zhí)行力管控安全隱患的難點(diǎn)。36應(yīng)對(duì)問題十步法List&definealltheproblemsaroundCombinethesimilaronesPrioritizeSelectthetopfiveListallpossiblecausesforeachPrioritizethelistedcausesListallpossiblesolutionsforeachConsultyourBoss/Staff/PeersDeterminethebestActionPlan37各類原因一個(gè)問題________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________各種可能方案38所謂解決問題的合力問題我能做些什么團(tuán)隊(duì)做些什么需要上級(jí)做些什么39將困擾納入工作計(jì)劃分析困擾的各類來源我能做什么？團(tuán)隊(duì)能做什么？什么時(shí)侯什么情境將求助于上司？40會(huì)議禁忌會(huì)而不議議而不決決而不行行而不評(píng)明確項(xiàng)目或問題明確責(zé)任人明確所需資源/權(quán)力明確起始時(shí)間明確跟蹤時(shí)間明確跟蹤人明確完成時(shí)間明確評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃＋八個(gè)明確會(huì)議與行動(dòng)計(jì)劃41忙得有效果嗎？存在哪些差距？怎樣改善？靠誰來改善？管理者每天

需要思考的問題42以標(biāo)準(zhǔn)做文章是改善之核心是否因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生？是否因?yàn)闆]有遵守標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生？是否因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)而發(fā)生？是否因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)不夠而發(fā)生？發(fā)生異常時(shí)需問：43第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇44任勞任怨的小林-下午5點(diǎn)是下班的時(shí)間。五分鐘后，小組成員都已陸續(xù)離開現(xiàn)場(chǎng)。組長小林像往常一樣對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作最后一次巡視。-看到幾張擺放歪歪扭扭的椅子，他將椅子扶正；看到一張工作臺(tái)上凌亂的工具，他將它們放入工具盒；有幾個(gè)崗位的作業(yè)文件散落在機(jī)臺(tái)，他將之整理好。接著，他又將一輛擋道小推車推到墻邊……-小林是眾所周知的任勞任怨的基層干部。其實(shí)他每天總要在組員走后至少二十分鐘后才會(huì)離開。而且他好像也習(xí)慣了這樣的時(shí)間表。-他的上級(jí)王主管已注意到小林的勤奮、敬業(yè)，同時(shí)也很舍不得這樣一位干部每天如此辛苦。如果你是王主管，你將如何啟動(dòng)培育機(jī)制45識(shí)別必須培育的需求和時(shí)機(jī)46關(guān)于有效培育基本問題為什么非要進(jìn)行培育？什么樣的培育是有效的？有效培育能帶來什么？有效培育的障礙有哪些？有效培育需要什么前提？47有效培育有什么好處？有助于提高員工的能力有助于診斷工作重點(diǎn)問題有助于糾正令人無法滿意無法接受的表現(xiàn)有助于診斷行為上的問題培養(yǎng)融洽的工作關(guān)系強(qiáng)調(diào)提供恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和咨詢提供表示贊賞的機(jī)會(huì)培養(yǎng)自我指導(dǎo)能力提高員工的表現(xiàn)和士氣48EffectiveHabitsHabitsKnowledge

Whatto,WhytoSkills

HowtoDesire

Wantto49識(shí)別有效培育的障礙50知道隊(duì)員需要什么沒有隊(duì)員的就沒有管理者的的成功團(tuán)隊(duì)成功始于學(xué)員的學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長始于有效的指導(dǎo)有效培育是基于需求的過程有效培育需要學(xué)員的動(dòng)力發(fā)掘?qū)W習(xí)動(dòng)力是有效指導(dǎo)的起點(diǎn)學(xué)習(xí)動(dòng)力是團(tuán)隊(duì)走向成功的起點(diǎn)51Demand-SupplyAnalysis培育也須從需求分析開始DemandSupply差異分析52如何激發(fā)學(xué)習(xí)的積極性提供合適的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)盡量讓他們自己完成工作讓員工做能勝任的工作既強(qiáng)調(diào)過程又強(qiáng)調(diào)結(jié)果在工作場(chǎng)所創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)引導(dǎo)勝于強(qiáng)迫53人們不按期望行動(dòng)的八個(gè)原因他們不知道該完成這項(xiàng)工作。（沒有人告訴他）他們不知道怎樣做這項(xiàng)工作。（沒有教他）他們認(rèn)為他們的方法更好。（現(xiàn)在辦法需改進(jìn)）他們認(rèn)為其他一些事情更重要。（輕重緩急）完成這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有好處。（激勵(lì)機(jī)制）他們認(rèn)為自己正在做這項(xiàng)工作。（錯(cuò)誤的執(zhí)行）他們預(yù)期會(huì)有負(fù)面結(jié)果。（錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)決策）不做也不會(huì)有什么不好的結(jié)果。（做與不做一樣）54工作教導(dǎo)－5W1H了解教導(dǎo)對(duì)象：WHO明了教導(dǎo)目的：WHY確定教導(dǎo)內(nèi)容：WHAT把握教導(dǎo)時(shí)機(jī)：WHEN把握教導(dǎo)地點(diǎn)：WHERE運(yùn)籌教導(dǎo)方法：HOW55認(rèn)識(shí)培訓(xùn)ASK三要素？態(tài)度知識(shí)技能AttitudeSkillknowledge56期望的實(shí)際的缺乏的態(tài)度123123123技能123123123知識(shí)12312312357人員成長階梯設(shè)計(jì)失敗的領(lǐng)導(dǎo)是讓人無法看到未來有機(jī)會(huì)成長也是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)檢討現(xiàn)有的成長管理機(jī)制？有嗎？建立一個(gè)《專業(yè)技能要求總圖》尋找人員擁有技能與期望技能的差距設(shè)計(jì)一個(gè)《能力成長管理機(jī)制》58有效培育者的特質(zhì)59有效培育者的特征-補(bǔ)充正面教育充滿熱情針對(duì)性強(qiáng)目標(biāo)明確信息充分具有耐心表達(dá)清晰具有主見樂于支持信任他人善于觀察尊重他人60課堂作業(yè)從你團(tuán)隊(duì)找到最需指導(dǎo)的那一個(gè)隊(duì)員列出他為什么急需要知道的原因（現(xiàn)狀）列出你對(duì)每一點(diǎn)的具體高度（期望）列出其中具體的差距（%）列出基本的指導(dǎo)改善行動(dòng)思路列出可能的障礙61第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇62目前公司的中層管理人員每天的工作時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過8小時(shí)的時(shí)間，并且在夜間也不能很好的休息，經(jīng)常會(huì)接到公司的電話。雖然鼓勵(lì)中層干部敬崗愛業(yè)，對(duì)工作全情投入，但是思考之后會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題：為什么很多中層干部夜間經(jīng)常接到電話？63有效授權(quán)的關(guān)鍵因素64為什么需要授權(quán)授權(quán)：將工作分配給團(tuán)隊(duì)的每一人高效授權(quán)：人盡其能每個(gè)人擁有恰如其分的自由度以最高的效率和最佳的方式來完成工作是員工能力和膽識(shí)的重要培育途徑65管理特性與協(xié)調(diào)特性專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富專業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏管理性協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性管理性Key：尋找授權(quán)形式與情景的匹配66授權(quán)前的四個(gè)基本問題確定具體問題/明確要完成的任務(wù)查找分析根源/考慮不同解決方案收集所有可能有潛在條件的信息考慮所有信息，確定最優(yōu)方案67授權(quán)前：明確任務(wù)與指導(dǎo)效果授權(quán)前須明確任務(wù)本身明確授權(quán)與否對(duì)自己的影響明確授權(quán)中潛在的利弊明確授權(quán)工作與個(gè)人期望的可能差距明確授權(quán)必須以正確指導(dǎo)為基礎(chǔ)指導(dǎo)明確與否與可能不同的結(jié)果68不明要求導(dǎo)致遐想去掉復(fù)印機(jī)？辦公E化？清除掉一些文件？取消一些表單？不要濫用復(fù)印設(shè)備？節(jié)約紙張？……我們部門的流通文件表單太多了，能不能想辦法降低一點(diǎn)？69授權(quán)與結(jié)果完成相應(yīng)工作+最好的結(jié)果什么是最佳工作方法？曾經(jīng)最好的不一定仍是最好的親自深入與團(tuán)隊(duì)綜合能力多鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)投身合作、精誠團(tuán)結(jié)貫穿重點(diǎn)：相應(yīng)的工作與期望的結(jié)果70鑒別資源關(guān)鍵：準(zhǔn)確鑒別評(píng)估工作所需資源特別關(guān)注：低估所需資源運(yùn)用資源鑒別方法或增加一定程度的安全裕度適度提前完成計(jì)劃而非延遲71制定目標(biāo)：時(shí)間+標(biāo)準(zhǔn)最終目標(biāo)初始目標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間期限全部或部分授權(quán)？

授權(quán)給誰？整個(gè)團(tuán)隊(duì)/每位分配相應(yīng)工作/能力匹配72授權(quán)對(duì)象與培育的關(guān)系能手-第一類檔次專業(yè)知識(shí)技能：高等工作態(tài)度熱情：高等適合整個(gè)工作的授權(quán)更多的行動(dòng)自由與反饋寬裕度團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)桿合格者-第二類檔次專業(yè)知識(shí)技能：較高工作態(tài)度熱情：中等無需太多額外專業(yè)技術(shù)支持積極性需不斷地刺激提高可塑性強(qiáng)，需強(qiáng)化關(guān)注初學(xué)者-第三檔次專業(yè)知識(shí)技能：一般工作態(tài)度熱情：起伏大，成功則高，遇挫則易走低技術(shù)上更多嚴(yán)密的輔導(dǎo)態(tài)度上較多地跟蹤與支持生手-第四檔次專業(yè)知識(shí)技能：陌生工作態(tài)度熱情：很高對(duì)新技能很感興趣卻一無所知無需太多精神鼓勵(lì)卻需詳細(xì)工作流程方法指導(dǎo)73匹配工作的授權(quán)方式生手初學(xué)者合格者能手管理員輔導(dǎo)員顧問式協(xié)調(diào)員74S-1：監(jiān)控式『Controller』詳細(xì)制定工作計(jì)劃下達(dá)確切工作指令密切監(jiān)視工作進(jìn)程詳細(xì)告知階段任務(wù)不允許方式自由度不解釋工作的目的多用缺乏經(jīng)驗(yàn)人手熱情喪失動(dòng)力缺乏75S-2：輔導(dǎo)式『Coach』密切監(jiān)視工作進(jìn)程一般不下強(qiáng)制命令愿意解釋工作任務(wù)希望下屬按部就班必要時(shí)刻提供援助更大責(zé)任更多參與76S-3：顧問式『Consultant』給予下屬更多行動(dòng)自由允許工作依照常規(guī)進(jìn)行時(shí)常詢問工作進(jìn)展情況花許多時(shí)間與下屬討論投入大量精力用于探討及時(shí)把握時(shí)機(jī)幫助支援77S-4：協(xié)調(diào)式『Coordinator』為下屬指明工作方向但不提供明確方法給予下屬一定自由度但要求進(jìn)一步工作報(bào)告不希望下屬尋求過多求援78授權(quán)之后可能會(huì)發(fā)生什么？79進(jìn)度控制-反饋的好處反饋是授權(quán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)反饋可提供工作進(jìn)展信息及時(shí)揭示工作困難反映擔(dān)當(dāng)者所需之幫助為及時(shí)介入提供資訊幫助了解成員狀態(tài)80進(jìn)度控制-善用聆聽尋找一個(gè)不受打擾的場(chǎng)所表示對(duì)談話人的興趣認(rèn)真仔細(xì)聽，不要隨便打斷采取友好、鼓勵(lì)的姿態(tài)理解下屬所處情形鼓勵(lì)對(duì)方吐露難言之隱情不要干涉對(duì)方的觀點(diǎn)盡量放松，營造寬松氣氛81提供反饋的技巧恰當(dāng)時(shí)間

和地點(diǎn)言之有物

講邏輯提供量化數(shù)據(jù)提出個(gè)人觀點(diǎn)對(duì)于組織

的影響可能的后果建設(shè)性批評(píng)個(gè)人改善

為目的82積極反饋必知人都需要贊美贊美是經(jīng)濟(jì)之外的回報(bào)贊美是對(duì)努力用心的肯定贊美是精神振奮的動(dòng)力絕不是僅僅創(chuàng)建友好氣氛切莫低估來自贊美的生產(chǎn)力Icanlivefortwomonthsforagoodcompliment.–MarkTwain83消極反饋必知解釋為什么你

要說得話很重要使用具體實(shí)例

而非概念印象描述實(shí)際發(fā)生

的一切而非判斷著重需改善點(diǎn)/

特定技巧行為允諾必要時(shí)

提供支持切勿推遲

消極響應(yīng)持續(xù)跟蹤

把握進(jìn)展接受消極反饋并不難敢于表達(dá)更需要勇氣即便不喜歡你也得做這絕非你個(gè)人的喜好卻是團(tuán)隊(duì)賦予的責(zé)任也是員工成長的需要84束手無策的檢討與基本對(duì)策對(duì)授權(quán)束手無策你比誰都能干無法確定授權(quán)什么以為管理者要做一切無法確定授權(quán)給誰從嘗試性簡單少量授權(quán)開始，并視情況逐步增減你無法完成一切/下屬需要自身知識(shí)能力的培養(yǎng)/利于提高積極性根據(jù)重要性-緊迫性原理確定自己該做什么了解下屬，力求人盡其能沒人無所不知

SuccessThruPeople

有效利用團(tuán)隊(duì)資源85被授權(quán)者的擔(dān)憂擔(dān)心失敗的結(jié)果對(duì)能力缺乏信心我不該承擔(dān)責(zé)任對(duì)組織缺少忠誠不適合擔(dān)當(dāng)任務(wù)報(bào)酬責(zé)任不相配可能的解決方案信心鼓勵(lì)贊美培訓(xùn)逐步提高授權(quán)難度強(qiáng)化組織貢獻(xiàn)意識(shí)找原因樹立敬業(yè)榜樣了解能力有計(jì)劃培育盡力平衡與機(jī)制改善86授權(quán)陷阱…總是授權(quán)給最有能力的人。后果？不了解下屬能力態(tài)度就直接授權(quán)。后果？將自己不喜歡的事授給別人【推】后果？過于最求完美、過于挑剔他人。后果？名為授權(quán)實(shí)為卸責(zé)。授權(quán)不授責(zé)！后果？87第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇88溝通與協(xié)調(diào)建立良好關(guān)系加快執(zhí)行速度有效的組織溝通JackWelch:真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。大處著眼89成功溝通的基本要素傳遞信息得到理解建立關(guān)系獲得共識(shí)達(dá)成目的互惠互利共贏90溝通障礙三層次傾聽障礙理解障礙接納障礙愛屋及烏專業(yè)知識(shí)傾聽環(huán)境91第一步：簡單任務(wù)不要假設(shè)因?yàn)槟憷斫鈱?duì)方就一定理解。嘴與耳的巧妙使用92思考：不聆聽的風(fēng)險(xiǎn)93不聆聽的風(fēng)險(xiǎn)誤解對(duì)方的想法導(dǎo)致錯(cuò)誤的理解/判斷不恰當(dāng)?shù)难哉?指令/行動(dòng)降低執(zhí)行力/提高成本傷害人際/團(tuán)隊(duì)關(guān)系降低個(gè)人威望甚至激怒對(duì)方94說服他人的基本考慮（補(bǔ)充）對(duì)他人最起碼的尊重專業(yè)知識(shí)與能力結(jié)構(gòu)足夠的正確決策頻率足夠的人氣聚集相應(yīng)的自我表達(dá)能力職業(yè)行事風(fēng)格與公平公正平時(shí)個(gè)人魅力的打造95有效傾聽時(shí)的簡單任務(wù)目光接觸以示尊重點(diǎn)頭微笑以示贊許適當(dāng)提問適當(dāng)記錄關(guān)鍵復(fù)述以示重視切莫隨便打斷對(duì)方96下對(duì)上溝通技巧若是意見相同，要熱烈反應(yīng)

意見略有差異，要先表贊同持有相反意見，勿當(dāng)場(chǎng)頂撞

如有他人在場(chǎng)，宜仔細(xì)顧慮

心中存有上司，比較好溝通97平行溝通技巧彼此尊重，先從自己做起易地而處，彼此互換鞋子平等互惠，不讓對(duì)方吃虧如有誤會(huì)，誠心化解障礙98上對(duì)下溝通技巧多說實(shí)話，少說空話

不急著說，先聽聽看

不議長短，開誠布公廣開言路，接納意見

部屬有錯(cuò)，私下規(guī)勸態(tài)度和藹，語氣親切99雙向溝通基礎(chǔ)和流程懷著雙贏的態(tài)度聆聽對(duì)方的觀點(diǎn)列出共同的觀點(diǎn)理解對(duì)方不同點(diǎn)詢問對(duì)方的意見獲取非言語信息發(fā)現(xiàn)自身不足點(diǎn)努力尋找互補(bǔ)點(diǎn)共析差異與后果100激勵(lì)型組織調(diào)查問卷得分說明以下是對(duì)各個(gè)百分比分?jǐn)?shù)的解釋：90%～100%祝賀你！你的組織具備健全的激勵(lì)機(jī)制。80%～89%你的組織正在不斷健全激勵(lì)機(jī)制。70%～79%你的組織具備高效激勵(lì)組織的一些基本特征。60%～69%你所在組織的激勵(lì)機(jī)制略高于平均水平。50%～59%你所在組織的激勵(lì)機(jī)制處于平均水平。低于50%你所在組織的激勵(lì)機(jī)制低于平均水平。101縱觀激勵(lì)因素公司能做什么__________________________________________________________________________________________我能做什么__________________________________________________________________________________________盡你所能：激勵(lì)從小處著手102尋找工資以外的動(dòng)力動(dòng)力獲得成功

的需要作出貢獻(xiàn)的愿望學(xué)習(xí)的

渴望103三類動(dòng)力的說明成功的需要：幫助人們熟練掌握他們的工作從而激發(fā)他們的積極性學(xué)習(xí)的渴望：人們對(duì)于他們所熱愛的想了解更多。如果熱愛自己的工作，就想學(xué)得更多，從而做得更好貢獻(xiàn)的愿望

人們只是非常自然的想知道怎樣作出貢獻(xiàn)。如果員工了解了工作的價(jià)值，也就很自然地想表現(xiàn)更好104批評(píng)的藝術(shù)必要條件事先以毫不含糊的語言告訴你手下的人，讓他們知道在一定的期限內(nèi)如何工作前半部分批評(píng)要及時(shí)批評(píng)要具體你為之心痛沉默與感受后半部分與下屬友善握手拍肩讓下屬明白你們同舟共濟(jì)提醒他們你是如何器重他們說清楚，批評(píng)完了就完了讓批評(píng)成為動(dòng)力105贊揚(yáng)的藝術(shù)表揚(yáng)要及時(shí)表揚(yáng)要具體你為他自豪沉默片刻以感受高興握手拍肩以示鼓勵(lì)前提：設(shè)定游戲規(guī)則沒心沒肺愛在心頭106OurPrinciplesofEffectiveCommunication_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________107第一站角色轉(zhuǎn)換篇第二站實(shí)戰(zhàn)起步篇第三站輕重緩急篇第四站因人而異篇第五站問題應(yīng)對(duì)篇第六站培育指導(dǎo)篇第七站工作授權(quán)篇第八站溝通激勵(lì)篇第九站績效管理篇第十站自我修煉篇108情景：請(qǐng)木工王師父制作一張桌子。輸入了什么？輸出了什么？109列出身邊最典型的績效管理困擾___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________針對(duì)所出現(xiàn)的情況，管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？110關(guān)于小林的進(jìn)一步幫助為小林制定下個(gè)季度的團(tuán)隊(duì)績效改善計(jì)劃把握小林的核心挑戰(zhàn)提出符合SMART原則的目標(biāo)111鍋與餅誰大？JD-崗位職責(zé)

KSF-關(guān)鍵成功要素

KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)績效目標(biāo)－并非空穴來風(fēng)112Specific（目標(biāo)應(yīng)明確）

Measurable（目標(biāo)可衡量）

Attainable（目標(biāo)可達(dá)成）

Relevant（目標(biāo)應(yīng)相關(guān)）

Time-based（訂定時(shí)間表）計(jì)劃設(shè)定SMART法則113清晰傳遞上級(jí)目標(biāo)部屬有權(quán)質(zhì)疑目標(biāo)上下級(jí)彼此充分討論由部屬親設(shè)自身目標(biāo)上下級(jí)共討所設(shè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后的修訂與整理莫忘目標(biāo)的書面化設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)的七大步驟114說明組織目標(biāo)說明部門目標(biāo)說明你的期望說明指望標(biāo)準(zhǔn)說明完成期限說明權(quán)限資源雙向的計(jì)劃溝通管理者的任務(wù)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)工作疑惑與不解說明計(jì)劃與打算說明可能的問題說明需要的資源需要的幫助支持被管理者的任務(wù)第一次工作計(jì)劃中的有效溝通是積極有效實(shí)施的基礎(chǔ)115三不脫離原則不脫離上級(jí)期望不脫離實(shí)際情況不脫離下屬意見

團(tuán)隊(duì)：資源的寶庫，藏龍臥虎之地116你無法描述每一件內(nèi)容你無法評(píng)估每一件事情并非眉毛胡子一把抓的

關(guān)鍵績效指標(biāo)無法衡量的即無法管理的117指標(biāo)隨著組織發(fā)展階段而變化企業(yè)初期關(guān)注什么穩(wěn)定增長期關(guān)注什么________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________118財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶學(xué)習(xí)成長過程控制平衡

記分卡系統(tǒng)思維與平衡記分卡119為什么要軟硬兼施?從一味追求硬指標(biāo)到兼顧軟指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的一條規(guī)律硬指標(biāo)決定企業(yè)初期的存活率；軟指標(biāo)則為百年老店提供沉淀和底蘊(yùn)；軟硬結(jié)合是組織發(fā)展的唯一選擇；也是管理（者）有效性的衡量尺度120績效計(jì)劃訂定后會(huì)出現(xiàn)什么情況？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________針對(duì)所出現(xiàn)的情況，管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？121確?？冃в?jì)劃有效達(dá)成的關(guān)鍵要素122績效考核＝期望績效－實(shí)際績效階段計(jì)劃的期望階段績效的發(fā)生差異分析執(zhí)行過程中差異的發(fā)現(xiàn)123用你的核心價(jià)值去影響身邊的人差異的某些由來員工技能企業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)員工文化理念員工核心價(jià)值個(gè)體專業(yè)知識(shí)職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)文化理念企業(yè)核心價(jià)值企業(yè)技術(shù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)薪資福利框架個(gè)體薪資福利需求怨言與抵觸，執(zhí)行與差異124新管理者行為以關(guān)心代替管理以支持換取服從以信心換取信任受人尊敬將賦予你強(qiáng)大的力量職業(yè)化主管非職業(yè)化主管警惕情感誤區(qū)力求就事論事125經(jīng)理在績效管理中的五大職責(zé)熟悉并緊扣期初游戲規(guī)則之尺度把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員朝目標(biāo)邁進(jìn)之步伐及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程之偏差和失誤充分溝通幫助下屬明白工作現(xiàn)狀真誠幫助下屬工作恢復(fù)正常狀態(tài)126執(zhí)行過程需要持續(xù)溝通績效計(jì)劃不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果績效計(jì)劃訂定≠不折不扣的執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行過程有偏差已有的計(jì)劃不見得完美無暇表示主管對(duì)下屬工作重視的表示激勵(lì)員工的責(zé)任意識(shí)127執(zhí)行過程管理八大問前一階段工作開展情況如何？哪些方面做得好？哪些地方存在差距需要改善？員工的努力是否有利于績效目標(biāo)的達(dá)成？如果偏離了目標(biāo)，我將采取什么措施予以糾正？我能為下屬提供什么樣的幫助？他為什么沒有能夠達(dá)成階段性目標(biāo)？有外界因素影響嗎？他的績效目標(biāo)是否需要改變？如何修訂？工具：｛目標(biāo)與績效記錄卡｝128職業(yè)性考核要點(diǎn)口訣建立相互信任，營造寬松氛圍切勿本末倒置，更忌喧賓奪主真誠耐心聆聽，情緒語氣平和注意對(duì)方感受，避免對(duì)立沖突堅(jiān)持就事論事，緊扣目標(biāo)計(jì)劃放眼未來改善，切勿糾纏既往展示員工優(yōu)點(diǎn)，提出改善期望激發(fā)改善熱情，培養(yǎng)發(fā)展員工129績效考核面談流程績效現(xiàn)狀

反饋分析癥結(jié)

所在協(xié)商解決

辦法觀察績效

改善情況進(jìn)行教導(dǎo)

面談績效仍未

改善績效得以

改善進(jìn)入下一

績效周期績效得以

改善訂立《成長與改善計(jì)劃》130管理者在績效管理中的基本態(tài)度131管理者在績效管理中的