南航戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃剖析

南航戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃剖析會議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

StefanoSala

主營業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析:介紹 PhilippGoedeking

運行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡(luò)管理 SvenBartels

預(yù)算和績效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對現(xiàn)有組織的評價 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評價 王拓軒11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹 PhilippGoedeking

1232內(nèi)容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3B. 愿景和使命4南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠景”）我們在未來幾年中的戰(zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長實現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場普遍認可設(shè)計和實施新的計劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強化培訓(xùn)中國贏利能力最強的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競爭力的國內(nèi)和國際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動生產(chǎn)率、增長率和價值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)保活動未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競爭對手未來5年內(nèi)進一步提升我們作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國際化5羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運和貨運)對航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅定在中長期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長的源動力，核心競爭力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強航空主業(yè)的角度對其進行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場充分利用自身的強大優(yōu)勢在時機允許的時候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上16尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險降低融資能力財務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場的融資機會來支撐其機隊的擴張國際金融市場對于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進行折價:如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場融資來將購/租飛機的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場增長和飛機更新時需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面影響例如，如果子公司管理層的激勵機制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會出現(xiàn)利益沖突7典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營銷飛行售后戰(zhàn)略和計劃行政和支持如維護和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動/營運在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運營上對該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤,投資,管理層精力)低高BACKUP8D. 主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素9預(yù)測顯示：到2009年，中國的航空客運市場將會保持高速增長，其中國內(nèi)市場的預(yù)計增長速度最快來源：空客市場預(yù)測2000-2009年中國主要客運航線年平均增長率中東中國國內(nèi)亞洲其它國家地區(qū)歐洲美國太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國家注:國家或地區(qū)按收費客公里大小從左到右排列1089%的國內(nèi)航空客運市場集中在東部沿海地區(qū)，南航大家庭在中國各地區(qū)客運市場中都占有主導(dǎo)地位。來源：南航數(shù)據(jù)庫，羅蘭?貝格計算南航家庭東航集團國航集團其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費客公里89%市場份額100%0%25%75%50%11但南航大家庭在國際航線上的市場份額卻低于競爭對手來源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場份額39626815312429272116每周可用客公里[百萬]達到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國出發(fā)的國際市場份額1)南航家庭東航集團國航集團非民航總局系統(tǒng)航空公司市場總?cè)萘?10億零3千4百萬每周12在2000至2009年的近十年時間里，中國的航空貨運市場預(yù)期將實現(xiàn)高速的增長來源:AirbusGlobalMarketForecast中國主要航空貨運市場的增長率預(yù)測（年均增長率2000-2009）注:按市場規(guī)模的地區(qū)/國家排序(FTKs)13南航的全貨機業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)–這主要是受國際至國內(nèi)航段載運率低的影響貨物載運率

深圳-芝加哥

2001南航全貨機業(yè)務(wù)的成本和收入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥芝加哥-上海

-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利運力變動成本飛行變動成本貨物變動成本[RMBmillion]14進口貨運量占出口貨運量的百分比回程載運率低是中國航空貨運市場的一個整體特征，南航解決這一問題的可能性有限1999年，從中國始發(fā)和運往中國的貨噸公里數(shù)（10億貨噸公里）來源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機38%

去程占回程的百分比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內(nèi)段的貨運量總體上遠遠低于國內(nèi)至國際段的貨運量南航的深圳-芝加哥貨運航線的載運率總體上與市場水平持平，其國際至國內(nèi)段的貨運量僅為國內(nèi)至國際段的38%低回程載運率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因152001年南航的利潤主要來自國內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠程航線和區(qū)域內(nèi)航線虧損嚴(yán)重2001年南航利潤分析來源：南航，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國內(nèi)跨區(qū)域航空運輸香港1.7億人民幣1.7人民幣其它亞洲航線3.5億國際長航線（包括貨機)13.73億人民幣占全公司營業(yè)收入的比例國內(nèi)區(qū)域內(nèi)610萬人民幣用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率16南航大家庭在市場和運營方面上的關(guān)鍵成功因素進一步提高在人口稠密，經(jīng)濟發(fā)達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場份額，特別是在北京和廣州充分利用南航大家庭72%的國內(nèi)市場覆蓋率機會。集中于區(qū)域間市場根據(jù)市場需求調(diào)整飛機機型及配置：目前機隊的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估滿足不斷增長的國內(nèi)旅游市場的需求利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力提高航班正點率來提高客戶滿意度將資源重點放在幾條關(guān)鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場上的優(yōu)勢地位尋找機會來平衡去程和回程的貨運量提高貨運服務(wù)的市場知名度和吸引力12734569817E. 主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略18與整合不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將集中關(guān)注以下七個方面客運業(yè)務(wù)貨運業(yè)務(wù)總體制定提高國際遠程航線利潤水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評估未來機隊組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機業(yè)務(wù)財務(wù)績效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵成功因素

G評估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力19整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程”整合優(yōu)先順序矩陣(初步建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”20管理概要–2重新組織運行控制中心（流程單一負責(zé)制）和建立一套完整清晰的指導(dǎo)方針和規(guī)章制度是南航運行控制管理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導(dǎo)向和實際的贏利能力。更重要的是使南航大家庭在網(wǎng)絡(luò)管理部門與運行控制中心（SOC）、機組管理部門和GAMECO的關(guān)鍵界面管理上更為有效建立集中的、予以充分授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控制部門不但對航線網(wǎng)絡(luò)的利潤最大化至關(guān)重要，而且也為南航的管理信息系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎(chǔ)，MIS系統(tǒng)對南航的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用南航的IT系統(tǒng)是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯(lián)合重組工作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件開發(fā)應(yīng)進行集中化的管理南航應(yīng)通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化來進一步完善其安全管理體系21關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析

1. 飛行運行控制管理（SOC）

2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理

3. 預(yù)算和績效管理22飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理對航班起飛前的72小時內(nèi)的運行沒有絕對控制權(quán)

職責(zé)劃分不清：舉例

-運行控制中心，兩個值班經(jīng)理同時值班 -航班計劃：航班計劃的臨時更該由運行控制中心和運力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān) -乘務(wù)員和A320飛行機組排班由運行控制中心負責(zé)，其它機型飛行機組排班由飛行部負責(zé). -飛行簽派由運行控制中心負責(zé)。但配載平衡卻由客運部負責(zé)。 -不正常運行決策包括5道程序航班起飛前72小時的運行控制工作內(nèi)容主要負責(zé)部門機組人員管理簽派動態(tài)控制配載平衡處理與空中交通管制部門的關(guān)系維修控制航班計劃調(diào)整不正常運行管理運行控制中心機組管理部飛行部運行控制中心運行控制部運行控制中心運行控制部配置平衡部（客運部）運行控制中心飛行部廣州飛機維修工程總值班經(jīng)理室廣州飛機維修工程運行控制中心，運行管理部12735468運行控制中心運力網(wǎng)絡(luò)處23羅蘭?貝格建議引入流程單一負責(zé)制并明確運行控制的職責(zé)劃分主要建議（只對南航廣州總部）精簡不正常運行管理程序（目前管理層面過多）對某些航線的乘務(wù)員定額進行進一步的研究由SOC機組管理部統(tǒng)一管理休假培訓(xùn)計劃(流程的單一負責(zé)制)休假培訓(xùn)計劃市場化。減少乘務(wù)員在旺季休假時間建立對乘務(wù)人員的中長期規(guī)劃在飛機起飛前72小時內(nèi)，南航廣州所有與SOC相關(guān)的運營活動全部由SOC實行統(tǒng)一管理（流程的單一負責(zé)制）與運力網(wǎng)絡(luò)處共同制定清晰的航班計劃更該工作流程只設(shè)置一個值班經(jīng)理（清晰的職責(zé)）24關(guān)鍵流程分析

1. 飛行運行控制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理

3. 預(yù)算和績效管理25網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流程可以按照時間分成以下幾個階段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程時間工作內(nèi)容一年前下兩個季度機隊規(guī)劃總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(如樞紐的選擇和結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟季度航班的編排飛機輪班計劃航班時刻管理為年度銷售預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息實施部門規(guī)劃部運力網(wǎng)絡(luò)部當(dāng)前季度短期航班計劃調(diào)整運力網(wǎng)絡(luò)部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運營網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督及控制航班離港后支持的其它流程收集上個月的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)航線利潤率主要營運指標(biāo)提供計劃成本提供年度成本預(yù)算財務(wù)部26控制整合過程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡(luò)控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎(chǔ)控制整合的流程提高效率對競爭對手作出反應(yīng)降低成本提高收益引進創(chuàng)新性的銷售渠道保證運力的高利用率控制報告銷售數(shù)據(jù)生產(chǎn)情況客座率（載運率）利潤率競爭對手活動應(yīng)該給出及時的以客戶為導(dǎo)向的

相關(guān)的

關(guān)鍵數(shù)據(jù)來指導(dǎo)航空公司進行調(diào)控對公司管理更高的要求管理層所必須的信息管理信息系統(tǒng)...27在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方面的問題主要集中在利潤導(dǎo)向和部門之間界面這兩個方面部門間的界面與運行控制部門（SOC）的界面輪檔時間和過站時間不夠明確網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門削減了正式的過站時間

由誰來取消航班的職責(zé)界定不明確與機組管理部門的界面在最終確定航班時刻表之前缺乏協(xié)調(diào)會的機制與GAMECO的界面維修活動導(dǎo)致經(jīng)常性的延誤利潤導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)管理功能職責(zé)分散需要大量的協(xié)調(diào)工作樞紐航班計劃難以實施缺乏利潤評估

在航班時刻表設(shè)計的階段在可能需要變更機型的情況下目前的績效管理體系鼓勵提高飛機利用率而非提高利潤在客座率很低的情況下仍然照飛不誤高飛機利用率導(dǎo)致了飛機準(zhǔn)點率下降問題區(qū)域28擁有現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批具有良好的收益管理技術(shù)和知識的員工集中管理所有的分(子)公司即將要安裝的“客票管理系統(tǒng)”能對收益管理系統(tǒng)起到很好的支持作用對分控在艙位已關(guān)閉情況下超訂低艙位的違規(guī)行為的懲罰措施沒有嚴(yán)格執(zhí)行暗扣價以明扣價訂艙的違規(guī)行為依然存在，導(dǎo)致了各票價等級的價格重疊。最新出臺的法律監(jiān)管措施的效果有待觀察一些銷售部門不按艙位的價格區(qū)間來制定運價沒有得到銷售部門及時有力的信息反饋銷售代理低艙高占的違規(guī)行為依然十分普遍可能的價格管制的放松會帶來更大的定價的自由空間–可以更好地滿足更多的旅客的需求為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應(yīng)該進一步提高收益管理的地位南航收益管理系統(tǒng)的強項和弱點優(yōu)勢弱點機會威脅29關(guān)鍵流程分析

1. 飛行運行控制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理

3. 預(yù)算和績效管理30羅蘭·貝格建議南航集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項目立項和流程控制方面的問題目前南航已經(jīng)設(shè)立了用于評估投資方案的財務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)，但在過去的幾年內(nèi)沒有使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評估方法保證項目建議書的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過計劃部門來實施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)上的原因，IT系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮運行控制中心目前僅管理著31架飛機機組人員管理職責(zé)分別由不同的部門承擔(dān)在建議書階段清晰地闡述該項目在組織上需要具備的

必要條件將業(yè)務(wù)流程和組織變革作為整個項目任務(wù)的一部分由高層提供實施變革所需的支持在項目實施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進行擴充例如：維修系統(tǒng)給用戶部門界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件來界定用戶和IT部門之間的關(guān)系

在項目實施后沒有對項目結(jié)果進行跟蹤評估擴大負責(zé)項目結(jié)果評估部門的職責(zé)范圍31分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對分/子公司的績效管理體系始終存在缺陷始發(fā)收入分公司的利潤分公司利潤與收入/成本分配相結(jié)合的方式描述分/子公司的業(yè)績是以分/子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的分/子公司是通過他們所擁有的飛機所產(chǎn)生的利潤來衡量的分/子公司的業(yè)績是通過它們所擁有飛機所產(chǎn)生的利潤來衡量的收入和成本在雙方共同運營的航線上分配優(yōu)點鼓勵分/子公司之間進行合作簡單易用總體上是以利潤為導(dǎo)向的簡單易用鼓勵分/子公司之間進行合作總體上是以利潤為導(dǎo)向的缺點該方法獎勵的是高飛機利用率而非利潤分子公司之間會如同競爭對手一樣來競爭

該方法難以應(yīng)用需要大量的協(xié)商和談判鼓勵分公司將成本更多地分攤到共享的航線上去

32職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全33貨運系統(tǒng)

數(shù)據(jù)倉庫

訂座系統(tǒng)/定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)

人力資源管理系統(tǒng)

航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

收益管理系統(tǒng)

收益接口管理系統(tǒng)始發(fā)收入管理系統(tǒng)

財務(wù)管理系統(tǒng)

機務(wù)航材系統(tǒng)

技術(shù)資料管理系統(tǒng)收入結(jié)算系統(tǒng)

常旅客系統(tǒng)

工卡/工作包/EO

結(jié)算數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

網(wǎng)上訂座系統(tǒng)

電子客票系統(tǒng)

辦公自動化平臺系統(tǒng)

南航IT系統(tǒng)圖目前南航的IT系統(tǒng)在中國航空公司中處于領(lǐng)先地位

SOC34南航家庭應(yīng)確定每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的最佳IT系統(tǒng)并在內(nèi)部推廣中航信–管理或授權(quán)使用的DCS，CRS，ICS，收入結(jié)算及財務(wù)管理系統(tǒng)已在三家航空公司普遍使用一些業(yè)務(wù)有不同的系統(tǒng)支持運行控制系統(tǒng)(SOC)維修和機務(wù)工程常旅客管理部分流程在南航已有系統(tǒng)支持，但在北航和新航還沒有（如收益管理）應(yīng)直接重組多個系統(tǒng)平行發(fā)展及重復(fù)的軟件支持成本高昂應(yīng)在所有公司采用最佳系統(tǒng)把已有的南航系統(tǒng)向“空白點”推廣應(yīng)用系統(tǒng)類別評估35IT系統(tǒng)協(xié)調(diào)和軟件開發(fā)的理想管理模式應(yīng)是集中化管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理項目管理預(yù)算和項目組合管理戰(zhàn)略與系統(tǒng)框架

軟件開發(fā)為整個新南航開發(fā)集中化的應(yīng)用系統(tǒng)(功能中心)應(yīng)用支持IT運行行政管理–一般性支持集中化的 系統(tǒng)/硬件采購資產(chǎn)管理成本管理向當(dāng)?shù)胤咒N商采購零配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠布袌F粒系統(tǒng)的服務(wù)和支持集中管理硬件運行職能36在IT部門內(nèi)部建立技術(shù)型崗位的職業(yè)發(fā)展路徑會有助保留住南航的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干技術(shù)發(fā)展的推廣應(yīng)用需要專家目前的職業(yè)發(fā)展選擇不能令人滿意技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑有助于保留住專家人才專業(yè)人員只有通過行政職位的提升得到個人發(fā)展由于工資結(jié)構(gòu)問題，一些業(yè)務(wù)骨干紛紛離開南航對高級專家來說，他們必須能夠通過提升得到承認在收入提高的同時，仍專注于從事專業(yè)工作IT應(yīng)用的重要性急劇增長日常職能日益專業(yè)化，如-SOC

-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃-收益管理37G. 職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全38南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有世界級的安全管理體系

南航航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧資料來源：南航飛行安全與技術(shù)部，羅蘭?貝格訪談南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）

在過去的5年中南航對其航空安全管理進行了一系列改革全面審核與公司航空安全管理有關(guān)的操作手冊和訓(xùn)練大綱加強并改善了飛行員的模擬飛行訓(xùn)練但在航空安全上，任何航空公司都有進一步完善的空間。

南航還可以進一步改善其航空安全管理。這既是短期工作內(nèi)容也是長期努力的目標(biāo)航空安全管理的目標(biāo)是使南航成為國際安全先進航空企業(yè)

?39調(diào)查過程中羅蘭?貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些問題

南航安全管理的不足資料來源：羅蘭?貝格訪談人力資源管理飛行安全與技術(shù)部缺乏足夠的人手來完成本職的工作；

其他一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,比如運行管理辦公室的質(zhì)量監(jiān)控部門，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。

組織機構(gòu)行安全部與飛行訓(xùn)練部被合并為飛行安全與技術(shù)部。這種組織結(jié)構(gòu)違反了國際民航組織的規(guī)定南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全工作的情況

由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核通常不能做到實事求是

安全文化注重事故調(diào)查而不是強調(diào)以預(yù)防為主；追究個人責(zé)任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題

由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領(lǐng)導(dǎo)就安全問題進行溝通存在違反國際民航組織有關(guān)規(guī)定的風(fēng)險這種安全文化的形成受民航總局管理的影響不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標(biāo)代碼共享安全評估結(jié)果

與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設(shè)立獨立的飛行安全部。

此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議:飛行安全部直接向南航最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報

專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務(wù)又可以熟練地用英語進行溝通40南航應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu),安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高安全管理的水平和績效

公司組織機構(gòu)的架設(shè)必須到達明確的職責(zé)劃分和對全公司安全公司實施有效的檢測設(shè)計合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力安全文化組織機構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全管理工作改進措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是南航的當(dāng)務(wù)之急41資料來源：羅蘭?貝格分析短期目標(biāo)建立獨立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運行推動全新的安全文化的發(fā)展長期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進航空公司與中國民用航空管理總局建立長期合作的關(guān)系南航安全管理實施計劃羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃42管理概要–3通過對現(xiàn)有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設(shè)計原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導(dǎo)致的職責(zé)不清會對聯(lián)合重組的順利實施產(chǎn)生不利的影響對于分/子公司，南航目前扮演著“財務(wù)控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)的機會。這一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應(yīng)的前提由于南航大家庭成員目前的組織結(jié)構(gòu)中成本和利潤的職責(zé)支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導(dǎo)向企業(yè)文化審計的結(jié)果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質(zhì)上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙43組織與文化

1. 組織

2. 文化44南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出南航現(xiàn)有組織的主要問題因聯(lián)合重組而帶來的新挑戰(zhàn)對分、子公司實施的松散型的財務(wù)管理模式無法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)潛力在組織職能結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分工、考核體系等方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導(dǎo)向的原則多頭管理和管理層級過多并存導(dǎo)致流程效率的進一步降低北航和新疆航的許多核心職能也未實現(xiàn)集中管理(如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航班安排、定價、運力調(diào)配、銷售等)有待整合的分、子公司數(shù)量從10個增加到14個。此外還包括眾多的營業(yè)部和銷售辦事處不強調(diào)利潤最大化和業(yè)績導(dǎo)向的考核和激勵體系,而且各體系的側(cè)重點(收入/成本)各有不同新南航家庭45北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同高級管理層分公司和子公司總部銷售和地面服務(wù)客艙安全運行管理飛行航務(wù)飛機維修人事勞資辦公室后勤計劃部財務(wù)黨政工團北方航空總經(jīng)濟師副總經(jīng)理機務(wù)工程部飛機維修基地信息中心人力資源部培訓(xùn)中心辦公室后勤保障部企劃管理部勞資處副總經(jīng)理財務(wù)部審計處總經(jīng)理，黨委書記副總經(jīng)理紀(jì)檢督察共青團機關(guān)單位安全運行管理沈陽飛行總隊生產(chǎn)運行指揮中心朝陽飛行大隊市場部航空銷售總公司(含網(wǎng)絡(luò))沈陽空地服務(wù)部副總經(jīng)理工會主席工會副書記46從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與南航和北航差異較大總經(jīng)理，黨委書記總部黨委副書記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運行控制中心保衛(wèi)部機務(wù)工程部飛機維護基地培訓(xùn)中心信息技術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)部黨、政、工、團規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部人力資源部審計部運行標(biāo)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦公室飛行部市場營銷部（含網(wǎng)絡(luò)）新疆航空47總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加新疆航空北方航空總部24個部門南方航空20個部門24個部門4個國內(nèi)營業(yè)部,6個海外辦事處9個國內(nèi)營業(yè)部,13個海外辦事處20國內(nèi)營業(yè)部,19個海外辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個基地)2(與航空公司無關(guān))67(2個航空分公司)6(2個航空子公司)1310(5個航空分公司)8(5個航空子公司)748職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴(yán)重分公司和子公司的部門向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受他們的考核同時，總部的部門對分公司和子公司的相應(yīng)部門也給出指導(dǎo)和要求由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們不會對總部相關(guān)部門提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺臃止竞妥庸镜牟块T匯報總部部門監(jiān)督和考核匯報監(jiān)督重疊的匯報體系說明49漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子銷售運營人力資源/IT產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理和營銷首席執(zhí)行官首席財務(wù)執(zhí)行官首席人力資源官客運部飛行員和空乘人員的人力資源管理管理地面服務(wù)人力管理IT德國的銷售和全球的核心客戶管理客戶管理/銷售網(wǎng)絡(luò)管理市場部產(chǎn)品管理客艙地面服務(wù)基地與樞紐航班運行培訓(xùn)飛行安全與質(zhì)量管理運行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運營（維修等）精簡的總部平衡的權(quán)力以流程為導(dǎo)向（但人力資源除外）區(qū)域銷售經(jīng)理（紐約，倫敦等）當(dāng)?shù)氐倪\行基地（慕尼黑、）50在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)該遵循以下七項基本原則側(cè)重于對企業(yè)價值的優(yōu)化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配扁平化的層級結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實際的市場使內(nèi)部的單位更貼近市場通過直接參照市場價格來明確各項服務(wù)的價格圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個人進行組織!123456