組織行為學(xué)(中國人民大學(xué))

1、組織行為學(xué)人民大學(xué)060401包政 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士人大商學(xué)院教授主講人前言西蒙語我們?yōu)槭裁匆芯恳粋€(gè)組織？管理良好的組織，對達(dá)到重要社會(huì)目標(biāo)是有利的工具；它并不束縛成員。重要的是如何擴(kuò)展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。經(jīng)典理論很重視組織中的秩序而忽視人的情感。釋義：不僅要重視“組織理性”，更要關(guān)注確立基于“社會(huì)心理”系統(tǒng)的“公理”，擴(kuò)展“人的理性”。中國企業(yè)缺乏“組織理性”，也缺乏“人的理性”。目錄緒論：古典管理理論的終結(jié)第一講 現(xiàn)代組織理論的確立第二講 組織決策理論的貢獻(xiàn)第三講 組織行為理論的影響第四講 現(xiàn)代組織理論的發(fā)展第五講 尋求組織的存在價(jià)值第六講 確立組織的系統(tǒng)原則第七講 謀

2、求組織的發(fā)展前途第八講 提高組織的運(yùn)行效率第九講 提高組織成員的成就古典管理理論的終結(jié)緒論1、經(jīng)濟(jì)學(xué)的缺陷見物不見人。組織理論的缺位經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。組織與管理的關(guān)系。2、泰羅的科學(xué)管理計(jì)件工資制停工待料、磨洋工。工時(shí)定額時(shí)間研究和動(dòng)作研究工具。降低單位時(shí)間的勞動(dòng)消耗穩(wěn)定工資支付率科學(xué)管理勞資兩利。沒有消除勞資沖突。3、古典管理理論的終結(jié)市場競爭利潤來源不僅僅取決于生產(chǎn)作業(yè)過程及其效率福特流水生產(chǎn)線?？茖W(xué)管理經(jīng)濟(jì)人假設(shè)非人化。對工作和工廠主的仇恨疲勞研究心理學(xué)的應(yīng)用霍桑試驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)派。政治社會(huì)學(xué)的影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域社會(huì)過程組織組織理論企業(yè)是一個(gè)社會(huì)實(shí)體。白領(lǐng)階層進(jìn)入企業(yè)現(xiàn)代組織理論勞資關(guān)系不同利益群

3、體利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體。巴納德、德魯克、西蒙、斯隆經(jīng)典著作。1886年生于美國馬薩諸塞州。1906年考入哈佛3年后退學(xué)進(jìn)AT&T。1927年任下屬新澤西子公司總經(jīng)理。1938年經(jīng)理人員的職能。中國社會(huì)科學(xué)出版社1997年版美CI巴納德經(jīng)理人員的職能。4、巴納德簡介1916年生于美國密爾沃基。1943年在芝加哥大學(xué)或博士學(xué)位。1949 年在卡內(nèi)基梅隆大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與心理學(xué)教授。1961年1965年任美國社會(huì)科學(xué)院、研究委員會(huì)主席。是本世紀(jì)文理兼通的奇才，開創(chuàng)了人工智能、認(rèn)知科學(xué)和信息處理心理學(xué)1975年美國計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)圖靈獎(jiǎng)、1983年美國管理科學(xué)院學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、1993年美國心理學(xué)會(huì)終生貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、

4、1995年國際人工智能協(xié)會(huì)杰出研究獎(jiǎng)。 1947年出版管理行為，獲1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。機(jī)械工業(yè)出版社2004年版（原書第4版）美赫伯特A西蒙管理行為組織中決策過程的研究。5、西蒙簡介1909年 生于維也納。1929年 為英國某銀行的通訊員（自由撰稿人）。1937年 移居美國，擔(dān)任通用汽車、IBM等公司顧問。1942年 本寧頓學(xué)院政治與哲學(xué)教授。1950年 紐約大學(xué)工商研究院的管理學(xué)教授。以寫作為生60年29本書 1939年經(jīng)濟(jì)人的終結(jié)、1942年工業(yè)人的未來、 1946年公司的概念、1950年新社會(huì)、1966年 有效的管理者據(jù)說亞里士多德40年170本著作（每年4本）。 1974年 管理

5、。中國社會(huì)科學(xué)出版社1987年版美P德魯克管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐。6、德魯克簡介1875年生于美國康涅狄格州的紐海文。1895年畢業(yè)于麻省理工大學(xué)。1918年加盟杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司。1923年繼杜邦之后任美國通用汽車公司總裁。1964年發(fā)表我在通用汽車公司的歲月 應(yīng)對德魯克1946年公司的概念組織過程：技術(shù)/經(jīng)濟(jì)社會(huì)/心理。京華出版社2004年版美艾爾佛雷德P斯隆我在通用汽車公司的歲月7、斯隆的著作8、管理哲學(xué)和管理科學(xué)哲學(xué)的任務(wù)企業(yè)作為一個(gè)整體圖像。MBA管理工具管理世界圖像真相、成因、對策。理性數(shù)量、信仰、制度?？茖W(xué)的任務(wù)檢驗(yàn)確定的知識(shí)。9、組織和組織行為組織中的人行為關(guān)系。把行為研

6、究納入科學(xué)研究領(lǐng)域笛卡爾-人類行為可用科學(xué)加以解釋斯賓諾沙（ 花13年時(shí)間，寫成倫理學(xué)16621675年）用幾何學(xué)方法，用“點(diǎn)-線-面”概念類比人的“思想-感情-欲望” ，進(jìn)行系統(tǒng)演繹，確立倫理學(xué)知識(shí)體系。10、基本命題Organizational Behavior：OB。一個(gè)企業(yè)何以能夠存在下去？一個(gè)企業(yè)存在下去的動(dòng)力何在？11、基本方法歷史與邏輯相結(jié)合歷史：避免“教條主義”邏輯：避免“經(jīng)驗(yàn)主義”。尋找企業(yè)組織中的有價(jià)值的成份。把握企業(yè)組織之所以成功的觀念、原理或原則。并非絕對真理。12、價(jià)值立場或偏見企業(yè)帝國不是天才創(chuàng)造的奇跡（神秘）。也不是商學(xué)院教授的復(fù)雜范式（科學(xué)）?，F(xiàn)代組織理論的確立

7、第一講1、時(shí)代背景（一種信念）時(shí)代的進(jìn)步，終究會(huì)使人們明白“組織起來”的力量，源于“個(gè)人自由意志”基礎(chǔ)上的協(xié)同行為。（“現(xiàn)代”組織的產(chǎn)生）手工/機(jī)械化/自動(dòng)化。（帶來的是“專業(yè)化分工”與知識(shí)勞動(dòng)者對企業(yè)組織的滲透）社會(huì)機(jī)構(gòu)化/職工社會(huì)化。（分工協(xié)作體系的深化）人格等級被否定。（并非英雄創(chuàng)造歷史，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只是一個(gè)組織者；抱怨職工沒有積極性的原因，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不相信員工組織起來的力量；蒙牛故事的啟示：責(zé)任與利益邊界）2、叔本華的“自由意志”自由意志所追求的滿足，永無止境。滿足是短暫的。滿足之后就是空虛與焦慮。自由意志本身就是痛苦。3、巴納德的“自律行為”盡管個(gè)人行為受“內(nèi)在心理因素”，如自由意志

8、等支配；然而，個(gè)人心理的形成，取決于個(gè)人的經(jīng)歷，進(jìn)而取決于現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，以及相關(guān)外部環(huán)境因素。因此，可以認(rèn)定個(gè)人行為本質(zhì)上是有節(jié)制的，是一種在“責(zé)任”與“能力”基礎(chǔ)上的自律行為。每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動(dòng)，往往會(huì)遇到各種障礙與制約，且超越個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力。于是個(gè)人行為責(zé)任者必然要求與他人的合作，通過“協(xié)同”，克服障礙，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！皡f(xié)同”就是為實(shí)現(xiàn)單個(gè)人不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而采取的一種“行為”。4、巴納德的協(xié)同理論個(gè)體行為在責(zé)任與能力基礎(chǔ)上的自律行為。（自由意志與自我節(jié)制）協(xié)同行為超越個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力，尋求與他人的協(xié)作。協(xié)同體系兩個(gè)以上的人的協(xié)同行為。正式組織基于個(gè)性活動(dòng)的“非個(gè)性行為體系”。5、從

9、“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”如果這種“協(xié)同”發(fā)生在多數(shù)人之間，協(xié)同本身將構(gòu)成一種體系，即“協(xié)同體系”。由于在協(xié)同體系中的每個(gè)人，都具有各自的動(dòng)機(jī)與目的，必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難；因此，協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠協(xié)同體系本身，去克服多樣性的個(gè)體動(dòng)機(jī)與行為所帶來的障礙。這就意味著各種“社會(huì)因素”，比如行為規(guī)則、共同價(jià)值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。 6、從“協(xié)同體系”到“正式組織”每個(gè)加入?yún)f(xié)同體系的人，將不得不接受“協(xié)同上的制約”；協(xié)同體系中特定的“社會(huì)因素”也將對每個(gè)成員產(chǎn)生影響，使個(gè)人獨(dú)立人格有了“新”的側(cè)面，這就是按照協(xié)同體系，或協(xié)同成果的要求，重新塑造“人格”。

10、如果協(xié)同體系內(nèi)產(chǎn)生一種力量，能按整體目標(biāo)與成果的要求，調(diào)整每個(gè)人的動(dòng)機(jī)與行為；在這種情況下，協(xié)同體系就有了“正式組織”。所謂正式組織，就是有目的、有意識(shí)地對兩個(gè)以上的個(gè)體行為進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的協(xié)同體系。 組織并非是單純?nèi)说募希腔谌说膫€(gè)性活動(dòng)的“非個(gè)性行為體系”組織的存在價(jià)值與理由，就是要按共同的目標(biāo)，進(jìn)行有意識(shí)地調(diào)整，調(diào)整每個(gè)組織成員基于自身動(dòng)機(jī)與目的的“貢獻(xiàn)行為”7、巴納德的“正式組織”現(xiàn)代組織理論的確立8、組織管理理論的發(fā)展路徑古典管理理論的終結(jié)巴納德組織協(xié)同理論9、組織是什么是人的協(xié)同活動(dòng)體系。是由人的行為構(gòu)成的協(xié)同體系。是依靠內(nèi)生力量，有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)一個(gè)協(xié)同體

11、系。10、組織的定義是一種關(guān)系；是一種行為關(guān)系；是一種協(xié)同行為關(guān)系；是一種協(xié)調(diào)的協(xié)同行為關(guān)系。11、組織不是什么組織是一種重力場或電磁場的構(gòu)成體；物體是環(huán)境或協(xié)作體系的一部分；物體不是組織的一部份。12、組織存在的根本組織不是老板們掙錢的機(jī)器。協(xié)同作為一種“行為關(guān)系”，是組織存在與否的根本。人身依附。職業(yè)球星轉(zhuǎn)會(huì)。職業(yè)經(jīng)理人階層的產(chǎn)生。13、人們?yōu)槭裁匆尤胍粋€(gè)組織現(xiàn)代組織的內(nèi)在矛盾：權(quán)威 / 自治獨(dú)立 / 從屬支配 / 服從老板炒員工的魷魚。員工炒老板的魷魚。14、現(xiàn)代組織的內(nèi)在矛盾構(gòu)成各自愿意作出貢獻(xiàn) 。（貢獻(xiàn)的意愿社會(huì)性惰化誘因不足）有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo)。（共同的目標(biāo)組織與個(gè)人目標(biāo)

12、環(huán)境）彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。（信息的交流共同經(jīng)歷心靈的溝通）15、組織存在的三個(gè)必要條件構(gòu)成組織的是人的貢獻(xiàn)意愿或協(xié)作意愿，而不是人手。個(gè)人行為的非個(gè)人化，才能予以協(xié)調(diào)，合乎組織的行為。16、第一個(gè)必要條件：貢獻(xiàn)的意愿個(gè)人作貢獻(xiàn)的意愿強(qiáng)度存在差異。組織中只有小部分人有著積極的貢獻(xiàn)意愿，所謂社會(huì)性惰化。這與組織的物質(zhì)與社會(huì)性誘因不足有關(guān)，產(chǎn)生普遍的不滿與不足。滿足感是主觀的、個(gè)性化的。17、貢獻(xiàn)意愿的強(qiáng)度心理學(xué)的假說。犯罪現(xiàn)場假說。四個(gè)酒鬼老頭的故事。18、社會(huì)性惰化非物質(zhì)的誘因。（顯示優(yōu)越、威信、個(gè)人權(quán)力、獲得支配地位的機(jī)會(huì)）基于某種理想狀態(tài)的誘因。（個(gè)人技藝上的自豪，以健全感情為基礎(chǔ)的工

13、作關(guān)系，有挑戰(zhàn)性、有活力的工作，有效的組織）2000年度MBA最佳教師獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)狀）-2000年度MBA最佳教師獎(jiǎng)。（獎(jiǎng)狀，誤認(rèn)為禮品制造商）19、誘因列舉提供各種誘因，需要高度發(fā)展的管理才能與領(lǐng)導(dǎo)技能。要求在不同時(shí)間、向不同成員提供組合的誘因。20、組織誘因不足的原因不教而誅。必需有一個(gè)協(xié)作目的，協(xié)作意愿才能發(fā)展起來。否則無法要求個(gè)人如何作貢獻(xiàn)。無法預(yù)測未來的成果。無法告訴個(gè)人可望獲得何種滿足。21、第二個(gè)必要條件：共同的目的共同目的是外在的、非個(gè)人的、客觀的事物。 （盡管個(gè)人對它的解釋是主觀的）共同的目的對個(gè)人來說沒有直接的意義。（對個(gè)人有意義的是付出與回報(bào)關(guān)系）個(gè)人目的是內(nèi)在的、個(gè)性化

14、的、主觀的事物。22、確立共同目標(biāo)的難點(diǎn)個(gè)人動(dòng)機(jī)或個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人需求。（生理、心理、社交、金錢、權(quán)力）組織動(dòng)機(jī)或組織目標(biāo)。（永續(xù)經(jīng)營、百年企業(yè)、與時(shí)俱進(jìn)）23、組織與個(gè)人動(dòng)機(jī)的差異共同目的源于共識(shí)并形成信念。信息的不對稱。（如瞎子摸象）治理一個(gè)國家從統(tǒng)一概念入手。24、第三個(gè)必要條件：信息的交流25、信息交流的重要性組織的結(jié)構(gòu)、廣度與范圍。（信息交流的深度與廣度）組織運(yùn)行的效率，減少摩擦與協(xié)調(diào)成本。（組織內(nèi)部交易成本）26、信息交流的復(fù)雜性內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。（層級組織）信息交流的技術(shù)與能力。（信息化）27、信息交流的難點(diǎn)共同的概念；共同的語言；共同的經(jīng)歷；共同的價(jià)值觀；共同的信念；心靈的溝通；

15、看山是山。信息的交流共同的認(rèn)識(shí)共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)貢獻(xiàn)的意愿有效的協(xié)同有效的協(xié)同共同的成長信息的交流信息的交流貢獻(xiàn)的意愿共同的目標(biāo)28、三者的相互關(guān)系組織的有效性，涉及組織的目的同外界環(huán)境的關(guān)系。組織的能率，涉及組織與成員個(gè)人之間的交換。29、組織存在的兩種充分條件組織的活力在于成員貢獻(xiàn)力量的意愿。這種貢獻(xiàn)意愿，要求有共同的信念，確信共同目的可以實(shí)現(xiàn)。這種貢獻(xiàn)意愿，要求在共同追求中個(gè)人的動(dòng)機(jī)得到滿足。組織的有效性是指“組織目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)。組織的有能率是指“個(gè)人動(dòng)機(jī)”滿足。組織為成員個(gè)人提供滿足，以維持協(xié)作體系的能力。30、“兩種充分條件”的關(guān)系組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其程度?？傮w目標(biāo)是非個(gè)性化的/非

16、人格的。總體目標(biāo)的選擇基于某種客觀真實(shí)性。必須被共同認(rèn)可，產(chǎn)生合力。（具有微分意味）最低限度的有效性。（否則，協(xié)同體系瓦解）有效性與能率有關(guān)。31、有效性（Effectiveness）組織的能率與個(gè)人動(dòng)機(jī)的滿足有關(guān)。能率就是個(gè)體的能動(dòng)性以及實(shí)際貢獻(xiàn)。能率大小與個(gè)人動(dòng)機(jī)的滿足以及對協(xié)同的信念有關(guān)。物質(zhì)利益與社會(huì)利益的滿足。（不滿/物質(zhì)的）（不足/社會(huì)的）創(chuàng)造用于滿足動(dòng)機(jī)的剩余。協(xié)同過程/交換過程/分配過程。（動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程）32、能率（Efficiency）當(dāng)個(gè)人有能力克服環(huán)境的限制時(shí)，協(xié)同不可能發(fā)生。當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制，或可望獲得更多剩余時(shí)，協(xié)同過程發(fā)生。33、協(xié)同過程的產(chǎn)生組織的存在，取

17、決于“協(xié)同-貢獻(xiàn)-交換-分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。協(xié)同過程的持續(xù)，取決于成員貢獻(xiàn)過程的持續(xù)，以及貢獻(xiàn)的強(qiáng)度。成員能否持續(xù)作貢獻(xiàn)，取決于貢獻(xiàn)與滿足之間的對等交換過程，即個(gè)人與組織的交換過程。這種交換過程就是價(jià)值的分配過程。 34、“組織存在”與“組織均衡”35、組織的核心命題價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造的源泉是什么？價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵是什么？價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵行為是什么？關(guān)鍵績效有哪些？價(jià)值評價(jià)是誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值？創(chuàng)造的價(jià)值有多大？價(jià)值分配誰應(yīng)該獲得價(jià)值？應(yīng)該獲得多少價(jià)值？保持一個(gè)組織“分配”與“貢獻(xiàn)”之間的均衡，以此激勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)。組織中“可分配的價(jià)值”，包括機(jī)會(huì)、金錢、名譽(yù)、權(quán)力、地位、信息

18、。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配36、組織存續(xù)的核心命題人們在組織中進(jìn)行有意識(shí)、有目的的協(xié)作是常態(tài)（無所不在、難以避免）。并非有組織的努力都是成功的，這是一種錯(cuò)覺。成功的協(xié)作是無數(shù)失敗記錄中的極個(gè)別的特例。組織的不穩(wěn)定或短命的根本原因來自外界力量。37、對有效性與能率的限制38、組織均衡的兩大難題難題之一，如何保持“協(xié)同、貢獻(xiàn)、交換與分配”過程的統(tǒng)一，如何保持價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配之間的內(nèi)在均衡。所謂面對復(fù)雜多變的人性，組織往往無法持續(xù)調(diào)動(dòng)人的積極性。難題之二，如何克服外部環(huán)境的制約，以及超越競爭對手。所謂面對不確定的環(huán)境，組織往往是不穩(wěn)定或短命的。39、現(xiàn)代組織理論的兩大分支突破外部環(huán)境限制

19、-組織決策理論。保持內(nèi)部價(jià)值均衡-組織行為學(xué)。現(xiàn)代組織理論的確立40、組織管理理論的發(fā)展路徑西蒙組織決策理論馬斯洛等組織行為理論巴納德組織協(xié)同理論現(xiàn)代組織理論兩大分支41、現(xiàn)代組織管理理論的兩大分支兩大難題馬斯洛等組織行為理論西蒙組織決策理論巴納德組織協(xié)同理論組織決策理論的貢獻(xiàn)第二講1、從巴納德到西蒙主線是提供一套分析組織的概念框架。（分析工具） 這種概念框架簡明得便于應(yīng)用，同時(shí)又可精確地洞察錯(cuò)綜復(fù)雜的組織過程。（安德魯斯語）西蒙沿著協(xié)作行為、決策（選擇）行為的線路，把組織研究命題，推進(jìn)到了管理行為，從而開啟了組織行為學(xué)（OB）的大門。組織行為學(xué)又稱行為科學(xué)，探索主題是“組織的能率”代表人物，

20、馬斯洛、麥格雷戈、赫茨伯格、利科特與阿吉里斯。2、“組織存在”與“組織均衡”組織存在的實(shí)質(zhì)就是“組織均衡”。組織均衡的關(guān)鍵就是“條件與貢獻(xiàn)”的均衡。3、“條件與貢獻(xiàn)”的均衡組織接受成員的貢獻(xiàn)。組織向成員提供條件?！皸l件”源于組織目的實(shí)現(xiàn)?！柏暙I(xiàn)”源于個(gè)人目的實(shí)現(xiàn)。兩者均衡取決于組織的決策行為。 （同時(shí)滿足個(gè)人與組織的目的）難點(diǎn)在于如何使決策行為具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。（在個(gè)人目的基礎(chǔ)上，按組織目的決策）決策行為的統(tǒng)一性，關(guān)鍵在于管理。4、決策行為的重要性面向未來的高層次決策基于“價(jià)值前提”。“高層次概念性決策”難以按“事實(shí)前提”進(jìn)行。5、決策行為的前提價(jià)值前提（Value Premise）。價(jià)值判斷

21、/值或不值。（現(xiàn)實(shí)合理性/令人滿意）事實(shí)前提（Factual Premise）。事實(shí)判斷/對或不對。（客觀正確性/完全正確）6、決策的兩種前提窮盡各方案。（受情報(bào)資料/時(shí)間限制）把握各方案的結(jié)果。（受知識(shí)限制）比較各方案優(yōu)劣。（受現(xiàn)實(shí)限制）7、以事實(shí)為前提進(jìn)行決策的難點(diǎn)決策過程合理性的關(guān)鍵在于管理行為。管理行為組織中決策過程的研究。確保決策價(jià)值前提的合理性。確保決策等級體系的合理性。8、管理行為的重要性決策等級體系/過程充滿矛盾。依靠溝通，建立共同的價(jià)值觀。（心理環(huán)境）使目標(biāo)設(shè)置在合理限度內(nèi)。在合理限度內(nèi)對決策體系施加影響。9、決策價(jià)值前提的建立10、價(jià)值觀（企業(yè)文化）的形成價(jià)值觀是內(nèi)涵的假設(shè)

22、系統(tǒng)。價(jià)值觀含而不露。共同價(jià)值觀必須經(jīng)過沖突形成。企業(yè)必須確立公理。企業(yè)必須從自身的存在價(jià)值中推導(dǎo)出公理。依靠公理進(jìn)行價(jià)值排序。依靠公理引導(dǎo)與約束全體員工。11、組織與機(jī)會(huì)依靠組織打開機(jī)會(huì)窗？依靠洞察力與策略穿越機(jī)會(huì)窗？12、組織起來去捕捉機(jī)會(huì)建立一個(gè)組織。組織起來就有力量。需要一個(gè)組織者。HP的故事13、HP的故事并非起源于神話。與機(jī)遇無關(guān)。與洞察力無關(guān)。500美元起家。保齡球越線指示器、望遠(yuǎn)鏡時(shí)鐘驅(qū)動(dòng)器、馬桶自動(dòng)沖水器、減輕體重的振蕩器。做些力所能及的事（別人認(rèn)為我們能做的事）。摸索一年，第一筆大買賣迪斯尼幻想曲8部聲音示波器。14、HP的啟示沒有旗開得勝；相反，步履艱難。后來創(chuàng)業(yè)者不必去

23、找奇思妙想。公司不是策劃出來的，而是干出來的。河流（河床）一定是河水沖刷出來的。一年不開張，開展吃三年。一招鮮，吃遍天。學(xué)會(huì)組織起來。找到組織的力量源泉。讓組織成員體驗(yàn)組織的力量。15、創(chuàng)造一個(gè)組織與組織氛圍（ HP ）穩(wěn)定的工作。和諧的氛圍。發(fā)展的機(jī)會(huì)。工程師團(tuán)隊(duì)建設(shè)。組織建設(shè)財(cái)務(wù)紀(jì)律、分紅計(jì)劃、人事與管理政策等。公司發(fā)展的內(nèi)在力量。16、組織與產(chǎn)品（ 索尼 ）提供杰出的產(chǎn)品（服務(wù)）成為杰出的組織？建立杰出的組織提供杰出的產(chǎn)品（服務(wù)）？17、建立一個(gè)組織是關(guān)鍵（馬立奧特）1964年：老威勒馬立奧特。人是最重要的他們的發(fā)展、忠誠度、興趣、團(tuán)隊(duì)精神（他們的）發(fā)展是你首要的任務(wù)要看到人的長處，教他

24、們技術(shù)，協(xié)助他們成功。要授權(quán)并且擔(dān)負(fù)起成敗的責(zé)任，如果一個(gè)員工很明顯地不能勝任他的職務(wù)，你應(yīng)該替他另外尋找一個(gè)合適的工作，否則就開除他，別猶豫！管理你的時(shí)間使工作時(shí)的每分鐘都順利運(yùn)行保持幽默感，使業(yè)務(wù)成為你和其他人的興趣。18、組織基于文化及傳承（馬立奧特）1984年：小威勒馬立奧特。我們從事和人有關(guān)的事業(yè)要教導(dǎo)、協(xié)助和關(guān)心他們，給他們以公平的待遇，使他們設(shè)法發(fā)展這些特質(zhì)，成為贏家。努力工作，但是要有樂趣，做事和完成任務(wù)是樂事，個(gè)中關(guān)鍵是要保持這種狀態(tài)。 19、商學(xué)院學(xué)生的誤區(qū)商學(xué)院學(xué)生的追逐偉大的企業(yè)領(lǐng)袖。殊不知，企業(yè)領(lǐng)袖在組織中倍受折磨。偉大的組織造就偉大的人才。20、花旗銀行的故事花旗銀

25、行總裁（18911909）史蒂曼決定下臺(tái)。任命一位“認(rèn)同他夢想和企業(yè)精神的人，愿意構(gòu)建一個(gè)組織的人”當(dāng)總裁。自己退位當(dāng)董事長（19091918）。21、大通銀行的故事大通銀行總裁（19111929）衛(wèi)京。集權(quán)、強(qiáng)悍。商業(yè)周刊說：“商業(yè)銀行就是衛(wèi)京，衛(wèi)京就是商業(yè)銀行”。關(guān)心自己的功名。22、摩托羅拉與先力時(shí)的故事蓋爾文禮聘最優(yōu)秀的工程師，并給獨(dú)立運(yùn)作的余地；以沉重的責(zé)任驅(qū)使組織及成員成長。麥克唐納（先力時(shí)）對自己判斷力高度肯定，進(jìn)而衍生出驚人的自信，睿智的推行家或指揮官創(chuàng)辦人的玩具與舞臺(tái)，或掙錢的機(jī)器。蓋爾文與麥克唐納去世相隔一年半。摩托羅拉駛?cè)肷w爾文夢想不到的海域。先力時(shí)停滯不前。23、組織的

26、文化DNA牛頓：上帝只創(chuàng)造了若干原則的宇宙。達(dá)爾文及生命科學(xué)：DNA。組織者的基本理念與基本組織原則。美國建國，立憲會(huì)議，不討論誰當(dāng)總統(tǒng)？誰最聰明能干？而是討論靠什么原則來建國？國家應(yīng)該如何運(yùn)作？長治久安？指導(dǎo)方針和機(jī)制？程序？如何確保產(chǎn)生更多優(yōu)秀的總統(tǒng)？杰斐遜、麥迪遜、亞當(dāng)斯不是“舍我者其誰也”的領(lǐng)袖，而是眼光遠(yuǎn)大的組織型人才。24、組織者的文化DNA企業(yè)的優(yōu)劣。不是組織者的素質(zhì)。而是組織者的一貫性。25、值得進(jìn)一步探討的命題組織的存續(xù)之道，包含著對產(chǎn)業(yè)社會(huì)的理解以及機(jī)遇的把握。（面對大機(jī)遇下，行業(yè)中再小的企業(yè)也能名列財(cái)富500強(qiáng)）1908年，杜蘭特的哲學(xué)（分權(quán)）不同于福特的哲學(xué)（集權(quán)）。企

27、業(yè)文化DNA，包含著對環(huán)境的選擇（使命），以及基本組織原則（核心價(jià)值觀）?，F(xiàn)代組織理論的確立26、組織管理理論的發(fā)展路徑西蒙組織決策理論馬斯洛等組織行為理論巴納德組織協(xié)同理論現(xiàn)代組織理論兩大分支27、現(xiàn)代組織管理理論的兩大分支兩大難題馬斯洛等組織行為理論西蒙組織決策理論巴納德組織協(xié)同理論組織行為理論的影響第三講S.弗羅伊德的精神分析/ J.B.沃森的行為主義的缺陷。對人的心理研究，必須考慮人的情感、欲望與主觀訴求。需要層次理論（生理、安全、歸屬、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)）。核心觀念是自我實(shí)現(xiàn)。（Self actualization）（Self-realization）1、需要層次理論（馬斯洛）馬斯洛觀

28、察自己的孩子/頓悟人本主義心理學(xué)。人格的力量是每一個(gè)人成為工作狂。抹煞人格的內(nèi)在力量是不明智的。改變環(huán)境以適應(yīng)每一個(gè)人的成長與成就的需要。知識(shí)勞動(dòng)本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的?！叭吮局髁x”心理學(xué)。如有王者，必世而后仁。（論語.子路第十三）2、馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)”我們需要的不是改變?nèi)烁袢ミm應(yīng)統(tǒng)一的人文環(huán)境，而是充分發(fā)揮人格的內(nèi)在力量，使每一個(gè)人心甘情愿地努力工作。工作狂。金錢不是持續(xù)的激勵(lì)因素。3、馬斯洛的主張管理者應(yīng)象醫(yī)生一樣，按需要層次理論，去調(diào)撥人的行為。不是依靠等級權(quán)力，調(diào)控人的行為。根源在于對人的假設(shè)發(fā)生偏差（X 理論）。改變管理行為的關(guān)鍵是調(diào)整對人的假設(shè)（Y 理論）。4、 Y 理論（麥格雷戈）

29、只要具備一定條件，工作本身能給人帶來滿足，工作者也會(huì)承擔(dān)責(zé)任。5、麥格雷戈的主張工作積極性因素調(diào)查。滿意類因素/工作上的滿足/激勵(lì)因素。不滿類因素/難以滿足的因素/保健因素。6、雙因素理論（赫茨伯格）7、工作積極性因素調(diào)查（示意）因素5432101 2345 A B C D E F 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；承認(rèn)；工作內(nèi)容；晉升；個(gè)人成長等。8、滿意類因素（激勵(lì)因素）企業(yè)政策與管理；監(jiān)督方式；人際關(guān)系；工資待遇；保障；工作作業(yè)條件等。9、不滿類因素（保健因素）只有通過工作本身才能調(diào)動(dòng)積極性。如果工作本身不能調(diào)動(dòng)人的積極性的話，我們就沒有別的方法去持續(xù)地調(diào)動(dòng)人的積極性。10、赫茨伯格主張組織的三項(xiàng)基本任務(wù)：（實(shí)

30、現(xiàn)目標(biāo)）（維持內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行）（適應(yīng)外部環(huán)境變化）取決于“組織與人”兩者在需求上的相互適應(yīng)。11、成熟理論阿吉里斯的被動(dòng)-主動(dòng)；依賴-獨(dú)立；單一能力-多種才干；興趣多變-專心致志；服從-支配。12、個(gè)性成熟發(fā)展的傾向個(gè)人增值；貢獻(xiàn)被承認(rèn)；參與決策；有作為；有成就；自由創(chuàng)造的機(jī)會(huì) 等。13、個(gè)性成熟的內(nèi)在需求組織結(jié)構(gòu)趨向嚴(yán)密；森嚴(yán)的等級結(jié)構(gòu)；有序的工作流程；程式化的溝通體系；嚴(yán)格的規(guī)章制度等。14、組織成熟及內(nèi)在需求直接影響到成員的受控程度。（影響個(gè)性成熟）導(dǎo)致不滿與個(gè)性上的緊張。15、組織與人的矛盾權(quán)威/控制力量具有負(fù)面效應(yīng)。（引起下屬反感，影響業(yè)績）高業(yè)績管理類型的共同特征。（組織成員具有良好

31、的合作意愿）每個(gè)成員都把自己當(dāng)作組織一員。16、利科特的管理類型理論來源于管理行為；不以“工作”為中心；而以“職工”為中心。17、良好合作意愿的來源確立了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，確立了人本主義企業(yè)的信念，確立了研究現(xiàn)代組織的工具即從組織中人的行為入手研究組織。其理論對后來管理學(xué)派的影響不斷擴(kuò)展，尤其是以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)展開研究的學(xué)者與企業(yè)家，其中有斯隆、錢德勒與德魯克。巴納德的偉大，在于他的抽象思考力對實(shí)踐的敏感，以及應(yīng)用理論于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)之中的本領(lǐng)。18、巴納德的功績19、值得進(jìn)一步探討的命題社會(huì)性惰化是由“社會(huì)性”本身引起的。各種組織手段只能降低或減緩“社會(huì)性惰化”的作用，而不能消除這種作用力。樹不會(huì)長

32、到天賦上去。組織管理理論的發(fā)展第四講現(xiàn)代組織理論的發(fā)展1、組織管理理論的發(fā)展路徑西蒙組織決策理論馬斯洛等組織行為理論德魯克組織管理理論現(xiàn)代組織理論兩大分支2、企業(yè)的性質(zhì)人是社會(huì)中的一員，企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的一員，是產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)組織，必須自律。必須依靠內(nèi)在組織的力量（決策與資源配置），突破環(huán)境的種種限制，去實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織就必然瓦解，企業(yè)不能滿足于個(gè)人工作上的動(dòng)機(jī)，組織也必然瓦解。企業(yè)必須依靠管理，組織起來或者說建立一個(gè)組織使企業(yè)處于組織狀態(tài)，即管理有效的組織。管理的對象就是一個(gè)組織。3、管理的內(nèi)容管理的作用，就是讓組織中人的努力(貢獻(xiàn))行為，朝著共同的目標(biāo)

33、。具體化為三項(xiàng)任務(wù)。具體化為三種機(jī)能。（實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)任務(wù)）依靠三種管理機(jī)能完成三項(xiàng)管理任務(wù)，實(shí)現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一，保持組織的均衡。4、三項(xiàng)管理的任務(wù)使組織富有前途。（人為組織做貢獻(xiàn)的前提）使系統(tǒng)富有效率。（公司變大，系統(tǒng)失效，每個(gè)人都很用心，但是工作無效，培育系統(tǒng)的重要性）使員工富有成就。（讓員工真心工作 ，人獲得尊嚴(yán)和社會(huì)地位作用）5、三項(xiàng)管理的機(jī)能（功能）經(jīng)濟(jì)機(jī)能。政治機(jī)能。社會(huì)機(jī)能。6、組織的前途把企業(yè)置于有前途的成長軌道，是管理的一項(xiàng)最重要的任務(wù)。企業(yè)的命運(yùn)系于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度?！澳繕?biāo)”使企業(yè)與外部環(huán)境發(fā)生具體的聯(lián)系。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于有組織的“經(jīng)濟(jì)機(jī)能”。7、組織前途與經(jīng)濟(jì)機(jī)能

34、企業(yè)依賴其經(jīng)濟(jì)機(jī)能，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)濟(jì)機(jī)能的建立是客觀的。經(jīng)濟(jì)機(jī)能具有外在適應(yīng)性與內(nèi)在統(tǒng)一性，即具有某種秩序。亞里士多德語，“所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序”。8、經(jīng)濟(jì)機(jī)能外在適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上不可替代的競爭地位，以及深化與顧客（市場）的聯(lián)系。內(nèi)在統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)有效的競爭方式，以及內(nèi)在等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序。西爾斯的故事。9、西爾斯的故事19世紀(jì)末，西爾斯為鐵路貨運(yùn)員。創(chuàng)辦店鋪業(yè)務(wù)，35萬/年。羅森華德開始郵售郵購業(yè)務(wù)。(誰是我們的顧客？）以農(nóng)民為顧客。（占有人心的服務(wù)，就是占有生意）根據(jù)農(nóng)民的特性，（花錢放心（退貨，考慮減少退貨風(fēng)險(xiǎn)）， ）制定政策即戰(zhàn)略與目

35、標(biāo)。按戰(zhàn)略決定組織的原則，建立一組經(jīng)營活動(dòng)，以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。10、政治機(jī)能與經(jīng)濟(jì)機(jī)能企業(yè)必須克服時(shí)空上的障礙，確立經(jīng)濟(jì)機(jī)能。必須依靠權(quán)威，依靠制度性規(guī)范，依靠政治機(jī)能，確立起等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序，確立經(jīng)濟(jì)機(jī)能。必須依靠政治機(jī)能，確保經(jīng)濟(jì)機(jī)能的有效運(yùn)行，確保工作的效率。11、系統(tǒng)的效率工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的效率，源于組織成員普遍的承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。取決于各級管理能否為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，并在責(zé)任基礎(chǔ)上行使權(quán)力。取決于各級管理者能否為下屬的成長，以及為下屬做好工作承擔(dān)責(zé)任。取決于各級管理者能否按社會(huì)機(jī)能的要求，確立起管理上的合法地位，確立起責(zé)任等級體系。確立起自我約束與自我激勵(lì)的規(guī)

36、程與原則，維護(hù)政治機(jī)能的正常運(yùn)行。12、社會(huì)機(jī)能成員間的工作行為關(guān)系，是一種社會(huì)關(guān)系，離開了社會(huì)機(jī)能，無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)成員間的工作行為，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代尤其如此。必須不斷擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)的開放度，導(dǎo)入市場競爭的法則，確立起組織的正義與成員的公心，確立起公正的價(jià)值觀基礎(chǔ)，并不斷提升公正的價(jià)值觀體系或評價(jià)體系。按共同的價(jià)值理念，確立系統(tǒng)做事原則，確立各項(xiàng)規(guī)章制度。使各級管理者在公開建立的制度性規(guī)范基礎(chǔ)上行使權(quán)力，所謂建立社會(huì)機(jī)能，防止政治機(jī)能的惡化。13、中國文化深層結(jié)構(gòu)系統(tǒng)有效一萬個(gè)要素-系統(tǒng)失效一個(gè)要素。普遍的“職業(yè)化責(zé)任”意識(shí)。韋伯-新教倫理與資本主義精神 / 天職。中國-自洋務(wù)運(yùn)動(dòng)以來 / 世界級企業(yè)-

37、文化優(yōu)勢-宗法。麻將文化 / 馬路文化 / 共享價(jià)值的心理約定。企業(yè)- “一壺永遠(yuǎn)燒不開的水”。南京的馬路。14、思科公司的啟示IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威。以理性數(shù)量指標(biāo)（投入/產(chǎn)出），對每一個(gè)員工進(jìn)行實(shí)時(shí)評估。信息就是控制。目標(biāo)與實(shí)際出現(xiàn)“偏差”，及時(shí)糾偏。并與獎(jiǎng)金、工資、期權(quán)股票及時(shí)掛鉤。報(bào)酬收益高低相差100萬元。整個(gè)組織成為一部掙錢的機(jī)器。優(yōu)勝劣汰。加入企業(yè)的一般動(dòng)機(jī)是獲取股權(quán)收益。15、激勵(lì)的杠桿（韋伯）共同的追求。 （沒有追求的物質(zhì)利益是無力的）個(gè)人的物質(zhì)利益。 （沒有物質(zhì)利益的追求是空洞的）16、社會(huì)機(jī)能與員工成就使每個(gè)成員充滿熱情地服從管理協(xié)調(diào)，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、

38、控制，有賴于企業(yè)內(nèi)社會(huì)機(jī)能的健全。確保各級管理者在公正的基礎(chǔ)上行使權(quán)力，使管理權(quán)不僅具有“目的”上的合法性，而且具有“行為”上的合法性。確保全體成員獲得公正的價(jià)值評價(jià)與合理的價(jià)值分配，使公正感不斷復(fù)歸，使每個(gè)成員樂意為組織的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。并依靠工作本身獲得成就感上的滿足，通過做好工作獲得晉升與人事待遇上的好處。17、“目的”上的合法性資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)。資本的可衡量性。資本主義的合理性。資本取得了管理上的合法權(quán)利。18、“手段”上的合法性知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)的不可衡量性。知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)激勵(lì)的。是自我引導(dǎo)的。具有內(nèi)在人格上的成長需要。具有成就上的需要。管理權(quán)的行使必須

39、合乎上述要求。19、德魯克理論的要點(diǎn)組織前途系統(tǒng)效率員工成就經(jīng)濟(jì)機(jī)能政治機(jī)能社會(huì)機(jī)能三項(xiàng)任務(wù)三項(xiàng)機(jī)能尋求組織的存在價(jià)值第五講組織行為學(xué)的專項(xiàng)命題1、組織管理理論的發(fā)展路徑西蒙組織決策理論馬斯洛等組織行為理論德魯克組織管理理論專項(xiàng)命題研究組織的存在價(jià)值2、企業(yè)的目的與定義人的存在價(jià)值，活著的本義，天賦人命。企業(yè)存在的價(jià)值與理由并非自然之天命。彼得.德魯克認(rèn)為，了解企業(yè)是什么，必須從企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外，在社會(huì)之中；企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x，創(chuàng)造顧客。企業(yè)必須弄清楚存在的目的，弄清楚存在下去的目的，弄清楚能夠存在下去的目的。依據(jù)存在的目的，給自身定義。確立企業(yè)的存在價(jià)值

40、與理由。3、企業(yè)存在的價(jià)值與理由個(gè)人、家庭、杭州致福電腦經(jīng)銷商、婚姻與職位。企業(yè)的存在價(jià)值與存在理由，由其“作什么貢獻(xiàn)，作多大貢獻(xiàn)”決定的。本田的“三喜歡”原則商學(xué)院“三滿意”原則改革、發(fā)展、穩(wěn)定國家憲法步步高原則。1、造車者員工（顧客）。2、賣車者經(jīng)銷商（客戶）。3、騎車者消費(fèi)者（用戶）。4、企業(yè)的使命 是對自己的終極目標(biāo)、對自己存在價(jià)值的規(guī)定，以選擇并適應(yīng)環(huán)境。對自身生存發(fā)展目的，以及在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的“個(gè)性角色”定位。這種定位是企業(yè)全體員工的共識(shí)與共同追求，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的。闡明組織的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。一個(gè)企業(yè)是由名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的。5、

41、企業(yè)使命的重要性彼得.德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。現(xiàn)代企業(yè)必須在戰(zhàn)略思考、使命定位方面多用些心思，因?yàn)樗瞧髽I(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)和靈魂，是成功的立身之本。斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。 6、使命例舉波音公司的使命是“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為航空工業(yè)的先驅(qū)”。通用電氣公司的使命是“用科技和創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)”。摩托羅拉公司的使命是“以公平的價(jià)格向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會(huì)”。默克的使命是“保存和改善生命”。7、使命的

42、形成 圣西門解釋資產(chǎn)集聚與集中的力量。圣西門同胞兄弟薩伊提出企業(yè)家的概念，創(chuàng)立資本創(chuàng)造價(jià)值的哲學(xué)體系。19世紀(jì)中葉，比埃爾兄弟創(chuàng)立商業(yè)銀行。商業(yè)銀行的使命是， “指導(dǎo)社會(huì)流動(dòng)資產(chǎn)投向,并使企業(yè)成為有意識(shí)的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者”。成為歐洲大陸商業(yè)銀行體系的范本。南北戰(zhàn)爭后又漸傳到美國，推動(dòng)了投資銀行家走向產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。8、使命與天道 有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時(shí)，回答說，沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。正虹科技，正虹綱領(lǐng)系統(tǒng)提出正虹科技的使命，慎重向全社會(huì)作出正虹科技的承諾，表達(dá)正虹科技要順應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的方向，成為湖南省區(qū)域經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)者，幫助和帶動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)內(nèi)千百萬農(nóng)

43、民走上集約化、健康致富的道路，成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化工程的示范者與標(biāo)準(zhǔn)的制定者，以及資源的組織者與整合者，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鍛造者。 所謂順應(yīng)天道，“天不變、道也不變”。德魯克認(rèn)為，必須找到通向偉大成功或成就的企業(yè)使命；使命使一個(gè)企業(yè)找到了廣闊的空間與利潤來源。通過確立使命，把握規(guī)律，抓住根本，加上積極思考與行動(dòng)，不斷實(shí)踐，循序漸進(jìn)，引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)成功。9、天道與規(guī)律10、從使命到價(jià)值觀 企業(yè)的價(jià)值觀：是企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命的依據(jù)。要把使命具體化為價(jià)值理念或價(jià)值觀。是企業(yè)所信奉的基本做事原則。是企業(yè)判斷是非的根本標(biāo)準(zhǔn)。是企業(yè)中各級管理者和員工行為的準(zhǔn)則。 （激勵(lì)與約束）11、價(jià)值觀例舉福特汽車的價(jià)值觀是“誠實(shí)與正

44、直”。索尼公司的價(jià)值觀是“尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力與創(chuàng)造力”。 沃爾瑪?shù)膬r(jià)值觀是“我們把顧客放在前面，如果你不為顧客服務(wù)，或不支持為顧客服務(wù)的人，那么我們就不需要你”。12、索尼公司的理想井深大認(rèn)為建立公司的理想或目的與追求是：建立一個(gè)工作場所，使工程師們能夠感受到技術(shù)革新的樂趣；從事積極的技術(shù)和生產(chǎn)活動(dòng)，為重建日本國和促進(jìn)民族文化而奮斗；把先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用到廣大人民的日常生活中去；不忘員工對于社會(huì)的使命，按自己的意志工作；成為30年來一直引導(dǎo)公司前進(jìn)的力量。 13、華為的核心價(jià)值觀或使命追求（追求）在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。（員工） 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是最大的財(cái)富。（利益） 在顧客、員工

45、與合作者之間結(jié)成利益共同體。 14、核心價(jià)值觀是信念核心價(jià)值觀信念或根本信條。核心價(jià)值觀必須是企業(yè)真正相信的東西。核心價(jià)值觀不在于正確與否，也不在于崇高與否，而在于多少人相信，多少人信以為真。簡單、清楚、直截了當(dāng)（6個(gè)以下）。15、信則靈，不信則廢（示例）默克：深信藥物是濟(jì)世救人的深信不疑。IBM：力求讓顧客滿意刻骨銘心。IBM華森企業(yè)及其信念信則靈信念的力量，激發(fā)員工的激情與才能。韋爾奇：約束的力量。16、心靈的選擇永恒的機(jī)構(gòu)：都有一個(gè)核心理念（學(xué)校與教會(huì)）核心理念是基石，是不爭的真理，不是貼在墻上的標(biāo)語獨(dú)立宣言：我們認(rèn)定這些真理是不言自明的達(dá)到“信念”層面（感性、理性、靈性）不變或在地底下

46、沉睡多年：理念的表達(dá)、歷史連續(xù)性、超越利潤之上的追求、理念與行動(dòng)的一致性（對照組之間顯著差異）利潤之上的意義（掙錢的品位）17、追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力的源泉：人的欲望、自由意志上的滿足永無止境組織是一群人構(gòu)成的是一股“欲望洪流”私欲利他組織的正義、成員的公心保持核心價(jià)值內(nèi)聚（DNA保持核心保持生命特性）共情能力 （移情）社會(huì)性墮化18、追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力耗散（吸收能量刺激進(jìn)步豐富生命內(nèi)涵）內(nèi)聚與耗散（對立統(tǒng)一）動(dòng)力來源群體學(xué)習(xí)、進(jìn)步19、保存核心價(jià)值觀在沒有核心理念或者核心理念不清晰的企業(yè)中，各級管理者和員工沒有共同的目標(biāo)，不清楚企業(yè)前進(jìn)的方向，不能體會(huì)到自己工作的意義和價(jià)值，也沒有從事一項(xiàng)事業(yè)

47、的使命感，因而也無法從工作中得到成就感。必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)位、組織和制度混亂、組織氛圍不良等一系列問題。企業(yè)的內(nèi)耗就會(huì)大大增加，戰(zhàn)斗力就會(huì)大大降低。20、保存核心價(jià)值觀的意義核心理念一致的公司內(nèi)部溝通成本極低，理念一致的公司更容易渡過危機(jī)和困難時(shí)期，理念一致的公司可以永遠(yuǎn)有一種朝向目標(biāo)的斗志和動(dòng)力。企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)需要被人們認(rèn)同和理解才能真正得到執(zhí)行和有效地運(yùn)行，而理念和文化是支撐企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)的無形而有力的基礎(chǔ)核心理念的穩(wěn)定性就成為企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，是企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)，進(jìn)而成為企業(yè)長盛不衰的基礎(chǔ)。21、保存核心觀與適應(yīng)環(huán)境變化企業(yè)生存在變幻無常的市場中，要生存、要發(fā)展就必須不斷地改

48、變以適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展。僵化不變的企業(yè)無法贏得日益激烈的市場競爭。除了“基本的信念”之外，企業(yè)在前進(jìn)時(shí)，必須準(zhǔn)備改變本身的一切，組織中唯一神圣不可侵犯的東西應(yīng)該是它經(jīng)營的基本哲學(xué)。22、變與不變的法則許多公司因?yàn)榘押诵睦砟钤瓌t和非核心的特定做法混為一談而陷入困境。企業(yè)的變化必須堅(jiān)守自己的核心理念。高瞻遠(yuǎn)矚公司小心地保存和保護(hù)核心價(jià)值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)。信念必須始終放在政策、做法和目標(biāo)之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變這就是變與不變的辯證法不變是變的目的，變是不變的手段。 23、諾思壯的故事諾思壯應(yīng)邀到斯坦福大學(xué)商學(xué)院講課，有人問如果一位顧客拿著顯然穿過來的衣

49、服來退貨，諾思壯的店員當(dāng)會(huì)怎么處理？回答說：“我不知道，這是真話。但是，我有高度信心，知道事情會(huì)以顧客覺得受到禮遇和良好服務(wù)的方式處理。衣服是否收回要看特定的狀況而定。我們希望給每一個(gè)店員充分的自由，自己考慮該怎么做。我們把員工當(dāng)成銷售專家。他們不需要規(guī)定，他們需要基本的指導(dǎo)方針，而不是規(guī)定。在諾思壯，只要你遵守我們的基本價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)，為了把工作做好，你可以做你要做的任何事情?！?4、諾思壯的故事歡迎加入諾思壯公司。我們很高興你加入我們公司，我們的第一要?jiǎng)?wù)是提供杰出的顧客服務(wù)。請你定出高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人和事業(yè)目標(biāo)。我們對你達(dá)成目標(biāo)的能力深具信心。諾思壯的第一條規(guī)定：運(yùn)用良好的判斷力應(yīng)付所有狀況。除此

50、以外無其他規(guī)定。有任何問題，請勿遲疑，隨時(shí)問你的部門經(jīng)理、店經(jīng)理或分區(qū)總經(jīng)理。 25、諾思壯的故事你在這里有很多作業(yè)上的自由，沒有人會(huì)指導(dǎo)你的每一個(gè)動(dòng)作，你唯一的限制是自己的表現(xiàn)能力。如果你不愿意盡一切方法讓顧客滿意，例如，親自送一套西裝到他的旅館客房去、跪著試鞋子合不合顧客的腳、在顧客故意搗蛋時(shí)強(qiáng)迫自己微笑，那么你就不屬于這兒。26、諾思壯的故事不喜歡有壓力，不喜歡勤奮工作，不相信我們的制度和價(jià)值觀的人，都會(huì)離開的。但是，如果你有驅(qū)動(dòng)力、主動(dòng)精神，還有最重要的是，有生產(chǎn)能力，有服務(wù)顧客的能力，你就會(huì)做得很好。問題的關(guān)鍵是諾思壯是否適合你，如果不適合，你很可能會(huì)你痛恨這里，輸?shù)煤軕K，然后離開。

51、27、諾思壯的故事美國最適宜工作的100家公司這本書里，談到諾思壯時(shí)，開宗明義就說：“如果不喜歡在狂熱的氣氛中工作，不喜愛和總是奮發(fā)向上的人共事，那么這個(gè)地方就不適合你。” 羅伯特進(jìn)入諾思壯公司11個(gè)月后離開了。一年后，他在另一家店里當(dāng)上部門經(jīng)理，意氣風(fēng)發(fā)?！爸Z思壯的經(jīng)驗(yàn)非常好，但是，那里不適合我?！彼忉屨f：“我知道有些朋友在那里快樂得不得了，他們真的喜歡那里，而且毫無疑問，諾思壯確實(shí)是一家杰出的公司，不過，我和這里比較合得來?！?8、諾思壯的故事口試官解釋說：“我們會(huì)精挑細(xì)選，很多人過不了關(guān)，你必須在每一個(gè)階層都證明自己夠資格，不然就得離開?！?每一個(gè)人都得從底層工作做起。布魯斯、吉姆、約

52、翰三位先生這三位升到董事長的諾氏三兄弟全都從賣場干起。布魯斯先生喜歡提醒我們，說他和他的兄弟都在鞋子部門，從坐在顧客前面的小板凳上賣鞋子往上爬的。這是我們牢記在心的事實(shí)和象征性的職位。29、諾思壯的故事很多員工自稱的“諾家?guī)汀钡闹邑懗蓡T。他發(fā)現(xiàn)自己花很多的時(shí)間在店里工作、參加諾家?guī)偷木蹠?huì)，或是和諾家?guī)偷钠渌蓡T交往，這些人成為他的支持團(tuán)體。在那里每次可以聽到數(shù)十個(gè)有關(guān)服務(wù)顧客的英雄事跡。諾思壯的店員彼此會(huì)寫便條給別人，羅伯特也知道這種便條叫做“表揚(yáng)信”,表揚(yáng)信加上顧客的來信和員工寫給顧客的道謝函，會(huì)決定哪家店能得到當(dāng)月最佳服務(wù)獎(jiǎng)。30、 諾思壯的故事成為顧客服務(wù)之星，才是真的了不起。諾思壯三兄

53、弟之一會(huì)親自和你握手，你的照片會(huì)掛在墻上。你也會(huì)得到獎(jiǎng)金和折扣，成為人上人，而且如果你贏得生產(chǎn)力競賽，你會(huì)成為百勝冠軍，公司會(huì)發(fā)給你特制的名片，給你33的商品折扣，只有絕對優(yōu)秀的人才能成為百勝冠軍。31、 諾思壯的故事諾思壯員工在辦公室的墻上貼了不少“警語”，例如“列出每天必須做的事情”、“列出目標(biāo)，定出先后次序”、“別讓我失望”、“力爭上游，做個(gè)百勝冠軍，追求不可能的目標(biāo)”要是超過自定的每小時(shí)銷售額目標(biāo)，你可以得到凈銷售額10的傭金，如果沒有超過，你只能得到基本小時(shí)工資如果你每小時(shí)的銷售額很高，就能在比較好的時(shí)段上班，與升遷機(jī)會(huì)。每個(gè)員工都可以在報(bào)表上查對每小時(shí)銷售額，可以伙伴比較的績效，確

54、定自己是否落后。每個(gè)員工的工資單上都印有自己的小時(shí)銷售額。32、諾思壯的故事羅伯特的第一次發(fā)薪日到了之后，員工聚集在后面辦公室里的一塊布告板旁，上面列出員工每小時(shí)銷售額的排名，有幾位落在紙上畫的紅線下面羅伯特很快就知道，自己應(yīng)該盡力避免落后。一天夜里，他做了一個(gè)惡夢，夢見自己走進(jìn)后面的辦公室，看到自己的名字掉到了最后一個(gè)，他驚醒過來，冒著冷汗夢境記得清清楚楚，于是他白天瘋狂地工作，以免落在同事后面33、韋爾奇模式 文化 績效認(rèn)同價(jià)值觀不認(rèn)同價(jià)值觀業(yè)績良好積極提拔不好處理業(yè)績不佳給予機(jī)會(huì)辭退降格確立管理的系統(tǒng)原則第六講組織行為學(xué)的專項(xiàng)命題1、組織管理理論的發(fā)展路徑專項(xiàng)命題研究組織的存在價(jià)值管理的

55、系統(tǒng)原則2、戰(zhàn)略落地、文化生根使命愿景價(jià)值立場基本方針法則體系心理契約3、從價(jià)值觀到具體系統(tǒng)做事原則價(jià)值觀體系或價(jià)值理念體系，進(jìn)一步細(xì)化為系統(tǒng)做事的原則；把系統(tǒng)做事原則進(jìn)一步細(xì)化為具體的政策。（如人事政策）必須在成敗關(guān)鍵領(lǐng)域中確立目標(biāo)與基本原則?，F(xiàn)實(shí)見利見效，未來具有意義。企業(yè)必須關(guān)注些什么？哪些是企業(yè)必須追求的？為了有效地實(shí)現(xiàn)這個(gè)追求，企業(yè)需要做些什么？4、德魯克的成敗關(guān)鍵選什么事情做？該事情的方向是什么？如何去做這件事情？5、高德拉特的成敗關(guān)鍵市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物和金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感6、成敗關(guān)鍵的八大關(guān)鍵領(lǐng)域7、制定系統(tǒng)做事原則核心理念運(yùn)行效率相關(guān)

56、者利益市場地位整體業(yè)績資金來源管理者責(zé)任員工的成就要使顧客滿意，必須使員工滿意。必須不斷地激勵(lì)與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻(xiàn)。并及時(shí)地提高報(bào)酬體系的總體水平與質(zhì)量，使之具有外在競爭力與內(nèi)在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者展開真誠的合作，激活組織的各項(xiàng)要素資源，使顧客的需求及時(shí)轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。必須通過提高主營業(yè)務(wù)的盈利水平或凈值報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)對股東的高回報(bào)，贏得資本市場的青睞。只有憑借資本市場的長期支持，以及資本運(yùn)作的杠桿，才能確保資金來源，持續(xù)不斷地強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織過程。8、 相關(guān)者利益必須確立起

57、完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將各組成部分及個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟(jì)成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報(bào)酬率”指標(biāo)上。利潤是一個(gè)客觀理性指標(biāo)，它從根本上檢驗(yàn)我們以往經(jīng)營與管理的各項(xiàng)具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗(yàn)我們是否有理由繼續(xù)存在下去。不能滿足資本市場進(jìn)而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價(jià)值或品牌價(jià)值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個(gè)企業(yè)的利益要求，以及獲取擴(kuò)大再生產(chǎn)所需要的資本金。必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各部門、各分公司或各業(yè)務(wù)單位運(yùn)行的基準(zhǔn)，作為各成員的行為規(guī)范。9、 整體業(yè)績效率是產(chǎn)業(yè)社會(huì)唯一 “絕對正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會(huì)有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”；即按照共同的價(jià)

58、值立場，進(jìn)行系統(tǒng)的決策；按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實(shí)證明”決策的正確性；我們只能依靠“價(jià)值承諾”的普遍性，及“價(jià)值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。要為有效決策確立政治機(jī)能，以及相應(yīng)的倫理基礎(chǔ)與組織基礎(chǔ)；從而不斷強(qiáng)化全體員工對各項(xiàng)組織決策的信念，充滿激情地展開協(xié)同，自覺地執(zhí)行每一項(xiàng)決策。我們必須依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序，依靠管理者的才能與智慧，使整個(gè)運(yùn)行體系及業(yè)務(wù)流程保持順暢，使整個(gè)協(xié)同過程具有創(chuàng)新與變革的活力。10、 運(yùn)行效率要把資源配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超

59、越競爭對手，使市場地位的強(qiáng)化與經(jīng)營能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來。不斷激勵(lì)與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風(fēng)與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實(shí)意地幫助顧客實(shí)現(xiàn)其追求與目標(biāo)，使顧客滿意與員工隊(duì)伍的有效管理統(tǒng)一起來。明確市場地位是由顧客而不是政府決定的，要通過對顧客的貢獻(xiàn)，來強(qiáng)化市場的地位；有效地在更大規(guī)模條件下，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長，使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。 11、 市場地位未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)進(jìn)步，取決于持續(xù)的資本投入規(guī)模。必須依靠有計(jì)劃的市場開發(fā)能力，進(jìn)而對“投入/產(chǎn)出”過程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來資金的來源。 必須在組織上確保投資規(guī)

60、劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散” 。投入不足，無法及時(shí)集聚起足夠的顧客群，確立競爭地位。投入分散，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價(jià)值地位。必須充分估計(jì)市場的實(shí)際需求、可能的商業(yè)價(jià)值，以及實(shí)際運(yùn)行效率，分階段投入，確保階段性投資計(jì)劃或預(yù)算落到實(shí)處。12、 資金來源每個(gè)管理者必須以更高的績效目標(biāo)與創(chuàng)造價(jià)值的能力，獲取對等的報(bào)償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與晉升等人事待遇上的好處；以此避免管理階層的平庸，以及管理職位的過度膨脹與管理階層對權(quán)利的掠奪要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn)，確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使