實用項目管理2天學(xué)員版

實用項目管理左美云

博導(dǎo)、教授大學(xué)信息學(xué)院副院長中國信息經(jīng)濟學(xué)會副理事長2015年3月8/15日2一、21世紀(jì)的項目管理二、項目管理的方法論三、項目的生命期管理四、項目團隊與項目經(jīng)理五、項目的立項與計劃制訂六、項目的執(zhí)行與控制七、項目的學(xué)習(xí)與收尾3一、21世紀(jì)的項目管理項目與項目管理項目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的

努力。所謂項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項目利害關(guān)系者對項目的需求和期望。項目管理可以看作是一套完整的技能和的合集（PMBOK）。范圍、時間、費用、質(zhì)量人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、干系人、綜合4為什么有那么多的獻禮工程（進度）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）工程?為什么銀行的

收不回來？項目評估（風(fēng)險）為什么那么多的信息化項目都失敗了？骨干跳槽（人力）需求變動（范圍）需求錯誤（溝通）為什么？51965年，國際項目管理IPMA成立（30多個成員）。我國在1991年6月成立了“項目管理學(xué)術(shù)研究

”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法－優(yōu)選法學(xué)會”。61969年，

項目管理學(xué)會（PMI）成立。全球最大的項目管理組織—近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內(nèi)有若干分支機構(gòu)?！狿MP考試項目管理4.項目整體管理5.項目范圍管理范圍說明范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實范圍控制6.項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估計制定進度表進度控制7.項目費用管理費用估算費用費用控制8.項目質(zhì)量控制質(zhì)量規(guī)劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理11.項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險12.項目采購管理采購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃詢價賣方選擇合同管理合同收尾制定項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目工作整體變更控制項目收尾10.項目溝通管理10.1溝通規(guī)劃項目管理知識體系信息發(fā)布績效報告厲害關(guān)系者管理PMBOK2004項目管理知識體系PMBOK200812.項目采購管理制定采購計劃采購實施采購管理采購收尾9.項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃組建項目團隊項目團隊建設(shè)項目團隊管理7.項目費用管理7.1費用估算7.2確定7.3費用控制11.項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險10.項目溝通管理識別干系人溝通計劃信息發(fā)布干系人期望管理績效報告5.項目范圍管理5.1收集需求范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實范圍控制6.項目時間管理6.1活動定義活動排序活動資源估算活動時間估算制定進度計劃進度控制4.項目整體管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)管理項目執(zhí)行4.項目工作5.整體變更控制6.項目或階段收尾8.項目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量計劃8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制項目管理5.項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證控制質(zhì)量9.項目采購管理規(guī)劃采購管理實施采購控制采購結(jié)束采購6.項目人力資源管理規(guī)劃人力資源管理組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目團隊4.項目費用管理規(guī)劃成本管理估算成本制定控制成本2.項目范圍管理1.規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍3.項目時間管理3.1

規(guī)劃進度管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度 1.項目整體管理

1.制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目工作項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目管理7.項目溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通控制溝通8.項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對控制風(fēng)險項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與PMBOK2012項目管理的表象模板可視化12ERP實施的

曲線咦（E）??。≧）！屁（P）??！滿意度選型期 上線準(zhǔn)備期 上線試運行期圖1

ERP實施的

曲線正式運行期

時間成功To

be

or

not

to

be,

that

is

thequestion.生還是死，真是個問題！——Hamlet

哈姆雷特失敗13項目管理的精髓系統(tǒng)受控1415系統(tǒng)十大知識點的綜合人與工具的綜合理論調(diào)動體驗，實踐升華理論控制控制比不控制好早控制比晚控制好多控制比少控制好項目管理的精髓16項目管理的觀念項目團隊觀念、項目協(xié)調(diào)觀念、項目組合觀念項目管理的表格會議紀(jì)要表、需求變更申請書等項目管理的制度進度管理制度、成本管理制度、分包管理制度知識共享制度、項目中止制度、文檔管理制度風(fēng)險管理制度、質(zhì)量管理制度、變更管理制度等項目管理信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)

異地協(xié)同工作項目管理的知識與工具知識如PMBOK工具如MS

Project實用項目管理的解決方案17有無？規(guī)范化來源？好的表格來源于一線/實踐多少？方法論的裁剪（重型、中型、輕型）重復(fù)填寫？信息化（項目管理信息系統(tǒng)）是否填寫？制度化（考核）項目管理表格的五個問題？18二、項目管理的方法論不斷地問：效果和效率效果=做正確的事關(guān)注做什么關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)程度效率=正確地做事怎么做關(guān)注投入與產(chǎn)出的關(guān)系，如何有效利用資源。19項目的效果和效率效果：選對項目，不偏離客戶需求效率：項目實施方法論2021項目管理方法論，是關(guān)于項目管理方法的理論，是有關(guān)項目管理方法的各種理論知識的總和。包括：項目管理制度項目管理流程項目管理表格項目管理技巧項目管理工具項目管理模板項目管理方法論項目管理三要間的關(guān)系目的(客戶滿意度)范圍組織時間成本質(zhì)量項目管理的六要素2324三要素：三控（進度、成本、質(zhì)量）四要素：多快好?。ǚ秶┪逡兀簣F隊為中心（人力資源）六要素：客戶滿意度不要問客戶的需求是否發(fā)生了變更，而要問我們是否預(yù)見到了這種變更？是否能夠管理這種變更？七要素：客戶的客戶滿意項目管理的演進？25工期緊的項目切忌采用陌生的方法準(zhǔn)則：規(guī)范過程的前提是避免讓項目成員付出額外的勞動。比如界面的風(fēng)格應(yīng)在項目開始初規(guī)定而不是過程中重來20060102_張三_大型項目管理方法最佳實踐與某某標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗上升為方法265項目收尾階段5.1項目移交5.2合同收尾5.3項目總結(jié)5.1.1向售后部門移交5.1.2向用戶移交5.2.1與用戶合同收尾5.2.2與供貨商合同收尾5.2.3與分包商合同收尾5.3.1資料整理5.3.2項目評估5.3.3項目總結(jié)會議5.4征求意見5.4.1征求用戶意見5.4.2征求項目組成員意見5.4.3征求供貨商意見5.4.4征求分包商意見5.3.1.1技術(shù)資料整理5.3.1.2管理資料整理5.3.2.1項目質(zhì)量評估5.3.2.2項目進度評估5.3.2.3項目成本評估項目收尾階段的任務(wù)27不但要抓到“老鼠”，還要用正確的方法抓“老鼠”！28三、項目的生命期管理29項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期。（產(chǎn)品過程）不同的項目類型可以具體化為不同的階段子項目也可以具有不同的項目生命期。項目管理過程一般歸納為五個過程組啟動計劃執(zhí)行（實施）控制收尾過程、階段和生命期30啟動過程計劃編制過程控制過程實施過程收尾過程(箭頭表示文件及可歸檔事項的流向）某一階段中的過程啟動過程計劃編制過程控制過程實施過程收尾過程設(shè)計階段啟動過程計劃編制過程控制過程實施過程收尾過程實施階段前一階段…后一階段…各階段的交互作用項目里程碑項目里程碑(Project

tones)：項目里程碑是設(shè)立在項目某一階段的目標(biāo)，用來表明項目所取得的進展，里程碑不是

任務(wù)。第一架波音777的設(shè)計完工可作為項目的一個里程碑。當(dāng)時約有100,000名客人（包括員工和其他重要人物）被邀請參加。這充分說明了波音公司對項目里程碑的重

視程度。項目的過程與階段五個過程（Project，Stage）啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾生命期（Project）項目管理過程（四個階段）：啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾（通用）產(chǎn)品實現(xiàn)過程：生命期（

、項目類型）33費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最

。此后逐漸下降，直到項目的終止。項目開始時風(fēng)險和不確定性最高，隨著任務(wù)一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。已識別出的項目干系人的影響逐步降低。未識別出的項目干系人的影響逐步升高。項目生命期的特點34成本和人力投入水平35啟動階段中間階段（一個或多個）收尾階段開始時間結(jié)束項目生命期示意圖開發(fā)的生命期開發(fā)的瀑布模型38啟動階段計劃階段實施階段收尾階段項目立項初步設(shè)計物資采購招投標(biāo)初驗可研、會審勘查報建施工監(jiān)理單位招投標(biāo)試運行項目施工圖設(shè)計合同簽訂終驗施工控制工程評估隨工協(xié)調(diào)光纜傳輸工程生命期示意圖完成百分比進行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃找站交規(guī)劃書獲得站址做土建準(zhǔn)備土建實施電信實施系統(tǒng)集成準(zhǔn)備完畢通過驗收初步開通最后開通電信網(wǎng)絡(luò)工程39選定個人的項目給出該項目的生命期模板。時間維（產(chǎn)品實現(xiàn)過程，階段序列）里程碑（用三角形標(biāo)注）里程碑上的可交付物練40模板的作用的可視化的提前化與客戶的溝通與新來者的溝通團隊的溝通項目的可視化知識的沉淀和轉(zhuǎn)移4142四、項目團隊與項目經(jīng)理中國的項目管理師職業(yè)資格認(rèn)證中國項目管理師職業(yè)資格認(rèn)證（CPMP）China

Project

Management

Professional為國家職業(yè)資格認(rèn)證，是中

民

人力資源和社會保障部在

范圍內(nèi)推行的項目管理專業(yè)

資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。分為四個等級：項目管理員助理項目管理師項目管理師高級項目管理師4344職能型組織經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項目協(xié)調(diào)(黑框代表了參與項目活動的員工）提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在

的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)

在一起易于交流知識和經(jīng)驗。項目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點45精力集中于本

的活動，部門的利益被置于項目目標(biāo)之上。有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目主管只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項目的進展。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點4647項目型組織項目經(jīng)理員工員工員工項目經(jīng)理員工員工員工項目經(jīng)理員工員工員工項目協(xié)調(diào)(黑框代表了參與項目活動的員工）項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛?/p>

的意圖做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點48由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這種結(jié)構(gòu)不利于項目與外界溝通，設(shè)備和不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點49經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項目協(xié)調(diào)(黑框代表了參與項目活動的員工）弱矩陣型組織50平衡矩陣型組織經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項目協(xié)調(diào)51(黑框代表了參與項目活動的員工）經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理員工員工員工項目經(jīng)理的項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理(黑框代表了參與項目活動的員工）強矩陣型組織

調(diào)52項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的行政事務(wù)，

經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復(fù)減至最少，減少

冗余。項目組成員在項目完成后仍然在

，不用擔(dān)心被解散。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點53每個項目成員都有兩個或兩個以上的

。責(zé)任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的

。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點54職能型組織結(jié)構(gòu)主要由一個部門完成的項目技術(shù)比較成

項目項目型組織結(jié)構(gòu)開拓型等風(fēng)險比較大的項目進度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項目矩陣型組織結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的單位一般用在跨

的項目三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途5556激勵的結(jié)果是使參與項目的所有成員組織成一個工作富有成效的項目團隊。有成效的項目團隊具有如下特點：能清晰理解項目的目標(biāo)；每位成員的角色和職責(zé)有明確的期望；以項目的目標(biāo)為行為的導(dǎo)向；項目成員之間高度信任，高度地合作互助等。項目團隊的激勵麥格雷戈的X理論和Y理論X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負(fù)責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。這種理論在很長一段時間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對員工的不信任，主張對員工嚴(yán)加看管。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自

價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。因此，Y理論認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業(yè)工作。赫茲伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論

因素是指那些與人們的

有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護等。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。59自尊社交需要安全需要生理需要自我實現(xiàn)馬斯洛激勵模式

：6061馬斯洛激勵理論的四個特點層次性潛在性易變性多樣性62綜合激勵公式M=

Vit

+

Eia(Via+

Eej*

Vej)其中：Eej：完成任務(wù)后取得獎酬的可靠性Vej：外酬效價Eia：對完成任務(wù)的期望值Vit：活動本身提供的內(nèi)酬效價Via：對完成任務(wù)的評價項目團隊的成長與激勵64創(chuàng)造

文化管理

心態(tài)的自我調(diào)整引導(dǎo)各級管理者明白

的必要性創(chuàng)造

和勇于承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)新的氣氛公開的范圍是明確的是正式、公開的溝通雙方對

的目的有相同理解事先確立績效評估的基準(zhǔn)事先確定報告期有效 的要點（上）擇人者了解受權(quán)者的能力者了解受權(quán)者對權(quán)力的期望擇事

、擇時后的支持要有度失當(dāng)：你的計劃與某某說了嗎？根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報告期避免下屬反有效 的要點（下）6566五、項目立項和計劃的制訂68制定明確的目標(biāo)（SMART原則）具體Specific量化Measurable可實現(xiàn)Achievable相關(guān)Relevant時間限制Timely影響。其69技術(shù)可行性成本可行性規(guī)章制度可行性大多數(shù)項目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。進度安排可行性其一，所設(shè)定的項目進度是否合理可行？其二，是否存在關(guān)鍵時間指標(biāo)。（如夏季旅游）運營可行性考慮項目的實施是否會給公司帶來他方面項目的可行性分析承包商的風(fēng)險回避措施多履約時就形成熟悉的產(chǎn)品單價調(diào)低，賠了一點；不熟悉的產(chǎn)品單價調(diào)高，加總就賺了大錢。履約時就形成數(shù)量少干得少，單價調(diào)低，賠了一點；數(shù)量多干得多，單價調(diào)高，加總就賺大錢。早先干的活的單價調(diào)高，后干的活的單價調(diào)低。7071項目章程（Project

Charter）的編制項目章程是正式確認(rèn)項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。項目章程里應(yīng)該任命項目經(jīng)理，并界定其與職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系。項目經(jīng)理的任命項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)近可能早地被任命，如在可行性論證階段。項目立項結(jié)束的標(biāo)志項目計劃的編制過程項目范圍計劃必要的計劃過程工作范圍定義項目進度計劃項目成本計劃資源需求項目總計劃成本估算歷時估計活動排序資源計劃資源需求質(zhì)量計劃

溝通計劃

人力資源計劃

風(fēng)險計劃

采購計劃輔助的計劃過程干系人管理計劃編制計劃的結(jié)果決不是唯一的。項目計劃在編制過程中是有順序可循的：首先是對項目工作范圍的界定，采用WBS方法將工作分解為若干具有樹狀層次結(jié)構(gòu)的更詳細、易管理的工序，以此作為編制進度計劃、分配成本的基礎(chǔ)。項目計劃是一個綜合的概念，凡是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而從事的活動均應(yīng)在被計劃之列。計劃編制過程的結(jié)束以計劃的確認(rèn)為標(biāo)志。這一確認(rèn)包含三層含義：一是公司管理層和相關(guān)

對計劃的確認(rèn)－它為項目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎(chǔ)和行政保障；二是客戶和用戶對計劃的確認(rèn)，它對界定雙方責(zé)任、明確項目目標(biāo)、增強項目的透明性、提高客戶滿意度都是至關(guān)重要的。73三是項目團隊的確認(rèn)。項目計劃的編制閱讀文獻實地觀察面談法問卷總括性專題報告需求調(diào)研方法757680/20規(guī)則完成20%的功能實現(xiàn)80%的價值（Value）可能還有20%的功能花費80%的成本需求管理A類：必須做（need）B類：應(yīng)該做（want）C類：可以做（wish）80/20規(guī)則與需求管理V=F/CF↑，C↓（很好，但很難）F→，C↓（過去主流機型）F↑，C→（主流機型）F↑↑，C↑（背投電視、彩信

）價值工程

F↓，C↓↓（移動PC\賽揚）77工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdown

Structure-

WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。WBS？產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、

、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：分析、設(shè)計、實施、測試、運行地理位置例如：

總部、

、

、紐約等辦事處考慮用不同的方法描述項目79按研制階段分寫草稿請（

）主管

草稿撰寫終稿按組成部分分（按科目或項目分）第一部分第二部分第三部分寫部門年度報告舉例8081哪一種更高級的標(biāo)志會最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種辦法？82最底層的工作包可以獨立地估算費用和工期，最好是一個名詞任務(wù)能夠分配下去WBS的最高管理層能夠控制80小時法則（2周法則）：作業(yè)層的最底層工作包應(yīng)在80小時內(nèi)完成分到哪一個層次？自上而下法優(yōu)點：直觀清晰；缺點：容易漏項頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法）優(yōu)點：不容易漏項；缺點：不夠直觀清晰兩者先頭腦風(fēng)暴法，后自上而下法采用原先的模版的檢查原則凡是在WBS上的都是應(yīng)該做的工作凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的工作83制定WBS的方法A市小靈通一期工程WBSA市小靈通工程人事組織財

質(zhì)務(wù)

量計

方劃

針調(diào)研勘

立

可

設(shè)測

項

研

計土建塔桅動力接地線路設(shè)備單項安裝設(shè)

試

優(yōu)備

運調(diào)試

行化初驗終驗項目管理前期準(zhǔn)備基礎(chǔ)配套傳輸工程設(shè)備調(diào)測 驗收8485項目WBS的模板項目管理產(chǎn)品需求詳細設(shè)計編程集成和測試產(chǎn)品交付計劃編制會

議行政管理用戶文檔培訓(xùn)計劃材料用戶文檔培訓(xùn)計劃材料用戶文檔培訓(xùn)計劃材料用戶文檔培訓(xùn)計劃材料此工作分解結(jié)構(gòu)只是一個圖釋。并不試圖代表任何具體項目的全部項目范圍，也不暗示組織此項目的工作分解結(jié)構(gòu)只有這

式。WBS表達形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表10.0系統(tǒng)元素A任務(wù)任務(wù)1.2.0元素B1.0.0系統(tǒng)1.1.0元素A1.2.0元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)86表示

和責(zé)任的WBS編碼WBS編碼/萬元責(zé)任者WBS編碼/萬元責(zé)任者10005000王新建設(shè)計部門李巖

張德倫

設(shè)備部門錢江林宋

門紀(jì)成13201200齊魯生11001000金震500喬世明500陳志明100070014001000生產(chǎn)部門1220300秦益明2000徐青5008788項目被劃分為可執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項目組成員所認(rèn)知；較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現(xiàn)。WBS是完成一項目要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。WBS的特點89給出該項目的WBS模板。練習(xí)-2開始-結(jié)束結(jié)束-開始結(jié)束-結(jié)束ABABABAB開始-開始前置關(guān)系類型結(jié)束到開始FS活動A活動B活動B前一活動后一活動結(jié)束之后就開始結(jié)束幾天后開始活動B結(jié)束幾天前開始92開始到開始SS活動A活動B活動B活動B活動一活動二同時開始開始幾天后開始開始幾天前開始93結(jié)束到結(jié)束FF活動A活動B活動B活動B同時結(jié)束結(jié)束幾天后結(jié)束94結(jié)束幾天前結(jié)束前導(dǎo)圖法（PDM）開始結(jié)束ABCDEF95箭線圖法（ADM）開始ABDCEF結(jié)束96任務(wù)A條件圖20%35%任務(wù)C任務(wù)B45%網(wǎng)絡(luò)計劃（Planning

Network），包括關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）。杜邦公司在1957年提出關(guān)鍵路徑法（CPM），在1958年開發(fā)出了計劃評審技術(shù)（PERT）。關(guān)鍵路徑法CPM（Critical

Path

Method）計劃評審技術(shù)PERT（

Program

Evaluation

and

ReviewTechnique）在一個有許多分支的網(wǎng)絡(luò)里，總工期最長的分支——被稱作關(guān)鍵路徑——描述了項目的總時間。CPM/PERT前導(dǎo)圖單代號網(wǎng)絡(luò)圖PDM關(guān)鍵路徑法CPM確定的項目1個時間箭線圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖ADM計劃評審技術(shù)波特圖PERT不確定的項目3個時間畫圖的方法活動的時間

計劃的方法條件圖（概率、回路）圖形評審技術(shù)GERT關(guān)鍵路徑是指從起始任務(wù)開始，到結(jié)束任務(wù)為止的、具有最長長度的路徑。關(guān)鍵路徑1：A-D-H;

關(guān)鍵路徑2：A-E-F-G-H任務(wù)A5

個工作日任務(wù)H2

個工作日任務(wù)B5

個工作日任務(wù)C4

個工作日任務(wù)E5

個工作日任務(wù)F2

個工作日任務(wù)G4

個工作日任務(wù)D11個工作日100101為什么要考慮關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑上活動的進度直接影響到整個項目的進度如果關(guān)鍵路徑上活動的進度受到影響，那么整個項目的進度肯定會受到影響要縮短項目的開發(fā)周期，必須加快關(guān)鍵路徑上活動的開發(fā)進度關(guān)鍵鏈（CCM）法102ID任務(wù)名稱Nov

2001Dec

200128

29

30

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10111A2B3C4D5E甘特圖的示例104任務(wù)B任務(wù)A滯后（Lag）FS+2T=3

T=21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五AB105任務(wù)B任務(wù)A滯后（Lag）FS+2T=3T=21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五AB106任務(wù)B任務(wù)A提前（Leading）FS-

21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五ABT=5T=3107任務(wù)B任務(wù)A提前（Leading）FS-

21

2

3

4

5

6

7

8

9

10周三

四

五

六

日

一

二

三

四

五ABT=4T=3標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)分析的實例最早時間的計算:前通法最遲時間的計算：后通法松閑時間的計算、關(guān)鍵路徑沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計算最早時間。某一個活動的最早開始時間等于指向它的所有前置活動的最早結(jié)束時間中的最大值EF=ES+T(作業(yè)時間)沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計算最遲時間。某一個活動的最遲結(jié)束時間等于它指向的所有后續(xù)活動的最遲開始時間中的最小值LS=LF-T(作業(yè)時間)松閑時間=LS-ES或LF-EF。網(wǎng)絡(luò)計算規(guī)則綜述客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目分?jǐn)偪蛻絷P(guān)系信息系統(tǒng)項目活動小活動緊前活動工期估計（周）估算分?jǐn)偅ㄈf元）估算累計（萬元）系統(tǒng)規(guī)劃1

．收集數(shù)據(jù)—31.51.52

．可行性研究—423.53

．準(zhǔn)備系統(tǒng)規(guī)劃報告1

，

210.54系統(tǒng)分析4

．

與業(yè)務(wù)

溝通35375

．研究現(xiàn)有系統(tǒng)384116

．明確用戶需求452137

．準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告5

，

61114系統(tǒng)設(shè)計8

．分析數(shù)據(jù)輸入和輸出784189

．處理數(shù)據(jù)和建數(shù)據(jù)庫71042210

．

數(shù)據(jù)字典8

，

9212311

．準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)計報告102225系統(tǒng)實現(xiàn)12

．開發(fā)

1115154013

．硬件規(guī)劃與采購1110387814

．網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)1165.583.515

．準(zhǔn)備系統(tǒng)實現(xiàn)報告12

，

13

，

1421.585系統(tǒng)測試16

．測試

15669117

．測試硬件1541.592.518

．測試網(wǎng)絡(luò)1541.59419

．準(zhǔn)備系統(tǒng)測試報告16

，

17

，

181195系統(tǒng)轉(zhuǎn)換20

．

培訓(xùn)19429721

．系統(tǒng)轉(zhuǎn)換192410122

．準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告20

，

2111102客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目進度活動工期估計（周）最早最遲開始時間結(jié)束時間開始時間結(jié)束時間1

．收集數(shù)據(jù)302

．可行性研究43

．準(zhǔn)備系統(tǒng)規(guī)劃報告14

．與業(yè)務(wù)溝通

55

．研究現(xiàn)有系統(tǒng)86

．明確用戶需求57

．準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告18

．分析數(shù)據(jù)輸入和輸出89

．處理數(shù)據(jù)和建數(shù)據(jù)庫1010

．

數(shù)據(jù)字典211

．準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)計報告212

．開發(fā)

1513

．硬件規(guī)劃與采購1014

．網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)615

．準(zhǔn)備系統(tǒng)實現(xiàn)報告216

．測試

617

．測試硬件418

．測試網(wǎng)絡(luò)419

．準(zhǔn)備系統(tǒng)測試報告120

．

培訓(xùn)

421

．系統(tǒng)轉(zhuǎn)換222

．準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告150網(wǎng)絡(luò)圖實例（上）網(wǎng)絡(luò)圖實例（下懸掛懸掛）客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目進度活動工期估計（周）最早最遲時差開始時間結(jié)束時間開始時間結(jié)束時間1

．收集數(shù)據(jù)303-

8-

5-

82

．可行性研究404-

9-

5-

93

．準(zhǔn)備系統(tǒng)規(guī)劃報告145-

5-

4-

94

．與業(yè)務(wù)溝通

5510-

41-

95

．研究現(xiàn)有系統(tǒng)8513-

26-

76

．明確用戶需求5101516-

97

．準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告1151667-

98

．分析數(shù)據(jù)輸入和輸出81624917-

79

．處理數(shù)據(jù)和建數(shù)據(jù)庫101626717-

910

．

數(shù)據(jù)字典226281719-

911

．準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)計報告228301921-

912

．開發(fā)

1530452136-

913

．硬件規(guī)劃與采購1030402636-

414

．網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)630363036015

．準(zhǔn)備系統(tǒng)實現(xiàn)報告245473638-

916

．測試

647533844-

917

．測試硬件447514044-

718

．測試網(wǎng)絡(luò)447514044-

719

．準(zhǔn)備系統(tǒng)測試報告153544445-

920

．

培訓(xùn)454584549-

921

．系統(tǒng)轉(zhuǎn)換254564749-

722

．準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告158594950-

9應(yīng)急準(zhǔn)備金

VS

管理準(zhǔn)備金應(yīng)急準(zhǔn)備金是為預(yù)期的但不確定性的事件（已知-未知）而保留的

。管理準(zhǔn)備金是為應(yīng)對未計（未知-未知）但有可能需要的項目范圍和費用變更而保留的

。應(yīng)急準(zhǔn)備金是項目費用基線的一部分，但是管理準(zhǔn)備金不是。119PDCA循環(huán)——戴明環(huán)PLAN1、分析現(xiàn)狀，找出問題；2、尋找問題原因；3、尋找主要原因；4、研究措施、對策；DO5、

措施；CHECK6、檢查措施的效果；ACTION7、鞏固措施；8、總結(jié)

。A

PC

D121提高質(zhì)量的途徑：

和外部控制錯誤（外部）：確定客戶需求的風(fēng)險在真正需求和參與者理解的需求之間的偏差或傾向理解的需求真正需求控制錯誤（

）：實現(xiàn)過程中的風(fēng)險在理解的需求和產(chǎn)品之間的偏差或傾向產(chǎn)品理解的需求122敷設(shè)光纜前，應(yīng)檢查有無斷點、壓痕等損傷。光纜的彎曲半徑不應(yīng)小于光纜外徑的20倍。光纜可用牽引，牽引力應(yīng)加于加強芯上，牽引力大小不應(yīng)超過150kg，牽引速度宜10m/min；一次牽引長度不宜超過1km。光纜接頭的預(yù)留長度不應(yīng)小于8m。光纜接續(xù)后應(yīng)做接續(xù)保護，并安裝好光纜接頭護套。光纜引上電桿，必須穿入金屬管。光纜的接續(xù)點和終端應(yīng)作

性標(biāo)志。光纜敷設(shè)質(zhì)量簡明檢查表123質(zhì)量保證針對的是活動本身，考核的是過程。它的定義是指為保障項目達到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量體系中實施的全部有計劃、有系統(tǒng)的活動的統(tǒng)稱。質(zhì)量控制針對的是產(chǎn)品本身，考核的是結(jié)果。它涉及具體項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及確定排除不滿意結(jié)果起因的辦法。例如，公司或第

對項目進行隨機的質(zhì)量審計活動屬于質(zhì)量保證的范疇；對項目產(chǎn)品作檢查檢測、試驗也屬于質(zhì)量保證；對

的分析評定，提出改進建議或?qū)嵤┓桨竸t屬于質(zhì)量控制的領(lǐng)域。124質(zhì)量保證與質(zhì)量控制125因果圖缺勤送貨延誤新機器設(shè)備車壞了電腦故障方法對大訂單處理欠妥調(diào)遣不利材料缺乏配件專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表項目組成員責(zé)任表（職責(zé)分配矩陣）128項目團隊的知識地圖知識點一知識點二知識點N能力能力能力張三100100李四1010王五55129130項目成員的責(zé)任分配成員甲成員乙成員丙成員丁工作包一PS1S工作包二PS1S工作包三SPS1溝通的形式和技巧溝通的形式的和口頭的的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄等）縱向的和橫向的溝通的技巧發(fā)送者——接收者模型傳媒的選擇寫作風(fēng)格——積極或 的口吻、詞匯選擇表達技巧——體態(tài)語言、直觀

的設(shè)計會議管理技術(shù)——準(zhǔn)備議程，處理時間132溝通計劃的內(nèi)容條目描述舉例干系人確定具有溝通需求的干系人客戶，發(fā)起人，合作方等溝通需求描述干系人具有什么樣的溝通需求項目進度狀況，風(fēng)險水平，成本信息信息收集方式采用何種方法，何時，從何處收集信息每周從例會獲取項目進度，成本及風(fēng)險信息信息記錄方式說明信息如何記錄和保存，如何查閱項目報告所使用的模版，報告所存放的物理位置方式說明通過何種方式將 給干系人通過電子郵件定期將信息發(fā)給各個干系人，或者定期在

上頻度說明什么時候信息進行發(fā)布定期，例如每周或每月特定時間，或者在每個階段結(jié)束的時候，項目發(fā)布

的狀態(tài)報告133溝通的三種行為？關(guān)于“聽”要用“耳”聽。要用“心”聽。要用“目”聽。把對方當(dāng)“王”。聆聽的五個層次聽而不聞假裝聽選擇性聽專注的聽設(shè)身處地的聽封閉式問題會議結(jié)束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？開放式問題會議是如何結(jié)束的？你喜歡你的工作的哪些方面？你有什么問題？問題舉例（章、節(jié).目）章名（第1章、第2章……），標(biāo)題2號宋體字，上下各空2行節(jié)題（1.1

2.1

3.1……）標(biāo)題3號宋體字，上空2行，下空1行目題（1.1.1

1.1.2

1.1.3……）標(biāo)題4號宋體字，上空1行，下不空子目（前空兩格）標(biāo)題5號黑體字，單占一行子子目

(1.

2.

3……)標(biāo)題不占行，接排文字；以下各層次：（1）（2）（3）……

1)

2) 3)

……137文檔規(guī)范1：編寫體例139風(fēng)險的涵義風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性1、2、風(fēng)險影響值3、風(fēng)險概率風(fēng)險期望值=風(fēng)險影響值×

風(fēng)險概率“風(fēng)險期望值” 簡稱為

“風(fēng)險值”風(fēng)險影響值轉(zhuǎn)換表影響標(biāo)度的判斷條件——評估風(fēng)險對主要項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響（僅反映了消極影響）所示標(biāo)度為相對或數(shù)值標(biāo)度項目目標(biāo)很低0.05低0.10中等0.20高0.40甚高0.80費用費用增加不明顯費用增加小于10％費用增加10％～20％費用增加20％～40％費用增加大于40％進度進度拖延不顯著進度拖延小于5％進度拖延5％～10％進度拖延10％～20％進度拖延大于20％范圍范圍減少不顯著范圍的次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到發(fā)起人不能接受項目的最終結(jié)果實際上無法使用質(zhì)量質(zhì)量下降不顯著僅有要求極其嚴(yán)格的應(yīng)用受到影響質(zhì)量下降需要發(fā)起人同意質(zhì)量降低到發(fā)起人不能接受的程度項目的最終結(jié)果實際上無法使用該表反映了4項項目目標(biāo)的風(fēng)險影響比例。在風(fēng)險管理規(guī)劃過程中應(yīng)根據(jù)具體項目以及組織的風(fēng)險承受水平，對這些比例進行調(diào)整，可以以同樣的方式確定機會對項目目標(biāo)的影響。140項目風(fēng)險樣本序號WBS#概率影響值風(fēng)險值排序11.1用戶界面粗糙0.70.10.07422.1.2需求不夠明確0.50.40.20233.2測試不完全0.80.40.32144.2.1文檔沒有寫作0.40.20.083141142某公司的風(fēng)險管理政策一級風(fēng)險0.3以上，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶二級風(fēng)險0.2-0.3，項目副總負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理三級風(fēng)險0.1-0.2，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知主管副總四級風(fēng)險0.1以下，項目成員負(fù)責(zé)，通知項目經(jīng)理風(fēng)險應(yīng)對的四種策略風(fēng)險規(guī)避消除風(fēng)險轉(zhuǎn)移分包或投保風(fēng)險緩解降低風(fēng)險發(fā)生概率或風(fēng)險發(fā)生的影響風(fēng)險接受備選方案或風(fēng)險準(zhǔn)備金143144項目風(fēng)險識別和應(yīng)對表的表頭風(fēng)險編號涉及WBS模塊風(fēng)險事件風(fēng)險概率風(fēng)險影響描述對應(yīng)風(fēng)險影響值風(fēng)險期望值風(fēng)險從大到小排序風(fēng)險評級風(fēng)險策略風(fēng)險應(yīng)對措施風(fēng)險處理截止時間風(fēng)險負(fù)責(zé)人145給出該項目的項目風(fēng)險識別和應(yīng)對表，找到前5個風(fēng)險。練習(xí)-3與外購的比較的理由生產(chǎn)成本低無合適的供應(yīng)商保證充足的供應(yīng)利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用排除供應(yīng)商間的維持組織的才能保護專利設(shè)計，保證質(zhì)量外購的理由外購成本低獲得技術(shù)或管理能力生產(chǎn)能力不足降低存貨成本保證供應(yīng)的靈活性和可替代性互惠性產(chǎn)品受到專利或商業(yè)的保護147148合同類型選擇固定總價合同:fixed-price

contractsFFP:

固定總價(Firm

Fixed-Price)FPIF:

固定總價加

費(Fixed-Price-Incentive-Fee)成本補償合同:

cost-reimbursable

contractsCPIF:

成本加

費CPFF：成本加固定費CPPC：成本加成本百分比單價合同工料合同Time

and

Material

(T&M)

contracts項目干系人（Stakeholders）項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。

的和外部的、業(yè)主和

提供者、供應(yīng)商和分包商、項目班子成員及其家庭成員、機構(gòu)和

、市民和社會團體…甚至整個社會。受項目影響的人或能影響的項目的人。150干系人需求及對項目影響分析表干系人分類角色對項目的要求應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任關(guān)注的項目指標(biāo)可能出現(xiàn)的風(fēng)險用戶方實施方第152六、項目的執(zhí)行與控制1、項目的執(zhí)行信息收集2、項目狀態(tài)

：掙值分析3、時間——成本平衡4、人力資源平衡5、變更管理子1531541、項目的執(zhí)行信息收集走動管理與目視管理程序管理與例外管理來自任務(wù) 的反饋一種周報告的格式項目變更控制申請書控制分析工具項目控制的方法與工具155每天應(yīng)做事項表日期活動優(yōu)先級未開始過程中完成156157日常工作日志日期

時間活動優(yōu)先級9:00—10:0010:00—11:0011:00—12:0012:00—13:0013:00—14:0014:00—15:0015:00—16:0016:00—17:0017:00—18:00項目里程碑檢查報告里程碑名稱：檢查組名稱：檢查組：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對里程碑的目標(biāo)描述里程碑結(jié)束時間與計劃時間相比提交物是否能滿足性能要求估計項目以后發(fā)展態(tài)勢檢查組的審核意見：簽名：日期158159項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務(wù)名稱任務(wù)編碼報告日期狀態(tài)報告份數(shù)實際進度與計劃進度相比投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比提交物是否能滿足性能要求任務(wù)能否按時完成現(xiàn)在

配備狀況現(xiàn)在技術(shù)狀況任務(wù)完成估測潛在的風(fēng)險分析及建議任務(wù) 審核意見：簽名：日期項目變更申請報告項目名稱：項目

：項目變更的原因：項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關(guān)單位：項目的

意見：簽名：日期：項目主管部門的意見：簽名：日期：160工作包層次（子項目層次）工作包成員例會，一般每天一次，對當(dāng)天情況總結(jié)，對第二天工作進行安排。項目（團隊）層次項目經(jīng)理，工作包

，根據(jù)需要可以是項目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進度的協(xié)調(diào)。公司層次項目經(jīng)理，主管項目的公司副總，相關(guān)項目經(jīng)理，相關(guān)經(jīng)理，一般每月一次，多項目之間資源、進度的協(xié)調(diào)。客戶層次項目經(jīng)理，主管項目的公司副總，客戶，項目的其他重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。161例會的四個層次2、項目狀態(tài)：掙值分析162成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）

成

本（CV）差工期價值掙值管理的指標(biāo)163下面介紹利用項目的累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標(biāo)成本變動的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目——個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價款為10萬元，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試與轉(zhuǎn)換。項目計劃的164累計量（PV）165實際成本累計量（AC）166盈余累計量（EV）個人 信息系統(tǒng)三個累計量的比較圖項目績效指標(biāo)之間的關(guān)系累計盈值累計成本差異（ＣＶ）累計進度差異（ＳＶ）效率（CPI）進度效率（SPI）=分配

×完工比例=累計盈值－累計實際成本=EV-AC=累計盈值－累計

=EV-PV=累計盈值÷累計實際成本=EV/AC=累計盈值÷累計

=EV

/

PV169效率

CPI，Cost

Performance

Index掙值（EV）/實際成本（AC）到第八周時：CPI＝54／68＝

0.794進度效率

SPI，Schedule

Performance

Index掙值（EV）/

成本（PV）到第八周時：SPI＝54／64＝

0.844效率與進度效率170練習(xí)假設(shè)，一個項目總

為50萬，進展到現(xiàn)在，

成本、實際成本和掙值分別是：24萬，26萬，28萬。請計算效率

CPI和進度效率

SPI。171效率

CPI=28/26=1.08進度效率

SPI=28/24=1.17答案172掙值法案例分析一成本PVCV500SV400600ACEV效率是否太低？質(zhì)量是否過于嚴(yán)格？有沒有怠工？時間分析日期173方法是否對頭？成本PV500400600ACEVSV掙值法案例分析二有沒有搶別的項目組的資源？質(zhì)量有無降低？有沒有加班？時間分析日期174當(dāng)初的計劃是否太保守？成本PVACEV500SV400600掙值法案例分析三有沒有別的項目組搶資源？計劃過于激進？質(zhì)量是否過于嚴(yán)格？時間分析日期175成本PV500400600ACEVSV

CV掙值法案例分析四是否少作了一塊工作？質(zhì)量有無降低？有沒有加班？時間分析日期176當(dāng)初的計劃是否太保守？1773、時間——成本平衡第一是對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動；第二是工期估計最長或估計最大的活動應(yīng)進一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動壓縮時間和費用的準(zhǔn)備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間