華為的集成化供應鏈管理模式課件

華為的集成化供應鏈管理模式第一組：折姣姣雷彥超盧甲偉梁靜王思璠蔚小偉2022/11/261華為的集成化供應鏈管理模式第一組：折姣姣雷彥超目錄公司簡介以及相關背景A華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施過程B過程中遇到的問題及解決辦法C

啟示E過程中遇到的問題及解決辦法D2022/11/262目錄公司簡介以及相關背景A華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施過程B過程華為公司的簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商?？偛萌握?，董事長孫亞芳。華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶華為的經(jīng)營領域、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。2022/11/263華為公司的簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的華為改革的背景

------變化是永遠不變的真理中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟的通病。在這種通病下，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。

改變這種困境，華為應該采取何種措施？2022/11/264華為改革的背景2022/11/264華為總裁任正非華為總裁任正非逐漸認識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

-----集成化管理2022/11/265華為總裁任正非華為總裁任正非逐漸認識到，只有對整個經(jīng)營過華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施方案

1998年8月，華為與IBM公司合作了“IT策略與規(guī)劃（IT&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3~5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中就包擴ISC(IntegratedSupplyChain,集成供應鏈)等8個項目，ISC是其中的重點。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)十億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。2022/11/266華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施方案2022/11/266華為集成式供應鏈實施集成式供應鏈的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶滿意度，降低供應鏈的總成本。(1)基礎設施(2)職能集成管理(3)內(nèi)部集成化供應鏈管理(4)外部集成化供應鏈管理(5)集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟2022/11/267華為集成式供應鏈實施2022/11/267階段一:基礎設施華為公司通過對ISC改革，以集財務、信息和管理模式于一體，對供應鏈中的信息流，物流和資金流進行設計規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標:提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。由此設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，改變了以往企業(yè)內(nèi)部職能部門分散，獨立控制供應鏈中不同業(yè)務并且組織結構松散的現(xiàn)狀。2022/11/268階段一:基礎設施2022/11/268生產(chǎn)部LOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMDOLOR供應鏈管理部生產(chǎn)部計劃部采購部進出口部外協(xié)合作部倉儲部統(tǒng)一協(xié)調企業(yè)內(nèi)部的工作流、實物流、資金流、和信息流2022/11/269生產(chǎn)部LOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREM2022/11/26102022/11/2610階段二：職能特征將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。強調降低成本而不注重操作水平的提高；職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。主要以訂單完成情況以及其準確性作為評價標準。1234特征2022/11/2611階段二：職能特征將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌虯主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。B華為在這一階段采用DRP（分銷資源計劃）系統(tǒng)、MRPII（制造資源計劃）系統(tǒng)管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執(zhí)行，JIT的應用可以使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。C同時華為也考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務。同時華為通過發(fā)展電子商務來獲得巨大的利潤。階段三：內(nèi)部集成化供應鏈管理這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。本階段華為ISC改革的核心是解決內(nèi)部集成化供應鏈管理的效率問題。2022/11/2612A主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度LOREMIPSUMDOLOR在供應鏈內(nèi)部，引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品交付能力與質量。華為逐漸把生產(chǎn)部門、后勤服務部門、基礎培訓以及工程安裝、調試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，而且降低了庫存，市場反應速度明顯加快。華為的主要力量都放到了技術研發(fā)和開拓市場上。公司有48%的員工在研發(fā)部門工作，還有大約38%投入到國外市場與服務體系。引入IPD外包注重研發(fā)和市場2022/11/2613LOREMIPSUMDOLOR在供應鏈內(nèi)部，引入IPD((四)階段4：外部集成化供應鏈管理實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)鏈。而主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系集成化供應管理的關鍵之關鍵。2022/11/26142022/11/2614在此階段華為加強了戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。通過建立良好的合作伙伴關系，可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，華為一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供針對性的服務。2022/11/2615在此階段華為加強了戰(zhàn)略伙伴關系管理。2022/11/2615（五）階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心以及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領導地位。為了達到這一目標，華為在適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要方面進行了改進和加強。在這種情況下，華為這種集財務、信息和管理模式于一體的集成供應鏈成為了一個能快速重組的動態(tài)組織結構，（即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟）很好的適應了市場的發(fā)展需要。2022/11/2616（五）階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以解決方案：華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過對業(yè)務流程進行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運行處于動態(tài)最優(yōu)，才能最大限度地滿足客戶的價值期望。問題：華為業(yè)務流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶的需求。三、過程中遇到的問題及解決方法（1）實現(xiàn)集成化管理，會出現(xiàn)部門之間的沖突2022/11/2617解決方案：華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過解決方案：華為以盡可能低的成本生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，通過對不斷改革企業(yè)內(nèi)部的種種問題，集成化戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，使客水平戶滿意度與成本之間達到最優(yōu)的。問題：過于注重產(chǎn)品包裝質量、包裝、客戶需求導致成本過高。它強調以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅動力，在產(chǎn)品設計中就構建產(chǎn)品質量、成本可制造型和可服務性等方面的優(yōu)勢。有時就會導致成本過高。（2）成本高2022/11/2618解決方案：華為以盡可能低的成本生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，通過對不斷改解決方案:華為逐步把生產(chǎn)部門、后勤服務部門，基礎培訓以及工程安裝、調試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，還降低了庫存，市場反應速度明顯加快。問題：華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務的順序;職能部門結構嚴謹且部門合作和集成業(yè)務失敗導致多級庫存等問題，這樣的流程導致了庫存提高。

（3）庫存水平過高2022/11/2619解決方案:華為逐步把生產(chǎn)部門、后勤服務部門，基礎培訓以及工程四、華為集成化供應鏈的效益實施集成式供應鏈訂單及時交貨率50%庫房周轉率3.6次/平訂單履行周期20-25天高達94%達到9.4次/年10天左右實施集成式供應鏈2022/11/2620四、華為集成化供應鏈的效益實施集成式供應鏈訂單及時交貨率502022/11/26212022/11/2621五、啟發(fā)供應鏈集成的總價值是由供應鏈資源集成、市場集成、信息集成和組織集成有機整合而成，在一定的環(huán)境和條件下，供應鏈集成程度越高，供應鏈價值越大。所以更好地把握對資源、市場、信息和組織的集成，充分發(fā)揮集成化供應鏈的價值。中國企業(yè)探索管理模式的歷程可謂迂回曲折，但時至今日，還不能說已經(jīng)找到了成功之路。一流的業(yè)務流程，可以從“硬件上”保障了的戰(zhàn)略執(zhí)行力，但如果沒有良好的“軟件”—文化與人員素質的配合，任然無法形成系統(tǒng)的力量。2022/11/2622五、啟發(fā)2022/11/2622華為的集成化供應鏈管理模式第一組：折姣姣雷彥超盧甲偉梁靜王思璠蔚小偉2022/11/2623華為的集成化供應鏈管理模式第一組：折姣姣雷彥超目錄公司簡介以及相關背景A華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施過程B過程中遇到的問題及解決辦法C

啟示E過程中遇到的問題及解決辦法D2022/11/2624目錄公司簡介以及相關背景A華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施過程B過程華為公司的簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶華為的經(jīng)營領域、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。2022/11/2625華為公司的簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的華為改革的背景

------變化是永遠不變的真理中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟的通病。在這種通病下，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。

改變這種困境，華為應該采取何種措施？2022/11/2626華為改革的背景2022/11/264華為總裁任正非華為總裁任正非逐漸認識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

-----集成化管理2022/11/2627華為總裁任正非華為總裁任正非逐漸認識到，只有對整個經(jīng)營過華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施方案

1998年8月，華為與IBM公司合作了“IT策略與規(guī)劃（IT&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3~5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中就包擴ISC(IntegratedSupplyChain,集成供應鏈)等8個項目，ISC是其中的重點。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)十億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。2022/11/2628華為的企業(yè)戰(zhàn)略調整及實施方案2022/11/266華為集成式供應鏈實施集成式供應鏈的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶滿意度，降低供應鏈的總成本。(1)基礎設施(2)職能集成管理(3)內(nèi)部集成化供應鏈管理(4)外部集成化供應鏈管理(5)集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟2022/11/2629華為集成式供應鏈實施2022/11/267階段一:基礎設施華為公司通過對ISC改革，以集財務、信息和管理模式于一體，對供應鏈中的信息流，物流和資金流進行設計規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標:提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。由此設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，改變了以往企業(yè)內(nèi)部職能部門分散，獨立控制供應鏈中不同業(yè)務并且組織結構松散的現(xiàn)狀。2022/11/2630階段一:基礎設施2022/11/268生產(chǎn)部LOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREMIPSUMDOLOR供應鏈管理部生產(chǎn)部計劃部采購部進出口部外協(xié)合作部倉儲部統(tǒng)一協(xié)調企業(yè)內(nèi)部的工作流、實物流、資金流、和信息流2022/11/2631生產(chǎn)部LOREMIPSUMLOREMIPSUMLOREM2022/11/26322022/11/2610階段二：職能特征將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼恚圃旌筒少徛毮芗傻缴a(chǎn)職能中來。積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。強調降低成本而不注重操作水平的提高；職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。主要以訂單完成情況以及其準確性作為評價標準。1234特征2022/11/2633階段二：職能特征將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和A主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。B華為在這一階段采用DRP（分銷資源計劃）系統(tǒng)、MRPII（制造資源計劃）系統(tǒng)管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執(zhí)行，JIT的應用可以使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。C同時華為也考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務。同時華為通過發(fā)展電子商務來獲得巨大的利潤。階段三：內(nèi)部集成化供應鏈管理這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應鏈。本階段華為ISC改革的核心是解決內(nèi)部集成化供應鏈管理的效率問題。2022/11/2634A主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度LOREMIPSUMDOLOR在供應鏈內(nèi)部，引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品交付能力與質量。華為逐漸把生產(chǎn)部門、后勤服務部門、基礎培訓以及工程安裝、調試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，而且降低了庫存，市場反應速度明顯加快。華為的主要力量都放到了技術研發(fā)和開拓市場上。公司有48%的員工在研發(fā)部門工作，還有大約38%投入到國外市場與服務體系。引入IPD外包注重研發(fā)和市場2022/11/2635LOREMIPSUMDOLOR在供應鏈內(nèi)部，引入IPD((四)階段4：外部集成化供應鏈管理實現(xiàn)集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網(wǎng)鏈。而主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系集成化供應管理的關鍵之關鍵。2022/11/26362022/11/2614在此階段華為加強了戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增加相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。通過建立良好的合作伙伴關系，可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，華為一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供針對性的服務。2022/11/2637在此階段華為加強了戰(zhàn)略伙伴關系管理。2022/11/2615（五）階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心以及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領導地位。為了達到這一目標，華為在適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要方面進行了改進和加強。在這種情況下，華為這種集財務、信息和管理模式于一體的集成供應鏈成為了一個能快速重組的動態(tài)組織結構，（即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟）很好的適應了市場的發(fā)展需要。2022/11/2638（五）階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以解決方案：華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過對業(yè)務流程進行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運行處于動態(tài)最優(yōu)，才能最大限度地滿足客戶的價值期望。問題：華為業(yè)務流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶的需求。三、過程中遇到的問題及解決方法（1）實現(xiàn)集成化管理，會出現(xiàn)部門之間的沖突2