華為的“狼群”戰(zhàn)爭文化分析研究

摘要企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化的創(chuàng)新會給企業(yè)帶來新的活力，無論是在什么樣的背景下都將是企業(yè)生存、發(fā)展的有利條件，營造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為戰(zhàn)略管理提供最有力、最長效的平臺,為企業(yè)的長足發(fā)展鋪平道路。隨著知識經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我們正邁入一個新的時代,信息技術(shù)的普及為人們打開了新的工作通道.傳統(tǒng)的管理模式和管理理念已經(jīng)不能應(yīng)付日趨復(fù)雜的世界一體化進(jìn)程,企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業(yè)文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為戰(zhàn)略管理提供最有力、最長效的平臺。華為\o"總裁"總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的狼性文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營企業(yè)華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展,而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展；所以在任正非的帶領(lǐng)下，以狼性文化帶領(lǐng)了一支強大的團(tuán)隊，把華為打造成世界級企業(yè)品牌。【關(guān)鍵詞】：華為企業(yè)文化狼性文化目錄1.華為集團(tuán)的介紹1.1華為集團(tuán)公司發(fā)展史 31.2華為集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模與未來戰(zhàn)略規(guī)劃 41.3華為集團(tuán)董事長任正非--狼性文化理念的踐行者 61.4狼性文化管理模式融合于華為集團(tuán) 62、狼性文化在華為集團(tuán)管理模式中的運用——華為的核心價值觀2.1“狼性”就是團(tuán)隊精神 82.1.1遠(yuǎn)大的追求,求實的作風(fēng) 82.1.2尊重個性,集體奮斗 92.1.3結(jié)成利益共同體 92.1.4公平競爭,合理分配 92.2“狼性”是要靠文化來保障的2.2.1華為理念 102.2.2華為精神 122.2.3、華為：無為而治與基本法 122.3華為的“狼群”戰(zhàn)爭文化2.3.1狼性文化 152.3.2、墊子文化 152.3.3、不穿紅舞鞋 152.3.4、文化洗腦 153華為狼性文化建設(shè)的啟示3.1切實融入企業(yè)的企業(yè)文化，塑造華為品牌 163.2華為的“狼性”與做實的企業(yè)文化 164.結(jié)論4.1狼性十足，獨特的管理模式 16參考文獻(xiàn) 17致謝 17以狼性文化助力打造世界級企業(yè)品牌——華為集團(tuán)發(fā)展案例分析1．華為集團(tuán)介紹1.1華為集團(tuán)公司發(fā)展史華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。集團(tuán)的發(fā)展歷程主要可以分為三個階段，各主要階段的時間起始、主要事件列表如下：表1.1華為集團(tuán)各主要階段發(fā)展概況時間階段主要事件1987華為創(chuàng)立創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1998—2006業(yè)務(wù)拓展成立南京研發(fā)中心，分別在瑞典首都斯德哥爾摩、印度班加羅爾

、美國、上海等設(shè)立研發(fā)中心。以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)

。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。2007—2013組件拓展華為集團(tuán)開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案、無線接入市場份額躋身全球第二、超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊

、成為全球第二大通信設(shè)備制造商、新一代視頻產(chǎn)品推出，成為全球最薄手機1.2華為集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模與未來戰(zhàn)略規(guī)劃全球運營華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。人員規(guī)模華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在2009年全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費用達(dá)到人民幣13,340百萬元，同比增加27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已服務(wù)全球50強電信運營商中的45家，應(yīng)用到全球100多個國家，服務(wù)全球三分之一的人口。行業(yè)地位無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；2光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；2移動軟交換全球市場份額第一；華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進(jìn)入前三名的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為力爭在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進(jìn)入前二、光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一?！睂＠闆r2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達(dá)到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報道，2009年P(guān)CT(PatentCooperationTreaty，專利合作條約)的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領(lǐng)先。未來戰(zhàn)略規(guī)劃1、立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展?物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；云計算：超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價值；三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；2、通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場；3、持續(xù)內(nèi)部組織變革、流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效、更有針對性；4、加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；5、盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。1.3華為集團(tuán)有限公司董事長任正非——狼性文化理念的踐行者華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。作為一家優(yōu)秀的中國企業(yè)，華為曾經(jīng)以一部企業(yè)“基本法”贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。這種兇悍的企業(yè)文化，使華為不僅在中國內(nèi)地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。狼性---已經(jīng)滲透到華為人的骨子里，任正非帶領(lǐng)著華為狼群，在全球市場，與老虎、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010年度世界最具創(chuàng)新力公司榜一第五，與世界巨頭平起平坐，這是其一狼性管理一的直接價值體現(xiàn)……1.4.狼性文化管理模式融合于華為集團(tuán)在華為的企業(yè)運營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！華為的“狼性文化”以及這種文化給企業(yè)帶來的各方面的影響對華為的擴張起到了重要作用，在與跨國巨頭的激烈競爭中，為華為開拓了一片廣闊的市場。但是，隨著華為規(guī)模的擴大以及國內(nèi)通信市場的飽和，華為所面臨的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，“狼性文化”的另一面的影響也開始逐一顯露出來。眾所周知，“狼性文化”是一種強調(diào)進(jìn)攻的企業(yè)文化，它以“消滅”對手為目的，因此華為的文化中處處表現(xiàn)出強烈的攻擊性，這一點從華為的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報》中文章的標(biāo)題就可以看出，例如“我們還能丟什么？”“核武器的按鈕能隨便按嗎？”等等，全是極具攻擊性的字眼。在外人眼里，華為是危險的競爭對手，而華為的內(nèi)部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。華為在內(nèi)部員工之間的也提倡競爭，這種“弱肉強食、適者生存”的規(guī)則，加之企業(yè)嚴(yán)格的管理制度和超強的勞動強度使得華為人始終處于高度緊張的狀態(tài)。同時，華為還通過“狼性”機制大量網(wǎng)羅人才，隨時替換那些表現(xiàn)不佳的員工。在這樣的氛圍之下，華為的內(nèi)部關(guān)系也變得極為緊張。2006年5月28日晚，二十五歲的華為員工胡新宇患腦炎，搶救無效，死亡。這一事件引起了各方媒體的關(guān)注并都不約而同的打出了“過勞死”的字樣，使華為成為眾矢之的，“狼性文化”也受到了空前的質(zhì)疑。華為“狼性文化”的特征不僅對內(nèi)部員工產(chǎn)生了影響，即便是對華為的客戶，也是影響深遠(yuǎn)。早期的華為與很多客戶和業(yè)內(nèi)同行建立了廣泛的聯(lián)系，但長此以往，華為不擇手段的擴張和兇狠的市場蠶食策略在行業(yè)內(nèi)引起了同行們的高度警惕和不滿，不僅是競爭對手，即使是合作伙伴也都或多或少對其產(chǎn)生了戒備和排斥心理，2003年1月24日，震驚整個業(yè)界的事情發(fā)生在華為公司，美國思科公司指控“華為科技”這家中國電信設(shè)備公司非法復(fù)制其操作軟件，并提起訴訟。更讓華為出乎意料的是僅2個月后，華為的一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品完全相同，甚至連瑕疵處都一樣。雖然初審的判決對華為有利，但很多分析學(xué)家認(rèn)為該起訴訟案件不能否認(rèn)華為在美國的擴張戰(zhàn)略的影響，主要是由華為的咄咄逼人的氣勢引起了市場主導(dǎo)者的警覺。華為的“狼性”特點讓海內(nèi)外許多企業(yè)都對華為敬而遠(yuǎn)之，在2005年，華為以優(yōu)厚的條件收購英國電信巨頭麥克尼，但因遭英政府干預(yù)而以失敗告終；同樣，華為在印度投資建廠的要求也被印度政府以影響國家安全為由拒絕。最能體現(xiàn)華為的“狼性文化”的事件要數(shù)華為狀告同城兄弟中興一案了，華為與中興的惡性競爭大大刺激了中興，以后無論是在國內(nèi)還是在國際市場上，中興都與華為表現(xiàn)更多的是激烈對抗，相互之間大打價格戰(zhàn)，瘋狂的搶奪市場，甚至是你死我活。這一對同是國家重點扶持的兄弟企業(yè)除了競爭別無往來。這些不能否認(rèn)華為的“狼性文化”的深遠(yuǎn)影響。目前，華為人也已開始認(rèn)識到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的另一面——協(xié)作、配合，集體行動的精神更好的煥發(fā)出來，繼續(xù)強化“狼性文化”呢，還是改變文化的核心內(nèi)涵，創(chuàng)造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前需要認(rèn)真思考并解決的問題。2、狼性文化在華為集團(tuán)管理模式中的運用——華為的核心價值觀核心價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。2.1“狼性”就是團(tuán)隊精神華為取得的驕人業(yè)績主要是由市場團(tuán)隊創(chuàng)造的。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售人員達(dá)14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個國家和地區(qū)。他們之中絕大部分是畢業(yè)于國內(nèi)外名牌大學(xué)的年輕人，其中超過70%有碩士以上學(xué)歷。每年數(shù)以千計的學(xué)生娃，在經(jīng)過近乎軍事化的培訓(xùn)后，被源源不斷地輸送到市場一線?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力?！?0年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士們爭奪過來的。在創(chuàng)業(yè)過程中，華為曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場，一流市場的高額回報，又逐步鍛造出一流的產(chǎn)品。西方競爭對手在中國市場的表現(xiàn)卻恰恰相反，是以一流的技術(shù)做出了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰(zhàn)場”，在那里重新復(fù)制成功之路。也許有人會說，營銷戰(zhàn)略是華為的核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團(tuán)隊?！袄切浴北豢闯墒侨A為企業(yè)文化的一個象征。近20年來，華為取得的業(yè)績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業(yè)的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運轉(zhuǎn)的團(tuán)隊凝聚起來，使企業(yè)充滿活力，那就是團(tuán)隊精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為“狼性”是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。不論是在國內(nèi)，還是在國外，華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。在華為，這種“狼性”訓(xùn)練無時無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無不流露出華為的憂患意識。老板認(rèn)為，告訴“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來，“狼群”才會齊心協(xié)力去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。因此，憂患意識絕對不是哭窮，而是喚醒團(tuán)隊更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財富。華為采用矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，對任何問題都能作出迅速回應(yīng)，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要4天的時間。通過公司的ISC主流程，華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應(yīng)鏈上公司以外的環(huán)節(jié)，當(dāng)成公司的一個有機整體，使外協(xié)人員變成華為團(tuán)隊的一個有機組成部分。華為成了一臺由“狼群”組成的高效運轉(zhuǎn)的“戰(zhàn)爭機器”，效率之高、配合之好，其他對手是很難超越并戰(zhàn)勝的。華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國內(nèi)外客戶感到震驚。華為的客戶服務(wù)體系是一個系統(tǒng)工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個部門在單打獨斗，而是幾乎所有部門都參與進(jìn)來。一切工作都是在組織嚴(yán)密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團(tuán)隊精神是保障流程順暢的一個主要因素。2.2“狼性”是要靠文化來保障的狼性是華為營銷系統(tǒng)的團(tuán)隊精神。但過度強調(diào)“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業(yè)文化，特別是市場文化。根據(jù)《華為基本法》，華為的企業(yè)文化可以用10個字來概括：團(tuán)隊、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公平。（1）推崇團(tuán)隊精神。在一次新員工大會上，老板曾經(jīng)說過：“華為的企業(yè)文化是建立在中國優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。全體員工要團(tuán)結(jié)合作，共同奮斗。”華為非常厭惡個人英雄主義，主張的是集體主義和團(tuán)隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強調(diào)團(tuán)隊的作用。KPI指標(biāo)也是考核整個部門的業(yè)績。主管應(yīng)多看部屬的成績，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價值觀的認(rèn)可，才能有更多的進(jìn)步機會。（2）講究奉獻(xiàn)精神。根據(jù)《華為基本法》，可將“奉獻(xiàn)”分為三個層次：第一層次是為員工奉獻(xiàn)自己的價值，使團(tuán)隊更加卓越。同時，為員工提供良好的發(fā)展途徑和職業(yè)通道，使員工心甘情愿地作出貢獻(xiàn)。通過這一層次的價值實現(xiàn)，使企業(yè)獲得來自員工的精神動力與源泉。第二層次是為客戶奉獻(xiàn)自己的價值。一方面，華為通過產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)采用正規(guī)營銷加咨詢服務(wù)，為客戶提供電信運營的客戶化解決方案，幫助運營商增加營業(yè)收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓(xùn)和傳授管理經(jīng)驗，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認(rèn)可。這一層次實現(xiàn)的價值，使華為和客戶站在同一條戰(zhàn)線上，設(shè)身處地地為客戶創(chuàng)造價值，同時創(chuàng)造自我生存與發(fā)展的依據(jù)與源泉。第三層次是為整個社會和社區(qū)奉獻(xiàn)自己的價值。這一層次的價值實現(xiàn)，一是為祖國開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心通信技術(shù)，擺脫國家對外國技術(shù)和設(shè)備的依賴；二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強的納稅冠軍；三是通過各種方式，每年出巨資捐助災(zāi)區(qū)、希望小學(xué)和貧困大學(xué)生，回報社會，做模范企業(yè)公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個企業(yè)公民的責(zé)任與義務(wù)，而且是在創(chuàng)造獲取政府、社會對企業(yè)認(rèn)可與支持的依據(jù)與源泉。（3）打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊歷來是華為最重視的一項工作，特別是董事長孫亞芳對此更加重視。在把市場工作交給其他常務(wù)副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓(xùn)中心（現(xiàn)在叫做“華為大學(xué)”，孫亞芳是第一任校長）。特別是針對中高級主管的培訓(xùn)，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個名副其實的“培訓(xùn)迷”和“學(xué)習(xí)迷”。在高新科技的通信行業(yè)，技術(shù)更新速度之快、競爭之烈是其他行業(yè)無法比擬的。如果華為團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力不強，就會被市場所淘汰。經(jīng)過近20年的發(fā)展，華為已成為一個學(xué)習(xí)型組織。要想成為華為營銷團(tuán)隊的一員，就必須掌握以下知識：產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓(xùn)機制，要求員工必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。在國際市場上更是如此，一個稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內(nèi)市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿(mào)易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經(jīng)驗。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，華為人必須不斷地學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，否則，在國際通信市場風(fēng)云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？（4）崇尚創(chuàng)新意識。近20年來，華為一直推崇創(chuàng)新且已經(jīng)形成了獨到的觀點：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。目前，華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。目前平均每天10件專利的申報速度，也印證了華為對技術(shù)創(chuàng)新的重視。其二，華為創(chuàng)新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，以及華為員工的頑強奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。華為引進(jìn)的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實現(xiàn)管理創(chuàng)新的一個集中體現(xiàn)。其四，在創(chuàng)新的形式上，主張突出重點，集中力量打殲滅戰(zhàn)，采用壓強原則，各個擊破。集中有限資源，為確保公司創(chuàng)新成功提供保障?！坝兴鶠椋兴粸椤?，是華為對待研發(fā)的基本原則。（5）遵循公平原則。老板任正非曾經(jīng)說過：“華為企業(yè)文化是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系?！薄拔覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中有所體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻(xiàn)者得到合理的回報?！崩习迨沁@么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因為華為相信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻(xiàn)時不用瞻前顧后，因為華為的實踐告訴他，只要付出就一定會有回報。“狼性”是華為企業(yè)文化、特別是市場文化的核心。而企業(yè)文化，是鍛造營銷團(tuán)隊“狼性”的根本保障。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊精神，是靠企業(yè)文化以及與之相符的運行機制來保障的。2.3華為的“狼群”戰(zhàn)爭文化文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業(yè)文化有幾個特征：一、建立企業(yè)文化的目的是商業(yè)性的，而非為文化而文化；二、企業(yè)文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為“思想權(quán)力”；三、它是隨著企業(yè)情況的變化與時俱進(jìn)的；四、領(lǐng)導(dǎo)者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權(quán)力對文化的內(nèi)涵施加影響；五、傳播者的理解程度，對企業(yè)文化的方向具有誘導(dǎo)作用；六、接受者——員工對企業(yè)文化具有反作用力，或者推進(jìn)完善，或者加速顛覆。以上六點具有普遍適應(yīng)性。華為的企業(yè)文化也不例外。當(dāng)然，文化因企業(yè)的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業(yè)文化的普遍規(guī)律出發(fā)，去尋找華為的文化個性。3．華為狼性文化治企的啟示通過以上對狼性集團(tuán)企業(yè)管理過程中運用狼性文化治企的舉例分析，總結(jié)得出如下啟示：3.1切實融入企業(yè)的企業(yè)文化，塑造華為品牌將華為塑造成為世界知名的企業(yè)品牌是華為的企業(yè)目標(biāo)。華為作為一個服務(wù)型的企業(yè)，它的產(chǎn)品就是其提供的讓旅客滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這個特點也決定了華為在打造品牌的過程中，以企業(yè)文化引領(lǐng)的服務(wù)精神和服務(wù)意識就顯得特別重要。品牌體現(xiàn)的是一個企業(yè)的素質(zhì)、信譽、形象，現(xiàn)代企業(yè)的競爭在一定程度上就是企業(yè)文化的較量，企業(yè)文化滲透于企業(yè)的管理之中，會讓企業(yè)的每一名員工都打上企業(yè)特有的文化烙印，這樣的員工產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)也會帶有這樣的文化烙印，從而使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與其他企業(yè)差異化,這種由文化形成的競爭力是最難替代和模仿的。華為的企業(yè)文化特點就是以狼性文化的思想精萃來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)以修養(yǎng)員工素質(zhì)。作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非，不僅自己鉆研中國文化的思想精萃，倡導(dǎo)華為企業(yè)文化，還親自監(jiān)督企業(yè)文化的執(zhí)行和推行與企業(yè)文化相關(guān)的培訓(xùn)。無論是任正非本人以身作則，堅持不懈的對華為企業(yè)文化的宣導(dǎo)，還是以各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)考試監(jiān)督的方式要求員工去信奉企業(yè)的核心價值