斐泰姆斯-從優(yōu)秀專才走向管理

深圳市長城樓宇科技有限公司從優(yōu)秀專才走向管理斐泰姆斯（中國）咨詢有限公司從優(yōu)秀專才走向管理

Day1

角色轉(zhuǎn)型篇（管理自我）管理者挑戰(zhàn)與角色定位從專業(yè)走向管理的五大轉(zhuǎn)型管理者的角色定位與職責優(yōu)秀管理者的自我管理360度管理溝通技巧Day2人才管理篇（管理他人）有效授權(quán)有效激勵輔導下屬

Day3

目標與績效管理篇（管理實務）目標與計劃制定有效執(zhí)行過程管理問題分析與解決績效管理總結(jié)分享

─課程單元─從優(yōu)秀專才走向管理突破思考框架建立共同語言建立高效團隊為什么我們今天會來到這里從優(yōu)秀專才走向管理想想看如何用一筆劃的方式在不超4條線段的條件下把9個點貫穿?????????區(qū)分本能與本事的差別不要靠本能做事而要靠本事做事工作做不完加班是本能思考如何提高自己能力才是本事發(fā)現(xiàn)別人有問題是本能找出自己有問題才是本事…是本能，…才是本事21世紀企業(yè)管理的三大轉(zhuǎn)變從個人管理走向團隊管理從穩(wěn)定管理走向變動管理從行為管理走向能力管理管理者挑戰(zhàn)與角色定位從優(yōu)秀專才走向管理單元1-1管理是什么？管理就是管得合理理有兩理，一為心理、一為道理對人講心理，對事說道理先講心理，再講道理管理就是要先搞定人，后搞定事發(fā)揮自己的能力是本能善于運用他人的能力才是本事員工聽命行事是本能員工主動思考才是本事案例研討：

趙經(jīng)理不知該怎么辦趙經(jīng)理擔任技術(shù)經(jīng)理已有二年，當初由于在工作上績效表現(xiàn)優(yōu)秀，被上級提升為經(jīng)理，也因為受到上級肯定，趙經(jīng)理工作上更勤奮。當上經(jīng)理之后，他發(fā)現(xiàn)每天工作量更大，下班更晚回去了。同時，手下的部屬雖能聽他的指揮，但有些能力不足，趙經(jīng)理不放心把工作交給他；有些則自信心夠，但真正的績效結(jié)果卻未如預期。因此，趙經(jīng)理必須親力親為，同時，突發(fā)事件經(jīng)常發(fā)生，往往讓趙經(jīng)理疲于奔命，再加上每次由他主持的部門會議，雖然他再三要求部屬努力工作，但部屬似乎沒有感覺，溝通上出現(xiàn)問題。趙經(jīng)理很想改善這些問題，但似乎不管他怎么努力，問題仍然一再發(fā)生?思考請問：從管理者的角色來說，趙經(jīng)理有哪些不足之處？請問造成趙經(jīng)理親力親為的核心原因？請給趙經(jīng)理一些建議？管理是透過他人完成工作員工不知道～教導不會做～指導不愿做～輔導主管方向不明～領導目標…是本能，…才是本事

有效管理者與一般管理者的差別(1)一般管理者

親力親為，放心不下想到什么，就做什么善用自己擁有的資源集中力量，應付眼前遇到問題，兵來將檔有效管理者

借力使力，信任授權(quán)善于計劃，謀定后動善用內(nèi)外資源重視眼前，更要準備未來預見問題，主動出撃有效管理者與一般管理者的差別(2)一般管理者努力工作，強調(diào)過程善用時間，注重效率突發(fā)事件，備感困擾單打獨斗，孤掌難鳴一視同仁，沒有差異

有效管理者目標導向，重視成果時間管理，注重效能善于應變準備替代方案建立團隊，發(fā)揮協(xié)作因人而異，激發(fā)能力管理的14個意義1.整合運用資源，達成組織目標2.做對的事，把事做對3.P-D-C-A(計劃、執(zhí)行、考核、改善)4.善用能力，創(chuàng)造績效5.訂制度，作規(guī)范6.給員工努力工作理由7.懂得如何要求下屬（制定基準）8.制定目標，講究方法9.溝通、溝通、再溝通10.把人擺對位子，發(fā)揮功能11.系統(tǒng)思考處理復雜挑戰(zhàn)12.透過他人完成工作13.不斷精進（維持、改善、創(chuàng)新）14.把別人的成就變成自己的成就從優(yōu)秀專才走向管理從專業(yè)走向管理的五大轉(zhuǎn)型單元1-2專業(yè)者與管理者的不同點比較專業(yè)者管理者績效以自己優(yōu)秀表現(xiàn)來證明自己能力以團隊整體表現(xiàn)來證明自己能力焦點專注于自己的目標要關心每個人的狀況又要注意人際互動責任負專業(yè)工作責任肩負工作任務及人際合作責任時間可作穩(wěn)定的時間規(guī)劃常被打岔，必須彈性規(guī)劃時間發(fā)展自我發(fā)展一方面要教導部屬能力一方面要關心自我成長什么是管理人員需要的特質(zhì)目標導向

人際親和用人之長責任意識重視成果從專業(yè)走向管理的五個轉(zhuǎn)型管理者的認知轉(zhuǎn)變要多花心思去帶領部屬選對人，用對人是成功關鍵公平對待每個部屬管理者要兼顧績效導向與關系導向建立工作團隊才有強大力量不要用完美主義要求別人人與事要分開處理計劃是工作前的重要階段要預見問題存在，及早作對策主管的績效是所有員工與主管貢獻的總和管理者的思維轉(zhuǎn)換本位思考—換位思考直線思考—平行思考局部思考—全局思考眼前思考—超前思考換位思考(1)會說話的關鍵不在于他說的有多少，而在于對方聽進去的有多少會說理的關鍵不在于他說的多有道理，而在于對方心理上能接受多少一個人怎么說話的關鍵取決于對方怎么聽才會聽到、聽懂、聽會換位思考(2)要會說，說到對方想要聽要會聽，聽到對方想要說從直線思維走向平行思維直線思維(傳統(tǒng)思維)平行思維(創(chuàng)新思維)是非題唯一答案對立思維框架思維固定角度單一思考選擇題多個答案合作思維突破思維轉(zhuǎn)換角度多元思考管理者的心態(tài)轉(zhuǎn)變建立勇于承擔的心態(tài)抱持強烈企圖心培養(yǎng)自己的韌力，忍受挫折打擊尊重部屬，誠信待人

培養(yǎng)自信心對事認真，對人親和謙虛包容，愿意傾聽不同意見感謝與肯定部屬的用心與努力管理者的能力轉(zhuǎn)變1.大半數(shù)的管理問題不是專業(yè)(做事)的問題而是人際(做人)的問題2.管理者在組織與人際合作的能力要加強3.做事80分，做人100分Case:為什么有些人不照我的意思做?張軍是技術(shù)開發(fā)人員，工作效率高，做事反應快，他的上司陳經(jīng)理平常做事保守，常有主觀想法，因此，在日常工作上，陳經(jīng)理發(fā)現(xiàn)張軍并沒有照他指示工作，雖然張軍工作表現(xiàn)不錯，但陳經(jīng)理覺得不照他的意思做，是不對的，常找張軍去訓話，澆冷水，使得張軍工作熱忱不再像以往一樣。管理者的人際轉(zhuǎn)變(1)尊重每個人的想法，并不代表你要同意傾聽別人意見，往往帶來創(chuàng)新學習與不同的人相處，才能帶領他們你能包容部屬，他們就會接納你員工不是你擁有的，他們是伙伴由于理念任務的結(jié)合，大家有緣在一起使用權(quán)威，造成人際隔閡與距離管理者的人際轉(zhuǎn)變(2)良性的人際互動是合作的基礎尊重員工意見，賦予第一線員工力量肯定員工表現(xiàn)，有助于工作績效提升放下想法：“你為什么常做不好？”新的想法：“你覺得該如何做才好？”員工是工作的主人，要重視他的意見，事情才會做好管理者的習慣轉(zhuǎn)變時間的管理方式任務的執(zhí)行方式善于對部屬授權(quán)管理者的成功習慣建立正確的管理意識

品質(zhì)意識

成本意識

效率意識

責任意識管理者的角色定位與職責單元1-3管理者的立場～360度思考上司對你的期待目標達成與績效表現(xiàn)展現(xiàn)責任感與忠誠度能隨時掌握工作狀況能激發(fā)團隊合作力量教導及關心部屬成長部屬所期望的主管給予明確工作方向及目標公平對待與尊重部屬能肯定及獎勵部屬工作表現(xiàn)以身作則，有效領導團隊愿意教導部屬，關心能力成長角色定位不良出現(xiàn)的問題做好自我定位的三個關鍵做好自我定位的五個層面杰出管理者的四個角色績效創(chuàng)造者(PerformanceCreator)1.任務成果品質(zhì)、時效、成本

利潤、服務2.無形績效

顧客滿意

員工樂意

團隊合作績效創(chuàng)造者（PerformanceCreator）1.任務成果品質(zhì)、時效、成本利潤、服務2.無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導（Motivator

&

Coach）1.激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇于面對問題2.扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習文化塑造者（CultureBuilder）變革管理者(ChangeManager)1.創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化2.凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同愿景1.外在變動管理對變動之快速響應積極化變動為機會2.內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價值沖突管理管理的價值在于提升企業(yè)競爭力從優(yōu)秀專才走向管理優(yōu)秀管理者的自我管理單元1-4自我管理五大領域(HOTEL)管理者應具備的七個基本心態(tài)管理者的七個重要任務績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善主管的自我要求

主動積極

待人以誠

勇于反省

以身作則

快速行動

自我激勵

快速學習小組研討實物工作上所遇到的管問題與挑戰(zhàn)有哪些？有效管理者必備的七個能力360度管理溝通技巧單元1-5從優(yōu)秀專才走向管理管理者必備的溝通技巧管理就是溝通、溝通、再溝通與上級溝通的技巧與下屬溝通的技巧跨部門溝通的技巧溝通是什么？溝通就是說得合理理有二理一為心理，一為道理先講心理，再說道理人際溝通心理之窗(約哈利之窗)打開心內(nèi)的門窗(約哈利之窗)溝通四部曲話說不出口的難題說話的五個關鍵(5R)選對的時機選對的場合找對的人用對的方法說對的話每個人說出來的話有二種1.對方聽得進去的話

2.對方聽不進去的話討論:什么話是客戶聽的進去的話,什么話是客戶聽不進去的話?位思換考：如何說客戶聽得進去的話?如何說對方聽得進去的話(1)委婉地說商量口氣肯定對方換位思考提供解決方案給對方空間(退路)尊重對方不批評、不抱怨、不責備給對方重要感選擇題思考針對對方需求給對方自尊(面子)溝通的冰山理論

隱藏性訊息決定了互動的80%成功性

口話心話面對困難，我會全力以赴的我會盡力去做，但做不好可不能怪我我希望大家都要有團隊意識，共同合作我擔心某些人會攪局，到時會出狀況其實問題不大，只要能取得他部門的理解就可做到最頭痛的還是他部門不能理解我們區(qū)分口話與心話說自己想說的話是本能，說別人聽進去的話才是本事

聽對方嘴巴說出的話是本能，聽出對方心中的話是本事建立正確的溝通行為(2)建立正確的溝通行為(1)有影響力的溝通五個關鍵閉環(huán)溝通主動溝通緊密溝通積極溝通快速溝通討論：什么話是領導聽進去的話？什么話是領導聽不進去的話？換位思考：如何說領導聽得進去的話?案例研討提出方案，不能為領導接受怎么辦？我對現(xiàn)在的處境感到煩惱透了，因為我對領導提出有關業(yè)務開發(fā)流程改革的建議時，領導不作批示，只把我的建議退回。雖然我已連續(xù)提出二次，還是得不到具體的回復。然而，最近總部領導前來視察，并針對此業(yè)務開發(fā)流程指示應該加快研究改善，當場我的上司不作具體答，只當著總部領導面前，要我立即修改。我心中的感受真是難以形容，到底我做的不對嗎？還是領導對我有意見呢？我真的很想知道如何改善目前之狀況。案例研討：我與上司的關系為什么不能理解領導的意圖1.欠缺換位思考,了解領導的立場關注(需求擔心)2.欠缺觀察體會,了解領導的思路3.心存畏懼(心理距離擴大)4.欠缺委婉的提問技巧(不敢問,不好問)5.缺乏溝通表達技巧/欠缺緊密溝通(有變化時)6.缺乏反饋自己觀念予領導(只藏在心里)7.缺乏目標意識(用領導的語言-六要)8.與領導的思維不能同步……(上級思考快速)9.領導說話有保留,不愿讓部屬看穿10.信息不對稱,知識與背景有落差如何向領導匯報1.內(nèi)容重點化2.針對領導需求(擔心)來表達3.換位思考,了解領導思維4.描述問題事實運用5W2H5.采用三段式問題解決說話術(shù)6.關注領導心中目標之優(yōu)先性7.用領導能接受的方式來說話8.對領導關注的問題,予以針對性說明9.選擇對的時機10.在對的場合說話11.察言觀色,了解領導的EQ12.選擇合適的溝通途徑與工具13.使用成果語言來表達(目標六要)14.對領導的指示予以要點式復誦15.與領導意見不合,不當場反對16.委婉表達與領導不同意見,但心存領導17.常用我們,少用你我18.全位思考,站在公司整體利益來說問題診斷為什么員工與領導心里有距離?討論什么話是部屬聽得進去的話?什么話是部屬聽不進去的話?換位思考：如何說部屬聽得進去的話?換位思考：如何說部屬聽得進去的話案例分析:指派任務不為部屬接受技術(shù)部門的林經(jīng)理在指派工作任務時，員工對某些任務不愿承擔，且有抵觸的情緒，該如何溝通?案例分析.目標KPI的溝通不足馬經(jīng)理與其下屬小張，在制定目標KPI時，雙方有不同的看法，也因此馬經(jīng)理擔心往后的執(zhí)行，可能會出狀況，雙方之觀點如下：<馬經(jīng)理之立場>

工作任務由上而下，非完成不可目標KPI數(shù)值之制定要有挑戰(zhàn)性部屬應主動積極面對困難，勇于承擔擔心此部屬若不能接受此目標KPI，可能其它部屬也會效法<小張之立場>

KPI目標值太高，不易達成擔心資源不足，得不到協(xié)助其它同事之KPI比較容易達成不知道如何向領導反映，又擔心領導誤解他計較工作請就此案例進行下列作業(yè)：1.探討：為什么不能做好目標KPI之溝通(魚骨圖分析)2.如何轉(zhuǎn)換小張之心里差異，引導正確之認識與心態(tài)3.進行角色扮演～馬經(jīng)理與小張（從雙贏思考角度出發(fā)）目標溝通的8個技巧創(chuàng)造良好的氛圍肯定部屬的長處明示目標與重要性傾聽部屬的看法整合對目標共同看法指出目標達成的關鍵提示未來的支持與協(xié)助敦促部屬針對目標展開行動計劃領導交付目標任務于下屬10個溝通重點1.任務內(nèi)容要具體~5W2H2.首先肯定下屬的用心與工作投入(引發(fā)重要感)3.將任務之背景，必要性于此說明(工作任務重要性)4.激發(fā)下屬的動機(正、反陳述法)5.描述任務完成對公司之價值與個人之好處，增強行動“決心”6.任務中設置中間檢核點(checkpoints)7.鼓勵部屬主動報告之習慣(注意時效并事前預警)8.提示下屬工作過程中會加以指導協(xié)助9.傾聽下屬對任務之看法(疑問)10.應變式提問~鼓勵下屬思考可能之變化及對策討論什么話是平行部分聽得進去的話？什么話是平行部門聽不進去的話？換位思考：如何說平行部門聽得進去的話?跨部門如何有效溝通協(xié)調(diào)先付出先給對方準備好/事前溝通(先打招呼)給對方有幫助你的理由(好處、壞處)洞察雙方需求(需要、恐懼)找出雙方共同的目標(讓對方覺得他也在幫自己的忙)找出雙方共同的利害(拖下水→團隊協(xié)作)每次當對方幫忙后，要感謝對方(不要過河拆橋)有技巧地歸功于他人(面子)市場部與銷售部的沖突在某公司經(jīng)理會議上，市場部劉經(jīng)理與銷售部朱經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。朱認為今年市場部的廣告完全敗，對促進銷售沒一點幫助。劉則認為，今年在廣告費不增加的同時，推出這一系列廣告已相當不容易了，銷售量上不去的主要原因是新進來的銷售員水平太差。雙方各持已見….分析沖突的原因1.環(huán)境因素：外在變動、時限壓力、不確定性、信息焦慮2.組織要求：目標、政策、流程、資源不足、角色地位3.人際關系：溝通不良、彼此競爭、以往恩怨、雙方認知差異4.個人因素：個性，情緒，態(tài)度，想法，價值觀沖突管理的五大策略作法沖突管理不同策略選擇之考慮因素沖突分析表沖突分析表

采購與強勢供貨商之沖突沖突分析表工程進度要求之沖突有效解決沖突的方法1.就事論事的態(tài)度相互討教，解決問題對事不對人的方法-5W2.輕松的情緒不翻舊帳，不遷怒不被對方情緒影響，為何要生氣適時的幽默感3.同理心穿對方的鞋子，站在對方立場思考站在對方立場解決問題4.用心傾聽及仔細觀察

未設立場的聆聽客觀的推論案例研討各部門間推諉職責時如何做建設性溝通？跨部門如何有效溝通協(xié)調(diào)先付出先給對方準備好/事前溝通(先打招呼)給對方有幫助你的理由(好處、壞處)洞察雙方需求(需要、恐懼)找出雙方共同的目標(讓對方覺得他也在幫自己的忙)找出雙方共同的利害(拖下水→團隊協(xié)作)每次當對方幫忙后，要感謝對方(不要過河拆橋)有技巧地歸功于他人(面子)思考練習：請轉(zhuǎn)換成下列圖型…是本能，…才是本事發(fā)揮自己的能力是本能善于運用他人的能力才是本事員工聽命行事是本能員工主動思考才是本事從優(yōu)秀專才走向管理有效授權(quán)單元2-1案例分析：

該做的我都努力做了，還能怎樣？凌云剛被提升為行政經(jīng)理，他覺得他的工作好像膨脹的汽球，一下子多了很多。他覺得一天的工作時間太少了，能完成的事情也太少了，而他的事情又那么多。某天，凌云一到辦公室就忙翻了。找他的電話響不停，重要的、不重要的，他全接聽了。剛有個空隙，他想找一個重要客戶的數(shù)據(jù)，可又不知道放在哪里了，翻遍了所有的東西都找不到。他看看今天的工作安排，冷抽了一口氣，按照安排，他今天要完成時項任務，包括去參加一些無聊的會議。正當他不知道從何入手時，他的上司又打電話來，問他是否有時間，如果有時間的話，就代替他去總公司開一個不太重要的交流會，凌云不好意思拒絕，就答應了。正當凌云苦不堪言的時候，秘書進來了，問他有什么工作要安排，凌云很想讓秘書代表他去參加那些不太重要的會議，但想了一下又覺得不放心，就說沒什么事情。秘書出去了，凌云看著零亂的辦公桌和那份工作計劃，忍不住長長地又嘆了一口氣。從什么場合看出缺乏授權(quán)?大多數(shù)員工工作效率不高每個人都很忙，但業(yè)績表現(xiàn)平平員工對完成工作之方法很少用心改善下屬很少提出想法或見解員工常因不理解領導而受責備員工只知道努力工作，但不了解公司期待經(jīng)常追究責任時，沒人肯承認員工互相不了解對方在做什么主管花許多時間做下屬的事，而不是進行管理員工很少表現(xiàn)出積極主動與創(chuàng)新很怕做錯事，員工必須事事請示授權(quán)是要作什么用的？授權(quán)是要…解決問題！激勵員工！組織活力！成長歷練！創(chuàng)造績效！經(jīng)理人不授權(quán)的理由

員工不可靠

不能信賴

不做承諾

逃避責任

工作懶散

能力不足…為什么主管不能有效授權(quán)？對授權(quán)的正確認知好的管理靠團隊合作來完成，授權(quán)可以培養(yǎng)團隊力權(quán)是指用對人才，發(fā)揮能力授權(quán)前對部屬要教導正確觀念授權(quán)因人而異且因情境而異授權(quán)是借力使力，成就更大貢獻相信別人會比我做得好權(quán)力是用來做事的,不是用來炫耀的運用別人的力量來創(chuàng)造自己的成就授權(quán)的信念澄清授權(quán)的想法授權(quán)不是參與，而是決策權(quán)下移授權(quán)不是棄權(quán)，權(quán)力能放能收授權(quán)不是授責，主管仍要承擔結(jié)果責任授權(quán)不是代理職務，而是主辦職務授權(quán)不是分工，部屬成為任務的中心管理的新趨勢『權(quán)力在組織中有向下分散的趨勢，而責任卻有向上集中的傾向』對授權(quán)的正確心態(tài)開放心胸，分享權(quán)力授權(quán)并不授責，本身擔負責任感勇于嘗試之心態(tài)，力求創(chuàng)新敢面對現(xiàn)實，負起成敗責任做最好打算，最壞的準備案例研討(Case1)主管自己得心應手對授權(quán)感到不自在？案例研討(Case2)部屬能力強，擔心授權(quán)后取代自己？案例研討(Case3)對部屬能力不放心，怎么授權(quán)？案例研討(Case4)授權(quán)給部屬后，自己感到不能掌握情況？授權(quán)時常犯的10個錯誤將不好的工作授權(quán)給員工授權(quán)控制不當授權(quán)速度太快員工有責無權(quán)主管喜歡用自己的觀點引導員工缺乏耐心，口出怨言忍不住對員工作法加以批評授權(quán)太浮濫認為員工做不好，收回來重做缺乏對員工肯定及贊賞工作的四種類型必須授權(quán)的工作~流程項目，MBO應該授權(quán)的工作~職責內(nèi)之項目可以授權(quán)的工作~工作指導、教導不能授權(quán)的工作~選才、激勵、機密工作掌握授權(quán)的六個層級1.由主管指揮，僅分派部屬工作2.賦予部屬權(quán)責，但要加強訓練其能力3.賦予部屬權(quán)責，有時要加以觀察及指導4.賦予部屬權(quán)責，但要注意激勵工作態(tài)度5.充分授權(quán)，提示目標，要求最終報告6.對團隊授權(quán)，鼓勵其自主運作授權(quán)與委派職責表主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負責的文化教導部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋建立授權(quán)文化信任

Trust溝通尊重CommunicationRespect有效授權(quán)～委派部屬職責的六步驟掌握部屬狀況，研擬委派計劃說明委派職責，激發(fā)工作意愿傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經(jīng)驗指導聽取部屬報告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時更正協(xié)助1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效了解部屬的工作態(tài)度與意愿掌握部屬目前的工作負荷研擬委派職責及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選2.說明委派職責，激發(fā)工作意愿考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計劃進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負責的心態(tài)與工作意愿3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關任務要求之問題對于心理抗拒予以開導化解對于信心不足，給予必要協(xié)助對于能力或經(jīng)驗不足，給予OJT訓練探討：

委派職責時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負荷重，不愿承擔認為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……利用工作進度檢討會議，了解委派狀況現(xiàn)場走動，主動關心及支持針對工作品質(zhì)、速度，提供個人經(jīng)驗鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關單位了解工作進度時，避免造成部屬誤解4.觀察工作進展，提供經(jīng)驗指導5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對于部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數(shù)據(jù)表達的成果對于部屬之成果及努力給予肯定贊賞6.了解部屬缺失，適時更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設性的回饋意見，協(xié)助建立信心授權(quán)時要考量的10個要素工作任務特性時間限制要求主管領導風格部屬能力特質(zhì)決策代價后果組織結(jié)構(gòu)型態(tài)企業(yè)理念文化團隊士氣動態(tài)公司制度流程組織所處環(huán)境挑戰(zhàn)授權(quán)控制之技巧命令追蹤有效反饋監(jiān)督進度全局掌握授權(quán)收回自我管理問題研討授權(quán)后，萬一部屬未能完成任務，如何面對？所謂激勵，就是給員工努力工作的理由！從優(yōu)秀專才走向管理有效激勵單元2-2馬斯洛的需求五層次激勵的起點在哪里？員工要的是什么?如果想激勵員工，我們需要了解他們想從工作中得到什么。大多數(shù)雇主對待員工時覺得只有報酬最重要的（理論X），但是，實際上這并不是工作中最重要的要求。在一項規(guī)模很大的研究中，研究人員讓雇主將他們認為員工想要得到東西排序（最重要的排在第一位）。然后他們問員工有什么需求，并且也排好序。結(jié)果截然不同，如下：赫茨伯格的激勵雙因子理論(Herzberg)使員工覺得滿足的因素和覺得不滿的因素并不相同，前者多屬于內(nèi)在的，稱為激勵因子(Motivator)，后者大多是外在的，稱為保健因子(Hygienefactors)，又叫做維持因子(Maintenancefactors)＜激勵因素＞成長成就責任工作本身被賞識獎金自我實現(xiàn)＜維持因素＞地位職稱與部屬關系與領導關系與同事關系工資工作環(huán)境企業(yè)文化監(jiān)督公司政策個人生活與家庭Think我在為誰工作？二份工資論激勵之觀念突破(1)激勵之觀念突破(2)小組研討為什么不能有效激勵員工？三種激勵策略部屬激勵的關鍵技巧～CARE模式Ｃ：創(chuàng)造性的溝通（CreativeCommunication)Ａ：氛圍與肯定(AtmosphereandAppreciation)Ｒ：尊重與存在的理由(RespectandReasonforBeing)Ｅ：同理心與熱情(Empathy&Enthusiasm)C:創(chuàng)造性的溝通有創(chuàng)意的溝通方式(自由交談、腦力激蕩…)舉辦公開論壇，分享重要信息運用學習型組織相互交流學習給予正面鼓勵性的反饋召開創(chuàng)造性的會議(如：六帽思考法…)圖像式溝通六帽思考法

白帽

紅帽

黑帽

黃帽

綠帽

藍帽Ａ：氛圍與肯定建立信任和公平的氛圍成員相互感謝對方所做的努力輪流當會議主席，共同關心部門發(fā)展管理者主動發(fā)掘每個人的長處與能力充分授權(quán)與支持鼓勵發(fā)展自我管理型團隊領導對肯定員工之正確認知員工是合作伙伴，需要不斷打氣支持給員工重要感更能激發(fā)部屬創(chuàng)造價值只肯定表現(xiàn)好的員工是不夠的，更要關心表現(xiàn)不好的員工找到肯定員工的有效方法是主管的責任主管能肯定員工，員工更加肯定主管的領導感覺對方表現(xiàn)好時，就當場贊揚他利用具體的事實，給對方贊許指出所贊揚內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前贊揚他可藉由他人來間接贊揚對方如何贊賞肯定員工如何關心與指正員工發(fā)現(xiàn)錯誤時，當場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提（不翻舊帳）Ｒ：尊重與存在的理由耐心傾聽員工的想法定期1對1面談，關心員工感受協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)工作的意義感強調(diào)每個人的目標背后的意義價值激發(fā)每個人工作主人翁的自豪感讓每個人覺得對公司發(fā)展都很重要工作充實可增加自我價值能理解與體諒員工的辛勤努力關心員工的職業(yè)生涯發(fā)展運用團隊建設，激發(fā)革命情感設定更高工作標準引發(fā)自我挑戰(zhàn)用公司的愿景來激發(fā)每個人的未來夢想企業(yè)文化鼓勵學習與創(chuàng)新Ｅ：同理心與熱情1.肯定激勵2.目標激勵3.文化激勵4.制度激勵5.溝通激勵6.成長激勵7.團隊激勵8.自我激勵自我激勵的三個瓶頸想不開~找不到出口(理由)(例)：工作勞累，活下去沒意思想不通~外在內(nèi)在障礙(例)：工作忙，沒時間運動想不對~方向迷失，踏入陷阱(例)：付出與收入不成比例8種激勵策略自我與本我的思想斗爭轉(zhuǎn)念(1)：從想不開到想得開轉(zhuǎn)念(2)：從想不通到想得通案例研討如何調(diào)動員工的積極心態(tài)？正確心態(tài)的五個要素～PARIS模式如何協(xié)助員工成為工作的主人信任授權(quán)，用人之長創(chuàng)造自主工作環(huán)境(氛圍)交付目標任務時取得員工內(nèi)心承諾培養(yǎng)員工成為快速學習者人人都是管理者~自我管理(HOTEL)培養(yǎng)員工定目標做計劃的習慣引導員工養(yǎng)成超三前思考培養(yǎng)員工成為問題解決者(三段式)啟發(fā)思維~把工作當作自己人生事業(yè)轉(zhuǎn)移焦點~吃苦就是投資自己的未來五項心態(tài)修練(P-A-R-I-S)協(xié)助員工成為情緒的主人(EQ)培養(yǎng)員工成為有影響力的溝通高手鍛練員工的挫折忍受力(AQ)挑戰(zhàn)活動5

~溝通從心開始肯定對方價值

【活動說明】學員分組(7~8人一組)從第一位學員開始，每個學員都要針對他的優(yōu)點、長處及表現(xiàn)，肯定對方并且說出對方的價值所在，給每位學員重要感，形成團隊凝聚力【活動目的】透過從心開始的溝通，找出每個人在團隊中的價值并增強對方的重要感，進而建立高度凝聚力的團隊如何肯定對方價值欣賞特質(zhì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)點找出長處肯定表現(xiàn)感謝幫助值得學習分享經(jīng)驗正面反饋企業(yè)的決戰(zhàn)在未來，而人才是勝負關鍵！從優(yōu)秀專才走向管理輔導下屬單元2-3小組研討培育人才是主管的重要角色建立培育部屬的正確認知培育人才就是投資未來，沒有培育就是沒有未來！培訓要花錢，不培訓要花大錢！指導要花時間，不指導要花更多時間！培育部屬的時間要規(guī)劃出來部屬才是學習的主人，要依其需求來規(guī)劃內(nèi)容培育部屬的關鍵在于激發(fā)意愿與自主思考承認自己的無知是學習的開始學習的本質(zhì)在于自我發(fā)現(xiàn)知道不等于做到，差別在于實踐真正的學習三部曲：認知－覺悟－行動善用學習循環(huán)才能找到有效的指導方法身為主管的你很想培育部屬，但是現(xiàn)實上遇到的困難是什么？育才之觀念突破指導的七個正確認知指導是要啟發(fā)員工思考,舉一反三部屬要成為學習的主人,主管從旁協(xié)助指導是要激發(fā)員工對問題找答案培訓的時間要事前規(guī)劃出來不指導部屬要花更多時間指導內(nèi)容需要設計架構(gòu)循序漸進指導部屬后要作行動學習情境領導四種風格領導與被領導領導行為的二個面向指導行為～對事的關心程度(工作行為)支持行為～對人的關心程度(關系行為)工作行為(TaskBehavior)領導者清楚地指示部屬該做什么工作，如何做（5W2H）工作行為包括：建立標準、規(guī)范要求、目標提示、訂定進度、分派工作、查核工作、提出糾正…等領導者如何清楚指示部屬工作(5W2H)WHY為什么要做？WHAT做什么？WHO誰來做？WHEN什么時候做？WHERE在哪里做？HOW如何做？HOWMUCH做多少？關系行為(RelationshipBehavior)領導者與部屬的人際互動與雙向溝通，贏取部屬內(nèi)心的認同關系行為包括：傾聽、對話、鼓勵、問候、肯定、協(xié)助員工及給予心理支持與回饋情境領導的四種風格員工的準備度

準備度(Readiness)由二部分組成，包括能力與意愿能力是個人在工作上所展現(xiàn)的知識、經(jīng)驗與技能意愿是個人在工作上所展現(xiàn)的動機、信心、承諾員工準備度的四種型態(tài)

R1～無能力，無意愿R2～無能力，有意愿R3～有能力，無意愿R4～有能力，有意愿員工準備度的四種型態(tài)R1的員工問題新員工雖經(jīng)教導但一再出錯，且不知自己錯在哪里？剛?cè)肼毎肽甑膯T工，表現(xiàn)出努力學習，但對于交辦工作任務缺乏信心？R2的員工問題員工工作有熱情，但工作表現(xiàn)平平，找不到改善的切入點？員工主動積極，但缺乏工作經(jīng)驗與人脈關系，與其它部門打交道時經(jīng)常碰壁，心生挫折？R3的員工問題員工在崗位上工作已有8年，出現(xiàn)職業(yè)倦怠感，做一天和尚敲一天鐘，不思進?。侩m是資深員工，但缺乏激勵，總覺得干好干壞一個樣，不愿多付出？被領導者的準備度情境領導的對應風格被領導者的準備度如何指導部屬增進主動思考能力案例研討如何激發(fā)員工思考目標思考法追根究底法觀察他人法標竿學習法應變思考法換位思考法

案例：目標思考法通常利用目標提示法，可引發(fā)員工思考，例如：小林，從降低成本的角度來說，如何與供貨商要求降價?』『小王，為了提升顧客滿意度，我們在客戶服務上要做那些努力?』案例：追根究底法激發(fā)員工深入問題原因時，?？刹捎枚啻螢槭裁?，像臺塑企業(yè)就常用『連問五個為什么?』作法如下：Q1.為什么與客戶溝通不良?→因為不了解客戶需求Q2.為什么不了解客戶需求?→因為立場主觀，沒有詢問客戶Q3.為什么沒有詢問客戶?→因為缺乏詢問技巧案例：觀察他人法王經(jīng)理：小張，最近客戶對我們不滿意呢?小張：我已經(jīng)很努力了王經(jīng)理：小張，隔壁的業(yè)務部門好像做得不錯，你可否加以了解小張：謝謝王經(jīng)理，我下周就去觀察別部門的作法案例：標竿學習法謝經(jīng)理：小魏，最近我們的報價，客戶不太接受?小魏：我們已努力降低成本，客戶不接受也沒辦法謝經(jīng)理：小魏，你是否多了解競爭對手的報價如何?據(jù)我所知，他們可是很積極喔！小魏：謝經(jīng)理，我會把幾家競爭者報價作分析案例：應變思考法陳主任：小馬，最近生產(chǎn)線狀況如何?小馬：陳主任，我們目前每天出貨是500臺，還不錯喔！陳主任：小馬，如果客戶訂單增加50%，你看目前的生產(chǎn)能量可否應付?小馬：有點困難喔！不過讓我想想案例：換位思考法

由于本位主義的影響，許多員工常常為了盡本份，只用自己角色與立場思考及做事，但要做好團隊合作及服務客戶，主管更應刺激部屬進行換位思考，由此啟發(fā)員工多角度思考，做事才能面面俱到，換位思考就是切換不同角色思考，例如：扮演客戶、上司、跨部門主管或下屬案例研討面對部屬執(zhí)行力打折扣如何指導69找出培訓需求培訓需求=能力差距能力差距=(應有能力)-(現(xiàn)有能力)=知識差距+技能差距+心態(tài)差距(問題)如何面對說多做少的員工<原因>△K 1.對現(xiàn)實的掌握不到位(現(xiàn)實感不足)

2.自信過高(自我期許高)

3.缺乏對目標計劃的了解

4.自我了解不夠(自知之明不足)△S 5.能力不足

6.對工作進度掌握沒有一套辦法 7.缺乏傾聽及收集反饋

8.缺乏自我檢查(反省自己不足)△A 9.不愿承認自己錯誤

10.低估任務的困難或復雜度

11.面子問題(擔心主管說他不行)執(zhí)行力的能力分解~K.S.ACase

記憶力差的部屬如何指導王經(jīng)理十分關注他的下屬小劉之成長，小劉剛從學校畢業(yè)一年多，做事勤奮努力。然而王經(jīng)理最感頭痛的是，他用心教導小劉如何掌握工作的關鍵與細節(jié)，但在與小劉檢討工作進展時，卻常發(fā)覺小劉似乎記憶力差，把一些工作的重要關節(jié)忘掉了，以致于工作雖已完成，但品質(zhì)始終不能提高，同時，小劉雖經(jīng)王經(jīng)理當場予以提醒，卻認為責任不在他，因為工作執(zhí)行過程中要照顧的細節(jié)太多了，他認為只要把事情做完就好，希望經(jīng)理不要太責怪?王經(jīng)理本身工作忙碌，難免對此情況感到灰心，他很想直接指出下屬的缺點，但又怕傷了他的自尊與信心?請問：1.問題在哪里?2.應如何指導部屬以提升工作績效?要挑水還是要埋水管？不去思考未來，看見未來的人是沒有未來的！成功的機會都是留給對未來最好準備的人！從優(yōu)秀專才走向管理目標與計劃制定

單元3-1目標的意義目標是組織或個人對預期成果加以描述的管理語言目標是一種期望或要求的標準，而且是積極想付出努力去達成的什么是目標管理目標管理是圍繞目標運行的PDCA閉環(huán)過程，包括：目標設定、目標承諾、目標考核、目標修正；透過管理者的溝通、激勵、指導使員工向目標挑戰(zhàn)并提升自我能力。為什么企業(yè)要導入目標管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進步的工具目標設定過程個人目標的主要來源設定目標的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達到的R(Relevant)相互關連的T(Time-Bound)設定期限的將目標加以展開能夠衡量的原則（Measurable）運用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點可以達到的原則（Achievable）

依照本身的能力條件

依據(jù)內(nèi)外部可用資源

依據(jù)市場發(fā)展的情勢

區(qū)分階段按步實施相互關連的原則（Relevant）

公司、部門、個人目標相連結(jié)

由上而下設定目標

由外而內(nèi)設定目標

由大而小設定目標

目標彼此不沖突

可運用系統(tǒng)圖法展開目標設定期限的原則（TimeBound）

設定目標達成的時間期限

在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點

強調(diào)行動速度與反應時間

依不同期間設定階段性目標

(年度、月份、周別、每日目標)目標設定的簡單公式定出關鍵績效指標（KPI）目標制定表(例)76系統(tǒng)圖——目標KPI之展開實作練習請用目標六要進行KPI設定有些人不重視計劃的原因人生多變化，對計劃沒信心不知道計劃的真正價值好像沒作計劃日子也過得去擔心計劃的目標做不到?jīng)]面子缺乏思考力不知如何做計劃曾經(jīng)有計劃但做不到，心生挫折計劃的本質(zhì)是_________計劃的起點是_________計劃的基礎是_________計劃的關鍵是_________計劃的內(nèi)容是_________Think計劃的意義計劃(PLAN)是執(zhí)行任務的藍圖，包括：目標、工作步驟、時程、方案、資源分配、衡量基準……等規(guī)劃(PLANNING)是一種前瞻性的思考過程，針對環(huán)境之動態(tài)機會與威脅，安排最佳之計劃，以達成目標創(chuàng)造績效計劃的觀念突破(1)計劃的觀念突破(2)計劃遇到變化，不要怪變化，而要怪計劃沒有考慮到變化！擬定計劃的6步驟Step1.全盤思考設定目標Step2.收集信息掌握事實Step3.狀況評估分析事實Step4.創(chuàng)意思考研擬方案Step5.決策分析風險預估Step6.行動計劃排除障礙Step1.全盤思考設定目標

思考計劃所要達成的目的為何？

了解公司整體目標及方向

明確區(qū)分長短期目標

將目標加以展開

須考慮機會利益和機會損失

掌握相關人員的真正意圖Step2.收集信息掌握事實

內(nèi)部訪談

主題研究小組

腦力激蕩法

會議研討

請教專家

從七個問題去找信息

工作檢核表

運用心智圖收集信息思維導圖

以圖像展現(xiàn)出內(nèi)心的想法，感受及陳述觀察的事實

激發(fā)創(chuàng)意，源源不絕

利用河流分叉或樹狀分枝以發(fā)散方式來表達大量構(gòu)想計劃七要素～5W2H

針對事實，進行整理、區(qū)別及評估

一方面思考因果關系，一方面深入發(fā)掘問題

從事實與事實產(chǎn)生關連后，再推斷表面上難以發(fā)現(xiàn)的事實

對發(fā)現(xiàn)的問題，區(qū)分優(yōu)先性

活用演繹及歸納等分析方法

須考慮獲取資訊的成本與時效性實作練習

請運用思維導圖進行計劃前的信息收集Step3.狀況評估分析事實什么是分析?魚骨圖分析——為什么客戶投訴多?Step4.創(chuàng)意思考研擬方案

激發(fā)創(chuàng)造力，研擬多種方案

工作分解與行動流程規(guī)劃

推估內(nèi)外可運用資源

為能因應未來變化，宜具有適當?shù)膹椥?/p>

顧及執(zhí)行計劃相關人員的立場及情緒思路的分解：大→中→小比較差異，找出關鍵針對結(jié)果，推敲原因工具：心智圖、魚骨圖、系統(tǒng)圖工作分解(例)行動流程規(guī)劃推估內(nèi)外可運用資源有形資源

時間、金錢、人力

資訊、知識、技術(shù)

設備、材料、制度、流程無形資源

形象、創(chuàng)意、口才

關系、管理、團隊Step5.決策分析風險預估

進行方案之可行性分析

正確性、經(jīng)濟性、迅速性、安全性如何？

評估各方案之可能風險

此計劃對相關人員的影響如何？

決策時機是否適當？

實行時機是否適當？計劃方案的可行性分析1.可用資源分析2.人員能力分析3.任務工期分析4.信息掌握分析5.技術(shù)難度分析6.組織效能團隊協(xié)作力分析7.風險變動分析精明決策者的九個特質(zhì)對不明狀況具高度容忍力清楚事情輕重緩急善于傾聽做決定前必先建立共識避免刻板印象永遠保持彈性軟硬資訊兼收正視成本與難度避開決策地雷Step6.行動計劃排除障礙

運用系統(tǒng)圖法（目的手段法）

采用腦力激蕩法，思考對策

善用魚骨圖法

設定進度查核點及查核方式

溝通協(xié)調(diào)，整合內(nèi)部努力

有效排除工作障礙

變動狀況下如何調(diào)整計劃申請ISO9000任務時程表(甘特圖之例)計劃高手的七個核心能力執(zhí)行的反思努力工作=績效成果從優(yōu)秀專才走向管理有效執(zhí)行

單元3-2執(zhí)行力的四階梯Think從那里可看出執(zhí)行力不足?1.員工每次當目標沒有達成時,找到許多理由2.會議中作出的決議沒有人承諾做到3.管理級會議中對任務該誰負責爭論不休4.執(zhí)行力高的員工黯然離開公司5.員工不能理解上級意圖,經(jīng)常猜測6.只照規(guī)定做事,不思改善之道7.計劃執(zhí)行不當?shù)脑蛲平o變化太快8.傳遞信息,事不關己9.業(yè)務部對客戶需求,不能及時響應10.任務不能及時完成,常會找借口從哪些地方看出來執(zhí)行力不足？客戶服務部門老王，工作雖然努力，但經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他的績效并不顯著，往往在推動客戶服務計劃時出現(xiàn)許多狀況，有時客戶也會投訴，經(jīng)理在觀察老王的工作現(xiàn)況后發(fā)現(xiàn)下列問題：

計劃未有步驟的細化

各項工作之期限不明確

責任感不足，常找借口

主觀沿用原來工作方法、習慣

只聽指示，不能主動思考

對工作進度之控制沒有方法然而老王自己心中，卻有不同想法（如下）：

工作負荷大，做不來不能怪我

工作忙碌，沒時間學習

計劃不如變化，非我能控制的

開會時就會檢討進度，也不用追蹤!Case如何提高部屬之計劃執(zhí)行力主管眼中員工常見的16個錯誤(A)1.被動等待詢問2.盲目地遵守規(guī)則3.迷信經(jīng)驗就是對策4.對創(chuàng)新持懷疑態(tài)度5.本位主義，自我保護6.固化思考，沒有創(chuàng)新7.只提問題，不提對策8.擔心出錯，心態(tài)消極9.忙碌工作，不愿學習10.只顧眼前，不管未來11.頭痛醫(yī)頭,疲于奔命12.只想答案，照指示做事13.埋頭工作，不會察顏觀色14.呆坐原位，不去爭取資源15.缺乏傾聽客戶／輕忽投訴16.誤以為努力工作，就有績效執(zhí)行力看不見的五個缺口自信不足定位模糊缺乏互信目標認同不足責任心不強對執(zhí)行的正確行為Think:為什么執(zhí)行出問題?心態(tài)偏差~消極、畏難認知偏差~觀念、思維行動偏差~方法、流程方向偏差~愿景、目標角色偏差~權(quán)責、定位溝通偏差~互信、共識制度偏差~考核、激勵高效執(zhí)行者的六個責任意識效率意識（多）時效意識（快）品質(zhì)意識（好）成本意識（省）安全意識（安）創(chuàng)新意識（新）案例研討員工照領導的指示做事為何領導卻認為績效不好？什么是高執(zhí)行力的團隊目標明確，有強烈企圖心建立共識，貫徹執(zhí)行力經(jīng)驗分享，互相激勵支持創(chuàng)新與冒險提升應變力與團隊工作的能力成員的努力得到肯定與重視將有關的信息與全體成員共享規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團隊工作建設高執(zhí)行力團隊之技巧建立共同目標達成彼此互信塑造團隊文化建設性的溝通鼓勵學習創(chuàng)新有效處理沖突強化正向激勵1建立共同目標塑造團隊愿景訂定可行目標

定出衡量基準爭取所需資源2達成彼此互信欣賞對方作法發(fā)現(xiàn)對方長處包容對方短處開放心胸接納自己對他人信任與否的行為表現(xiàn)他人對自己信任與否的行為表現(xiàn)3塑造團隊文化對他人感興趣

了解對方

尊重對方

幫助對方真誠平實表達積極傾聽對方正面響應對方顧及彼此面子4建設性的溝通5鼓勵學習創(chuàng)新

快速流通信息知識經(jīng)驗分享引導思維轉(zhuǎn)變啟動創(chuàng)新革命6有效處理沖突視沖突為學習尋找核心問題把人與事分開以同理心對待7強化正向激勵適時肯定對方善于正面激勵引導工作方向協(xié)助指導成員小組活動請規(guī)劃藍圖來建造高塔控制要雙管齊下~內(nèi)在與外在控制

外在控制(監(jiān)督檢查)內(nèi)在控制(自主控制)過程管理

單元3-3從優(yōu)秀專才走向管理原因分析過程管理不當?shù)脑蚍治鰰r間點不當信息不及時關鍵節(jié)點未掌握流程設計不合理(僵化)缺乏基準權(quán)責不當(缺乏問責)反饋渠道模糊/不明確過程管理的重點

工作任務之分解

任務跟蹤個人行動計劃應急管理計劃任務的跟蹤及糾偏

控制的一般方法主管對員工的績效反饋

預防性管理工作任務的分解與說明執(zhí)行工作任務前的溝通工作工作分解結(jié)構(gòu)制定任務說明繪制工作依存性網(wǎng)絡圖執(zhí)行工作任務前的溝通工作考量組織目標，說明委派任務及職責對委派之職責，賦予工作意義感敘述委派任務之目標及計劃進度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負責的心態(tài)與工作意愿為什么過程管理不當？制定任務說明

目的（Why)

內(nèi)容(What)負責人員及向誰報告(Who)

進行方式(How)

期限及定期中間報告(When)

地點及場合(Where)

經(jīng)費與成本預算(HowMuch)繪制工作依存性網(wǎng)絡圖針對各項工作性質(zhì)分析其時間前后關系同時也要分析其因果關系工作依存性網(wǎng)絡圖(例)執(zhí)行中的任務跟蹤技巧

#1.設定中間檢核點#2.定期或不定期跟蹤#3.現(xiàn)場了解并掌握現(xiàn)況#4.善用看板及顏色管理#5.要求定期報告(書面)1.設定中間檢核點依照任務流程分解，設置中間檢核點檢核之內(nèi)容：

-進度完成的百分比(%) -工作質(zhì)量

-成本控制、

-時效掌握2.定期或不定期跟蹤召開工作進度會議主管口頭或電話查詢

主管運用e-mail查詢工作者主動提出報告(口頭、書面)3.現(xiàn)場了解并掌握現(xiàn)況主管到第一線現(xiàn)場觀察詢問本人及相關工作伙伴詢問上、下游工作伙伴4.善用看板及顏色管理運用看板標示工作狀況運用甘特圖及統(tǒng)計圖表使用顏色管理區(qū)分已完成及未完成工作5.要求定期報告(書面)

每周工作報告(WeeklyReport) -本周完成的五項成果(Top5Achievements) -下周計劃的五項任務(Top5Tasks) -本周遇到的五個問題(Top5Problems)異常狀況之報告任務跟蹤后的糾偏1.資源運用不當之糾偏2.過于樂觀低估困難之糾偏3.工作質(zhì)量不合要求之糾偏4.時效期限不合要求之糾偏5.工具使用與方法不當之糾偏1.資源運用不當之糾偏資源配置的不恰當(要求提出預期效益)資源運用過于浪費(提示標準值)資源不能如期到位(檢討溝通及團隊協(xié)作問題)2.過于樂觀低估困難之糾偏事前信息收集要完備找出低估或錯估之原因工作進行中出現(xiàn)異常要主動示警多聽取他人之反饋建議3.工作質(zhì)量不合要求之糾偏工作任務之質(zhì)量要求標準要明確運用可量化之方式來測定工作結(jié)果分析工作質(zhì)量不合要求之背后原因加強培訓4.時效期限不合要求之糾偏對時程安排應求精確估算當事人明知可能延誤要主動示警工作者主動提出爭取支持善用團隊力量過程管理技巧質(zhì)量控制時間控制成本控制數(shù)量控制安全控制過程管理之工具運用KPI指標SOP規(guī)范表(該做/不該做)檢核表甘特圖魚骨圖行動計劃～甘特圖5.工具使用與方法不當之糾偏給予操作技能培訓遵守操作規(guī)范運用創(chuàng)意、方法創(chuàng)新從優(yōu)秀專才走向管理問題分析與解決

單元3-4問題的冰山理論…是本能，…才是本事面對問題時的正確認知1.問題代表有改進的空間與成長的機會2.面對問題時要找出背后的問題(QBQ)3.面對問題時先問自己不是問題4.面對問題時避免主觀,要跳出來思考5.問題不會自然消失,只令愈變愈大6.要主動解決問題,否則就被問題干掉7.用同樣方法多次解決同一問題,不可能有不同結(jié)果發(fā)現(xiàn)別人有問題是本能，找出自己有問題才是本事動物園中管理員與袋鼠的故事主動溝通案例：

微軟(Microsoft)的解決問題之道微軟公司培養(yǎng)人才的關鍵在于工作現(xiàn)場面對問題時，執(zhí)行力相當徹底。他們是怎么做到的？原來在一進公司時，公司即培訓及要求員工面對問題要主動溝通運用三段式處理之技巧。第一段要具體描述問題事實，第二段要深入分析核心原因，第三段要創(chuàng)思對策立即行動，因此，第一線員工往往在第一時間及能有效快速解決問題。發(fā)現(xiàn)問題的要訣與其說是…不如說是……不是問題…才是問題不要認為…而要認清…與其說是…,不如說是…與其說是領導對我不滿意是問題,不如說是自己沒有與領導有效溝通才是問題…..不是問題,…..才是問題時間不夠用不是問題沒有提升工作效率,才是問題突發(fā)事件發(fā)生不是問題,沒有找到有效處理突發(fā)事件方法才是問題跨部門溝通中各說各話不是問題,缺乏換位思考共同目標才是問題???不是問題，???才是問題績效表現(xiàn)差不是問題，沒有提高自己的能力才是問題跨部門溝通不良不是問題，缺乏換位思考團隊協(xié)