企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究1設(shè)計(jì)原則職務(wù)設(shè)計(jì)組組織結(jié)構(gòu)形態(tài)|織基礎(chǔ)概念構(gòu)成要素激勵(lì)策略職務(wù)權(quán)結(jié)構(gòu)變影響因素績效考核革組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)趨匹配策略方法論規(guī)章制度設(shè)計(jì)原則2分享什么?分享什么?3組織結(jié)構(gòu)演變(種基本形態(tài))及我國企業(yè)組織組結(jié)案例分析組織結(jié)構(gòu)匹配結(jié)構(gòu)及問題分析的變革趨勢組織結(jié)構(gòu)演變4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件5直線制組織結(jié)構(gòu)最古老的組織結(jié)構(gòu)形式,職權(quán)直接從高層向下“流動(傳遞、分解),經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層1命令統(tǒng)1缺乏橫向聯(lián)系2職麥明確2對領(lǐng)導(dǎo)要求高車單23組織穩(wěn)定3具體事務(wù)由主管人員親管理費(fèi)用低。班班班班班班自處理,缺乏專業(yè)人才。舌合小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理企業(yè)班組直線制組織結(jié)構(gòu)最古老的組織結(jié)構(gòu)形式,職權(quán)直接從高層向下“流動6職能制組織結(jié)構(gòu)∶采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者,在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能初構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi),有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示。1高專業(yè)化管理多頭領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致混亂2減輕了直線主管負(fù)擔(dān);2不利于明確劃分職責(zé)3有利于充分發(fā)揮專家的3各機(jī)構(gòu)立足本體,相互作用。不能較好地進(jìn)行配合。這種企業(yè)模式不宜單獨(dú)使用,現(xiàn)代企業(yè)很少使用車車間間車間間間間職能制組織結(jié)構(gòu)∶采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者,7直線職能制組織結(jié)構(gòu):對職能制的一種改進(jìn),是以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門,即在保持直線制統(tǒng)-指揮的原則下増加了參謀機(jī)構(gòu)(以部攻率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn))總經(jīng)理總經(jīng)理1兼收直線制與職能制的優(yōu)1直線與參謀部門易沖突點(diǎn),保持統(tǒng)一命令的效果研發(fā)2難以充分調(diào)動參謀部門的能發(fā)揮專家特長2主管人員脫離日?，嵤?。車車口車車■車■車車車3分工細(xì),管理費(fèi)用增加,間/現(xiàn)代中小企業(yè)使用較為普遍(規(guī)模小品種簡單售易把控)車同車直線職能制組織結(jié)構(gòu):對職能制的一種改進(jìn),是以直線制為基礎(chǔ),在8事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部,使得每一個(gè)經(jīng)營部成為一個(gè)利潤中心,在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧(以產(chǎn)品線或市場為出發(fā)點(diǎn))?？偨?jīng)理總經(jīng)理有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)1管理成本增加2加強(qiáng)內(nèi)部競爭2企業(yè)內(nèi)部溝通效率低下3有利于專業(yè)管理3總部與各事業(yè)單位職能機(jī)4有利于鍛煉人才。構(gòu)重疊,資源利用率低。服裝金融投資大型企業(yè)普遍采用(規(guī)鏌大/種類多/工藝差異大/市場變化快)銷企財(cái)企財(cái)財(cái)務(wù)詢事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立9矩陣制組織結(jié)構(gòu):注重解決問題,縱向組織是職能部門]領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室,橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項(xiàng)日或服務(wù)項(xiàng)目為對象的專門小組,職能和項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo)(以生產(chǎn)和技術(shù)為管理出發(fā)點(diǎn)總經(jīng)理1發(fā)揮各自優(yōu)勢雙重領(lǐng)導(dǎo)職能部勹1「職能部勹3職能部門32加強(qiáng)信息交流與合作職影部]L職能J員工素質(zhì)要求高;3促進(jìn)資源共享項(xiàng)目1組織不穩(wěn)定4提高職能部積極性。4各方面的權(quán)利難平衡。適合環(huán)境具有不確定性,組織目標(biāo)兼顧技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求的大項(xiàng)目2中型企業(yè)(兼具事業(yè)部制與職能制)項(xiàng)目3矩陣制組織結(jié)構(gòu):注重解決問題,縱向組織是職能部門]領(lǐng)導(dǎo)下的各10企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件11企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件12企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件13企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件14企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件15企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件16企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件17企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件18企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件19企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件20企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件21企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件22企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件23企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件24企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件25企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件26企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件27企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件28企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件29企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件30企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件31企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件32企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件33企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件34企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究35設(shè)計(jì)原則職務(wù)設(shè)計(jì)組組織結(jié)構(gòu)形態(tài)|織基礎(chǔ)概念構(gòu)成要素激勵(lì)策略職務(wù)權(quán)結(jié)構(gòu)變影響因素績效考核革組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)趨匹配策略方法論規(guī)章制度設(shè)計(jì)原則36分享什么?分享什么?37組織結(jié)構(gòu)演變(種基本形態(tài))及我國企業(yè)組織組結(jié)案例分析組織結(jié)構(gòu)匹配結(jié)構(gòu)及問題分析的變革趨勢組織結(jié)構(gòu)演變38企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件39直線制組織結(jié)構(gòu)最古老的組織結(jié)構(gòu)形式,職權(quán)直接從高層向下“流動(傳遞、分解),經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層1命令統(tǒng)1缺乏橫向聯(lián)系2職麥明確2對領(lǐng)導(dǎo)要求高車單23組織穩(wěn)定3具體事務(wù)由主管人員親管理費(fèi)用低。班班班班班班自處理,缺乏專業(yè)人才。舌合小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理企業(yè)班組直線制組織結(jié)構(gòu)最古老的組織結(jié)構(gòu)形式,職權(quán)直接從高層向下“流動40職能制組織結(jié)構(gòu)∶采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者,在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能初構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi),有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示。1高專業(yè)化管理多頭領(lǐng)導(dǎo)易導(dǎo)致混亂2減輕了直線主管負(fù)擔(dān);2不利于明確劃分職責(zé)3有利于充分發(fā)揮專家的3各機(jī)構(gòu)立足本體,相互作用。不能較好地進(jìn)行配合。這種企業(yè)模式不宜單獨(dú)使用,現(xiàn)代企業(yè)很少使用車車間間車間間間間職能制組織結(jié)構(gòu)∶采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者,41直線職能制組織結(jié)構(gòu):對職能制的一種改進(jìn),是以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門,即在保持直線制統(tǒng)-指揮的原則下増加了參謀機(jī)構(gòu)(以部攻率和技術(shù)質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn))總經(jīng)理總經(jīng)理1兼收直線制與職能制的優(yōu)1直線與參謀部門易沖突點(diǎn),保持統(tǒng)一命令的效果研發(fā)2難以充分調(diào)動參謀部門的能發(fā)揮專家特長2主管人員脫離日?，嵤?。車車口車車■車■車車車3分工細(xì),管理費(fèi)用增加,間/現(xiàn)代中小企業(yè)使用較為普遍(規(guī)模小品種簡單售易把控)車同車直線職能制組織結(jié)構(gòu):對職能制的一種改進(jìn),是以直線制為基礎(chǔ),在42事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部,使得每一個(gè)經(jīng)營部成為一個(gè)利潤中心,在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧(以產(chǎn)品線或市場為出發(fā)點(diǎn))?？偨?jīng)理總經(jīng)理有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)1管理成本增加2加強(qiáng)內(nèi)部競爭2企業(yè)內(nèi)部溝通效率低下3有利于專業(yè)管理3總部與各事業(yè)單位職能機(jī)4有利于鍛煉人才。構(gòu)重疊,資源利用率低。服裝金融投資大型企業(yè)普遍采用(規(guī)鏌大/種類多/工藝差異大/市場變化快)銷企財(cái)企財(cái)財(cái)務(wù)詢事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立43矩陣制組織結(jié)構(gòu):注重解決問題,縱向組織是職能部門]領(lǐng)導(dǎo)下的各職能科室,橫向組織系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項(xiàng)日或服務(wù)項(xiàng)目為對象的專門小組,職能和項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo)(以生產(chǎn)和技術(shù)為管理出發(fā)點(diǎn)總經(jīng)理1發(fā)揮各自優(yōu)勢雙重領(lǐng)導(dǎo)職能部勹1「職能部勹3職能部門32加強(qiáng)信息交流與合作職影部]L職能J員工素質(zhì)要求高;3促進(jìn)資源共享項(xiàng)目1組織不穩(wěn)定4提高職能部積極性。4各方面的權(quán)利難平衡。適合環(huán)境具有不確定性,組織目標(biāo)兼顧技術(shù)與產(chǎn)品雙重要求的大項(xiàng)目2中型企業(yè)(兼具事業(yè)部制與職能制)項(xiàng)目3矩陣制組織結(jié)構(gòu):注重解決問題,縱向組織是職能部門]領(lǐng)導(dǎo)下的各44企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件45企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件46企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件47企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件48企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件49企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件50企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件51企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件52企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件53企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件54企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件55企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件56企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件57企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變歷程研究共課件58企業(yè)組