公司戰(zhàn)略與風險管理筆記

公司戰(zhàn)略與風險管理筆記公司戰(zhàn)略與風險管理筆記公司戰(zhàn)略與風險管理筆記xxx公司公司戰(zhàn)略與風險管理筆記文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度公司戰(zhàn)略與風險管理讀書筆記全書結構框架前七章：公司戰(zhàn)略后五章：風險管理第一部分：公司戰(zhàn)略的基礎第二部分：戰(zhàn)略的總體流程：戰(zhàn)略分析：第二章外部資源、第三章內(nèi)部能力戰(zhàn)略制定：第四章：戰(zhàn)略選擇、第五章：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制：第六章：戰(zhàn)略控制、調整第三部分：第七章：公司的職能戰(zhàn)略之中的財務戰(zhàn)略的有關內(nèi)容第四部分：風險管理內(nèi)容：第八章：內(nèi)部控制、第九章：風險管理的原則、第十章：風險管理的實務、第十一章：企業(yè)倒閉風險第五部分：第十二章：信息技術管理：信息技術在戰(zhàn)略管理與風險管理中的運用問題，服務于戰(zhàn)略管理與風險管理學習方法學習方法：主要強調記憶、理解分析方法和分析工具、結合實際工作，將理論與方法應用于案例分析題型和題量：單選26個共26分、多選16個共24分（50%）、簡答4個共20分、綜合（案例分析）1題30分（50%）考試時間：2小時、題型難度不大：基本各章節(jié)學習重點部分，是面上的重點，不是犄角旮旯的知識。預測今年的教材內(nèi)容將進行大篇幅的完善，利率互換、貨幣互換、股權互換可能涉及到計算。重難點預測：難點：第十章重點：第二章-第十章次重點：第一章、第十一章、第十二章考試大綱：測試能力要求等級：1：了解（客觀）；2：掌握（客觀、簡答）；3：熟練掌握（客觀、簡答、綜合）學完每一章，參照大綱要求，去把握和理解首先立足于教材：重要考點能夠非常熟悉--------------有針對性的做配套練習題加深對考點的理解和把握（輔導書）--------------專門去針對其中主觀題進行專項訓練（從整個教材總結出來多少個考點、出題方式、答題思路、重要的理論、方法通過綜合題結合運用）--------做模擬題以適應考試題型、題量、考試氛圍、答題感覺。第一章對前七章的概括性的總結客觀題、簡答題某個要點、綜合題某個基本要點6-8分值得關注知識要點企業(yè)戰(zhàn)略明茨伯格戰(zhàn)略5P戰(zhàn)略：plan：戰(zhàn)略是一種計劃：基于自身的公司經(jīng)營角度，戰(zhàn)略先于行動；戰(zhàn)略是有目的有意識的開發(fā)和制定的。-------------------------基于自己Ploy：從競爭角度，戰(zhàn)略是一種計謀，使自己在競爭中贏得競爭對手，是有目的有意圖的想盡一切辦法地給競爭對手造成威脅--------------------------------基于對手Pattern：從企業(yè)過去發(fā)展歷程來看，戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略實際上是企業(yè)在過去長期積累而來的，自然而然的形成的一種行為模式，而不是刻意--------自然而然Position：從產(chǎn)業(yè)層次上來看，戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略相當于把企業(yè)未來發(fā)展定位在哪個產(chǎn)業(yè)，以及定位在產(chǎn)業(yè)的哪個層次。根據(jù)所處的時間和情況，嚴格的界定戰(zhàn)術與戰(zhàn)略，這種界定就是這里所說的定位。-------------------------------------------產(chǎn)業(yè)層面：戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術Perspective：從企業(yè)的層次來看，戰(zhàn)略是一種觀念，整個企業(yè)的認知方式，包括員工的觀念、領導的認知等。-------------------------------------------------------企業(yè)層面：一種企業(yè)理念企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次：公司戰(zhàn)略：企業(yè)總體的戰(zhàn)略，需要注意：作為總體戰(zhàn)略，是由公司的最高管理層（董事會）制定，董事會（董事長）對戰(zhàn)略的制定負最終的責任。主要解決（1）整個公司如何定位的問題，在總體戰(zhàn)略制定過程中，包括企業(yè)的使命、企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實質上就是規(guī)劃一個大的方向，從事哪個行業(yè)等等。業(yè)務單位戰(zhàn)略：說的簡單一點就是分公司、分廠、事業(yè)部等的戰(zhàn)略。需要注意：業(yè)務單位的管理層來制定，解決如何在某一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展問題，又稱作競爭戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：更加細微，有關職能部門的發(fā)展戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的制定者為職能部門的管理層，服務于整體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略。包括：研發(fā)、市場營銷、人力資源、財務等部門的戰(zhàn)略。主要解決如何合理配置企業(yè)的資源（人、財、物）公司戰(zhàn)略：確定產(chǎn)業(yè)定位競爭戰(zhàn)略（業(yè)務單位戰(zhàn)略）：在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，如何尋求發(fā)展注意多項選擇題：哪些是業(yè)務戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略的關鍵要素：一個好的戰(zhàn)略包括：有愿景：著眼于企業(yè)的未來的美好的展望；通常所說的企業(yè)的宗旨，實際就是企業(yè)的愿景。具有可持續(xù)性：至少3-5年，時間短的，充其量是個戰(zhàn)術有效傳遞戰(zhàn)略的流程：要有一個交互的戰(zhàn)略制定過程，要求戰(zhàn)略具有動態(tài)性，針對外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的差距，對戰(zhàn)略進行調整，來確保戰(zhàn)略實施的有效性。-----------企業(yè)各層面及時獲得信息的更新與獲取競爭優(yōu)勢有關：企業(yè)應該擁有與戰(zhàn)略目標相匹配的能力和資源--------可行性能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，能適應外部環(huán)境的變化---------------------------適應環(huán)境的變化戰(zhàn)略測試也稱作戰(zhàn)略檢驗。應用的相關性（可靠性、有用性）：三個方面：價值增值檢驗（一個良好的戰(zhàn)略能夠在市場上給企業(yè)帶來增值，能夠增加股東財富）、競爭優(yōu)勢檢驗（是否能夠持續(xù)、有效地給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢）、一致性檢驗（良好的戰(zhàn)略每時每刻都能與企業(yè)所處的外部環(huán)境相一致-----動態(tài)性）學術的嚴謹性：五個方面：原創(chuàng)性檢驗（一個良好的戰(zhàn)略應該是一個原創(chuàng)的，而不應該是復制別人的）、目標性檢驗（是否能夠很好的落實和實現(xiàn)企業(yè)設定的目標）、靈活性檢驗（任何一個良好的戰(zhàn)略都是能夠通過外界環(huán)境的變化進行實時調整）、邏輯一致性（任何的戰(zhàn)略建議應該以一種可信和可靠的事實為基礎，清晰地邏輯的表述出來）、風險和資源檢驗（戰(zhàn)略所包含的風險和內(nèi)部資源應該與企業(yè)的戰(zhàn)略是一致的---------可行性）多選題：哪些屬于應用的相關性，哪些屬于學術的嚴謹性。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標什么是企業(yè)的使命：在社會經(jīng)濟整體發(fā)展過程中，擔當?shù)慕巧拓熑?，強調使命規(guī)定了企業(yè)的根本任、發(fā)展的方向、甚至存在的理由。----------------回答：企業(yè)為什么而存在三層含義：企業(yè)生存目的的定位、生產(chǎn)經(jīng)營的哲學定位、生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位。企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個方面企業(yè)使命告訴我們什么該做、什么不該做，應該有最高管理層宣布企業(yè)使命的構成要素反映企業(yè)的定位：生存目的定位導向作用：指定了一個發(fā)展方向，很多企業(yè)由于使命不明而朝三暮四說明業(yè)務范圍：生產(chǎn)經(jīng)營的哲學定位有利于界定自身的企業(yè)形象：生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位取決于影響戰(zhàn)略決策的理論相關者的相對能力企業(yè)使命的陳述：內(nèi)部溝通企業(yè)價值觀、定位、經(jīng)營目標的有效方式，以協(xié)調利益相關者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨確定戰(zhàn)略目標確定一個一個戰(zhàn)略目標，向使命逼近；是使命的具體化；戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限（戰(zhàn)略是基本3-5年，企業(yè)使命是長期的）如何制定良好的戰(zhàn)略目標：SMART模型S：SpecificM：MeasurableA：AttainableR：RelevantT：Time-based第三節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑戰(zhàn)略的形成的方式：理性方法（常規(guī)戰(zhàn)略）、應急方法（應急戰(zhàn)略）第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的含義：最早誰提出來的，安所夫，1972年提出來的，注意單選題戰(zhàn)略管理與運營管理的區(qū)別：首先體現(xiàn)在層次上的不同，戰(zhàn)略管理側重于提升企業(yè)發(fā)展態(tài)勢；提升企業(yè)生命力；日常的運營管理意圖和動機是強化企業(yè)的競爭能力的，用來增強企業(yè)在市場中的地位。具體從四個方面：戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及全局、根本性的長遠管理，要求企業(yè)的戰(zhàn)略管理者是復合型人才；日常運營實際上是一種局部管理，更加強調管理者是一種專業(yè)性人才。戰(zhàn)略管理需要處理和改變企業(yè)與外部環(huán)境的關系，要處理好與外部利益相關者之間的關系，而外部信息變化大、難度大；運營管理涉及的因素基本都是企業(yè)的可控因素，相對容易。戰(zhàn)略管理不確定性和模糊性，運營管理反之。戰(zhàn)略管理關注企業(yè)內(nèi)部資源整合，這些內(nèi)部資源難以量化及預見，具有復雜性；運營管理管理常規(guī)的事務，往往容易量化和預見。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革；運營管理在現(xiàn)狀的保持下，如何更好。主要注意多項選擇題戰(zhàn)略管理的流程【之后會詳細講解】戰(zhàn)略分析（知己知彼的過程）：第一個步驟，分析企業(yè)目前的狀況：外部環(huán)境（宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境：所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)的經(jīng)營小環(huán)境）、內(nèi)部條件（企業(yè)能力、資源、核心競爭力）。戰(zhàn)略制定和選擇：強調未來的發(fā)展方向戰(zhàn)略實施：如何把制定的戰(zhàn)略轉化為行動。包括：組織調整、資源調動、管理變革戰(zhàn)略循環(huán)是一個動態(tài)的、循環(huán)往復的過程；這個過程中的信息要及時反饋給戰(zhàn)略的制定者。第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境PEST宏觀環(huán)境分析方法，注意選擇題、簡答題，簡述宏觀環(huán)境分析：標題及稍作解釋P:政治法律因素Politicalfactors:政局穩(wěn)定情況、政府行為、國家制定的政治方面的政策；法律是企業(yè)所在國家的法律和法規(guī)。需要注意的是：把政治風險劃分：企業(yè)的所有權分析（國有）、經(jīng)營風險（合營、合作）、轉移風險（對于轉移資金和分回利潤的限制）、法律一般了解即可。【政治影響的特點：不可預測、直接性：（注意選擇題，EG：某個國家對企業(yè)采取財政補貼，實際上是政治和法律因素的影響，直接補貼，是直接性，不是經(jīng)濟型因素）、不可逆轉性；法律因素影響相對較小，主要是間接的影響?！縀:經(jīng)濟因素Economicalfactors：社會經(jīng)濟結構、體制、經(jīng)濟發(fā)展水平（GDP、消費水平）、宏觀經(jīng)濟政策（貨幣政策、利率政策、稅收政策，財政政策等）、當前經(jīng)濟狀況、其他經(jīng)濟因素。S:社會文化因素Socialfactors：人口狀況、消費心理、生活方式、文化傳統(tǒng)和價值觀、社會流動性。T:技術因素Technologicalfactors：中觀分析：行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期理論：外部行業(yè)分析的一種工具。注意以下兩點：四個階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期，如何去判斷界定依據(jù)：市場份額、需求增長率（行業(yè)的增長率，行業(yè)的擴張基于需求）、產(chǎn)品的品種、競爭者的數(shù)量。注意多項選擇題每一個階段的主要特征：起步期：產(chǎn)品設計尚未成熟、產(chǎn)品的品種少、利用率較低、市場增長率很高、市場占有率低成長期：市場增長率很高、市場占有率很高、利用率水平也有提高，整個行業(yè)擴張過程中面臨的問題是資金問題，需要投入大量資金（降低成本、設置進入壁壘）。成熟期：銷售利潤基本穩(wěn)定，市場增長率相對比較平穩(wěn)，產(chǎn)品的市場占有率保持穩(wěn)定，行業(yè)競爭程度最激烈的，主要采取的競爭手段是降低成本、提升服務質量。衰退階段：總體市場增長率變成負值，利用率降低，份額減低、某些競爭對手推出這個行業(yè)。波特五力模型考試重點：簡答題、綜合題影響一個產(chǎn)業(yè)競爭能力的五種因素：潛在的進入者（影響不確定，取決于進入壁壘，進入壁壘越高影響越?。簩ΜF(xiàn)有的競爭者造成威脅、對現(xiàn)有產(chǎn)品提高服務水平---------提升產(chǎn)業(yè)競爭程度；影響有多大取決于進入的壁壘，壁壘高還是壁壘低（決定于規(guī)模經(jīng)濟、客戶的忠誠度、資本的投入多少、轉換成本（指客戶從一種產(chǎn)品轉移到另一種產(chǎn)品所要付出的代價）、對原有銷售渠道的使用權、政府政策、現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢）；供應商的議價能力：如果供應商占有主動權—加劇競爭程度（因為供應商議價能力強，直接帶來成本高，競爭者打成本戰(zhàn)，競爭就激烈了。影響供應商議價能力的幾個方面：自己看一下）購買者的議價能力：如果購買者占有主動權—例如：家電行業(yè)。替代品的威脅：替代品越多，通常競爭越大，不過也要取決于替代品的價格設置。同業(yè)競爭的競爭程度：競爭者的數(shù)量、行業(yè)增長率（蛋糕做大）越高，競爭越?。ǖ案庾銐虼螅?、行業(yè)的固定成本（固定成本越高，生產(chǎn)廠家越想要擴大產(chǎn)量以彌補固定資產(chǎn)）、產(chǎn)品的轉換成本、同業(yè)競爭的不確定性、戰(zhàn)略的重要性、退出壁壘（機器設備變現(xiàn)、人員安置）經(jīng)營環(huán)境或競爭環(huán)境的分析-----微觀環(huán)境因素涉及三個方面：市場分析、融資分析、勞動力分析。市場分析：競爭對手的分析（并不是所有的競爭對手，而是直接的競爭對手：主要是指客戶群相同，和我們提供的產(chǎn)品勞務是相同的或者相似的）：從下面四個方面對競爭對手進行分析：價格問題、品種問題、質量問題、售后服務問題；確立競爭定位（很重要的概念：戰(zhàn)略群組：每個群組在相似的產(chǎn)品、相似的市場之中遵循相同、相似的戰(zhàn)略，這樣的群組叫做戰(zhàn)略群組。群組中的其他企業(yè)視同為我們的直接競爭對手，有針對性的采取戰(zhàn)略措施）、了解消費者【具體分為：消費細分【又分為：市場細分（人口、地理、心理、品牌忠誠度—適用于消費品市場和勞務市場，普通的市場細分）、工業(yè)細分（按照企業(yè)規(guī)模）】；消費者的消費動機；了解消費者未滿足的需求】。融資分析：企業(yè)在目前的經(jīng)營過程中，融資的來源、方式（每一種籌資方式所要求必備的條件：需不需要抵押、貸款額度的限制、貸款的期限）。勞動力市場的分析：勞動者的素質、要求的報酬、對企業(yè)的忠誠度、在乎的東西（勞動報酬、公司文化orothers）國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營的概念及分析國際化行為的分類：國際成長（后面也稱作國際事業(yè)部，實際上指企業(yè)的產(chǎn)品、勞務在本土之外的一種發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展模式、本國中心戰(zhàn)略suchas華為）、跨國成長（也稱作多國中心戰(zhàn)略，特點：實際上相當于按照多個東道國的市場需求、勞動力成本、原材料成本組織生產(chǎn)，對東道國的市場適應能力提高了：suchas海爾）、全球化戰(zhàn)略（全球中心戰(zhàn)略，全球看做一個大市場，按所需資源按照最低成本獲得，向全球提供相同標準的產(chǎn)品，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，成本最小化。Suchas聯(lián)想）國際化經(jīng)營的動機：尋求資源、尋求市場、尋求效率、尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)鉆石模型【實際上是一種宏觀分析】：波特提出的【五力分析（中觀分析）、鉆石分析（宏觀分析）、企業(yè)的價值鏈分析法（微觀分析）】。注意客觀題、簡答題能解決的問題：用于分析一個國家某個產(chǎn)業(yè)為什么在國際上具有較強的競爭力，主要因素：生產(chǎn)要素條件（也稱作有利因素狀況，包括：人力資源、自然資源、知識條件、資本條件、基礎設施條件）、鉆石條件（也稱作需求條件，主要指國內(nèi)市場需求為一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)發(fā)展的根本動力）、相關和支持性行業(yè)的存在、企業(yè)的戰(zhàn)略結構和同業(yè)競爭（如何去創(chuàng)立、組織、管理一個公司，國內(nèi)是一種壓力、國際是一種拉力）國際貿(mào)易生命周期：（美國費儂提出來的，把市場營銷的產(chǎn)品生命周期理論拿來解釋不同生命周期階段從國際貿(mào)易角度來講，貿(mào)易流向的變化。）產(chǎn)品在高收入、經(jīng)濟發(fā)達國家（創(chuàng)新國）先被開發(fā)（美國，研發(fā)能力強、技術水平高、本國巨大的市場需求）-----出口到第三國（憑借低廉勞動力、對產(chǎn)品進行仿制，成本低，價格低，對發(fā)達國家產(chǎn)品形成威脅）------向其他國家出口（其他國和第三國在世界市場上競爭，創(chuàng)新過優(yōu)勢沒了，產(chǎn)業(yè)開始向外轉移）-------向其他國家進口了。第三章：內(nèi)部資源、能力、核心競爭力分析企業(yè)的資源：資產(chǎn)、技能、能力注意客觀題（資源包括哪幾類如何界定）資源包括：有形資源、無形資源（不同于會計上的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、會計上注意賬面價值，而這里的是指企業(yè)的戰(zhàn)略性價值、并且范圍大得多）、組織資源（組織調配資源的能力，比較抽象的概念，包含：各種規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程、控制系統(tǒng)等）企業(yè)的能力：【配置資源，形成有機組和，發(fā)揮生產(chǎn)和競爭的能力】包括：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、市場營銷、財務、組織管理能力（不需要展開）企業(yè)的核心競爭力：重點：簡答、多項選擇題如果企業(yè)的能力同時滿足三項測試，那么就可以稱之為核心競爭力對客戶是否有價值與競爭對手相比是否有優(yōu)勢這種能力是否不容易被模仿或復制什么是核心競爭力是指能為企業(yè)帶來的相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。能夠建立起核心競爭力的資源包括以下五種：能夠建立競爭優(yōu)勢的資源稀缺的資源不容易被模仿的資源不可替代的資源持久的資源核心競爭力的辨別企業(yè)的功能分析（看一下企業(yè)的主要功能是什么比如制造業(yè)是制造商品，商品流通時提供服務等）、企業(yè)的資源分析（有形資源比較容易識別，無形資源，組織資源比較難以辨別）、過程系統(tǒng)分析（從價值鏈角度分析，制造企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)-工藝-銷售-售后服務，分析哪一個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造核心競爭力）如何評價企業(yè)的核心競爭力企業(yè)內(nèi)部的自我評價（分公司、分廠、部門）行業(yè)的內(nèi)部比較（和同行業(yè)的行業(yè)標準來比較，發(fā)現(xiàn)與競爭對手的差距或者優(yōu)勢）基準分析（在同行業(yè)尋找、跨行尋找、國際或者國內(nèi)尋找，選擇一個參照對象，最理想的是選一個做得好的企業(yè)，找差距，同時知道競爭對手的優(yōu)勢和劣勢）一、確定基準對象：主要關注三個領域：占用資金水平比較多的活動、能夠協(xié)助改善與客戶關系的活動、能夠影響企業(yè)結果最多的活動。二、確定基準類型：參照對象的確定(內(nèi)部標準、競爭性基準、過程或者活動基準、一般基準-行業(yè)的平均水平、顧客基準-顧客預期)三、基準分析稍作了解作業(yè)成本法（從作業(yè)鏈的角度來說，所有的每一項活動看做是獨立的作業(yè)，增值作業(yè)和費增值作業(yè)，針對增值作業(yè)，高效率的執(zhí)行或者低效率的執(zhí)行，分析哪些是高效率執(zhí)行，哪些是低效率執(zhí)行，高效率的增值作業(yè)可以提升企業(yè)的核心競爭力）競爭對手的信息：一般了解即可不是所有的行業(yè)都具有相同的競爭力，以下是鼓勵競爭的主要因素:同質競爭者多、行業(yè)增長率慢（太多的人爭奪小塊蛋糕）、較高的沉沒成本、產(chǎn)品差異化缺乏、僅靠大規(guī)模經(jīng)濟取得優(yōu)勢-企業(yè)門檻較高、競爭對手更新快、較高的戰(zhàn)略性投資-資本性投入高、較高的退出壁壘。企業(yè)內(nèi)部因素分析方法及附加的競爭值資源分析：首先是資源審計（資源審計的內(nèi)容包括哪五個方面：實物、無形和其他、人力和勞動力市場、技術、財務（籌資-內(nèi)部、債務、股權、資產(chǎn)銷售融資；投資））。價值鏈分析（企業(yè)為了滿足長期的市場目標，以及整個鏈條的共同利益，而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。）價值鏈的驅動因素：市場差異化、質量保證、鏈條組織這一章的重點-波特的價值鏈分析【價值鏈：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務支付的價格】注意簡答題【5&4】（波特的價值鏈分析核心思想：企業(yè)應該按照成本最小化和產(chǎn)品差異化取得競爭優(yōu)勢，能夠提供競爭優(yōu)勢和超長利潤的一般戰(zhàn)略；分析企業(yè)競爭能力的時候，主要是價值指標，而不是成本指標-市場導向型；價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善）價值鏈當中的五種基本活動進貨后勤（接受、儲存、分配相關聯(lián)，為采購環(huán)節(jié)服務，進貨、倉儲、存貨控制）生產(chǎn)經(jīng)營（實際上相當于將生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)、生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務，機加工、組裝、機器設備的維修保養(yǎng)、測試）發(fā)貨后勤（產(chǎn)品的出庫、搬運、送貨）市場營銷（提供給引導客戶購買商品的方式，營銷管理、廣告宣傳、渠道選擇、宣傳方式）服務（主要售后、更新、維修等）價值鏈當中的四種輔助活動企業(yè)的基礎設施建設（常規(guī)的管理系統(tǒng)、管理活動-企業(yè)的計劃、財務會計、組織機構、法律服務、管理信息系統(tǒng)等）采購（供貨方的選擇、運輸方式、路線，存貨運到企業(yè)之前的活動都可以稱之為采購活動）人力資源管理（對企業(yè)員工的培訓、晉升、勞動報酬的支付、聘任辭退等）技術開發(fā)（研發(fā)活動）資源的分解與描述、超越競爭對手一般了解超越競爭對手【如何實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新】、其他的一般了解SWOT分析：【PEST（宏觀分析）波特的五力模型（行業(yè)分析）、波特價值鏈分析（內(nèi)部資源）】內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境結合到一起。外部環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機會O（外部環(huán)境給企業(yè)帶來的時機）和挑戰(zhàn)T（外部環(huán)境給企業(yè)帶來的威脅）；內(nèi)部環(huán)境自身的優(yōu)勢S（能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的獨特的能力，提升競爭優(yōu)勢的積極方面）和劣勢W（限制了目前的發(fā)展，并且有待改善的消極方面）。注意簡答題和綜合題優(yōu)勢（Strengths）企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識對自然資源的獨有進入性專利權新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務企業(yè)地理位置由于自主知識產(chǎn)權所獲得的成本優(yōu)勢質量流程與控制優(yōu)勢品牌和聲譽優(yōu)勢劣勢（Weaknesses）缺乏市場知識與經(jīng)驗無差別的產(chǎn)品和服務（與競爭對手相比較）企業(yè)地理位置競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位產(chǎn)品或服務質量低下聲譽敗壞機會（Opportunities）發(fā)展中的新興市場（中國、互聯(lián)網(wǎng)）并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進入具有吸引力的新的細分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領導者力量薄弱威脅（Threats）自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手價格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對自己產(chǎn)品或服務的潛在稅務負擔第四章：戰(zhàn)略選擇第一節(jié)：差距分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與外部環(huán)境的協(xié)調性（差距：宏觀經(jīng)營環(huán)境PEST；行業(yè)環(huán)境或者產(chǎn)業(yè)環(huán)境五力學說；行業(yè)競爭對手與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的差距-競爭對手、競爭定位，尋找直接競爭，了解消費者等）內(nèi)部資源與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距（能力包括資源與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距分析；企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略分析的差距-是否達到期望的水平；利益相關者的預期與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距）企業(yè)層面上進行差距分析（整體上把握，針對企業(yè)是多元化的大企業(yè)，有必要進行該層面的分析，單一的化就沒必要進行分析了，因為就和第二個分析一樣了。第一個分析：總體戰(zhàn)略與企業(yè)能力的差距分析；第二個分析：企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績的差距分析）第二節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略選擇公司的總體戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)企業(yè)的總目標，為未來制定的長期性的總體性的謀略。成長型戰(zhàn)略（核心：把企業(yè)做大：規(guī)模-資產(chǎn)、利潤；市場等）：一體化成長戰(zhàn)略（針對具有優(yōu)勢的和增長潛力的產(chǎn)品和服務，按照產(chǎn)業(yè)鏈條，去擴充深度和廣度：縱向一體化（出發(fā)點：節(jié)約交易流通成本、但是內(nèi)部管理成本高。存在的風險：新領域不熟悉，前向還好，后向風險很大：新領域需要的投資額比較大，退出壁壘高）：產(chǎn)供（后向一體化：出發(fā)點：得到穩(wěn)定的供貨渠道、質量，為發(fā)展提供一個大后方，。應用行業(yè)：汽車行業(yè)、鋼鐵行業(yè)。應用條件：現(xiàn)有供應商供應成本較高、可靠性較差，無法滿足企業(yè)對原料的需求；供應方的材料少，需求方多；企業(yè)具備后向一體化所需要的人力物力財力）、產(chǎn)銷（前向一體化：出發(fā)點：有一個穩(wěn)定的銷售市場，與產(chǎn)品市場拉近，更容易把握市場變化，提高競爭力。應用條件：企業(yè)現(xiàn)有的銷售商的銷售成本高、可靠性較差，難以滿足企業(yè)的需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需要的人力物力財力；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高；）、橫向一體化：（就是合并同類項。出發(fā)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；降低成本；減少競爭壓力；實現(xiàn)優(yōu)勢互補；不足：規(guī)模做大之后，容易受到反壟斷法的限制，縱向一般不受限制。實現(xiàn)途徑：購買：大吃小，蛇吞象；合并：實力相當；聯(lián)合：規(guī)模都比較小的企業(yè)。應用條件：企業(yè)所在的行業(yè)競爭程度較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的法律法規(guī)，在一體化的范圍內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢；企業(yè)所在行業(yè)增長潛力大；企業(yè)具備了橫向一體化需要的人力財力物力。）密集型成長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場，進一步提升競爭能力。包括：安所夫矩陣產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場現(xiàn)有的市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場開發(fā)多元化市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)有市場與現(xiàn)有產(chǎn)品，強化現(xiàn)有市場的市場占有率。實現(xiàn)手段：擴大市場份額方式（實現(xiàn)手段：提供折扣、打廣告、改變銷售和分銷的方式、包裝）；開發(fā)小眾市場；保持市場份額（市場停滯不前了、甚至衰退，最起碼力爭占有率不下降）。經(jīng)驗曲線效應：也稱為學習曲線效應，隨著經(jīng)驗的提高，效率也會提高，成本降低，在一個成熟的市場中，企業(yè)已經(jīng)很成熟，市場滲透戰(zhàn)略很難實現(xiàn)。應用條件5種：市場正在增長，或受某些因素影響增長的時候，企業(yè)的市場滲透比較容易，因為蛋糕容易做大，你分一小塊，競爭對手也不會太介意；如果一家企業(yè)準備把利益定位在現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場上，也要力保市場份額的保持，實施市場滲透戰(zhàn)略；當其他單位推出市場了，可以利用市場滲透戰(zhàn)略，進入市場取得競爭優(yōu)勢；企業(yè)有強大的市場地位，又比較強的話語權，可以利用經(jīng)驗和能力取得獨特的競爭優(yōu)勢，也可以利用市場滲透戰(zhàn)略；市場滲透對應的風險比較低，需要的高級管理人員參與程度較高，且需要的投資較低的時候，市場滲透戰(zhàn)略也比較適用。產(chǎn)品開發(fā)：現(xiàn)有市場與新產(chǎn)品?，F(xiàn)有產(chǎn)品進行改進或者改良，開發(fā)新產(chǎn)品，提高銷售量，進而提高占有率的戰(zhàn)略。主要針對特定的細分市場，產(chǎn)品的復雜程度比較低，服務范圍比較狹窄。應用條件：在市場上已經(jīng)有一定的信譽程度和顧客滿意程度；產(chǎn)業(yè)屬于高新技術產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)業(yè)正處于高速成長時期，市場容量比較大；企業(yè)具有較強的研發(fā)能力；競爭對手已類似的價格提供了更高質量的產(chǎn)品-強迫我們?nèi)ラ_發(fā)。市場開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場。依托現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場，風險、成本都比較低一些。應用條件：存在未開發(fā)或未飽和的市場，有挖掘的余地；可以得到新的可靠地、經(jīng)濟的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域里已經(jīng)做得很成功，有精力能力去延伸新市場；企業(yè)擁有開發(fā)新市場的人才力；企業(yè)目前存在著過剩的生產(chǎn)能力，超過了目前的市場的容量；企業(yè)的主營屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)，從國內(nèi)走向國際以及走向全球化的空間是足夠的。多元化成長戰(zhàn)略：新產(chǎn)品與新市場。意味著企業(yè)進入了與現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場不同的領域。應用原因：當現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場未來的增長空間很小的情況下，需要拓展外部的發(fā)展空間。有人認為多元化戰(zhàn)略是一種消極戰(zhàn)略，有的人認為多元化戰(zhàn)略有助于提升企業(yè)的競爭力。但是對于風險這一點，大家都比較認同。中國企業(yè)家多數(shù)具有“航母情節(jié)”。企業(yè)以前由于在應用條件：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標；現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場上成功經(jīng)營而保留了充足的資金，超過了在原有市場發(fā)展所需要的現(xiàn)金，可以更好的利用流動資金；與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的擴張比起，新的戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來更高的增長點。多元化的分類：相關多元化（同心多元化）：以現(xiàn)有業(yè)務為基礎，進入相關的領域。現(xiàn)有的業(yè)務針對現(xiàn)有的產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、營銷技術、管理技能、終端用戶等，進入相關的領域、應用條件：當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭力，但是該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降的時候；非相關多元化（離心多元化）：主要用來平衡現(xiàn)金流量、尋求一個新的利潤增長點。多元化的優(yōu)點：分散風險、獲得高利潤的機會、有利于從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離、更容易從資本市場上獲得融資、企業(yè)無法增長的情況下，尋找新的增長點、運用盈余現(xiàn)金、利用企業(yè)未被充分利用的資源、獲得資金和其他的財物利益（并購過程）、運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽。多元化的缺點：如果企業(yè)進入低市盈率的行業(yè)，股東利益會被稀釋。每股市價/每股收益比較小，每股收益一定的前提下，低市盈率的行業(yè)，每股的相對價格比較低，融資的金額一定的情況下，股價越低，股數(shù)越多，對原有股東的稀釋越嚴重；企業(yè)集團式收購不能給股東帶來額外的利益。風險得到分散了，收益也被分散了，從總體上不會獲得超高的收益。整個集團中，各個成員企業(yè)之間，缺乏一個共同的身份和目的，特別是在跨國經(jīng)營過程中，文化、宗教、歷史等因素使得成員企業(yè)很難融合在一起，一定程度上抵消了多元化帶來的好處；某些業(yè)務的失敗，會將其他業(yè)務拖下水，曾幾何時，井噴式崛起，雪崩式倒閉；對股東而言，不是一個好辦法，因為股東自身也可以構建多元化投資組合，無需企業(yè)構建。穩(wěn)定性戰(zhàn)略（防御性戰(zhàn)略/維持性戰(zhàn)略）：基本方向是只要外部環(huán)境沒有發(fā)生重大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略就可以幾乎不作調整，基本維持目前的格局。強調養(yǎng)精蓄銳，為下一步發(fā)展積聚能量。總體而言，使用短期應用，長期應用具有較大風險。實際上相當于為企業(yè)提供了一個休整期，不能一直休整。暫停戰(zhàn)略：針對企業(yè)在某個行業(yè)，前一個階段發(fā)展過快，消耗了大量的資源和能力，企業(yè)有必要去降低發(fā)展速度，使得發(fā)展速度和企業(yè)自身能力資源相匹配，為下一步發(fā)展積聚能量。無變戰(zhàn)略（無增戰(zhàn)略）：基本思想，不采取任何的改變，適用外部市場沒有發(fā)生重大變化，本身現(xiàn)有的盈利目標和市場定位都比較合理，“不作為”維持利潤戰(zhàn)略：為了維持短期利潤，短時期內(nèi)不再追加投資，同時可能壓縮一些費用，比如在員工培訓、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告方面，以確保維持短期利潤。缺點：可能會犧牲企業(yè)的長遠利益，缺少發(fā)展后勁。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險：要求在戰(zhàn)略的實施期內(nèi)，外部環(huán)境和內(nèi)部條件不發(fā)生重大變化，長期實施容易導致企業(yè)缺少應對長期風險的能力。收縮型戰(zhàn)略：也叫撤退型戰(zhàn)略，針對企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，而采取的消極型戰(zhàn)略，但同時也是一種過渡性的臨時戰(zhàn)略。基于現(xiàn)有產(chǎn)品或者部分產(chǎn)品面對外界市場競爭的壓力出現(xiàn)了虧損或者市場占有率降低而采取的行為，最好的策略是面對競爭對手的競爭，主動采取收縮，以應對外部環(huán)境的風險，并對資源進行合理的配置，當競爭風暴過去，轉向其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。扭轉戰(zhàn)略：主動壓縮產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、重組等方式剝離戰(zhàn)略：出售所屬的一些經(jīng)營單位。適用情形，已采用扭轉戰(zhàn)略，但未見成效；某下屬的經(jīng)營單位維持現(xiàn)有的經(jīng)營需要的資源，超過了企業(yè)自身的能力；某個下屬的經(jīng)營單位經(jīng)營失敗從而影響了整個企業(yè)集團的盈利；企業(yè)急需要資金；該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與其他企業(yè)難以融合；清算戰(zhàn)略：完全從某一個產(chǎn)業(yè)消失，企業(yè)承認在該領域經(jīng)營完全失敗。不同的經(jīng)營單位可以選擇不同的總體戰(zhàn)略，可以單一選擇，也可以合并使用，因地制宜，因時制宜。業(yè)務單位戰(zhàn)略：也叫競爭戰(zhàn)略。主要內(nèi)容：在某一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，如何定位，如何提高競爭能力的問題。而不是定位哪個產(chǎn)業(yè)的問題。業(yè)務單位只能采取某一個，而不能交叉使用。注意綜合題。【波特提出的】競爭優(yōu)勢的基礎低成本差異化競爭范圍整體產(chǎn)業(yè)成本領先差異化細分市場集中成本領先集中差異化成本領先戰(zhàn)略：針對大市場，采取低成本。企業(yè)規(guī)模比較大，實力比較雄厚。某一個產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后，主要的戰(zhàn)略就是低成本和差異化主要目標：成為整個產(chǎn)業(yè)唯一的一個低成本的制造商，低價格從而提升競爭力。優(yōu)勢：抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力（成為供應商的一個很重要的購買者）；形成較高的進入壁壘；應用情形：市場中存在大量價格敏感者；產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化，通常是一種標準化產(chǎn)品；購買者不太關注品牌，主要關注價格；消費者的轉換成本較低；主要風險：可能被競爭者模仿，大家都打價格戰(zhàn)，導致整個行業(yè)利潤低；技術更新導致原有的低成本優(yōu)勢喪失；消費者開始關注價格以為的東西；與競爭對手的產(chǎn)品出現(xiàn)了較大的差異，低成本導致的低價格就不在同一個起跑線上競爭了，優(yōu)勢就無從談起；競爭者可能在細分市場上獲得成本優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略：針對大市場，通過產(chǎn)品差異化，增加產(chǎn)品或者服務的附加值獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模比較大，實力比較雄厚。應用情形：產(chǎn)品能夠被充分的實現(xiàn)差異化，并能夠被客戶認同；客戶需求多樣化；所在的產(chǎn)業(yè)技術革新快，創(chuàng)新成為競爭的焦點；需要的資源和風險稍作了解即可集中化戰(zhàn)略：針對細分市場，采取低成本、產(chǎn)品差異化獲取競爭優(yōu)勢。又分為：集中化低成本戰(zhàn)略、集中的差異化戰(zhàn)略。主要針對規(guī)模比較小的企業(yè)，針對某一個細分市場，獲取競爭優(yōu)勢。應用情形：企業(yè)資源能力有限，無法針對整個市場進行低成本或者差異化；目標市場具有較大的需求空間和增長潛力；競爭對手尚未采用同樣的戰(zhàn)略；成本領先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和波特五力之間的關系優(yōu)點缺點競爭力成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進入者規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘品牌忠誠度和被消費者接受的獨特性構成了進入壁壘替代品與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱消費者忠誠度成為對抗替代品的有力武器消費者消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格消費者在市場中找不到相應的替代品；品牌忠誠度能降低對價格的敏感度消費者可能不再需要差異化因素；消費者遲早會變得對價格敏感供應商用彈性來應對成本的增長高利潤可彌補由于供應商價格上升而產(chǎn)生的利潤損投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢同業(yè)競爭當競爭對手從價格競爭敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)獨一無二的特色可降低直接競爭技術進步要求企業(yè)投人資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學習；對成本的關注會導致忽視產(chǎn)品設計或營銷方面的問題模仿會縮小差異第三節(jié)戰(zhàn)略發(fā)展方法戰(zhàn)略發(fā)展的途徑：內(nèi)在發(fā)展、外部的并購、聯(lián)合或者聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展：比較保守的方式，與外部比較，比較緩慢，主要動因：開發(fā)新產(chǎn)品的過程有助于企業(yè)最深刻的了解市場和產(chǎn)品；不存在合適的收購對象；保持同樣的管理風格和企業(yè)文化；為原有管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前；可能需要的代價低，無需為商譽支付額外的價款；收購當中隱藏的無法預測的損失，在內(nèi)部發(fā)展中不存在；實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法，并購的技術是移植過來的，需要消化和融合；有計劃的進行，可以從企業(yè)的資源中獲得財務支持，成本也可以分攤；風險較低，不需要承擔并購企業(yè)前任管理者的決策失誤的風險。缺點：比起購買，更可能激化某一個市場內(nèi)的競爭；接觸不到另一個企業(yè)的知識及系統(tǒng)；缺少經(jīng)驗曲線效應，尚未形成規(guī)模經(jīng)濟；市場發(fā)展很快的時候，內(nèi)部發(fā)展顯得過于緩慢；對進入新領域自我設置了一個較高的壁壘。并購戰(zhàn)略：兼并和收購。分為：新設合并、吸收合并。作為企業(yè)的一種成長方式，特點：使得企業(yè)實現(xiàn)一種跨越式的發(fā)展，比內(nèi)部發(fā)展更快；繞過有關行業(yè)的壁壘，實現(xiàn)跨行業(yè)的發(fā)展；有利于形成一種協(xié)同效應，1+1>2，營銷方面、經(jīng)營方面、財務方面、管理方面等的協(xié)同效應。并購的動因：通過引進新的產(chǎn)品系列，占據(jù)市場份額，實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢，營銷協(xié)同效應；對進入者設置更為有效的壁壘（橫向一體化），經(jīng)營協(xié)同效應；實現(xiàn)多元化；獲取規(guī)模經(jīng)濟，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本，經(jīng)營協(xié)同效應；獲得技術與技能；獲得流行的資源，多指戰(zhàn)略性資源（國有土地資源）；通過形成大到無法被收購的規(guī)模，形成反收購。并購的類型：按照產(chǎn)業(yè)鏈條，按照所處的產(chǎn)業(yè)分析，分為：橫向并購（并購方與被并購方屬于同一個產(chǎn)業(yè)）、縱向并購（按照產(chǎn)業(yè)鏈條并購）、混合并購（離心多元化的并購，并購方與被并購方處于不同的行業(yè)，不存在經(jīng)營鏈條的聯(lián)系）。按照并購方和被購并方的態(tài)度分為：友善并購（協(xié)議并購）、敵意并購：協(xié)商不成突然襲擊。并購方的身份劃分：產(chǎn)業(yè)資本并購（并購方是非金融機構）、金融資本并購（并購的主體是金融機構，凱萊資本公司從事金融資本并購，通過整合包裝再轉讓，凱萊并購徐工案例思路。）按照并購資金來源劃分：杠桿并購（并購企業(yè)自有資金很少，其余資金通過被并購企業(yè)做抵押，金融貸款支付）、非杠桿并購。并購失敗的原因：并購之后不能很好進行企業(yè)整合，人員、文化、管理層等的整合，文化整合最難；決策不當；支付過高的并購溢價。并購能夠形成的協(xié)調效應：營銷與銷售協(xié)同效應；經(jīng)營協(xié)同效應（規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、市場勢力）；財務協(xié)同效應（低成本的收益應用在高利潤的領域、稅收協(xié)同效應，節(jié)約資金流）；管理協(xié)同效應。選擇并購對象時的價值評估：對目標企業(yè)價值的一種評估。市盈率法：每股市價/每股收益，用行業(yè)的平均市盈率，計算出每股價格的合理數(shù)值。股票現(xiàn)價：市價不一定反映價值，取決于資本市場的完善程度和效率。凈資產(chǎn)價值：相當于目標企業(yè)的股東權益。股票升息率：又叫股票獲利率。每股股利/每股價格現(xiàn)金流折現(xiàn)法：股權現(xiàn)金流量折現(xiàn)法投資回報率：又稱經(jīng)濟利潤、經(jīng)濟增加值法這些內(nèi)容在第七章會詳細講解。并購的資金來源：股票互換協(xié)議（股票置換）、杠桿方式（從金融機構貸款）、現(xiàn)金收購、混合方式。一般了解即可。波特的吸引力測試：為并購對象的選擇提供參考。強調理想的并購是目前沒有吸引力，但是未來將更加具有吸引力，最有效的并購應該是在這樣的行業(yè)發(fā)生。進入成本測試：一個有吸引力的行業(yè)，往往能夠產(chǎn)生非常高的投資回報率，行業(yè)的壁壘高，導致進入成本太高的話，這樣就干脆放棄并購活動。相得益彰測試：必須能夠給股東帶來特殊的利益，并且股東通過其他途徑無法獲得該利益。聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術共享、市場與銷售協(xié)議、風險資本投資、特許經(jīng)營、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。重點關注：特許經(jīng)營和OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。其他的多選了解。合營企業(yè)對于小型企業(yè)或者風險規(guī)避型企業(yè)特別有吸引力，或者研發(fā)成本非常高的企業(yè)，（比較保守，風險共擔，收益共享）特許經(jīng)營：具有產(chǎn)品、服務、品牌競爭優(yōu)勢選擇并授權其他若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營形式。是一種雙贏的選擇，本質特征：本質是控制、溝通、自主、持續(xù)的一種關系，對于接受特許權的企業(yè)。特許經(jīng)營的類型：制造企業(yè)與零售企業(yè)相結合（石油企業(yè)對加油站）；