物業(yè)公司管理體系及機(jī)構(gòu)建設(shè)預(yù)案

38/38HYPERLINK"/"目錄一、以規(guī)劃推進(jìn)為著力點(diǎn)，確保八院后勤改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、組織治理體系調(diào)整必要性2、組織治理體系調(diào)整機(jī)遇和條件3、組織治理體系調(diào)整的目的和目標(biāo)二、從實(shí)際動(dòng)身，明確公司“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位和職責(zé)1、“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位2、公司職責(zé)和責(zé)任三、劃定治理層次、治理幅度和治理界面1、治理層次2、治理幅度3、治理界面四、組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整1、組織架構(gòu)的設(shè)置2、部門設(shè)置原則和要求及規(guī)模五、加強(qiáng)事業(yè)部制的建設(shè)，夯實(shí)轉(zhuǎn)型進(jìn)展的治理基礎(chǔ)六、組織治理體應(yīng)系應(yīng)在企業(yè)進(jìn)展中調(diào)整與變動(dòng)七、人才建設(shè)是關(guān)鍵，加大考核力度，提高運(yùn)行的效率1、人力資源建設(shè)是組織體系運(yùn)行的關(guān)鍵2、加大考核力度，提高運(yùn)行的效率八、組織治理體系初步運(yùn)行出現(xiàn)的問題和完善的措施上海航天物業(yè)治理有限公司治理體系及機(jī)構(gòu)建設(shè)方案中國航天科技集團(tuán)公司第八研究院（以下簡稱：八院）在“十二五”規(guī)劃中，向“企業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型，被確定為核心戰(zhàn)略，并對四大產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了重新梳理，提出了做精航天服務(wù)業(yè)的要求，以產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群化、規(guī)?；倪M(jìn)展模式。上海航天物業(yè)治理有限公司（以下簡稱：公司）的“十二五”規(guī)劃能否得以推進(jìn)，接著保持平穩(wěn)持續(xù)進(jìn)展，當(dāng)務(wù)之急需解決的要緊問題之一：組織治理體系需要圍繞規(guī)劃設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)一步完善公司組織機(jī)構(gòu)和治理模式，并在組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、規(guī)章制度、流程設(shè)計(jì)等核心環(huán)節(jié)，要有調(diào)整、改革和進(jìn)展，以確保為八院的新一輪科研生產(chǎn)進(jìn)展提供強(qiáng)有力的綜合后勤服務(wù)保障。一、以規(guī)劃推進(jìn)為著力點(diǎn)，確保八院后勤改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)和八院戰(zhàn)略進(jìn)展和構(gòu)建新體系的要求為依據(jù)，要確立公司服務(wù)航天產(chǎn)業(yè)整體戰(zhàn)略的思想，以追求八院和公司利益最大化為目標(biāo)，把推進(jìn)公司“十二五”規(guī)劃為著力點(diǎn)，轉(zhuǎn)變觀念、服務(wù)航天、保障有力、整合資源、提升能力，保持又好又快持續(xù)進(jìn)展的勢態(tài)。組織治理體系調(diào)整必要性公司編制的“十二五”規(guī)劃中明確提出：堅(jiān)持圍繞“一條主線”：立足航天，服務(wù)大局、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、持續(xù)進(jìn)展、適度開拓市場。努力實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)集中”：一是，八院系統(tǒng)內(nèi)的物業(yè)治理的集中；二是，八院內(nèi)綜合后勤服務(wù)保障的集中。大力進(jìn)展“三個(gè)主業(yè)”：一是，物業(yè)治理（辦公樓和住宅物業(yè)治理、工業(yè)園區(qū)綜合治理、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營）；二是，后勤綜合保障（外場試驗(yàn)后勤保障、車輛服務(wù)、餐飲食堂服務(wù)、非產(chǎn)品類物資采購等）；三是，會務(wù)會展服務(wù)（會議服務(wù)、會務(wù)代辦、會展制作、展館運(yùn)營）。接著提升“四個(gè)能力”：一是，一級物業(yè)企業(yè)治理能力；二是，綜合后勤服務(wù)保障能力；三是，大型國際會展和國家級展館的運(yùn)營治理能力；四是，不動(dòng)產(chǎn)物業(yè)的經(jīng)營能力。從這幾年公司的組織治理體系建設(shè)情況看，整體上確保了公司改革進(jìn)展的要求，但面對下一輪的新進(jìn)展，又存在著許多不適應(yīng)、不完善的情況。特不是原有的組織機(jī)構(gòu)是公司僅以物業(yè)治理為主營業(yè)務(wù)而設(shè)置的，雖經(jīng)前兩年隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展做了逐步地調(diào)整，但未從全然上依據(jù)公司實(shí)際和八院對后勤保障的需求動(dòng)身，進(jìn)行系統(tǒng)綜合考慮。為此如何進(jìn)一步加強(qiáng)公司組織治理體系建設(shè)，已迫在眉睫的問題。2、組織治理體系調(diào)整機(jī)遇和條件院領(lǐng)導(dǎo)多次對公司提出了要更好地履行大物業(yè)、大后勤、大保障的責(zé)任，進(jìn)一步服務(wù)好航天，走企業(yè)化、市場化道路，做精服務(wù)業(yè)，做強(qiáng)服務(wù)業(yè)。八院提出的“一城三區(qū)”建設(shè)規(guī)劃，是公司物業(yè)治理項(xiàng)目進(jìn)展的重要契機(jī)。閔行航天城二期工程2011年底至2012年陸續(xù)交付；浦江鎮(zhèn)航天產(chǎn)業(yè)園區(qū)已于2008年陸續(xù)開工和交付；東川園區(qū)項(xiàng)目已竣工入??；松江航天工業(yè)園區(qū)也已列入進(jìn)展規(guī)劃，全部投入使用后將達(dá)近100萬平方米，為做真正意義上的“大物業(yè)”具備了條件。八院后勤保障治理模式的調(diào)整改革，將院部后勤治理職能與經(jīng)營運(yùn)行職能分離，提出對全院系統(tǒng)內(nèi)的綜合后勤保障進(jìn)行深化調(diào)整改革的意見，從院部的綜合后勤改革延伸下一輪新區(qū)內(nèi)后勤整合，再到全院系統(tǒng)內(nèi)的綜合后勤保障重組為公司做強(qiáng)后勤保障服務(wù)業(yè)帶來契機(jī)和條件。后世博效應(yīng)使公司進(jìn)展又得到機(jī)遇，在努力成為航天服務(wù)業(yè)重要支柱的同時(shí)，社會市場也給公司提供了專門大的進(jìn)展空間。公司近幾年取得的成績和積存的經(jīng)驗(yàn)，使公司的品牌和在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)以及在社會上的認(rèn)知度得到大幅提高，為競爭高附加值的精品項(xiàng)目打下基礎(chǔ)。3、組織治理體系建設(shè)的目的和目標(biāo)公司組織治理體系建設(shè)的目的是：保證在“十二五”期間公司進(jìn)展成為八院航天服務(wù)業(yè)的支柱企業(yè)，一流的綜合服務(wù)保障型的實(shí)業(yè)公司；具有一級物業(yè)治理資質(zhì)，獲得全國物業(yè)治理示范工業(yè)園區(qū)一至二個(gè)；具有適應(yīng)八院型號快速進(jìn)展的后勤保障能力；為八院航天四大產(chǎn)業(yè)快速和健康進(jìn)展提供強(qiáng)有力的服務(wù)與保障支撐。（1）組織治理體系建立及運(yùn)行必須具備有效性和可操作性。要緊密呼應(yīng)八院構(gòu)建大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體以及航天產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，特不是既要適應(yīng)八院和公司目前的情況，又要有超前的意識，同時(shí)更要體現(xiàn)企業(yè)化、市場化運(yùn)作模式。（2）組織治理體系建立的標(biāo)準(zhǔn)是要充分體現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置的精簡，有助提高工作效率和提升企業(yè)自理能力。要幸免在企業(yè)進(jìn)展過程中，易造成機(jī)構(gòu)重疊、人員冗余的現(xiàn)象；要以效率為前提，在制度設(shè)計(jì)上盡可能減少推諉扯皮和責(zé)任不清的現(xiàn)象；要有利于公司自理結(jié)構(gòu)的完善，提高監(jiān)督機(jī)制實(shí)施的有效性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力和確保安全生產(chǎn)、保衛(wèi)保密工作的落實(shí)。（3）組織治理體系建立要有利于公司三大主業(yè)的均衡進(jìn)展和人才交流及培養(yǎng)。要以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化為中心，主業(yè)之間要有競爭，還要有協(xié)調(diào)，更要有互補(bǔ)；要把企業(yè)進(jìn)展與青年人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來，要便于青年人跨部門、跨業(yè)務(wù)的交叉實(shí)踐。二、從實(shí)際動(dòng)身，明確公司“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位和職責(zé)1、“大物業(yè)、大后勤、大保障”服務(wù)的定位（1）物業(yè)治理是指業(yè)主和物業(yè)服務(wù)企業(yè)按照合同約定，對房屋及配套設(shè)施設(shè)備和相關(guān)場地進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)、治理，維護(hù)物業(yè)治理區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和相關(guān)秩序的活動(dòng)。公司從原來的一廠一所簡單的、粗放型、技術(shù)含量低的物業(yè)治理的服務(wù)通過進(jìn)展，向以科技工業(yè)園區(qū)、現(xiàn)代辦公樓宇大范圍地覆蓋八院系統(tǒng)的軍品廠、所及部分民品企業(yè)園區(qū)服務(wù)，大大拓寬了服務(wù)范圍和服務(wù)規(guī)模，并正在進(jìn)一步實(shí)施八院范圍內(nèi)的物業(yè)集中治理的服務(wù)戰(zhàn)略。稱之為：“大物業(yè)”。（2）八院后勤保障治理體制深化改革后，航天物業(yè)公司又承擔(dān)了院機(jī)關(guān)行政后勤和科研生產(chǎn)型號運(yùn)營需要的后勤保障任務(wù)，從院機(jī)關(guān)的非產(chǎn)品類物資采購、商務(wù)用車服務(wù)、會議會務(wù)服務(wù)、職工用餐服務(wù)、夜間值班等到軍品型號外場大型試驗(yàn)的綜合后勤保障服務(wù)工作。突破了公司原有物業(yè)治理服務(wù)的范圍，特不是依照院的要求，正在朝以園區(qū)為重點(diǎn)的后勤保障服務(wù)集中。稱之為：“大后勤”。（3）依照集團(tuán)建設(shè)新體系要求和八院確定的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃及目標(biāo)，以公司“十二五”規(guī)劃為經(jīng)營指南，確定的立足航天、依托航天、服務(wù)航天、做精、做細(xì)、做更好的服務(wù)理念。形成公司“三個(gè)主業(yè)”并含蓋物業(yè)項(xiàng)目治理、型號外場試驗(yàn)后勤保障、綜合后勤服務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)物業(yè)經(jīng)營和會議會展運(yùn)營治理五大板塊的經(jīng)營治理模式。在確保八院系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量的服務(wù)前提下，向社會市場輻射，實(shí)現(xiàn)八院大物業(yè)、大后勤的產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)，做強(qiáng)做大航天服務(wù)業(yè)。稱之為：“大保障”。2、公司職責(zé)和責(zé)任依照院長下發(fā)的年度“目標(biāo)責(zé)任書”的考核要求和院對公司“十二五”綜合進(jìn)展規(guī)劃的批復(fù)，公司要緊責(zé)任是依法支配經(jīng)營治理院授予的資產(chǎn)，承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，履行“目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)，確保年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成和“十二五”規(guī)劃目標(biāo)的推進(jìn)。公司班子要按照總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的分工責(zé)任制的原則，在公司內(nèi)部治理上，做好謀劃與決策、組織與推進(jìn)、指導(dǎo)與服務(wù)、管控與考核等各項(xiàng)職責(zé)。三、劃定治理層次、治理幅度和治理界面公司決策層要在“十二五”規(guī)劃中依據(jù)定位、進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的特定要求下，對擁有的資源進(jìn)行有效的打算、有組織和有操縱，以追求八院和公司利益最大化為目標(biāo)。服務(wù)航天并保證高效率和好效果是衡量公司和部門治理工作好壞的重要標(biāo)志。1、治理層次公司現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)正副總經(jīng)理4人，總會計(jì)師1人，總助2人。公司原設(shè)職能部門5個(gè)、事業(yè)部9個(gè)、項(xiàng)目部8個(gè)，一、二級經(jīng)理24人。要精簡治理部門，清晰治理層次，公司整個(gè)治理層設(shè)定為三個(gè)層次，為決策層（公司領(lǐng)導(dǎo)班子）、中層治理者層（公司職能部門、事業(yè)部、項(xiàng)目部）、一線治理人員層（三級經(jīng)理及主管、領(lǐng)班、班組長等）。一線治理人員層面，也是基層治理層，要緊職責(zé)是給班組人員分配具體工作職務(wù)，直接組織指揮和監(jiān)督現(xiàn)場工作活動(dòng)，保證公司和部門下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)有效完成。一線治理人員通常情況下也直接承擔(dān)一線作業(yè)職責(zé)，不屬公司干部編制范圍。操作（作業(yè)）者和治理者最要緊區(qū)不在因此否有下屬。公司一線作業(yè)層操作工人（職員）公司一線作業(yè)層操作工人（職員）公司公司決策層即高層治理者公司領(lǐng)導(dǎo)班子、總助公司領(lǐng)導(dǎo)班子、總助公司中層治理者即執(zhí)行層公司職能部門、事業(yè)部、項(xiàng)目部一、二級經(jīng)理公司治理層界定（公司治理人員界定）公司中層治理者即執(zhí)行層公司職能部門、事業(yè)部、項(xiàng)目部一、二級經(jīng)理公司治理層界定（公司治理人員界定）公司一線治理人員即基層治理直接層面（一線治理層）項(xiàng)目部下屬三級經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、班組長等公司一線治理人員即基層治理直接層面（一線治理層）項(xiàng)目部下屬三級經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、班組長等組長等一線治理人員公司作業(yè)層公司作業(yè)層2、治理幅度治理幅度是指公司、部門兩級領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)下的部門或班組數(shù)量，即通常講的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系或分管的部門數(shù)量。然而，應(yīng)該看到任何領(lǐng)導(dǎo)能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這是由于受到其本身及被治理者素養(yǎng)、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境和工作條件等許多因素制約和阻礙的。因此公司要緊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于充分發(fā)揮班子成員的各自特長，借腦、借力來運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)班子和單位。要在部門設(shè)置架構(gòu)的基礎(chǔ)上，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)界定其分管的治理幅度及相應(yīng)的權(quán)責(zé)，同時(shí)實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的分工責(zé)任制。一般設(shè)置的治理幅度為2-3個(gè)部門（人），原則上不超過5個(gè)部門（人），并建立相應(yīng)的規(guī)章制度。3、治理界面公司治理組織架構(gòu)確定后，要明確制定各職能部門和事業(yè)部的職能定位和治理界面。每個(gè)職能部門和事業(yè)部依照其職能定位，明確各自的治理范圍和治理職責(zé)，對治理上有交叉的部分，界定接口，清晰職責(zé)，明確誰為主的牽頭治理部門和協(xié)助部門，使公司決策層、治理層和操作層三個(gè)層面整體治理運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，各有側(cè)重點(diǎn)，但又是一個(gè)整體，互動(dòng)推進(jìn)，運(yùn)行機(jī)制做到規(guī)范化、常態(tài)化。四、組織架構(gòu)的設(shè)置和部門設(shè)立與調(diào)整公司的組織架構(gòu)設(shè)置，應(yīng)在過去幾年運(yùn)行的基礎(chǔ)上，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，找出還存在的問題，特不是部門機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，要兼顧到職能部門化、區(qū)域部門化、業(yè)主（顧客）部門化、過程部門化等原則，要清晰，但不是簡單；相對穩(wěn)定，而不僵化；便于經(jīng)營治理活動(dòng)的正常開展的企業(yè)化和市場化運(yùn)作。1、組織架構(gòu)的設(shè)置從公司經(jīng)營班子和治理層的實(shí)際情況動(dòng)身，特不是依照公司目前經(jīng)營業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和下一步的進(jìn)展，以及推行事業(yè)部（分公司）的治理體制，公司的組織架構(gòu)目前設(shè)置，詳見附件一：《組織架構(gòu)圖（一）、（二）》兩個(gè)方案，目前已選擇和實(shí)施的是《組織架構(gòu)圖（二）》。設(shè)置的職能部門為：辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營保障部；事業(yè)部（分公司）為：物業(yè)治理事業(yè)部、后勤治理事業(yè)部、深圳分公司、會展會務(wù)事業(yè)部（目前人員為兼職）。物業(yè)治理事業(yè)部下轄區(qū)域項(xiàng)目部6個(gè)，區(qū)域項(xiàng)目部也稱一級項(xiàng)目部各轄若干本區(qū)域內(nèi)的二級項(xiàng)目部）；后勤治理事業(yè)部下轄車隊(duì)，餐飲部所轄一，四食堂，依照型號任務(wù)組建的外場試驗(yàn)保障項(xiàng)目部；深圳分公司目前經(jīng)營治理深圳上航大廈；會展會務(wù)事業(yè)部暫未正式成立，由兼職人員代管太空家園館項(xiàng)目部。詳見附件二：《上海航天物業(yè)治理有限公司職能部門事業(yè)部（分公司）要緊職能》2、部門設(shè)置原則和要求及規(guī)模（1）職能部門設(shè)置是以高效精干為原則，并參照八院職能部門的設(shè)置和業(yè)務(wù)對口的情況，同時(shí)將職能和業(yè)務(wù)相類似的予以歸攏與合并，而設(shè)置的部門。隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，職能部門在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上可分拆設(shè)立和另行設(shè)立。部門負(fù)責(zé)人由一級經(jīng)理擔(dān)任或總經(jīng)理助理兼任。（2）事業(yè)部（分公司）制組織機(jī)構(gòu)劃分與設(shè)置，差不多上是以業(yè)務(wù)形態(tài)和功能相近及下一步公司業(yè)務(wù)進(jìn)展趨勢而設(shè)立。原公司組織機(jī)構(gòu)中，事業(yè)部和項(xiàng)目部的設(shè)置界限不十分清晰，且規(guī)模不一、大小有異，經(jīng)濟(jì)責(zé)任的要求及內(nèi)部核算開展也不專門清晰。現(xiàn)組織架構(gòu)中，將項(xiàng)目部劃為一、二級，并依照治理業(yè)態(tài)和功能分不劃入相對應(yīng)的事業(yè)部。事業(yè)部作為公司二級內(nèi)部成本核算單位，更便于向企業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)型。在事業(yè)部內(nèi)部是否設(shè)職能組，因規(guī)模、職員人數(shù)均不一，視具體情況而定。若不設(shè)職能組，可在事業(yè)部內(nèi)設(shè)若干個(gè)工作人員分工治理。部門負(fù)責(zé)人由副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理擔(dān)任。（3）一級項(xiàng)目部和物業(yè)治理區(qū)域項(xiàng)目部劃分與設(shè)置，是依照項(xiàng)目服務(wù)的類型、服務(wù)專業(yè)技能和項(xiàng)目規(guī)模以及上海市行政劃分的區(qū)域而設(shè)立。一般所轄若干個(gè)二級項(xiàng)目部，如：新區(qū)項(xiàng)目部、漕河涇區(qū)域項(xiàng)目部、閔行區(qū)域項(xiàng)目部、浦東項(xiàng)目部、住宅項(xiàng)目部餐飲部、車隊(duì)等。部門負(fù)責(zé)人由一級經(jīng)理擔(dān)任。（4）二級項(xiàng)目部為業(yè)務(wù)和專業(yè)技能比較單一，經(jīng)營規(guī)模比較小并成單獨(dú)的循環(huán)體系而劃分與設(shè)置。如：805所項(xiàng)目部、803所項(xiàng)目部、一食堂、德福苑項(xiàng)目部等。部門負(fù)責(zé)人由二級經(jīng)理擔(dān)任或由一級經(jīng)理兼任。五、加強(qiáng)事業(yè)部制的建設(shè)，夯實(shí)轉(zhuǎn)型進(jìn)展的治理基礎(chǔ)公司按業(yè)務(wù)形態(tài)和功能相近及下一步公司業(yè)務(wù)進(jìn)展趨勢而設(shè)立的事業(yè)部，是內(nèi)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，一、二項(xiàng)目部是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下的物業(yè)治理、餐飲、車隊(duì)、會務(wù)等服務(wù)單位，并承擔(dān)承擔(dān)開發(fā)銷售責(zé)任。同時(shí)負(fù)責(zé)實(shí)施和監(jiān)督公司和制定的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和治理方法在一、二項(xiàng)目部的落實(shí)。要明確界定公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營治理人員的積極性是重建治理體系的關(guān)鍵。事業(yè)部一定要市場化運(yùn)作，同公司簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，承諾應(yīng)完成的年度營業(yè)額收入和相應(yīng)的治理費(fèi)用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以利潤責(zé)任為核心，保證公司經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和獲得穩(wěn)定的利潤，同時(shí)要能為公司培養(yǎng)和輸送治理骨干人才，要有大局意識，要服從公司的統(tǒng)一指揮和治理。公司層面上要進(jìn)一步提高管控能力，明確對事業(yè)部的管控模式，監(jiān)督治理事業(yè)部經(jīng)營過程中的各項(xiàng)活動(dòng)，按公司五年規(guī)劃、年度打算和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的運(yùn)行，及時(shí)糾正已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的重要偏差。要加強(qiáng)信息治理、風(fēng)險(xiǎn)治理和綜合治理，建立工作標(biāo)準(zhǔn)和操縱關(guān)鍵點(diǎn)（例如公司的成本、采購、重大設(shè)備維護(hù)、服務(wù)質(zhì)量等）進(jìn)行跟蹤操縱。要處理好集權(quán)和分權(quán)、短期與長期、穩(wěn)定和創(chuàng)新等各種矛盾和關(guān)系。要吸取過去許多單位的“一放就亂、一統(tǒng)就死”的管控弊病的教訓(xùn)。事業(yè)部制的組織架構(gòu)和管控模式，若因人事和財(cái)務(wù)治理體系建設(shè)等基礎(chǔ)條件不成熟，在公司目前能力尚不能全面鋪開的情況條件下，能夠選擇條件成熟的事業(yè)部試先推行，其余的采取直線職能制的管控模式，同時(shí)逐步制造條件，逐步向二級法人單位（分公司）制過渡。六、組織治理體系應(yīng)隨著企業(yè)進(jìn)展調(diào)整和變動(dòng)任何一個(gè)企業(yè)單位，其組織治理體系和部門設(shè)置不是一成不變的，應(yīng)在企業(yè)進(jìn)展中不斷適應(yīng)調(diào)整和變動(dòng)。我公司從1993年組建至今看，至少有三次較大的調(diào)整和變動(dòng)，第一次是公司組建初期，要緊是經(jīng)營與治理“航天大廈”南樓寫字樓和北樓賓館，公司組織治理和部門設(shè)置，差不多上是直線制，一竿子到底；第二次是1999年航天實(shí)業(yè)公司和房產(chǎn)公司共同出資組建物業(yè)公司，公司以服務(wù)航天大廈為重點(diǎn)的物業(yè)服務(wù)治理，并開始走向社會市場，逐步形成為廠所、辦公大樓、住宅小區(qū)三種業(yè)態(tài)的物業(yè)治理服務(wù)，公司按照質(zhì)量治理認(rèn)證的要求，在公司內(nèi)部治理體系和部門設(shè)置建設(shè)上進(jìn)行調(diào)整和變動(dòng)；第三次是現(xiàn)在，在2009年以后特不是隨著院后勤體制改革的深化，服務(wù)功能多樣化和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，公司已位于八院后勤改革和實(shí)施大物業(yè)、大后勤、大保障服務(wù)產(chǎn)業(yè)集群目標(biāo)的前沿，公司內(nèi)部治理體系和組織架構(gòu)設(shè)置又作了比較大的調(diào)整和變動(dòng)。公司治理體系和組織架構(gòu)調(diào)整和變動(dòng)，要緊鑒于：一是上級治理體制和運(yùn)營機(jī)制的變革和調(diào)整；二是進(jìn)展定位、規(guī)劃進(jìn)展目標(biāo)的變化；三是公司市場的拓展和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大；四是公司內(nèi)部資源的變化和運(yùn)營中暴露出來的問題和矛盾，需要作調(diào)整和變動(dòng)等。這次調(diào)整和變動(dòng)后，會相對穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)時(shí)期，為完成年度“目標(biāo)責(zé)任書”和“十二五”規(guī)劃的整體推進(jìn)提供支撐和保障，但仍不排除有局部調(diào)整和變動(dòng)的可能。七、人才建設(shè)是關(guān)鍵，加大考核力度，提高運(yùn)行的效率公司組織治理體系一經(jīng)確立，如何選擇較合適的人在最合適的崗位，如何加大考核力度，是人力資源建設(shè)的關(guān)鍵，特不是中層治理者的配備和建設(shè)，“贏在中層”是公司目前人力資源工作的重點(diǎn)。1、人力資源建設(shè)是組織體系運(yùn)行的關(guān)鍵現(xiàn)在制約公司進(jìn)一步進(jìn)展的困難之一，是人才短缺，包括質(zhì)量和數(shù)量，公司必須要充分認(rèn)識到這一問題。在“十二五”規(guī)劃編制中，對公司人力資源建設(shè)有專門闡述。現(xiàn)公司治理干部隊(duì)伍又面臨年齡偏大狀況，在加強(qiáng)對青年治理干部的培養(yǎng)，在中層治理干部配備上，注意對優(yōu)秀青年治理干部的聘任，但也要注意新老交接班有一個(gè)過程，新同志需在崗實(shí)踐鍛煉。新老交替，對老同志不宜采取一刀切治理方法，一刀切后，年輕干部在質(zhì)和量上又一時(shí)跟不上，會對公司工作的開展帶來不利。要建立正常的干部治理制度。公司對現(xiàn)有的治理干部層進(jìn)行清晰的界定，院管干部、公司治理干部、事業(yè)部治理干部，其職務(wù)職級任免權(quán)限明確，崗位職責(zé)都有明確的界定，將公司對目前的一、二、三級經(jīng)理的崗位講明書和考核獎(jiǎng)懲要求和方法，使每個(gè)治理干部都明白。2、加大考核力度，提高運(yùn)行的效率以八院下達(dá)的《目標(biāo)責(zé)任書》為龍頭，打算執(zhí)行力為考核標(biāo)準(zhǔn)，季度的經(jīng)濟(jì)分析會為考核時(shí)段，年終最后確定個(gè)人的總收入。進(jìn)一步健全考核體系，固化績效考核，建立全面科學(xué)的考核評價(jià)機(jī)制（1）建立和完善各級治理人員考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的治理人員評價(jià)體系。不斷改進(jìn)評價(jià)方式，拓寬評價(jià)渠道，將評價(jià)人才和發(fā)覺人才緊密結(jié)合，堅(jiān)持在業(yè)務(wù)進(jìn)展實(shí)踐中識不人才、發(fā)覺人才和科學(xué)評價(jià)人才。（2）完善治理層和項(xiàng)目經(jīng)理綜合考核評價(jià)體系。結(jié)合公司“十二五”進(jìn)展戰(zhàn)略要求，建立完善的科學(xué)評價(jià)機(jī)制，全面分解公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任和治理層及項(xiàng)目經(jīng)理履職表現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)任務(wù)完成情況。穩(wěn)步推進(jìn)職業(yè)化、專業(yè)化的任職資格強(qiáng)化考核結(jié)果的運(yùn)用，不斷提高考核和評價(jià)工作的科學(xué)性、針對性和有效性。（3）積極完善薪酬分配制度。建立項(xiàng)目經(jīng)理和中層干部績效工資制和年薪制。探究多種分配方式為補(bǔ)充的工資體系，推行專門人才協(xié)議工資制，向社會引進(jìn)熟練的治理人才。提高關(guān)鍵崗位骨干人才的薪酬競爭力，建立中長期激勵(lì)條機(jī)制，穩(wěn)步推進(jìn)各項(xiàng)激勵(lì)措施和工作，確保核心人才和專業(yè)領(lǐng)軍人才的薪酬水平在行業(yè)和市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，使各級治理人員和一般職工都能充分享受公司進(jìn)展成果。八、目前組織治理體系初步運(yùn)行出現(xiàn)的問題和進(jìn)一步完善的措施本著邊策劃、邊實(shí)踐的工作原則，2011年3月經(jīng)公司經(jīng)營班子的廣泛聽取意見和充分調(diào)研，開始推廣和實(shí)施《組織架構(gòu)圖（二）》方案。通過近兩個(gè)月的實(shí)踐，取得了經(jīng)驗(yàn)，但也遇到不同程度的問題，并同時(shí)在考慮與探究解決的方法和措施。歸納如下：1、事業(yè)部（分公司）與公司職能部門職能重疊和職能人員的配置上有矛盾，要緊是在人力資源部、財(cái)務(wù)部和工程的技術(shù)、業(yè)務(wù)、人員上的支撐缺乏。解決的方法：一是借鑒深圳分公司的經(jīng)驗(yàn)，以“通用型人才”的兼職方法；二是對工作開展成效顯著和執(zhí)行力強(qiáng)的事業(yè)部，在專業(yè)人員配備和資金上給以有力支持，為其制造條件盡快向二級法人過渡。2、型號外場保障項(xiàng)目的經(jīng)理和治理人員接著短缺，在發(fā)射密度高的時(shí)刻內(nèi)以大量的兼職經(jīng)理層人員來替補(bǔ)，將專門大程度的阻礙所在項(xiàng)目部的日常工作運(yùn)行和服務(wù)質(zhì)量，也難以平息業(yè)主方的怨言和不滿。一是要摸清近三年八院的發(fā)射頻率和工作量，并估算出差不多收入；二是適時(shí)組建外場試驗(yàn)服務(wù)治理部，集聚一定量的專職人員，特不是經(jīng)理盡量聘用公司和院系統(tǒng)內(nèi)的退休的治理人員，治理員盡量使用青年人和大學(xué)生。3、公司工程技術(shù)人員目前集中在新區(qū)項(xiàng)目部，由于新區(qū)維修工作量大，且人員有限，因此無法顧及其它部門部。因此工程力量如何設(shè)置，待進(jìn)一步研究，工程部力量要加強(qiáng)，并要適應(yīng)院新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)展對公司后勤保障服務(wù)的需求，提高服務(wù)的附加值。解決的方法確實(shí)是將公司的技能人員納入八院的技術(shù)、技能職稱評定和獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)技能人的考核、評定和獎(jiǎng)勵(lì)的軍民聯(lián)動(dòng)，由此而儲備更多的工程技術(shù)、技能人員以應(yīng)對八院的航天服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。4、目前在八院差不多形成新能源的光伏產(chǎn)業(yè)鏈，但有兩個(gè)問題已擺在公司的面前，如何應(yīng)對下一輪進(jìn)展和目前組織治理體系作調(diào)整。一是，新區(qū)的光伏電站的物業(yè)治理要不要接，接到何種程度，隨著新技術(shù)、新能源的大量涌現(xiàn)，物業(yè)治理還停留在二、三十年前的水平上嗎；二是如何理解航天服務(wù)業(yè)，若航天產(chǎn)品交付后的服務(wù)，屬此范圍，那光伏電站的日常運(yùn)營維護(hù)更與物業(yè)治理相類似，我們是否去開發(fā)和搶占目前國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)鏈中未端的尚處最弱的日常運(yùn)營維護(hù)這塊市場。5、由于后世博效應(yīng)為公司品牌帶來提升，向系統(tǒng)內(nèi)、外拓展市場，帶來機(jī)遇。公司與事業(yè)部（分公司）在市場的營銷、開發(fā)和項(xiàng)目論證上帶來誰為主，與誰為輔的問題。兩者之間各有優(yōu)勢和利弊，但對組織治理系統(tǒng)的運(yùn)作上，現(xiàn)在越發(fā)感到問題的嚴(yán)峻性。從即日起就公司層面上，是否要成立市場營銷部的問題，應(yīng)盡快放在議事日程上來考慮。6、組織治理體系建立后，日常運(yùn)行的監(jiān)督和管控系統(tǒng)十分重要，本方案中未能做出充分的設(shè)計(jì)和論述。下一步將進(jìn)一步開展調(diào)研，增加“組織治理體系的運(yùn)行監(jiān)督與管控”的內(nèi)容，使本方案更趨于完善。2011年4月22日總經(jīng)理附件一：組織架構(gòu)圖（一）總經(jīng)理綜合治理辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部物業(yè)市場治理部物資保障部新區(qū)事業(yè)部外場事業(yè)部市區(qū)物業(yè)事業(yè)部深圳分公司浦東物業(yè)事業(yè)部東川園區(qū)事業(yè)部協(xié)作區(qū)事業(yè)部院部、電子、動(dòng)力、基礎(chǔ)所、總體所車隊(duì)漕河涇、801、楊浦、警備、長寧等浦江鎮(zhèn)、原浦東事業(yè)部149、509、805、811等509研發(fā)、青年公寓、會議中心等深圳分公司綜合治理辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部物業(yè)市場治理部物資保障部新區(qū)事業(yè)部外場事業(yè)部市區(qū)物業(yè)事業(yè)部深圳分公司浦東物業(yè)事業(yè)部東川園區(qū)事業(yè)部協(xié)作區(qū)事業(yè)部院部、電子、動(dòng)力、基礎(chǔ)所、總體所車隊(duì)漕河涇、801、楊浦、警備、長寧等浦江鎮(zhèn)、原浦東事業(yè)部149、509、805、811等509研發(fā)、青年公寓、會議中心等深圳分公司第四食堂第一食堂二級項(xiàng)目部一級項(xiàng)目部事業(yè)部（分公司）職能部門德福苑長寧航寧警備區(qū)802所804所汶水路207分部801所402試驗(yàn)站803所811所812所八部805所太陽能509所149廠東川811院部大樓公共區(qū)域基礎(chǔ)所電子所動(dòng)力區(qū)市場營銷部會展會務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部運(yùn)行保障部航天新區(qū)項(xiàng)目部住宅項(xiàng)目部閔行區(qū)域項(xiàng)目部漕河涇區(qū)域項(xiàng)目部警備區(qū)區(qū)域項(xiàng)目部浦東區(qū)域項(xiàng)目部外場試驗(yàn)車隊(duì)餐飲部物業(yè)治理事業(yè)部綜合后勤服務(wù)事業(yè)部深圳分公司附件一：組織架構(gòu)圖（二）第四食堂第一食堂二級項(xiàng)目部一級項(xiàng)目部事業(yè)部（分公司）職能部門德福苑長寧航寧警備區(qū)802所804所汶水路207分部801所402試驗(yàn)站803所811所812所八部805所太陽能509所149廠東川811院部大樓公共區(qū)域基礎(chǔ)所電子所動(dòng)力區(qū)市場營銷部會展會務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部運(yùn)行保障部航天新區(qū)項(xiàng)目部住宅項(xiàng)目部閔行區(qū)域項(xiàng)目部漕河涇區(qū)域項(xiàng)目部警備區(qū)區(qū)域項(xiàng)目部浦東區(qū)域項(xiàng)目部外場試驗(yàn)車隊(duì)餐飲部物業(yè)治理事業(yè)部綜合后勤服務(wù)事業(yè)部深圳分公司810所康巴塞特金橋航天機(jī)電飛奧810所康巴塞特金橋航天機(jī)電飛奧附件二：上海航天物業(yè)治理有限公司職能部門和事業(yè)部要緊職責(zé)辦公室要緊職責(zé)一、職能定位公司辦公室是公司行政工作、黨總支工作協(xié)調(diào)治理部門和公司領(lǐng)導(dǎo)決策的輔助支持部門。是監(jiān)察與法律、行政、工會與信訪的綜合職能部門。二、要緊職能1、負(fù)責(zé)有關(guān)政策法規(guī)和信息的收集、研究，參與重大政策的研究和制訂。負(fù)責(zé)公司進(jìn)展戰(zhàn)略研究和進(jìn)展規(guī)劃的編制，并組織實(shí)施。2、負(fù)責(zé)公司重大報(bào)告、公司領(lǐng)導(dǎo)重要講話稿、公司重要綜合材料的策劃、采編、起草。3、負(fù)責(zé)公司黨總支議事決策、日常工作的相關(guān)綜合協(xié)調(diào)工作。4、依照黨總支工作要求，協(xié)調(diào)公司黨群各部門有關(guān)工作，指導(dǎo)基層黨組織有關(guān)工作。5、負(fù)責(zé)公司重大決策、公司領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)工作要求的上傳下達(dá)和協(xié)調(diào)落實(shí)。6、負(fù)責(zé)公司重大事項(xiàng)催辦、督辦、對落實(shí)情況進(jìn)行考核和情況反饋。7、負(fù)責(zé)公司級重大會議、重大活動(dòng)的策劃、組織、協(xié)調(diào)。8、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司每周工作安排。負(fù)責(zé)公司《大事記》記錄工作。9、公司領(lǐng)導(dǎo)行程安排、日常服務(wù)等工作。10、負(fù)責(zé)公司對外宣傳的策劃、組織、審核、把關(guān)。11、負(fù)責(zé)重要上級領(lǐng)導(dǎo)、重要用戶等來訪的接待組織。12、負(fù)責(zé)公司組織機(jī)構(gòu)、部門職能、人員編制、核心治理流程的動(dòng)態(tài)治理和改進(jìn)完善工作，負(fù)責(zé)公司治理流程、人員崗位職責(zé)的公布。13、負(fù)責(zé)公司收文、發(fā)文治理，負(fù)責(zé)信息簡報(bào)的采編和歸口治理。14、負(fù)責(zé)公司辦公會、公司領(lǐng)導(dǎo)指派的專題會議的組織、記錄和會議紀(jì)要的編發(fā)。15、負(fù)責(zé)公司印鑒治理、機(jī)要信息治理工作。16、負(fù)責(zé)公司紀(jì)檢監(jiān)察、法律事務(wù)、規(guī)章制度體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)治理和黨風(fēng)廉政建設(shè)的歸口治理。17、負(fù)責(zé)公司執(zhí)行規(guī)章制度、重點(diǎn)工作打算落實(shí)情況進(jìn)行效能監(jiān)察、督查、督辦和考核，依照需要對重大問題進(jìn)行通報(bào)、預(yù)警和責(zé)任追究。18、負(fù)責(zé)公司級合同的法律審核及法人授權(quán)托付治理。受公司法定代表的托付，參加訴訟、仲裁、行政復(fù)議等活動(dòng)，參與各類法律糾紛調(diào)處。19、研究制定符合公司實(shí)際情況的治理體系和規(guī)章制度。20、負(fù)責(zé)公司的普法工作，履行日常的普法治理職能。21、負(fù)責(zé)公司工會工作，民主治理工作的推進(jìn)和治理以及公司職代會籌備的召開的各項(xiàng)工作。22、參與涉及公司職工切身利益的重大決策、重大事項(xiàng)的制定和決策23、負(fù)責(zé)公司協(xié)商和溝通的綜合治理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌內(nèi)外部信息的傳遞、處理，做好相關(guān)信息的匯總、保存工作，并負(fù)責(zé)職工來信來訪協(xié)調(diào)處理和治理。人力資源部要緊職責(zé)一、職能定位人力資源部是公司人力資源開發(fā)、薪酬治理、培訓(xùn)教育和人員考核等人事治理的綜合部門。二、要緊職能1、負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)與治理體系的建設(shè)。2、負(fù)責(zé)公司治理人才、專業(yè)技能人才的隊(duì)伍建設(shè)。3、負(fù)責(zé)公司后備領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部的選拔、培養(yǎng)、考核、任免獎(jiǎng)懲等治理工作。4、負(fù)責(zé)公司人才引進(jìn)、培養(yǎng)使用、考核評價(jià)。5、負(fù)責(zé)公司用工制度改革、勞動(dòng)（聘用）關(guān)系等治理工作。負(fù)責(zé)公司各類職員的勞動(dòng)（聘用）合同簽訂和治理，職工退休手續(xù)的辦理以及養(yǎng)老金的結(jié)算工作。6、負(fù)責(zé)公司職員的內(nèi)部調(diào)配，使用、借用及返聘人員的報(bào)批及治理，負(fù)責(zé)掛靠代托管人員的勞動(dòng)保障歸口治理。協(xié)調(diào)各類富余人員安置7、負(fù)責(zé)薪酬分配制度的改革工作。8、實(shí)施本公司工資總額與人工成本治理與調(diào)控，編制下達(dá)年度工資總額打算于人工成本預(yù)算，對工資總額打算情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。9、負(fù)責(zé)人力資源各類信息統(tǒng)計(jì)、分析、編報(bào)工作。10、負(fù)責(zé)公司職員每年四次的績效考核治理工作，組織各類榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的推舉、評選工作。11、負(fù)責(zé)公司職員（勞務(wù)派遣職員）工資、津貼與福利的治理。12、負(fù)責(zé)公司職員社會保險(xiǎn)及公積金的治理工作。13、負(fù)責(zé)職員專業(yè)技術(shù)職稱評審及職務(wù)評聘的組織工作14、負(fù)責(zé)公司干部職員人事檔案的治理工作。15、負(fù)責(zé)公司職員的職工醫(yī)療、保健、體檢、義務(wù)獻(xiàn)血、打算生育等治理工作。16、負(fù)責(zé)公司職員考勤治理，各部門職員考勤的歸集。17、負(fù)責(zé)職員勞防用品的經(jīng)費(fèi)預(yù)算治理與發(fā)放。18、負(fù)責(zé)公司職職員作餐、交通費(fèi)用等補(bǔ)貼的審核發(fā)放。15、負(fù)責(zé)退休職工的治理及幫困工作。16、負(fù)責(zé)離退休人員住房貨幣補(bǔ)貼方案的調(diào)研、確認(rèn)和實(shí)施。17、負(fù)責(zé)制訂公司培訓(xùn)教育規(guī)劃和年度培訓(xùn)打算并組織實(shí)施。18、負(fù)責(zé)對公司從事物業(yè)治理工作的各級人員的培訓(xùn)和工作業(yè)績評定進(jìn)行總體操縱，確保各級人員符合崗位要求。19、負(fù)責(zé)對公司職員的服裝樣式、胸卡編碼進(jìn)行治理與操縱。20、負(fù)責(zé)對公司總部及各部門/項(xiàng)目部/事業(yè)部的工作環(huán)境進(jìn)行總體操縱。財(cái)務(wù)部要緊職責(zé)一、職能定位是公司資金治理、會計(jì)核算、會計(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)治理、會計(jì)治理制度建設(shè)的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)按照國家相關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)控治理要求，建立建全相關(guān)財(cái)務(wù)治理制度，指導(dǎo)公司的經(jīng)濟(jì)工作。二、要緊職能1、負(fù)責(zé)公司日常財(cái)務(wù)核算，參與公司的經(jīng)營治理。嚴(yán)格財(cái)務(wù)治理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，督促財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和財(cái)經(jīng)紀(jì)律。2、依照公司資金運(yùn)作情況，合理調(diào)配資金，確保公司資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)。3、負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算日常工作，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查分析。4、負(fù)責(zé)公司及各項(xiàng)目（部門）成本計(jì)算及損益核算。收入有關(guān)單據(jù)審核及帳務(wù)處理。各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及帳務(wù)處理。應(yīng)收帳款帳務(wù)處理?？偡诸悗?、日記帳等帳簿處理。財(cái)務(wù)報(bào)表及會計(jì)科目明細(xì)表。年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告編制。年度財(cái)務(wù)資料歸集及歸檔。5、負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)有資產(chǎn)帳面金額治理。協(xié)助相關(guān)部門做好財(cái)產(chǎn)的登記、核對、抽查的調(diào)撥，按規(guī)定計(jì)算折舊費(fèi)用，保證資產(chǎn)的資金來源。參與公司及各部門對外經(jīng)濟(jì)合同的簽訂工作。6、負(fù)責(zé)稅務(wù)機(jī)關(guān)的稅務(wù)及稅法溝通聯(lián)系。集中統(tǒng)一開啟發(fā)票及申報(bào)，負(fù)責(zé)各中營稅收核算、申報(bào)及繳納。7、搜集公司經(jīng)營活動(dòng)情況、資金動(dòng)態(tài)、營業(yè)收入和費(fèi)用開支的資料并進(jìn)行分析、定期編制財(cái)務(wù)運(yùn)行分析，提出建議，定期向總經(jīng)理報(bào)告。8、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作物業(yè)保障部一、職能定位物業(yè)保障部是負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)投資建設(shè)與治理；物資采購；設(shè)施設(shè)備保障；保密、保衛(wèi)、消防、交通監(jiān)督檢查；節(jié)能減排及公司信息化建設(shè)與治理。二、要緊職能1、負(fù)責(zé)組織公司權(quán)限范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告以及項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的編制、審查、上報(bào)、資金落實(shí)。2、負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的年度、季度資金與預(yù)算編制，負(fù)責(zé)年度投資、實(shí)施、驗(yàn)收打算等的編制、協(xié)調(diào)、上報(bào)、下達(dá)、及檢查考核工作。3、負(fù)責(zé)對公司所有采購工作進(jìn)行總體操縱。4、負(fù)責(zé)組織對公司物業(yè)治理工作的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行監(jiān)督檢查，確保符合規(guī)定要求。5、負(fù)責(zé)組織新接物業(yè)工程設(shè)施設(shè)備的接管驗(yàn)收工作。6、負(fù)責(zé)對物業(yè)附屬設(shè)施設(shè)備運(yùn)行情況，進(jìn)行設(shè)備完好率、維修技師率和維修合格率的數(shù)據(jù)分析工作。7、負(fù)責(zé)對監(jiān)視和測量設(shè)備的操縱工作進(jìn)行歸口治理。8、負(fù)責(zé)公司設(shè)施設(shè)備的統(tǒng)計(jì)、安裝、交接、改造、保養(yǎng)、報(bào)廢等監(jiān)督工作9、負(fù)責(zé)公司能源環(huán)保等各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、審核、匯總上報(bào)、下達(dá)等綜合治理工作。10、負(fù)責(zé)公司水、電、燃?xì)?、油耗等能源治理?1、負(fù)責(zé)公司節(jié)能工作、檢查和督促。12、直接負(fù)責(zé)公司的安全治理工作。13、依照公司的安全生產(chǎn)情況，組織開展安全技術(shù)研究工作，推廣先進(jìn)的安全技術(shù)治理方法，審核重大災(zāi)難的預(yù)防和處理方案，事故處理的應(yīng)急預(yù)案。14、組織開展安全生產(chǎn)大檢查，對查出的隱患進(jìn)行分類、匯總并督促有關(guān)部門進(jìn)行整改，不斷改善安全條件。15、負(fù)責(zé)公司技術(shù)安全、生產(chǎn)安全、設(shè)備安全、交通安全、防汛防臺治理工作。16、負(fù)責(zé)對公司各部門生產(chǎn)、消防安全監(jiān)督檢查以及指導(dǎo)；建立安全檢查網(wǎng)絡(luò)并培訓(xùn)指導(dǎo)公司各部門安全員。17、負(fù)責(zé)組織不可同意安全風(fēng)險(xiǎn)的識不與評價(jià)工作，并負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門/事業(yè)部/項(xiàng)目部設(shè)置職業(yè)健康安全操縱點(diǎn)，負(fù)責(zé)檢查相關(guān)部門/事業(yè)部/項(xiàng)目部職業(yè)健康安全運(yùn)行操盡情況。18、負(fù)責(zé)對公司環(huán)境治理的運(yùn)行操縱和職業(yè)健康安全治理的運(yùn)行操縱進(jìn)行歸口治理。19、負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門/事業(yè)部/項(xiàng)目部對與環(huán)境治理和職業(yè)健康安全治理有關(guān)的相關(guān)方進(jìn)行評估，并監(jiān)督與檢查相關(guān)部門/事業(yè)部/項(xiàng)目部對相關(guān)方施加阻礙的效果。20、負(fù)責(zé)組織環(huán)境因素的識不與評價(jià)工作，并負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門/事業(yè)部/項(xiàng)目部設(shè)置環(huán)境治理操縱點(diǎn)，負(fù)責(zé)檢查相關(guān)部門/事業(yè)部/項(xiàng)目部環(huán)境治理運(yùn)行操盡情況。21、負(fù)責(zé)對物業(yè)治理服務(wù)標(biāo)識進(jìn)行歸口治理。22、負(fù)責(zé)公司信息化建設(shè)工作的開展以及辦公自動(dòng)化的統(tǒng)一治理。后勤服務(wù)事業(yè)部要緊職責(zé)一、職能定位后勤服務(wù)事業(yè)部是航天物業(yè)公司下屬職能部