薪酬設(shè)計(jì)基本原理-GRO

薪酬設(shè)計(jì)根本原理第1章學(xué)習(xí)目的掌握影響員工薪酬的主要因素。了解影響薪酬的有關(guān)立法。了解人的行為模式并掌握SMART原那么。掌握薪酬設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)、原那么和決策。掌握薪酬設(shè)計(jì)的策略。掌握薪酬設(shè)計(jì)的根本流程，了解各薪酬模塊的設(shè)計(jì)。內(nèi)容安排影響企業(yè)薪酬的主要因素薪酬設(shè)計(jì)根本原理薪酬設(shè)計(jì)的根本決策薪酬設(shè)計(jì)的根本流程復(fù)習(xí)思考題案例分析一、影響企業(yè)薪酬的主要因素

建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外因素的影響。與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素內(nèi)在因素外在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素影響薪酬的因素分析—內(nèi)在因素影響薪酬的因素分析—外在因素市場(chǎng)薪酬水平潛在可替代物市場(chǎng)供需狀況企業(yè)承受能力工會(huì)力量比照當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費(fèi)用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素1、內(nèi)在因素：與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素〔1〕勞動(dòng)者的勞動(dòng)“NOWORK,NOPAY〞——?jiǎng)趧?dòng)能力差異勞動(dòng)量的差異——?jiǎng)趧?dòng)所得差異〔2〕職務(wù)的上下⊙權(quán)力⊙責(zé)任⊙影響薪酬開(kāi)展的大趨勢(shì)：職務(wù)差所帶來(lái)的收入差越來(lái)越大!〔3〕技術(shù)和訓(xùn)練水平⊙補(bǔ)償直接本錢(qián)⊙補(bǔ)償間接本錢(qián)薪酬開(kāi)展的大趨勢(shì)：學(xué)歷差所帶來(lái)的收入差越來(lái)越大〔4〕工作的時(shí)間性⊙生產(chǎn)受季節(jié)影響⊙工作時(shí)間上差異〔5〕工作的危險(xiǎn)性⊙補(bǔ)償體能消耗⊙作為心理?yè)嵛俊?〕福利和優(yōu)惠權(quán)利⊙節(jié)假日多少⊙社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用⊙效勞費(fèi)用〔醫(yī)療、工作餐、娛樂(lè)、療養(yǎng)、祝金〕⊙辭退補(bǔ)償、通休金、獎(jiǎng)金、紅利〔7〕年齡與工齡為什么要考慮工齡因素：⊙其一、補(bǔ)償勞動(dòng)者過(guò)去的投資⊙其二、保持平滑的年齡收入曲線⊙其三、減少勞動(dòng)力流動(dòng)〔8〕特殊行業(yè)工種——民航——石油——鐵路——煤礦2、外在因素：與客觀環(huán)境有關(guān)的因素〔1〕生活費(fèi)用水平：居民消費(fèi)品價(jià)格指數(shù)〔2〕企業(yè)負(fù)擔(dān)能力：〔3〕市場(chǎng)工資水平：?市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告?〔4〕市場(chǎng)供需狀況：人才市場(chǎng)排行榜〔5〕潛在替代物：——機(jī)器——人〔6〕產(chǎn)品的需求彈性：〔7〕工會(huì)的力量：有工會(huì)：沒(méi)工會(huì)=120%：100%〔8〕社會(huì)文化美國(guó)一般高級(jí)經(jīng)理人的年收入為普通員工的80～150倍，而日本的大約為17倍3、影響薪酬的有關(guān)立法〔1〕憲法〔2〕根本勞動(dòng)法律〔3〕勞動(dòng)行政法規(guī)、規(guī)章〔4〕勞動(dòng)合同法〔5〕地方性勞動(dòng)法規(guī)、規(guī)章〔6〕特別行政區(qū)勞動(dòng)法規(guī)〔7〕批準(zhǔn)生效的國(guó)際勞工公約〔8〕有關(guān)的法律解釋〔9〕集合合同和企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)那么二、薪酬設(shè)計(jì)根本原理業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入產(chǎn)出模型

1、薪酬設(shè)計(jì)根本設(shè)計(jì)從理論上來(lái)講，員工的價(jià)值應(yīng)該用他的工作業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行衡量，即按業(yè)績(jī)付酬。但由于企業(yè)是“隊(duì)生產(chǎn)〞，許多員工的價(jià)值往往很難進(jìn)行直接的衡量，同時(shí)由于業(yè)績(jī)具有一定的波動(dòng)性，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)又具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，從而主要用業(yè)績(jī)來(lái)決定員工的薪酬難以在實(shí)踐中展開(kāi)，并不能夠有效地滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性；因此，人們往往不是直接用業(yè)績(jī)來(lái)確定員工的報(bào)酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過(guò)程要素來(lái)確定員工的報(bào)酬。企業(yè)薪酬支付模式

四種不同的薪酬支付模式的適用范圍及表現(xiàn)形式薪酬支付依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)主要適用對(duì)象※職能人員※管理人員※一般操作類(lèi)人員※研發(fā)人員※工程技術(shù)人員※中試人員※生產(chǎn)技術(shù)工人※其他主要依靠知識(shí)和技能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的員工※銷(xiāo)售人員※其他業(yè)績(jī)?nèi)菀缀饬康膯T工※低層的可替代性很強(qiáng)的操作類(lèi)人員※企業(yè)中的特殊人員※與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的人員表現(xiàn)形式※基礎(chǔ)工資（職位、職務(wù)工資）※基礎(chǔ)工資（知識(shí)工資、技能工資和能力工資）※傭金制※績(jī)效工資※獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)中的市場(chǎng)比較市場(chǎng)工資談判工資2、科學(xué)地理解人的行為鼓勵(lì)根本原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求鼓勵(lì)奧里布.丹尼爾博士的應(yīng)用行為分析〔ABA〕研究，幫助我們理解推動(dòng)人們行為的根本力量！行為前提后果能力做什么為什么做怎么去做積極強(qiáng)化消極強(qiáng)化消極強(qiáng)化懲罰消除四種不同后果對(duì)行為的影響出眾的表現(xiàn)時(shí)間系統(tǒng)強(qiáng)化提供了獲得出眾表現(xiàn)的“拉〞的必要忽略積極強(qiáng)化懲罰來(lái)，我要和你談話擔(dān)憂做這個(gè)或別的什么出眾的表現(xiàn)時(shí)間系統(tǒng)強(qiáng)化提供了獲得出眾表現(xiàn)的“拉〞的必要忽略積極強(qiáng)化懲罰來(lái)，我要和你談話擔(dān)憂做這個(gè)或別的什么愿意去做不得不做出眾的表現(xiàn)時(shí)間只有積極強(qiáng)化，能通過(guò)激發(fā)自由支配精力和創(chuàng)造雙贏的結(jié)果〔合作〕來(lái)產(chǎn)生出眾的表現(xiàn)自我方向他人方向低高高競(jìng)爭(zhēng)(贏/輸)滿足(輸/輸)合作(贏/贏)順從(輸/贏)折中(局部贏/局部輸)人的不同行為模式為了到達(dá)新管理模式的要求，制度需要建立在合作根底上！因此……要以積極的方式影響行為，薪酬制度必須能夠創(chuàng)造條件——使他們能從中感到自身的價(jià)值，愿意并想要采取企業(yè)所需要的行動(dòng)——金錢(qián)不是惟一解決方法！我們不能強(qiáng)迫人們合作，命令與控制的方法也不適用于增加合作與反響！總之，對(duì)人們創(chuàng)造性地利用自己的才干，我們需要?jiǎng)?chuàng)造條件要鼓勵(lì)和回報(bào)他們，我們必須幫助他們，使他們因?yàn)楦械绞苋俗鹁春湍軌蚍窒沓晒?，而努力把企業(yè)建設(shè)得更加具有競(jìng)爭(zhēng)性！這就是合作的本質(zhì)。奧里布.丹尼爾提出：有效積極強(qiáng)化〔后果〕的根本要素明確的參與者需要確切知道如何做才能獲得期望的后果個(gè)性的后果對(duì)個(gè)人必須是有意義的可能的表現(xiàn)水平應(yīng)該是能夠到達(dá)的真誠(chéng)的后果需要是老實(shí)的、應(yīng)得的并且“發(fā)自內(nèi)心〞的立即的及時(shí)反響，使表現(xiàn)者把他的行為與所得聯(lián)系起來(lái)現(xiàn)實(shí)中有大量強(qiáng)化符合以上5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)……口頭的／社會(huì)性的特殊的贊譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)信獎(jiǎng)勵(lì)午餐慶祝午餐／活動(dòng)提高工作興趣工作相關(guān)的晉升特殊發(fā)展計(jì)劃增加決定權(quán)增加對(duì)資源的控制接近高層更具有挑戰(zhàn)的任務(wù)切實(shí)的／標(biāo)志化的獎(jiǎng)品／紀(jì)念品特殊會(huì)員工作相關(guān)的工具和裝備辦公裝備（電腦、家具）個(gè)人利益項(xiàng)目（旅游、休假、酒會(huì)等）貨幣的特別獎(jiǎng)金個(gè)人紅利集體獎(jiǎng)勵(lì)／利益分配績(jī)效工資增加股票薪酬使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵特征——ＳMART原那么明確的個(gè)性的可能的真誠(chéng)的立即的明確的：Specific有意義：Meaningful可實(shí)現(xiàn)：Achievable可靠的：Reliable及時(shí)的：Timely關(guān)注期望的行為并為執(zhí)行者提供一個(gè)行為和結(jié)果之間清楚的視線薪酬的價(jià)值對(duì)于執(zhí)行者和企業(yè)都是“值得努力〞的結(jié)果雖然不是很容易但卻是可獲得的；也許表現(xiàn)出的進(jìn)步像最后結(jié)果一樣好薪酬是為采取行動(dòng)或取得結(jié)果提供回報(bào)，方案如設(shè)計(jì)的那樣進(jìn)行薪酬為取得期望結(jié)果的強(qiáng)化和期望行為提供“必要的及時(shí)性〞但是，在那種典型的以個(gè)人績(jī)效為根底的薪酬制度下，老板決定加薪預(yù)算，確定薪資增長(zhǎng)預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例。這必然是一個(gè)"零--總和"的過(guò)程：我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此，我的同事的績(jī)效越差，我就越快樂(lè)，因?yàn)槲抑老啾容^而言我顯得更好一些。組織中所有讓人們?yōu)楣潭ǖ莫?jiǎng)金額而競(jìng)爭(zhēng)的單位中都可能出現(xiàn)類(lèi)似的動(dòng)機(jī)，這種競(jìng)爭(zhēng)阻止人們分享最正確經(jīng)驗(yàn)，阻止人們向組織中其他單位的雇員學(xué)習(xí)。通過(guò)理解什么樣的強(qiáng)化對(duì)員工是有意義的，并為他們提供獲得強(qiáng)化和薪酬的時(shí)機(jī)〔外在的和內(nèi)在的〕，我們可以創(chuàng)造雙贏的局面！因此，作為老板你必須知道，薪酬不能替代以信任、樂(lè)趣和富有意義的工作為根底的工作環(huán)境。關(guān)心人所做的事情遠(yuǎn)比擔(dān)憂人的費(fèi)用更為重要。"零--總和"薪酬方案會(huì)引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)使向別人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)合作以及跨職能協(xié)作變成夢(mèng)幻，而不是每天工作的方式。因此，管理人員必須認(rèn)識(shí)到，薪酬既具有實(shí)質(zhì)性意義，又具有象征性意義。由于薪酬標(biāo)明了組織所重視的人和事，因而，薪酬反映組織的文化或有助于明確組織的文化。所以，管理人員必須明白薪酬所傳送的信息是有目的的。在談?wù)搱F(tuán)隊(duì)與協(xié)作精神的同時(shí)，在薪酬制度中又沒(méi)有以團(tuán)隊(duì)為根底的因素，還是單一根據(jù)個(gè)人情況付酬金，這說(shuō)明該組織實(shí)際上重視的還是個(gè)人行為和個(gè)人績(jī)效；談?wù)摻M織中所有的人都重要的同時(shí)，卻付給一些人比另一些人高得多的薪酬，這說(shuō)明該組織所談?wù)摰臇|西只是一種掩飾。三、薪酬設(shè)計(jì)的十大根本決策薪酬戰(zhàn)略：一系列重要的薪酬支付選擇薪酬體系：也叫薪酬根底、薪酬支付依據(jù)薪酬水平：領(lǐng)先、落后還是跟隨市場(chǎng)的平均工資水平薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬水平的排列形式及其相互關(guān)系薪酬構(gòu)成：也叫薪酬形式，總薪酬主要由哪些局部組成薪酬總量：支付給所有員工的各種形式薪酬的總額支付方式：企業(yè)通過(guò)什么方式給員工支付薪酬薪酬技術(shù)：用來(lái)設(shè)計(jì)員工薪酬的根本方法、技術(shù)和工具特殊人員的薪酬：通常指董事、高管、銷(xiāo)售人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和駐外人員等薪酬制度：企業(yè)所有薪酬決策最終都要表達(dá)在薪酬制度中1、薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)容2、薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么：表達(dá)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的要求經(jīng)濟(jì)性原那么：考慮企業(yè)自身開(kāi)展的特點(diǎn)和支付能力表達(dá)員工價(jià)值原那么：協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的開(kāi)展鼓勵(lì)性原那么：充分考慮各種因素內(nèi)部一致性原那么：“一碗水端平〞外部競(jìng)爭(zhēng)性原那么：考慮同行業(yè)的薪酬水平管理可行性原那么：必須進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃多方參與原那么：讓公司各層級(jí)、各方面的員工代表參加3、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，吸引和留住人才，鼓勵(lì)員工發(fā)揮才能貫徹組織戰(zhàn)略目標(biāo)，表達(dá)組織核心價(jià)值觀，傳遞組織意圖的信息同等的薪酬投入獲得更高的薪酬績(jī)效鼓勵(lì)性原那么：充分考慮各種因素促進(jìn)組織與員工的共同開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏目標(biāo)外部競(jìng)爭(zhēng)性原那么：考慮同行業(yè)的薪酬水平4、薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬構(gòu)成策略薪酬水平策略市場(chǎng)領(lǐng)先型市場(chǎng)跟隨型成本導(dǎo)向型混合型薪酬構(gòu)成策略高彈性高穩(wěn)定調(diào)和型混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略偏向平等偏向等級(jí)四、薪酬設(shè)計(jì)的根本流程薪酬設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜龐大的工程，一個(gè)高效的薪酬體系，就是既能有效控制人力資源本錢(qián)，又能充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)具有鼓勵(lì)性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，要設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬體系要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：●根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定薪酬戰(zhàn)略●薪酬總量的設(shè)計(jì)●支付方式的設(shè)計(jì)●薪酬調(diào)查●薪酬各模塊的分別設(shè)計(jì)●形成薪酬制度和長(zhǎng)其鼓勵(lì)政策1、制定薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期、整體的關(guān)于薪酬管理的設(shè)想和行動(dòng)方案。它是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略超越了一般意義的人力配置目的，把人力資源作為企業(yè)特殊的、最有競(jìng)爭(zhēng)力的資源，從戰(zhàn)略的高度，對(duì)人力資源獲取、配置、開(kāi)發(fā)和鼓勵(lì)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和預(yù)見(jiàn)性的規(guī)劃與籌措。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義為：企業(yè)為有效利用報(bào)酬機(jī)制，充分鼓勵(lì)員工，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原那么、策略、方案和行動(dòng)的總和。2、薪酬總量的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單預(yù)算法

簡(jiǎn)單預(yù)算法就是根據(jù)過(guò)往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長(zhǎng)情況進(jìn)行簡(jiǎn)單預(yù)算的一種方法。其計(jì)算公式為：式中K——下年度薪酬總額預(yù)算值；F——上年度實(shí)際指出的薪酬總額；r——企業(yè)薪酬的平均增幅；n——下年度可能增加的人數(shù)；M——上年度企業(yè)員工的年平均工資。在簡(jiǎn)單預(yù)算法的計(jì)算公式中，r和n都是預(yù)測(cè)的，而且?guī)в泻艽蟮闹饔^性，因此其預(yù)算的誤差往往比較大。累加預(yù)算法

累加預(yù)算法比較復(fù)雜，就是將企業(yè)全部員工未來(lái)一年的薪酬進(jìn)行累加計(jì)算，確定未來(lái)一年薪酬總額的一種預(yù)算方法。其計(jì)算公式為：式中K——下年度薪酬總額預(yù)算值；表示12個(gè)月份；——某一個(gè)月有m個(gè)人的月薪的累加總和；B——企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)際增長(zhǎng)率〔但一般企業(yè)所選擇的增長(zhǎng)幅度實(shí)際上比B要小一些〕。進(jìn)行累加預(yù)算時(shí)，有一個(gè)根底數(shù)據(jù)是必須要進(jìn)行預(yù)測(cè)的，那就是企業(yè)未來(lái)一年12個(gè)月的人數(shù)。累加預(yù)算法比較適用，而其預(yù)算的準(zhǔn)確性也比較高，為大多數(shù)企業(yè)所采用。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比率法就是高級(jí)管理者對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)人工費(fèi)用比率確定薪酬總額的一種計(jì)算方法。其計(jì)算公式為：人工費(fèi)用比率=薪酬水準(zhǔn)／人均銷(xiāo)售額=〔上年度薪酬總額／員工總?cè)藬?shù)〕／〔上年度銷(xiāo)售總額／員工總?cè)藬?shù)〕=〔本年度薪酬總額／員工總?cè)藬?shù)〕／〔本年度銷(xiāo)售總額／員工總?cè)藬?shù)〕即本年度薪酬總額K=〔本年度預(yù)期銷(xiāo)售總額／上年度實(shí)際銷(xiāo)售總額〕上年度薪酬總額經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比率法

3、支付方式的設(shè)計(jì)根本支付方式的選取優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)計(jì)時(shí)薪酬方式通過(guò)建立一種穩(wěn)定的報(bào)酬體系而有利于留住人才。員工認(rèn)識(shí)到隨著服務(wù)年限的增加，在同一級(jí)別中的報(bào)酬也會(huì)逐年增加。其結(jié)果是員工留任和勞動(dòng)力資源的穩(wěn)定，還可使員工有機(jī)會(huì)提高其技能和效益，相應(yīng)的流動(dòng)率不高。較易于管理，勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)。不以犧牲質(zhì)量為前提強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量

如果某一級(jí)別的工人無(wú)論業(yè)績(jī)好壞，薪酬都相同，那員工就沒(méi)有理由努力提高自己的業(yè)績(jī)。此外，從一個(gè)級(jí)別到高級(jí)級(jí)別的躍遷需要通過(guò)提升或個(gè)人事業(yè)發(fā)展，但這種作法應(yīng)根據(jù)目前企業(yè)縱向?qū)哟螠p少、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化的現(xiàn)狀而有所改變優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)計(jì)效薪酬方式

員工受到激勵(lì)，將投入更多的努力，因?yàn)檫@樣做將得到更多的收入；盡管由于做同樣工作的員工可能因?yàn)槭杖氩煌辉儆腥娴钠降龋珗?bào)酬與產(chǎn)量掛鉤也是公平合理的；這種體系具有成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樾匠曛苯优c產(chǎn)量掛鉤，中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)有所減少

在提高產(chǎn)量的同時(shí)，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)安全標(biāo)準(zhǔn)。若實(shí)施計(jì)效薪酬后，工人感覺(jué)到工廠只能讓他們?cè)黾赢a(chǎn)量，但很難兌現(xiàn)酬，或?qū)嵤┲锌傄獮樾匠暧憙r(jià)還價(jià)，那么，員工與管理層之間就會(huì)產(chǎn)生矛盾。如果工作有受騙的感覺(jué)，他們隨后就會(huì)隱瞞重要的崗位業(yè)績(jī)信優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)業(yè)績(jī)掛鉤薪酬方式

將激勵(lì)機(jī)制與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和主管認(rèn)可的業(yè)績(jī)質(zhì)量相聯(lián)系，薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具公平性；當(dāng)員工業(yè)績(jī)可以量化，而相應(yīng)的業(yè)績(jī)報(bào)酬也足以激發(fā)員工進(jìn)一步的努力時(shí)，企業(yè)向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者作報(bào)酬傾斜，此舉會(huì)因目標(biāo)集中而節(jié)省薪酬支出；業(yè)績(jī)優(yōu)秀者會(huì)支持業(yè)績(jī)掛鉤薪酬體系，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到了薪酬與努力成正比；突出一種關(guān)注績(jī)效的企業(yè)文化，使員工將個(gè)人努力投入到企業(yè)的活動(dòng)中去

可能影響到經(jīng)理與下屬之間的公開(kāi)交流，下屬很可能不愿意透露個(gè)人缺點(diǎn)信息，因?yàn)檫@類(lèi)信息會(huì)使他們喪失優(yōu)勢(shì)；對(duì)自我中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)合作；業(yè)績(jī)不良者受到處罰，對(duì)企業(yè)而言并非都是好事，因?yàn)槠髽I(yè)的利益在于鼓勵(lì)這部分員工改進(jìn)自身業(yè)績(jī)

被支付者的需要和喜好支付時(shí)機(jī)支付的數(shù)量大小與業(yè)績(jī)適宜獎(jiǎng)勵(lì)局部要講明理由支付方式公開(kāi)化支付形式多樣化支付技巧的把握4、薪酬調(diào)查調(diào)查目的調(diào)查范圍調(diào)查方式統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果的分析、使用調(diào)查的目的①幫助制定新參加工作人員的起點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)；②幫助查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位；③幫助了解同行業(yè)企業(yè)調(diào)薪時(shí)間、水平、范圍等；④了解當(dāng)?shù)毓べY水平并與本企業(yè)比較；⑤了解工資動(dòng)態(tài)與開(kāi)展潮流。調(diào)查的對(duì)象①確定調(diào)查的企業(yè)；②確定調(diào)查的崗位；③確定需要調(diào)查的薪酬信息；選擇調(diào)查方式常用的調(diào)查方式有：①企業(yè)之間相互調(diào)查；②委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；③采集社會(huì)公開(kāi)信息；統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)①數(shù)據(jù)排列法②頻率分析法③趨中趨勢(shì)分析〔包括簡(jiǎn)單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法〕④離散分析〔包括百分位法、四分位法〕⑤回歸分析法⑥圖標(biāo)分析法；方法調(diào)查結(jié)果的分析與使用市場(chǎng)薪酬線典型的薪酬政策線5、薪酬各模塊的分別設(shè)計(jì)根本工資津貼補(bǔ)貼獎(jiǎng)金福利股權(quán)根本工資職務(wù)工資年資漲幅工資其他考慮的因素：1、員工的生活費(fèi)用2、同行業(yè)的市場(chǎng)行情3、新員工的實(shí)際工作能力津貼補(bǔ)貼法定自由類(lèi)別：①為補(bǔ)償職工在特殊條件下的特殊勞動(dòng)消耗而建立的津貼。②為在有毒有害環(huán)境中作業(yè)的職工建立的保健津貼。③為了彌補(bǔ)職工由于工作原因需要付出額外生活費(fèi)用而導(dǎo)致的實(shí)際工資收入下降，影響原有生活水平而發(fā)放的津貼。

類(lèi)別：①崗位津貼。②技術(shù)性津貼。③年功性津貼。獎(jiǎng)金對(duì)個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)全員●全勤獎(jiǎng)金●超產(chǎn)獎(jiǎng)金●增產(chǎn)獎(jiǎng)金●績(jī)效評(píng)核獎(jiǎng)金●收益分享●利潤(rùn)分享●風(fēng)險(xiǎn)收益分享●年終分紅●員工持股●股票分享方案福利〔1〕在實(shí)踐中，福利可劃分為法定福利、企業(yè)福利、帶薪休假三局部?！?〕福利被視為總體薪酬的一局部，而薪酬是人力資源戰(zhàn)略決策的重要方面之一?！?〕注意福利信息的傳遞。股權(quán)股權(quán)鼓勵(lì)是指通過(guò)多種方式讓員工〔尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干〕擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營(yíng)者，員工與公司之間建立一種基于股權(quán)為根底的鼓勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者，員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種鼓勵(lì)方式。股權(quán)鼓勵(lì)按最終表現(xiàn)形式可劃分為：股份鼓勵(lì)、股票鼓勵(lì)、期權(quán)鼓勵(lì)。6、薪酬體系的實(shí)施和修正任何一個(gè)企業(yè)通過(guò)具體的、切實(shí)可行的薪酬制度才能落實(shí)其先進(jìn)的薪酬理念和薪酬戰(zhàn)略。但薪酬制度不能一勞永逸，更何況世界上并不存在絕對(duì)公平、有效的薪酬體系，只存在員工是否滿意的薪酬體系。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通，不斷進(jìn)行糾偏，必要的宣傳或培訓(xùn)是保證成功的關(guān)鍵因素之一。薪酬調(diào)整要有明確的制度規(guī)定，不能隨心所欲地調(diào)整薪酬。世界上不存在決對(duì)公平滿意的薪酬方案，只存在多數(shù)員工尤其是核心員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物、BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制度依據(jù)。企業(yè)薪酬決策的主要內(nèi)容復(fù)習(xí)思考題1、影響企業(yè)薪酬的主要因素有哪些？2、影響薪酬的有關(guān)立法有哪些？3、問(wèn)什么不能直接按業(yè)績(jī)付酬？4、什么是SMART原那么？如何科學(xué)地理解人的行為？5、薪酬設(shè)計(jì)的根本決策包括哪些？6、薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么有哪些？7、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么？8、薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇包括哪三方面？9、科學(xué)合理的薪酬體系要經(jīng)歷哪些步驟？10、為什么要從戰(zhàn)略層面來(lái)把握整體薪酬設(shè)計(jì)？11、常用的薪酬總額預(yù)算方法有哪些？12、如何決定企業(yè)的根本支付方式？13、簡(jiǎn)述幾個(gè)薪酬支付技巧？14、簡(jiǎn)述薪酬市場(chǎng)調(diào)查的過(guò)程。15、薪酬模塊都包括哪些？如何設(shè)計(jì)？16、為什么要注重薪酬體系的實(shí)施和修正？案例分析泰斗網(wǎng)絡(luò)公司的三種崗位薪酬體系泰斗網(wǎng)絡(luò)公司是一家網(wǎng)絡(luò)效勞商，成立于1998年，現(xiàn)有員工200多人，許多人都是在某一領(lǐng)域富有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家，80％的技術(shù)人員都具有博士學(xué)位，公司新產(chǎn)品年更新率到達(dá)30％。是什么樣的利益回報(bào)有如此巨大的吸引力，致使大批優(yōu)秀人才對(duì)泰斗網(wǎng)絡(luò)公司投入如此大的熱情呢?答案就是泰斗網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬水平和薪酬構(gòu)成。在泰斗網(wǎng)絡(luò)公司有工程管理、研究開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)工程三個(gè)重要的崗位，這三種崗位總體薪酬水平都比較高．年度平均總薪酬都超過(guò)10萬(wàn)元。公司的高利益回報(bào)在這三種從業(yè)人員的薪酬水平上得到充分表達(dá)如表1所示。從表1中可以看出，在薪酬總體水平比較高的根底上，對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，薪酬水平也存在一些差距。工程管理人員平均薪酬水平最低，系統(tǒng)工程人員收入相對(duì)較高，研究開(kāi)發(fā)人員的薪酬最高