投資銀行的組織結(jié)構(gòu)市公開課一等獎省賽課獲獎?wù)n件

第二章投資銀行組織結(jié)構(gòu)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第1頁第一節(jié)投資銀行組織形態(tài)

第二節(jié)投資銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)

第三節(jié)投資銀行組織結(jié)構(gòu)理論

主要內(nèi)容投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第2頁第一節(jié)投資銀行組織形態(tài)(一)合作人制企業(yè)(二)公眾持有企業(yè)——企業(yè)制投資銀行(三)大型集團企業(yè)下屬機構(gòu)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第3頁(一)合作人制企業(yè)一、合作企業(yè)概念合作制最主要法律特征是：當事人有兩個或兩個以上，合作組織無法人資格，普通合作人主管企業(yè)日常業(yè)務(wù)和經(jīng)營，并負擔無限責任；有限合作人不參加組織企業(yè)日常經(jīng)營管理，其對合作組織債務(wù)責任僅為其出資額，負有限責任。20世紀70年代以前，投資銀行主要是合作制。摩根.斯坦利于1970年改制，并于1986年上市，美林、貝爾.斯第恩斯和高盛分別于1971年、1985年和1999年先后成為上市企業(yè)。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第4頁二、合作企業(yè)特征1.合作企業(yè)是非法人企業(yè)，不含有法人地位2.內(nèi)部關(guān)系屬于合作關(guān)系，合作人共享企業(yè)經(jīng)營所得3.普通合作人對合作企業(yè)債務(wù)負擔無限連帶責任4.企業(yè)能夠由全部合作人共同參加經(jīng)營，也能夠由部分合作人(普通合作人)經(jīng)營，其它合作人(限制合作人)僅出資并自負盈虧5.合作人通常是在投資銀行業(yè)務(wù)方面含有較高聲譽和地位專業(yè)人士經(jīng)典合作企業(yè)：律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評定師事務(wù)所、醫(yī)生診所等。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第5頁補充：合作人制保守文化讓高盛“獨善其身”

在1999年上市之前，人們只知道高盛是一個神秘、不停地制造千萬富翁合作制企業(yè)。高盛一直是合作人制——這是人們創(chuàng)造最好風險機制之一。其相對保守團體文化和合作人式風險控制機制，恰好成了防范次級債危機“靈藥”。在高盛等級體制中，能成為合作人是升遷主要步驟。高盛非凡業(yè)績應(yīng)歸功于其員工做出貢獻，因為絕大多數(shù)職員相信，未來某一天，他們有可能成為合作人。高盛曾經(jīng)高級合作人弗里德曼這么形容：沒有些人會去清洗一輛租來車。成為合作人夢想是一個無與倫比激勵力量，也是吸引最優(yōu)異人才巨大誘惑。

閱讀材料投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第6頁合作制缺點合作人制對投資銀行來說不是一個有效率組織形態(tài)。第一：投資銀行對資本金需求增大，合作制資本實力受到限制。第二：投資銀行規(guī)模和內(nèi)部組織復雜性超出了合作人制這種組織形態(tài)控制能力。第三：投資銀行客戶關(guān)系改變第四：投資銀行風險增大，合作制無限責任對投資銀行合作人個人資產(chǎn)造成了實質(zhì)性威脅投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第7頁(二)公眾持有企業(yè)——企業(yè)制20世紀70~80年代以來，投資銀行業(yè)發(fā)展最大改變之一就是由合作制轉(zhuǎn)換為企業(yè)制，并先后上市，許多大投資銀行都已經(jīng)實現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。公眾持有企業(yè)比起其它組織形態(tài)含有一些優(yōu)勢，如風險社會化、充分流動以及籌資更為輕易等，但企業(yè)財務(wù)情況及經(jīng)營活動公開性則在一定程度上增加了企業(yè)制投資銀行經(jīng)營上難度。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第8頁1、有限責任企業(yè)一、有限責任企業(yè)概念和特征（一）有限責任企業(yè)概念。有限責任企業(yè)是指由50個以下股東共同出資設(shè)置，股東以其認繳出資額對企業(yè)負擔有限責任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)負擔責任企業(yè)法人。（二）有限責任企業(yè)特征：1、人資兩合企業(yè)。2、實施資本金制度。3、股東人數(shù)有限制。即股東人數(shù)有上限要求，股東人數(shù)不能超出50人。4、不能發(fā)行股票，不能公開募股。5、財務(wù)無須公開。股東能夠要求查閱企業(yè)會計賬簿，因為其不能公開募集資本，所以不包括社會上其它公眾利益，所以其財務(wù)無須公開。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第9頁2、股份有限企業(yè)一、股份有限企業(yè)概念和特征股份有限企業(yè)（簡稱股份企業(yè)）是指全部資本由等額股份組成，經(jīng)過發(fā)行股票籌集資本，股東以其所認購股份對企業(yè)負擔責任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)負擔責任企業(yè)法人。

股份有限企業(yè)特征1、資本劃分為等額股份；2、經(jīng)過發(fā)行股票籌集資本；3、股東人數(shù)不限，但發(fā)起人人數(shù)有限，股份有限企業(yè)發(fā)起人為2人以上200人以下；4、股票能夠自由轉(zhuǎn)讓，無須經(jīng)過其它股東同意；5、生產(chǎn)經(jīng)營以及財務(wù)必須公開。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第10頁股份企業(yè)制投資銀行優(yōu)點1、具備集資功效股份企業(yè)經(jīng)過發(fā)行股票能夠在短時間內(nèi)大量積累資本，滿足當代投資銀行對資本需要。2、具備獨立法人地位企業(yè)法人制度賦予股份企業(yè)以獨立法人地位，其確立是以企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)為關(guān)鍵和主要標志，含有永續(xù)性。3、管理當代化因股份企業(yè)制含有很多優(yōu)點，當代投資銀行大多數(shù)采取股份企業(yè)制。在投資銀行從合作制向當代企業(yè)制轉(zhuǎn)變過程中，投資銀行仍保留合作制優(yōu)點。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第11頁(三)大型集團企業(yè)下屬機構(gòu)進入80年代后，投資銀行被收購吞并而成為大型企業(yè)集團(即有投資銀行、金融機構(gòu)，也有非銀行金融機構(gòu))中一個組織部分現(xiàn)象相當普遍。如美國大通銀行設(shè)置大通資本市場企業(yè)。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第12頁大型集團企業(yè)下屬機構(gòu)——金融控股企業(yè)制背景：1999年美國推出《金融服務(wù)法案》，取消分業(yè)經(jīng)營禁令，實施混業(yè)經(jīng)營策略。金融控股企業(yè)是適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營控股集團，它是由商業(yè)銀行、證券企業(yè)等金融機構(gòu)股東群組而成。成立金融控股企業(yè)是混業(yè)經(jīng)營一個實現(xiàn)形式，金融控股企業(yè)不直接經(jīng)營銀行、保險、證券或信托等業(yè)務(wù)，而是經(jīng)過旗下子企業(yè)經(jīng)營這些業(yè)務(wù)，比如：光大集團、花旗企業(yè)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第13頁光大集團中國光大集團在境內(nèi)擁有所屬企業(yè)7家，包含中國光大銀行、光大證券股份有限企業(yè)、光大永明人壽保險企業(yè)等金融機構(gòu)和中國光大實業(yè)（集團）企業(yè)、中國光大投資管理企業(yè)、上海光大會展中心、光大置業(yè)有限企業(yè)等實業(yè)投資企業(yè)，員工總數(shù)為17938人。在香港擁有光大控股和光大國際2家上市企業(yè)以及全資企業(yè)26家、合資及聯(lián)營企業(yè)13家，在港員工總數(shù)為298人。其它：平安、中信、中銀等案例投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第14頁花旗企業(yè)1998年4月花旗企業(yè)與旅行者集團宣告合并之后，確立了三大業(yè)務(wù)板塊集團組織機構(gòu)：即全球散戶業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與全球企業(yè)業(yè)務(wù)。人們能夠經(jīng)過一個帳戶在花旗集團得到從信用卡、保險、外匯、基金、證券到汽車和房屋貸款等在內(nèi)全部金融服務(wù)。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第15頁從世界金融業(yè)發(fā)展趨勢看，金融混業(yè)是必定趨勢。金融體系之間競爭不但以市場為基礎(chǔ)，更以巨型金融集團為表達。中國金融體系要想在國際金融業(yè)中有一席之地，就必須順應(yīng)時尚推進市場化改革，向混業(yè)經(jīng)營方向發(fā)展。金融控股企業(yè)是介于分業(yè)經(jīng)營和全能銀行一個過，不失為我國從分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營一個現(xiàn)實選擇。就當前而言，股份企業(yè)制投資銀行還是最為常見，所以，圍繞股份制投資銀行職能結(jié)構(gòu)和治理運作，形成了當前投資銀行組織結(jié)構(gòu)理論和實踐關(guān)鍵內(nèi)容。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第16頁投資銀行組織形態(tài)現(xiàn)實狀況1.當前，世界上只有比利時、丹麥等少數(shù)國家投資銀行仍限于合作制；2.德國、荷蘭即使法律允許有不一樣組織形態(tài)，但實際上只有合作制；3.中國香港、馬來西亞、新西蘭、南非等大多數(shù)國家和地域允許投資銀行采取合作制和企業(yè)制；4、新加坡、巴西等國只允許股份企業(yè)制；5、從投資銀行比較發(fā)達美、歐、日等國家和地域來看，企業(yè)制是含有經(jīng)典意義投資銀行組織結(jié)構(gòu)。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第17頁二、投資銀行行業(yè)結(jié)構(gòu)投資銀行行業(yè)結(jié)構(gòu)如金字塔型：

超大型投資銀行(如美林、摩根.斯坦利)

大型投資銀行(如佩尼韋伯、貝爾.斯蒂恩斯)

次大型投資銀行(專門為一些投資者群體或較小企業(yè)服務(wù))地域性投資銀行(專門為某一地域投資者和中小企業(yè)服務(wù)，信譽和實力比較微弱)專業(yè)性投資銀行(專門為某一行業(yè)提供諸如證券承銷、企業(yè)購并等方面服務(wù))投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第18頁第二節(jié)投資銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理是當代企業(yè)制度中最主要組織架構(gòu)。企業(yè)法人治理是當代企業(yè)制度主要組成部分，企業(yè)治理問題關(guān)鍵是因為全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，全部者與經(jīng)營者利益不一致而產(chǎn)生委托——代理關(guān)系。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第19頁第二節(jié)投資銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)投資銀行經(jīng)營特點以及證券市場高風險、高回報特征，決定了在缺乏有效企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)情況下，投資銀行經(jīng)營者輕易利用本身熟悉證券市場行情優(yōu)勢和代理客戶資金便利，挪用客戶資金、操作市場、損害股東和廣大投資者利益。所以，要求投資銀行應(yīng)該含有有效企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層制衡機制，從而維護廣大投資者利益，防范經(jīng)營風險，促進投資銀行業(yè)健康發(fā)展。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第20頁企業(yè)治理結(jié)構(gòu)框架－基于我國企業(yè)法組織模式股東、職員及其它利益相關(guān)者股東大會監(jiān)事會非執(zhí)行董事執(zhí)行董事股東監(jiān)事其它監(jiān)事董事會董事經(jīng)理非董事經(jīng)理高級經(jīng)理層（監(jiān)督、審查）（決議、戰(zhàn)略管理）領(lǐng)導與控制監(jiān)督參加（戰(zhàn)略執(zhí)行、運作管理）參加（重大決議戰(zhàn)略指導）投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第21頁董事會組成：適合用于有控股股東情況下例示獨立非執(zhí)行董事非董事－經(jīng)理非執(zhí)行董事董事

CEO執(zhí)行董事獨立非執(zhí)行董事中小股東首席獨

立董事董事會由7人組成3名執(zhí)行董事，4名非執(zhí)行董事4名非執(zhí)行董事中有2名獨立董事財務(wù)審計業(yè)務(wù)運行人力資源董事長主要工作放在董事會，加強董事會決議與監(jiān)督作用CEO全方面負責企業(yè)日常管理職責，授權(quán)執(zhí)行董事及非董事經(jīng)理完成一些詳細職能和業(yè)務(wù)管理此處執(zhí)行董事及非董事經(jīng)理職責劃分僅是舉例，詳細職責劃分需與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案匹配控股股東董事長投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第22頁中國證監(jiān)會于公布了《證券企業(yè)管理方法》，對證券企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和治理運作提出了明確要求，包含要求證券企業(yè)建立股東會、董事會和監(jiān)事會，董事長與總經(jīng)理分設(shè)，設(shè)置獨立董事制度等。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第23頁二、投資銀行部門和分支機構(gòu)設(shè)置（一）投資銀行部門設(shè)置1、企業(yè)融資部2、公共融資部3、吞并收購部4、項目融資部5、證券交易部6、房地產(chǎn)部7、風險投資部8、國際業(yè)務(wù)部9、發(fā)展研究部10、計劃財務(wù)部投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第24頁二、投資銀行分支機構(gòu)設(shè)置（1）分行（branch）

它是投銀行一個組成部分,是投資銀行總部在其它地域延伸,并由總部提供財力確保。但要收到國內(nèi)、國外兩種法律制度限制。分行不是獨立法人實體，不進行獨立核實，行政、財務(wù)、資金、人事歸總企業(yè)統(tǒng)一管理，決議權(quán)相對有限，必須服從總企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃和領(lǐng)導。

投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第25頁二、投資銀行分支機構(gòu)設(shè)置

分行優(yōu)點:總部對分行經(jīng)營有完全控制權(quán),但分行可借用總部名稱和法律義務(wù)從事業(yè)務(wù);分行機構(gòu)輕易設(shè)置，人員輕易配置。分行缺點：因為分企業(yè)不是獨立法人，其全部負債必須有總企業(yè)負擔，一旦發(fā)生巨額虧損則總企業(yè)輕易背上沉重包袱，非常不利于總企業(yè)開展和鎖定風險。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第26頁（2）從屬行(subsidiary,子企業(yè))

依據(jù)所在國家或地域法律設(shè)置享受獨立實體地位股份銀行,其股份可全部或大部分由外國銀行擁有。子企業(yè)和總企業(yè)一樣是獨立法人實體，能夠進行獨立核實，行政、財務(wù)、資金、人事等單獨管理，自主決議權(quán)比較大。

投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第27頁優(yōu)點：因為從屬行通常被所在國看成是當?shù)赝顿Y銀行,所以它比分行更輕易開展業(yè)務(wù)；子企業(yè)以自由資產(chǎn)為限對所負債務(wù)負擔有限責任，一旦發(fā)生虧損，總企業(yè)能夠直接讓其破產(chǎn)倒閉，有利于總企業(yè)靈活控制和鎖定風險。缺點：但有時因為部分股權(quán)歸當?shù)厝?雙方可能會因利益不一樣而產(chǎn)生矛盾。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第28頁3代理行(correspondentbank)一些大投資銀行經(jīng)常委托他國投資銀行代理本行在當?shù)貥I(yè)務(wù),被委托方即為代理行,它與委托行接觸僅局限在代辦業(yè)務(wù)和雙方管理人員互訪,而不向?qū)Ψ脚神v職員。代理行優(yōu)點是經(jīng)營成本低,不輕易受當?shù)毓苤朴绊?。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第29頁4辦事處(representativeoffice)它是投資銀行在其它地域設(shè)置最低層次分支機構(gòu),主要業(yè)務(wù)是為投資銀行總部客戶提供咨詢服務(wù),以及監(jiān)督總部與當?shù)匦写黻P(guān)系。辦事處通常經(jīng)營成本低，并可成為投資銀行在該地域建立更高層次分支結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第30頁學習關(guān)鍵點：1.復習《管理學》關(guān)于組織結(jié)構(gòu)原理：⑴管理組織機構(gòu)最基本原理；⑵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論；⑶投資銀行組織機構(gòu)詳細模式選擇；2.證券企業(yè)組織機構(gòu)普通設(shè)置；3.中外證券企業(yè)組織架構(gòu)詳細案例分析。第三節(jié)投資銀行組織結(jié)構(gòu)理論投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第31頁復習《管理學》關(guān)于組織結(jié)構(gòu)原理一、管理組織結(jié)構(gòu)最基本原理1、統(tǒng)一指揮原理2、以工作為中心3、管理幅度原理4、管理層次原理5、專業(yè)化原理6、權(quán)責對等原理投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第32頁二、投資銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計策略1、功效性組織結(jié)構(gòu)策略該策略是指將同一部門中從事相同或相同工作人集中在一起而組成組織結(jié)構(gòu)策略。主要從功效角度來設(shè)計組織，對功效性部門管理也應(yīng)該由功效部門教授負責。2、目標導向組織結(jié)構(gòu)策略該策略是指將為實現(xiàn)同一目標各方面組員集中在一起而組成組織結(jié)構(gòu)。在目標導向組織內(nèi)部，需要有不一樣專業(yè)技能教授來管理，而對組織垂直管理可由通才或?qū)I(yè)管理人員來負責。3、權(quán)變組織結(jié)構(gòu)策略投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第33頁

（1）直線職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓科勞資科A車間B車間甲地域乙地域直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖三、投資銀行組織結(jié)構(gòu)詳細模式選擇投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第34頁優(yōu)點：

①結(jié)構(gòu)嚴謹，便于上級對下屬實施控制；②組織組員職責分工明確，等級森嚴，領(lǐng)導威信高；③穩(wěn)定性好，紀律嚴明。不利影響：

①管理層次和人員過多，協(xié)調(diào)困難；②信息交流不暢，易失真；③下屬參加度低，不易發(fā)揮其主動性；④效率低，決議遲緩，影響上下級之間非正式溝通

（1）直線職能型結(jié)構(gòu)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第35頁（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，是指面對不確定環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不一樣業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理管理單位一個分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。即在總企業(yè)下各事業(yè)部都是含有相對獨立利潤中心。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第36頁b.經(jīng)典分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務(wù)處采購處市場處A車間B車間投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第37頁c.分部式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：

①能夠使高層主管只用關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略決議；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提升各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境靈敏適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織優(yōu)點；⑤真正了解用戶需要投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第38頁d.分部式結(jié)構(gòu)不足之處：

①缺乏職能式結(jié)構(gòu)規(guī)模效益，機構(gòu)重復，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。

e.適用范圍：

當環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)，部門之間依賴程度較高，目標是外部最優(yōu)時，分部式結(jié)構(gòu)是適當結(jié)構(gòu)。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第39頁當前，我國證券企業(yè)大都采取事業(yè)部制內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，這也是國際大型投資銀行所普遍采取內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分標準事業(yè)部是獨立利潤中心，經(jīng)過事業(yè)部之間“防火墻”，確保了證券企業(yè)經(jīng)營上公正性，同時也有效地防止了風險在不一樣事業(yè)部之間擴散。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第40頁中金企業(yè)事業(yè)部制中國國際金融企業(yè)，在其內(nèi)部業(yè)務(wù)部門劃分為：投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。投資銀行部：主要向國內(nèi)大型企業(yè)、跨國企業(yè)和政府機構(gòu)提供國際標準證券承銷和金融顧問服務(wù)，包含：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、吞并收購、企業(yè)融資和項目融資等投資顧問部從事企業(yè)上市前股權(quán)投資投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第41頁中金企業(yè)事業(yè)部制銷售交易部：從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券一級市場銷售和二級市場代客與自營交易。中金企業(yè)在北京和香港設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和企業(yè)客戶提供及時、可信賴經(jīng)濟分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。從上述中金企業(yè)部門設(shè)置看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)典事業(yè)部制。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第42頁（3）矩陣結(jié)構(gòu)

a.基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向職權(quán)含有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)統(tǒng)一指揮標準，有多重指揮線。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第43頁研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.經(jīng)典矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第44頁c.矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：

①組織能夠滿足環(huán)境多主要求；②資源能夠在不一樣產(chǎn)品或地域或流程之間柔性分配，含有良好內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求改變作出反應(yīng)；③員工能夠依據(jù)個人興趣取得專業(yè)或普通管理技能。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第45頁d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：

①有些員工接收雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡矛盾，使得組織需要良好居中調(diào)停和處理沖突技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面特殊訓練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量時間在開會上，而且可能提升管理成本。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第46頁f.適用范圍：

矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標反應(yīng)了多重需求情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)能夠隨環(huán)境快速改變而改變，以及能夠在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間依賴程度很高情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機結(jié)構(gòu)，能夠及時討論處理不可預料問題，在中等規(guī)模和少許產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第47頁二、投資銀行組織機構(gòu)普通設(shè)置董事會業(yè)務(wù)部門監(jiān)事會管理、支持部門股東大會總裁及辦公會各委員會投資銀行部證券投資部資產(chǎn)管理部固定收益部……行政辦公室人力資源部財務(wù)部資金清算部信息技術(shù)部研究所稽核審計部法律事務(wù)部各地分支機構(gòu)機構(gòu)管理部風險管理部投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第48頁三、中外證券企業(yè)組織架構(gòu)詳細案例國外：

美林證券：客戶驅(qū)動模式

日興證券：業(yè)務(wù)驅(qū)動模式

摩根·斯坦利：客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式

投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第49頁美林證券組織架構(gòu)圖示閱讀材料1：投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第50頁日興證券企業(yè)組織架構(gòu)圖示投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第51頁摩根.斯坦利組織架構(gòu)圖示閱讀材料2：投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第