《如何從管理層面提升業(yè)績-組織優(yōu)化與運營效率篇》-

1第九部分

如何從管理層面提升業(yè)績

組織優(yōu)化與運營效率篇2你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些，但當你根據(jù)事實情形進行營銷組織優(yōu)化和運營效率的提升工作，并加強關鍵考核機制和有效的激勵機制，這一切對你的企業(yè)來說都根本不是問題。——弗朗西斯（C.Francis）3（一）

營銷組織優(yōu)化4優(yōu)化與調(diào)整原則：營銷組織設計需要系統(tǒng)地考慮目前影響企業(yè)營銷組織競爭力的各項因素，最終目的是提升總體營銷競爭能力同時，營銷組織的設計和調(diào)整應該充分考慮中高層營銷管理人員提出的合理要求營銷組織設計還應該盡量滿足市場變化和競爭特點對營銷組織的要求營銷組織改革尤其要重視對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破營銷組織設計和調(diào)整的直接結果是營造新的比較競爭優(yōu)勢營銷組織體系絕對不是一塵不變，它需要不斷進行完善，并定期進行調(diào)整以適應內(nèi)、外部環(huán)境的變化5第一步：找到業(yè)績關鍵職能第二步：確定權利責任劃分第三步：六種營銷組織結構類型第四步：進行營銷模式調(diào)整61、找到業(yè)務關鍵職能崗位的關鍵職能示意總經(jīng)理職員部門經(jīng)理/項目經(jīng)理主管副總經(jīng)理/總監(jiān)系統(tǒng)平臺計劃體系項目策劃與管理任務分解與排期活動執(zhí)行7消費研究競爭研究行業(yè)研究產(chǎn)業(yè)研究渠道研究定位研究消費細分區(qū)域市場細分網(wǎng)絡與渠道細分產(chǎn)品定位產(chǎn)品功能產(chǎn)品包裝產(chǎn)品價格產(chǎn)品與渠道關系產(chǎn)品策略確定渠道策略確定區(qū)域市場確定管理支持確定。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。82、確定權力責任劃分職能項目權力銷售銷量和利潤目標?根據(jù)事業(yè)部的總體業(yè)務計劃，由公司高層決定

銷量分解?自行決定總體銷量目標在各地區(qū)的分解和月度分解計劃，報公司備案

網(wǎng)絡開發(fā)和管理?自行決定和選擇經(jīng)銷商，對網(wǎng)絡規(guī)劃調(diào)整和管理有決定權銷售政策?根據(jù)事業(yè)部的總體經(jīng)營計劃，制定銷售政策，由公司高層批準執(zhí)行

銷售支持?對于配送，退換貨，二次配送，市場秩序維護等政策自行制定，由公司高層批準執(zhí)行

政策調(diào)整?在預算范圍內(nèi)的政策調(diào)整自行決定，報公司備案，預算外調(diào)整由公司審批

市場總體營銷預算?自行編制總體營銷預算，由事業(yè)部和公司高層批準執(zhí)行

價格策略?在事業(yè)部的紅線價基礎上，自行制定價格策略和總體價格組合產(chǎn)品策略?在公司利潤要求和品牌建設規(guī)范的基礎上，編制產(chǎn)品業(yè)務計劃和產(chǎn)品策略廣告/促銷策略?自行決定促銷政策，制定總體廣告策略，推廣預算和廣告業(yè)務計劃產(chǎn)品管理?自行負責產(chǎn)銷銜接、產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品推廣賣點管理?自行提煉各產(chǎn)品賣點，經(jīng)公司品牌管理部門審核后執(zhí)行

總體營銷策略?事業(yè)部制定總體營銷策略和針對競爭對手的競爭策略，由公司高層批準執(zhí)行

9職能型項目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3業(yè)務職能職能1職能2職能3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務驅動因素：

特殊技能

面向許多客戶的專家服務業(yè)務驅動因素：

高度集成性的工作

工作可以按確定的產(chǎn)出分組

致力于一組產(chǎn)出業(yè)務驅動因素：

地區(qū)性需求重要、敏感

需要對地區(qū)性需求/機會做出迅速反映業(yè)務驅動因素：

產(chǎn)品開發(fā)周期短

產(chǎn)品品種多樣復雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務職能備注：綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務流程型ABCD業(yè)務驅動因素：

周期短

控制嚴格3、六種營銷組織結構類型10營銷模式調(diào)整以華夏長城現(xiàn)有的組織，根本無法達成營銷模式升級的目標，特別是在要求做到深度協(xié)銷或深度分銷的區(qū)域組織、管理架構、智慧支持。案例11這一新業(yè)務模式下華夏長城的營銷組織定位營銷管理型公司案例12華夏長城新的營銷組織定位決定的組織模式“營銷型+管理型”公司營銷型：顧客導向的品牌、推廣、分銷等功能緊密結合的公司，突出由廠家真正掌控市場和大客戶深度服務的動銷、旺銷的營銷工作。管理型：效率和盈利導向的營銷工作重心下移，向渠道縱深管理，貼近消費者；突出營銷工作的系統(tǒng)化、精細化和規(guī)范化，做到長銷和贏銷。案例13以業(yè)務模式變革為先導華夏長城酒業(yè)組織漸進式升級現(xiàn)在2-3年3-5年受大客戶制約深度協(xié)銷深度分銷直線式組織結構直線職能式組織結構加強營銷和管理平臺的建設。重點：銷售部以及下屬的大區(qū)平臺；次重點：市場部及其下屬的職能部門矩陣式組織結構進行各產(chǎn)品品類的精細化經(jīng)營與銷售重點：市場部及其下屬的職能部門，以充分發(fā)揮企業(yè)智慧部門的作用業(yè)務升級組織升級特點：

簡單組織結構

經(jīng)過強化的組織結構適合華夏酒業(yè)業(yè)務特點的組織結構案例14現(xiàn)在（示例）2-3年（示例）3-5年（示例）企業(yè)領導職能部門職能部門大區(qū)經(jīng)理業(yè)務員企業(yè)領導適度加強其他部門優(yōu)先強化銷售部大區(qū)平臺?。ㄊ校┘壗?jīng)理業(yè)務員企業(yè)領導進一步強化的職能部門銷售部業(yè)務員組建事業(yè)部組建事業(yè)部大區(qū)平臺?。ㄊ校┘壗?jīng)理案例15第一升級階段（2－3年）組織結構圖董事長總經(jīng)理總經(jīng)理助理常務副總財務總監(jiān)綜合管理部總監(jiān)市場部總監(jiān)銷售部總監(jiān)產(chǎn)品中心經(jīng)理促銷中心主管信息中心經(jīng)理推廣中心經(jīng)理分銷部大客戶部人資主管銷售內(nèi)勤華南大區(qū)（華夏紅）財務經(jīng)理物流主管業(yè)務員辦公室主任財務會計出納銷售會計大區(qū)平臺（辦事處或分公司）?。ㄊ校┘壗?jīng)理區(qū)域市場職能部門或人員強化大客戶服務職能深化深度協(xié)銷職能案例16第二升級階段（3－5年）組織結構圖高層領導層財務部銷售部綜合管理部市場部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部物流部事業(yè)部或者產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務員大區(qū)平臺?。ㄊ校┘壗?jīng)理信息中心推廣中心大客戶部促銷中心區(qū)域市場職能部門或人員分銷部案例17（二）

建設以市場為核心的

運營效率提升機制181、建立以KPI為核心的剛性驅動2、建立以文化和激勵機制為核心的軟性驅動19什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標；2對組織的成功是關鍵的；3是可以量化的。20KPI示例財務類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度請問：員工積極性是不是KPI？21KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理）職位PI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰(zhàn)略目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達成共識把部門和個人的目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系進行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。22管理檢測、控制平臺KPI的作用KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入23KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月2004年產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率達到80％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數(shù)量 程度：8個月、80％、50％ 時間：2005年241、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標5、結合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門KPI集合6、部門KPI指標審查、篩選和確定7、制作各部門KPI管理表KPI設計流程251、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場A產(chǎn)品市場B產(chǎn)品市場C公司戰(zhàn)略關注的公司的資源應該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應該參與哪些業(yè)務的競爭？”或者是“應該向目前的業(yè)務投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營戰(zhàn)略則關心的是如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。262、確定公司KPI品牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌利潤與成長公司愿景產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長營銷網(wǎng)絡交貨及時性客戶滿意度人員素質(zhì)水平員工認同度利潤水平資產(chǎn)周轉率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術改進行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報酬率新產(chǎn)品滿意度新客戶拓展品質(zhì)保障成本控制銷售力回款及時率新材料新技術應用惋惜流失率273、將公司KRA和KPI分解到部門示例！284、進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標295.各部門指標匯總306、KPI審查、篩選317、制作各部門KPI管理表321、建立以KPI為核心的剛性驅動2、建立以文化和激勵機制為核心的軟性驅動33激勵員工的綜合技巧34所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實現(xiàn)。

“激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關鍵特性之一:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：參與約束（participationconstraint）:預期/公平激勵相容(incentivecompatibilityconstraint):雙贏35激勵的功能激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：一是對當事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說，激勵具有行為強化和示范的雙重功能，有效的激勵，要使兩者的效能達到完美的結合。36需求層次理論的應用需求層次論管理措施自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責任歸屬和社交舉辦社交活動組織團隊安全和保障營造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境生理需要提供公平薪金提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境37雙因素理論的應用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃盡量放權給員工提供員工多些訓練保健行動委派員工各種不同工作公正地評價表現(xiàn)及安排進升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導技巧維持工作安全改善員工關系按時發(fā)放工資38加薪與獎金的激勵效果比較適用的對象與時機：普惠與特惠功能差異：留人與激人確定數(shù)量的方法：百分比與數(shù)值激勵效果的差異：長期與短期決定權：公司與主管發(fā)放依據(jù)：綜合表現(xiàn)與績效評價39適應性效應的啟示物質(zhì)激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質(zhì)激勵的效果往往更好（西能）要不斷變換激勵的方式激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的激勵是否采用自由組合方式40語義激勵的應用同樣的目標，不同的語言表達會產(chǎn)生完全不同的效果前景理論四原則：正常人在面臨獲得的情況下是風險規(guī)避的正常人在面臨損失的情況下是風險喜好的正常人對得失的判斷往往根據(jù)參照點決定正常人通常是損失規(guī)避的你是如何表揚和批評員工的：小測驗41歸因論：一個人對過去的工作中的成功與失敗、得與失、興與衰是歸因于內(nèi)部原因還