關(guān)鍵時(shí)刻國(guó)企在合力突圍

關(guān)鍵時(shí)刻，國(guó)企在合力突圍疫情就像一臺(tái)時(shí)間壓縮機(jī)，轉(zhuǎn)瞬就到了2022年最后一個(gè)季度。我國(guó)一邊面臨著部分國(guó)家的步步緊逼，一邊努力攥緊著被疫情偷走的時(shí)間，依靠宏觀的布局和逆勢(shì)奮斗換來(lái)的上半年2.5%經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，卻也只能是差強(qiáng)人意，而留給我們沖刺2022年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間已所剩不多。上半年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，猶如巨獸被束縛了手腳一般，有力難使，面對(duì)如此情形，從三季度開始，我國(guó)迅速開展調(diào)控、提振、紓困等措施，重要行業(yè)快速回復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。作為經(jīng)濟(jì)“壓艙石”的中央企業(yè)在這個(gè)時(shí)刻也挑起大梁，著重開展專業(yè)化整合的行動(dòng)，提升中央企業(yè)在重點(diǎn)領(lǐng)域服務(wù)保障大局的能力。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局在下半年明顯提速，例如13組央企專業(yè)化整合項(xiàng)目集中簽約；中礦集團(tuán)成立，整合資源劍指礦產(chǎn)能源領(lǐng)域；中國(guó)稀土集團(tuán)與江西銅業(yè)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議和合作備忘錄；中國(guó)中檢與通用技術(shù)集團(tuán)簽署合作協(xié)議等等，這些指向國(guó)有企業(yè)做大做優(yōu)做強(qiáng)的具體舉措，不僅是現(xiàn)階段應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的行動(dòng)，更是未來(lái)國(guó)央企發(fā)展的重要方向！01“一業(yè)一企，一企一業(yè)”的新格局正在徐徐打開國(guó)有企業(yè)改革在有序推進(jìn)中深化迭代，從起初解決點(diǎn)狀的問題，到解決線性的問題，環(huán)環(huán)相扣前后呼應(yīng)，再到如今更加系統(tǒng)化、立體化的布局，國(guó)有企業(yè)改革就像在剝一顆洋蔥，由外向內(nèi)，逐漸靠近核心，同時(shí)也伴隨著眼淚和陣痛。改革在不同的階段解決了一些問題，又發(fā)現(xiàn)了一些問題，如此以往，向前推進(jìn)，現(xiàn)如今，優(yōu)化布局，建立有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)已經(jīng)成為下一個(gè)階段改革發(fā)展的大勢(shì)。

1.國(guó)有企業(yè)改革像剝洋蔥，如今已靠近核心

最近一輪的全面深化國(guó)有企業(yè)改革，要從十八屆三中全會(huì)開始算起，通過(guò)對(duì)過(guò)往國(guó)企改革內(nèi)容的總結(jié)，為了全面的實(shí)施改革，不同于以往解決點(diǎn)狀或者線性問題，這一輪改革的開始就是從空間維度切入的，首先便構(gòu)建了包含百余條政策“1+N”頂層架構(gòu)，系統(tǒng)地解釋了做什么、為什么做、如何去做的問題。

然而“1+N”政策體系并非十全十美，它的出現(xiàn)讓改革有方向，成體系，但是改革仍然面臨不平衡，不到位的情況。于是，可衡量、可考核、可檢驗(yàn)的三年行動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生，在三年行動(dòng)改革初期，更加看重清單制的任務(wù)達(dá)成，可以說(shuō)是通過(guò)先改面子再去影響里子的方式，快速推進(jìn)改革的具體實(shí)施，例如建立董事會(huì)，深化混合所有制改革等等。

當(dāng)時(shí)間來(lái)到三年行動(dòng)收官之際，改革清單上的內(nèi)容基本完成，面對(duì)新的形勢(shì)，新的階段，需要從形到本做出改變，就是如今常被提到的國(guó)企改革已進(jìn)入深水區(qū)，面對(duì)國(guó)際環(huán)境變化和國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型壓力，做優(yōu)做強(qiáng)做大將會(huì)從目標(biāo)變成要求，國(guó)有經(jīng)濟(jì)在逐漸形成“一企一業(yè)”，“一業(yè)一企”的新格局。新一輪的國(guó)企改革，可謂先立其意，再改其形，后固其本。

2.優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局成為現(xiàn)階段解題改革的重要思路

由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)制度和歷史因素的影響，國(guó)有企業(yè)分布在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)的領(lǐng)域，導(dǎo)致行業(yè)分布過(guò)寬過(guò)散，精力難以集中，對(duì)于應(yīng)重點(diǎn)布局的領(lǐng)域，未能聚焦內(nèi)在實(shí)力的提升，而在不擅長(zhǎng)不主攻的領(lǐng)域浪費(fèi)了資源和時(shí)間，致使資源配置的效率并不高。幫你打理好每平米資產(chǎn)，點(diǎn)擊了解

未能集聚力量、未能提升配置效率，便產(chǎn)生了國(guó)有企業(yè)的盈利能力不足、競(jìng)爭(zhēng)能力弱的問題，國(guó)有經(jīng)濟(jì)大而不強(qiáng)，大而不優(yōu)的矛盾突出。

因此國(guó)有企業(yè)的發(fā)展更應(yīng)該找準(zhǔn)定位、把握方向、瞄好目標(biāo)，例如如何更有效地發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的功能作用，提升關(guān)鍵領(lǐng)域的保障能力和重要行業(yè)的控制力能；如何更合理的進(jìn)行資源配置，讓國(guó)有資本有進(jìn)有退；如何更明顯的提升發(fā)展質(zhì)量，從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，并讓國(guó)有企業(yè)走出去。

3.因企制宜，優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局要快刀斬亂麻

優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)，并不是簡(jiǎn)單直接地去劃分三六九等，要么去合并，要么去清理，而是要根據(jù)企業(yè)屬性、所在的行業(yè)、發(fā)展的階段，所處的環(huán)境，進(jìn)行區(qū)別處理，甚至因企制宜，部署優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)，大致可以分為四種方式，重者更強(qiáng)、缺者補(bǔ)齊、合者聚力、弱者退出。

所謂重者更強(qiáng)，對(duì)于關(guān)系到國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，保證資源和資金的投入，起到資本引領(lǐng)和帶動(dòng)的作用，重點(diǎn)發(fā)揮其內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，穩(wěn)健發(fā)展；所謂缺者補(bǔ)齊，部分關(guān)鍵領(lǐng)域需要集中資源，提高行業(yè)集中度和話語(yǔ)權(quán)，通過(guò)新設(shè)企業(yè)，搭建新的科技創(chuàng)新平臺(tái)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)等，補(bǔ)充關(guān)鍵能力；所謂合者聚力，通過(guò)推進(jìn)專業(yè)化整合實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)和主業(yè)企業(yè)集中，打造全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；所謂弱者退出，為化解過(guò)剩產(chǎn)能，清理長(zhǎng)期虧損、扭虧無(wú)望企業(yè)和低效無(wú)效資產(chǎn)，退出一批不具有發(fā)展優(yōu)勢(shì)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能出清。

02以重組兼并提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

國(guó)有企業(yè)的兼并重組是優(yōu)化資源配置、提高產(chǎn)業(yè)集中度的重要方式，也是國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心動(dòng)能之一。國(guó)資委聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)化整合，建立減壓長(zhǎng)效機(jī)制，大力推進(jìn)中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組，先后有26組47家中央企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，中央企業(yè)數(shù)量從十年前117家調(diào)整至98家。特別是近期的改革行動(dòng)中，國(guó)有企業(yè)重組兼并的措施愈發(fā)密集，我們總結(jié)來(lái)看，典型的兼并重組模式可分為以下幾種。

1.強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合：實(shí)現(xiàn)1+1>2的發(fā)展目標(biāo)

將業(yè)務(wù)相同或者相似的國(guó)有企業(yè)整合重組到一起，實(shí)現(xiàn)橫向組合，提升資源的集中度以及影響力，減少邊際成本，提高市場(chǎng)份額。例如，近日湖南省屬國(guó)企重組整合加速推進(jìn)，湖南建投、湖南有色產(chǎn)投、湖南農(nóng)業(yè)發(fā)展、湖南陽(yáng)光華天旅游、湖南興湘投控，5家新組建國(guó)企正式揭牌，湖南省國(guó)資委直接監(jiān)管企業(yè)戶數(shù)由24家調(diào)整至19家。通過(guò)重組兼并，一方面為以上企業(yè)直接帶來(lái)戶均產(chǎn)值、營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)收獲的提高，另一方面，為打造世界一流企業(yè)了創(chuàng)造條件，強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合目的并不是企業(yè)物理屬性的直接相加，而是將業(yè)務(wù)、管理、文化、制度進(jìn)行融合，達(dá)到1+1>2的目的，起到長(zhǎng)效發(fā)展的效果。

2.產(chǎn)業(yè)集聚：實(shí)現(xiàn)資源統(tǒng)一，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，一盤棋式的發(fā)展

為提升產(chǎn)業(yè)的發(fā)展效率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及國(guó)際話語(yǔ)權(quán)，兼并重組并不只局限在相同業(yè)務(wù)的組合，不只是將規(guī)模合并，也會(huì)產(chǎn)生同類但不同業(yè)的企業(yè)的合并，實(shí)現(xiàn)生態(tài)的融合，立體式的發(fā)展。

以多地軌道交通發(fā)展為例，通過(guò)軌交集團(tuán)重組，實(shí)現(xiàn)多層次交通融合，構(gòu)建交通一體化網(wǎng)絡(luò)。例如陜西鐵路和西安軌交重組為陜西軌交集團(tuán)，通過(guò)省市合并，打破了地理藩籬，在更大范圍內(nèi)整合資源，放大優(yōu)勢(shì)，于單個(gè)城市、都市圈、乃至城市群的軌道交通產(chǎn)業(yè)發(fā)展意義重大；再如大連地鐵和大連公交客運(yùn)重組為大連公交建投集團(tuán)，將地鐵和公交合力，實(shí)現(xiàn)多層次交通的融合，亦將是國(guó)內(nèi)軌道交通企業(yè)發(fā)展的主流方向；又如廈門特房和廈門軌交重組為廈門軌道建設(shè)發(fā)展集團(tuán)，實(shí)施“公共交通+土地綜合開發(fā)”（TOD），提高軌道集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益，改善盈利狀況，可以說(shuō)是通過(guò)整合資源，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)起來(lái)”。

3.垂直聯(lián)合：延伸產(chǎn)業(yè)鏈，完善企業(yè)功能

按照業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度將產(chǎn)業(yè)的上下游企業(yè)整合兼并，拉通產(chǎn)業(yè)鏈，提高行業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，更好的發(fā)展協(xié)同，并減少非必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。例如中核集團(tuán)和中核建設(shè)的重組兼并案例，中核集團(tuán)是中國(guó)最大的核電站建設(shè)和運(yùn)營(yíng)商，主要從事核軍工、核電、核燃料的循環(huán)、技術(shù)研發(fā)應(yīng)用、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等；中國(guó)核建是一家工程建設(shè)商，提供工程承包建設(shè)和服務(wù)，兩家公司處于產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，中核集團(tuán)完成兼并重組，讓兩家企業(yè)形成合力而非內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)協(xié)同。戳這里，了解國(guó)企資產(chǎn)管理解決方案

4.紓困緩解：化解產(chǎn)能過(guò)剩，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)

受到宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)變化的影響，企業(yè)發(fā)展一定會(huì)面臨不同的周期，興衰交替。另外由于經(jīng)營(yíng)方向未能準(zhǔn)確把控，致使銷售額下降以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的不斷攀升，也將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的虧損、低迷，陷入困境。以我國(guó)鋼鐵行業(yè)為例，隨著我國(guó)鋼鐵產(chǎn)能翻倍增長(zhǎng)，但是國(guó)內(nèi)國(guó)際的需求又無(wú)法消化產(chǎn)能，導(dǎo)致了產(chǎn)能過(guò)剩，部分鋼鐵企業(yè)面臨虧損，而中國(guó)寶武先后重組兼并了馬鋼集團(tuán)、太鋼集團(tuán)，重慶鋼鐵等鋼鐵公司，在提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也解決了這些企業(yè)面臨的無(wú)法消化產(chǎn)能的問題。再如華潤(rùn)集團(tuán)托管重組了三九集團(tuán)和中國(guó)華源等，幫助企業(yè)解決了危機(jī)，將有潛力的業(yè)務(wù)能夠得以保留。

03核心主體的選擇是重組整合的關(guān)鍵

國(guó)有企業(yè)重組整合后帶來(lái)的短期以及長(zhǎng)期效益，我們已經(jīng)了解，而要順利的完成重組還有兩方面的問題要解決，其一是如何選擇適合的重組企業(yè)，其二如何解決重組之時(shí)和重組之后帶來(lái)的問題，例如重組公司之間的利益關(guān)系，重組之后管控與被管控的關(guān)系如何權(quán)衡，如何處理債務(wù)的問題，新公司如何被市場(chǎng)認(rèn)可，被資本認(rèn)可，企業(yè)內(nèi)部又如何高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，而解決這些問題的關(guān)鍵點(diǎn)之一就是核心主體的選擇。

1.以現(xiàn)有企業(yè)為主體，吸收兼并

對(duì)于產(chǎn)業(yè)資源相對(duì)分散，并有一定同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，相對(duì)適合以自身為主體吸收兼并同類或產(chǎn)業(yè)上下游的企業(yè)，但是被吸收的企業(yè)應(yīng)該與主體企業(yè)的實(shí)力存在較為明顯的差異，才更便于推進(jìn)，該種整合兼并方式的優(yōu)勢(shì)是能夠快速整合資源，提升集團(tuán)的綜合實(shí)力，換來(lái)更高的資本認(rèn)可和更強(qiáng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)，吸收兼并帶來(lái)的管理和被管理的關(guān)系如何去處理，如何讓企業(yè)融合，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)成為關(guān)鍵所在。相關(guān)案例如港中旅兼并中國(guó)中旅，中國(guó)寶武重組兼并了馬鋼集團(tuán)、太鋼集團(tuán)等。

2.新設(shè)平臺(tái)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

如要完成實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的重組整