有關(guān)流程重組問題探討學(xué)習(xí)

有關(guān)流程重組問題探討學(xué)習(xí)企業(yè)提高競爭力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系零售商客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；快速變動的生意伙伴關(guān)系；公司企業(yè)的策略合并或并購；更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊；不知競爭對手來自何處的不確定性。如何應(yīng)對這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點(diǎn)客戶職能型特點(diǎn)根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個別部門或個別活動的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。職能管理模式中部門職能是相對獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。過去經(jīng)濟(jì)市場中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在21世紀(jì)，競爭優(yōu)勢將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動的重要性將完全不同企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤潤利流程的廣度和深度業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的定義1990年著名管理學(xué)家MichaelHammer“ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate”一文中首次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChy在“ReengineeringTheCorporation”一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。此外，還有許多學(xué)者對BPR作了不同的定義，經(jīng)Grover(1993)整理如下表(見下表)。BPR的定義提出的學(xué)者

對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計(jì)Davenport＆ShortBPR是一使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。AlterBPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設(shè)計(jì)以開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的限制。Venkatraman徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。SennBPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)以獲致績效上的重大改善。Hammer業(yè)務(wù)流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓比較要素全面質(zhì)量管理（TQM）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）同步工程（SE）快速循環(huán)反應(yīng)（FCR）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）核心（重點(diǎn)）質(zhì)量對用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場時(shí)間注重質(zhì)量減少時(shí)間（時(shí)間＝成本）流程，非增值活動最小化改進(jìn)程度持續(xù)性改善持續(xù)性改善徹底改善徹底改善徹底改善組織貫穿各部門共同目標(biāo)崗位和團(tuán)隊(duì)工作方式R&D和生產(chǎn)以單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)方式工作基于流程基于流程客戶角度內(nèi)外部的滿意需求拉動生產(chǎn)內(nèi)部合作快速反應(yīng)“產(chǎn)出/結(jié)果”驅(qū)動流程角度簡單化，改進(jìn)控制方法國作流/過程效率R&D和生產(chǎn)同步開發(fā)盡量縮減各流程的時(shí)間理想化或流線型技術(shù)加工圖標(biāo)桿自我評價(jià)SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動程序組(CAD/CAM)加工圖標(biāo)桿加工圖標(biāo)桿自我評價(jià)IS/IT創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程重組主要關(guān)心四方面的內(nèi)容根本性徹底性戲劇性流程再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯誤的。再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組是求贏工程，具有以下特點(diǎn)高層管理人員參與決策層級降低企業(yè)價(jià)值觀改造團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注業(yè)務(wù)流程業(yè)績改進(jìn)量度手段強(qiáng)調(diào)客戶滿意業(yè)務(wù)流程重組特點(diǎn)信息技術(shù)的應(yīng)用，是業(yè)務(wù)流程重組達(dá)到戲劇性改善效果的保證本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)務(wù)范圍重新定義業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)潛在收益業(yè)務(wù)變化程度低高高變革演變IT技術(shù)在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中的5個等級第1級：本地化應(yīng)用。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財(cái)務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。第2級：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會認(rèn)識到需要將各個獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實(shí)現(xiàn)已有工作自動化。第4級：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈（SupplyChain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或?yàn)樾碌氖袌鎏峁┮延械漠a(chǎn)品（服務(wù)）。過去價(jià)值鏈中有兩種活動，主要活動和輔助活動；業(yè)務(wù)流程重組中，我們把工作分為三種類型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤潤利主要活動輔助活動增值活動采購促銷銷售非增值活動出入庫分揀包裝運(yùn)輸無效活動失誤過多檢查業(yè)務(wù)流程重組的最終目的識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。什么樣的企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)發(fā)明范例關(guān)注業(yè)務(wù)案例較強(qiáng)能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)注重持續(xù)改善培養(yǎng)BPR意識區(qū)域二：準(zhǔn)備推出區(qū)即將推出BPRBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)推出革新管理風(fēng)險(xiǎn)投入最大化業(yè)務(wù)需求程度低高低高企業(yè)環(huán)境成熟程度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)沖擊區(qū)危機(jī)區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務(wù)需求/環(huán)境成熟度分析框架業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有：

認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；增強(qiáng)運(yùn)營能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)；市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)業(yè)務(wù)流程重組是一種管理改進(jìn)的思想和方法。通過對組織運(yùn)作中各個流程的重新設(shè)計(jì)，以產(chǎn)出/結(jié)果為核心，加強(qiáng)增值活動，盡量消減其他工作活動。這種方法適用于單個的流程，也適用于整個組織業(yè)務(wù)流程重組與組織的三大支柱客戶流程技術(shù)人產(chǎn)品/服務(wù)環(huán)境設(shè)計(jì)流程時(shí)，三種要素的調(diào)整必須滿足市場和客戶服務(wù)的需求，同時(shí)他們之間要相互協(xié)調(diào)匹配BPR的驅(qū)動力----企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動，顧客需求驅(qū)動BPR的使能器----信息技術(shù)和人與組織管理企業(yè)運(yùn)作中三種高層流程中，我們重點(diǎn)探討運(yùn)營/操作流程戰(zhàn)略性流程運(yùn)營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)高層組織流程以成本為驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計(jì)工藝測試加工計(jì)劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計(jì)期間1000設(shè)計(jì)測試10000加工計(jì)劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000業(yè)務(wù)流程的操作者是人，實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平公司文化所需人的數(shù)量和組織管理方式主觀能動性的發(fā)揮程度應(yīng)具備什么樣的個性技能需求如何尋找公司提供什么條件員工如何發(fā)展信息技術(shù)的高速發(fā)展為業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)造了良好的技術(shù)環(huán)境在輔助業(yè)務(wù)處理中，避免信息的重復(fù)錄入，極大提高效率；信息共享，充分開發(fā)信息的價(jià)值；業(yè)務(wù)流程的并行處理。BPR實(shí)施體系由三個層次構(gòu)成舊體系觀念重組

流程重組面向職能面向流程組織重組新體系觀念重組首當(dāng)其沖，人的思維模式(Mind-set)決定了對于新流程的設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新組建BPR小組由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。前期的宣傳準(zhǔn)備工作它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。設(shè)置合理目標(biāo)這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動設(shè)置一個明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。

流程重組，BPR的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：

計(jì)劃類流程：對產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任；銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；研發(fā)流程采購類流程：實(shí)現(xiàn)對采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤；生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。客戶類流程保障類流程建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識，確保業(yè)務(wù)流程重組順利實(shí)施高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀；創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的；建立新評估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；以員工參與的方式，取得員工的共識；業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－學(xué)習(xí)五角形法學(xué)習(xí)型標(biāo)桿客戶咨詢師供應(yīng)商員工員工、客戶和供應(yīng)商是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)重點(diǎn)分析對象業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個過程嗎？自身價(jià)值明確嗎？有何建議嗎？標(biāo)桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進(jìn)的流程部門內(nèi)不同部分公司內(nèi)不同部門同行業(yè)不同公司不同行業(yè)不同公司預(yù)算/財(cái)務(wù)績效客戶服務(wù)體系和手段生產(chǎn)率技術(shù)應(yīng)用計(jì)劃和項(xiàng)目管理人力資源管理財(cái)務(wù)控制體系業(yè)務(wù)流程重組診斷方法－－質(zhì)量成本評估法業(yè)務(wù)流程重組的方法－－系統(tǒng)改造法業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司制度、法律法規(guī)輸出產(chǎn)品信息機(jī)制：人系統(tǒng)車輛業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－面向?qū)ο?、工作流業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施代價(jià)與收益分析報(bào)告；明確的投資回報(bào)；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；爭取評估會以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開設(shè)計(jì)建立再造的組織策劃委員會創(chuàng)新小組執(zhí)行小組促導(dǎo)員流程主管人員組成要求一般由公司高級主管和經(jīng)理、咨詢顧問或外部專家了解公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，公司運(yùn)作現(xiàn)狀和外部客戶和供應(yīng)商情況，能夠把握全局，并有一定的權(quán)威性咨詢顧問、外部專家以及內(nèi)部主管人員（作為受訓(xùn)對象，為以后的流程重組培養(yǎng)內(nèi)部促導(dǎo)員）高層經(jīng)理人（流程主管）對業(yè)務(wù)流程重組具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，掌握促導(dǎo)技巧，良好的協(xié)調(diào)和溝通能力機(jī)構(gòu)和公司優(yōu)秀人才，精英諳習(xí)公司業(yè)務(wù)和上下游用戶熟悉市場環(huán)境具備創(chuàng)新能力和思維具備一定的運(yùn)作能力項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目指導(dǎo)小組項(xiàng)目任務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)策劃指導(dǎo)委員會：對需要進(jìn)行創(chuàng)新的流程制定先后次序；決定需要立即進(jìn)行創(chuàng)新的流程；從不同部門中物色創(chuàng)新小組成員；確保有關(guān)部門能重新安排工作，以讓創(chuàng)新小組的成員可以從原崗位上抽身出來投入到有關(guān)工作中；審議創(chuàng)新小組草擬的“計(jì)劃方案”，并與創(chuàng)新小組共同定稿；定期與創(chuàng)新小組檢討項(xiàng)目進(jìn)度；對創(chuàng)新小組所需資源進(jìn)行支援；審議創(chuàng)新小組提交之新流程設(shè)計(jì)及實(shí)施方案；委派流程主管（ProcessOwner）負(fù)責(zé)督導(dǎo)及支持執(zhí)行小組的工作；推動關(guān)于執(zhí)行新流程的各項(xiàng)配合工作；給予創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組應(yīng)有之獎賞及鼓勵；總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及將業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的浩劫全面推廣。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）創(chuàng)新小組（BPRTeam–designGroup）：這是業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新計(jì)劃中最關(guān)鍵的部分。小組成員必須是機(jī)構(gòu)中的“精英”?；镜墓ぷ骶褪且谙喈?dāng)短的時(shí)間內(nèi)，對流程重新設(shè)計(jì)。創(chuàng)新小組具體的工作包括：草擬“計(jì)劃方案”，并與策劃指導(dǎo)委員會共同定稿；對現(xiàn)有流程進(jìn)行檢討；構(gòu)思新流程；設(shè)計(jì)新流程；建議新流程實(shí)施方案提出建議；向策劃指導(dǎo)委員會進(jìn)行相關(guān)情況的匯報(bào)。執(zhí)行小組（BPRTeam–ImplementationGroup）：負(fù)責(zé)執(zhí)行新設(shè)計(jì)出來的流程。執(zhí)行小組的成員與創(chuàng)新小組的成員必須有一定程度的交叉重復(fù)，這樣可以保持工作的延續(xù)性和連貫性。開始組織的變化公司文化人力資源組織功能團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織現(xiàn)狀評估外部環(huán)境政策法規(guī)客戶供應(yīng)商變化原因期望達(dá)到的組織狀態(tài)公司文化建設(shè)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)人力資源建設(shè)目標(biāo)。。組織變革動因變革重點(diǎn)、起點(diǎn)確認(rèn)BPR的機(jī)會識別核心或高層的流程識別潛在的變化使能者收集行業(yè)內(nèi)的績效矩陣收集行業(yè)外的績效矩陣選擇將被再造的流程區(qū)分所選流程的先后順序衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略和客戶溝通了解他們的期望決定客戶的實(shí)際需要形成新的流程績效目標(biāo)建立關(guān)鍵的流程特征識別潛在的實(shí)現(xiàn)障礙

客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)能不良重要性可行性支持戰(zhàn)略客戶需求標(biāo)桿關(guān)鍵績效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機(jī)會再造流程行動確保再造團(tuán)隊(duì)的多樣性對目前的運(yùn)作價(jià)假設(shè)提出疑問用頭腦風(fēng)暴法思考變化的層次用頭腦風(fēng)暴法思考BPR的原則評估新技術(shù)的影響考慮股東的影響用客戶價(jià)值作為焦點(diǎn)

設(shè)計(jì)新的商業(yè)系統(tǒng)藍(lán)圖界定新的工作流模擬新的流程步驟模擬新的信息需要證明新的組織結(jié)構(gòu)描述新的技術(shù)規(guī)格記錄新的人事管理制度描述所需新的價(jià)值和文化業(yè)務(wù)流程重組成功的關(guān)鍵因素核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（CompanyStrategicDirection）可以量度的重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行的實(shí)施方法（ProvenMethodology）業(yè)務(wù)流程重組是一個過程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）組織為流程而定，而不是流程為組織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組的一致性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問題案例－－柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）公司性質(zhì)：美國柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。整個公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限?！鞑块T負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。—各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決?！櫩蛯Ξa(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。

流程再造帶來的變化打破組織藩籬將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破了組織的藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)變職能流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。（1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。（2）產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力的擴(kuò)大。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顧客成為第一服務(wù)對象。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。切身感受就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！奔ぐl(fā)活力經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計(jì)和實(shí)施BPR與ERP關(guān)系我國BPR發(fā)展前景展望ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的產(chǎn)物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。ERP是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生