成功項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的基本要素分析研究

摘要成為一名成功的項(xiàng)目經(jīng)理，不僅需要在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理理論知識(shí)、掌握科學(xué)方法論等硬技能，更要掌握理事、管人、審時(shí)度勢(shì)的軟技能。注重對(duì)項(xiàng)目中的事的管理，如細(xì)心做項(xiàng)目計(jì)劃、耐心安排項(xiàng)目任務(wù)、狠心檢查、獎(jiǎng)懲分明、用心做總結(jié)等等。同時(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，做好同級(jí)溝通、上下級(jí)溝通、外部溝通等，堅(jiān)持恪守同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)目標(biāo)；第三，還需要審時(shí)度勢(shì)，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有政治，要有一定的政治敏感度，同時(shí)要注重流程與企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目計(jì)劃AbstractTobecomeasuccessfulprojectmanager,notonlyneedtolearnthetheoryofprojectmanagementknowledge,thescientificmethodologyofhardskills,butalsotothesoftskills,thepeopleandthesituationof.Payattentiontotheprojectbusinessmanagement,suchasprojectplanning,meticulouspatiencearrangeprojecttasks,inspection,rewardsandpunishments,CruelIntentionstodosummaryetc.Atthesametime,strengthenteamconstruction,makethecommunication,communication,externalcommunication,stickwithoneteam,onegoal;third,alsoneedtoconsiderthesituation,someplaceshavelakes,riversandlakeswheretherearepolitical,toacertaindegreeofpoliticalsensitivity,atthesametimetopayattentiontoprocessandenterpriseculture.Keywords:Projectmanagement;Projectmanager;Projectplan

目錄一、引言……………………...……….…1二、成功項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的基本要素………...….…3（一） 掌握專業(yè)知識(shí)，打穩(wěn)地基 3（二） 運(yùn)用科學(xué)的方法論、結(jié)合最佳實(shí)踐，讓項(xiàng)目朝正確的方向開展 3（三） 解決項(xiàng)目過程中的各種難題，確保項(xiàng)目成功交付 3三、對(duì)事積極主動(dòng)，做到四心“細(xì)心、耐心、狠心、用心”5（一） 項(xiàng)目計(jì)劃細(xì)心做，讓項(xiàng)目組成員做正確的事 5（二） 耐心安排任務(wù)，充分與項(xiàng)目成員交流 6（三） 檢查交付要狠心，獎(jiǎng)懲公開透明 8（四） 用心總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷規(guī)范與推廣 9四、對(duì)人，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，做到“同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)目標(biāo)”..11（一） 讓內(nèi)部項(xiàng)目成員打雞血，高效完成任務(wù) 11（二） 報(bào)喜又報(bào)憂，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)層的最大支持 12（三） 與供應(yīng)商高效合作，利益最大化 13五、政治敏感度與企業(yè)文化意識(shí)，不容忽視15（一） 觀察“勢(shì)能”，避免“四面楚歌” 15（二） 合理的流程體系，健康的奮斗文化 16六、結(jié)論19參考文獻(xiàn)21

CONTENTSChapter1.Introduction 1Chapter2.theBasicElementsIsNeeded 3Section1.MasterProfessionalKnowledgetoLayAStableFoundation 3Section2.UseScientificMethodologyandBestPracticestoMaketheProjectintheRightDirection 3Section3.SolveAllKindsofProblemstoEnsuretheSuccessfulDelivery 3Chapter3.DoFourHeart-CareandPatienceCruelIntentionsOntheInitiative 5Section1.DotheProjectPlanCarefullytoMaketheTeamMembersDotheRightThing 5Section2.PatientSchedulingTasksandCommunicatewithProjectMembers 6Section3.ChecktheDeliverytotheCruelandTransparentReward 8Section4.SumuptheExperiencesHeartilyandStandardizeConstantlythenPopularize 9Chapter4.Team-BuildingtoPracticetheSameTeamGoal 11Section1.LettheTeamMembersCompletetheTaskExtremelyExcited 11Section2.ReporttheMixedNewstoEarnLeadership’sMaximumSupport 12Section3.EffectiveCooperationwithSupplierstoMaximizingtheInterests 13Chapter5.AttachimportancetothePoliticalSensitivityandCorporateCulturalAwareness 15Section1.Observethe“PotentialEnergy”Avoid"BesiegedonAllSides" 15Section2.EstablishProcessSystemProperlyandHealthyStruggleCulture 16Chapter6.Conclusion 19Reference 21引言進(jìn)入21世紀(jì)，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，國(guó)際化水平差距的縮短，中國(guó)企業(yè)在迎接發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，同樣面臨著一個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的問題。這說明信息化建設(shè)越來越成為企業(yè)發(fā)展的籌碼之一,企業(yè)的信息化水平成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，大部分企業(yè)的信息化建設(shè)項(xiàng)目所不可或缺的項(xiàng)目管理人才也越來越吃香?？梢哉f項(xiàng)目管理人才特別是項(xiàng)目經(jīng)理，迎來了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。而我所從事的職業(yè)正是IT類項(xiàng)目管理。本文提到最多的是項(xiàng)目和項(xiàng)目管理。項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而做的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目管理就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。[1]只有做好項(xiàng)目管理，才能當(dāng)一名成功的項(xiàng)目經(jīng)理。那么，成功的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備哪些能力？如何成為一名成功的項(xiàng)目經(jīng)理？今天本人就從對(duì)人對(duì)事的處理方法來發(fā)表個(gè)人看法。成功項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的基本要素掌握專業(yè)知識(shí)，打穩(wěn)地基項(xiàng)目經(jīng)理所需要熟悉和掌握的專業(yè)知識(shí)，是項(xiàng)目管理知識(shí)體系，這是對(duì)項(xiàng)目管理從業(yè)人員最基本的要求?！俄?xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK第5版）中指出，項(xiàng)目管理共有整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理、干系人管理等十大知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目管理知識(shí)體系是可以通過培訓(xùn)和自學(xué)掌握的?！俄?xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK第5版）是一本非常好的專業(yè)書籍。而PMP[2]與IPMP[3]是全球很多從事項(xiàng)目經(jīng)理選擇的專業(yè)認(rèn)證證書，也是含金量比較高的專業(yè)證書。中國(guó)的項(xiàng)目有CPMP。了解并掌握這些知識(shí)都是項(xiàng)目管理從業(yè)人員掌握基礎(chǔ)知識(shí)的必備過程，正如同蓋高樓大廈，打穩(wěn)地基至關(guān)重要。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理還需要所從事行業(yè)的行業(yè)知識(shí)。擁有行業(yè)知識(shí)能讓項(xiàng)目經(jīng)理從容應(yīng)對(duì)各類業(yè)務(wù)問題，讓自己“增值”，也將提高項(xiàng)目的成功率。運(yùn)用科學(xué)的方法論、結(jié)合最佳實(shí)踐，讓項(xiàng)目朝正確的方向開展方法論是一種以解決問題為目標(biāo)的體系或系統(tǒng)，通常涉及對(duì)問題階段、任務(wù)、工具、方法技巧的論述。方法論會(huì)對(duì)一系列具體的方法進(jìn)行分析研究、系統(tǒng)總結(jié)并最終提出較為一般性的原則。[4]光有方法論也不行，還需要借鑒標(biāo)桿管理——最佳實(shí)踐。最佳實(shí)踐(bestpractice)，是一個(gè)管理學(xué)概念，認(rèn)為存在某種技術(shù)、方法、過程、活動(dòng)或機(jī)制可以使生產(chǎn)或管理實(shí)踐的結(jié)果達(dá)到最優(yōu)，并減少出錯(cuò)的可能性。[5]有了方法論和最佳實(shí)踐的結(jié)合，項(xiàng)目經(jīng)理就能很好地鎖定項(xiàng)目目標(biāo)，從而讓項(xiàng)目朝著正確的方向開展。解決項(xiàng)目過程中的各種難題，確保項(xiàng)目成功交付掌握項(xiàng)目管理的知識(shí)就能管理好項(xiàng)目嗎？有這種想法的往往是“懂”理論的項(xiàng)目經(jīng)理，能經(jīng)常向其他同事傳授知識(shí)，講起過程組、組織戰(zhàn)略、知識(shí)領(lǐng)域來一套一套的。而真正到了項(xiàng)目中，卻發(fā)覺自己學(xué)過的知識(shí)一直沒用上，也不知道該怎么用。心中那股滿腔熱血、豪情萬丈、同仇敵愾、凱旋而歸、論功行賞的情景早就被驚慌失措、同室操戈、趨炎附勢(shì)的現(xiàn)實(shí)所驅(qū)散了。實(shí)際工作中，每個(gè)項(xiàng)目都有各式各樣的事情發(fā)生，包括核心項(xiàng)目成員離開、項(xiàng)目成員沖突、變更、項(xiàng)目成員執(zhí)行力差、文檔不規(guī)范等等，這些足以讓項(xiàng)目經(jīng)理焦頭爛額、目不暇接。項(xiàng)目經(jīng)理要善于解決問題、難題，才能確保項(xiàng)目的成功交付。對(duì)事積極主動(dòng)，做到四心“細(xì)心、耐心、狠心、用心”美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出了PDCA法則，又叫戴明環(huán)。它是有效地進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的科學(xué)程序，在質(zhì)量管理體系中得到廣泛應(yīng)用。[6]P是英文Plan的縮寫，計(jì)劃的意思，表示從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃；D是英文Do的縮寫，實(shí)施的意思，表示實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；C是英文Check的縮寫，檢查的意思，表示進(jìn)行結(jié)果評(píng)估；A是英文Action的縮寫，處理的意思，表示總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣。PDCA循環(huán)管理，適用于各個(gè)領(lǐng)域，包括項(xiàng)目管理領(lǐng)域。它是日常工作中又好用又科學(xué)的管理工具。本文論述成功項(xiàng)目經(jīng)理的理事方法，也借鑒了PDCA法則的理論：項(xiàng)目計(jì)劃細(xì)心做，讓項(xiàng)目組成員做正確的事項(xiàng)目管理計(jì)劃，是項(xiàng)目工作開展的依據(jù)，它貫穿整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程的始終。項(xiàng)目計(jì)劃是神圣的，是嚴(yán)肅的，是所有項(xiàng)目組成員都必須敬畏并遵從的。因?yàn)橐环莺玫捻?xiàng)目計(jì)劃將有助于項(xiàng)目成員利用有限的時(shí)間做正確的事情，高效完成項(xiàng)目任務(wù)，促進(jìn)項(xiàng)目成功交付。幾乎所有的人都知道項(xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃，但在具體的項(xiàng)目運(yùn)作過程中經(jīng)常存在以下幾種現(xiàn)象：一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，導(dǎo)致實(shí)施過程中無法遵循（如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)不足），沒有做到范圍、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是貫穿項(xiàng)目全過程的項(xiàng)目主計(jì)劃顆粒度過粗或過細(xì)或模糊，甚至缺失直接采取每周制定下周工作計(jì)劃的無序方法，導(dǎo)致成員盲從，進(jìn)度失控。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查和控制不足，無獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致項(xiàng)目成員能拖就拖，不能共同維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。一般的項(xiàng)目計(jì)劃都分為三至四層。第一層是項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃，里程碑計(jì)劃設(shè)定項(xiàng)目交付的各大節(jié)點(diǎn)，一般情況下各階段結(jié)束時(shí)需要做階段評(píng)審并確認(rèn)階段交付成果。只有評(píng)審?fù)ㄟ^才能進(jìn)入下一階段。第二層是不同領(lǐng)域的子計(jì)劃，如一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定總計(jì)劃，系統(tǒng)工程師負(fù)責(zé)制定方案的子計(jì)劃，制造代表負(fù)責(zé)制定制造子任務(wù)的計(jì)劃，采購(gòu)代表制定采購(gòu)計(jì)劃等等。這些組成了第二層的計(jì)劃。第三層是個(gè)人計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目組成員都被派發(fā)了任務(wù)，這些任務(wù)也需要分解成子計(jì)劃，或稱為個(gè)人計(jì)劃。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)項(xiàng)目分成若干個(gè)小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項(xiàng)目之間的有效、合理銜接，保持整體計(jì)劃的合理性和連貫性。項(xiàng)目計(jì)劃粗細(xì)程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅自身需要明確項(xiàng)目是以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向的。同時(shí)，還需不斷地提醒項(xiàng)目成員，項(xiàng)目目標(biāo)是什么、階段目標(biāo)是什么。項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目組成員共同的目標(biāo)，也是共同努力的方向。只有在項(xiàng)目目標(biāo)的指引下來制定項(xiàng)目計(jì)劃才是科學(xué)的。另外，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)用SMART原則[7]進(jìn)行量化，令項(xiàng)目組成員對(duì)自己的項(xiàng)目任務(wù)一目了然，使得目標(biāo)更通俗易懂、有可執(zhí)行性，也為成員的績(jī)效考核提供了依據(jù)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要清楚認(rèn)識(shí)到一份好的合理的項(xiàng)目計(jì)劃，一定是項(xiàng)目組成員共同參與并經(jīng)過反復(fù)討論后完成的。每一個(gè)項(xiàng)目成員都清楚這個(gè)計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行中可能遇到的問題有充分的思想準(zhǔn)備。眾人拾柴火焰高，每個(gè)項(xiàng)目的成功都必須依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員的力量，它不是專屬于項(xiàng)目經(jīng)理的成功，因此發(fā)揮項(xiàng)目各成員的力量，齊心協(xié)力把項(xiàng)目做成功非常重要。作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要運(yùn)用科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，借助項(xiàng)目管理工具來制定并管理項(xiàng)目管理計(jì)劃。我們經(jīng)常借助的項(xiàng)目管理工具是MicrosoftProject軟件來管理項(xiàng)目計(jì)劃。雖然市面上也有其他的工具，最好用的還是MicrosoftProject軟件。再完美的計(jì)劃也會(huì)時(shí)常遭遇不測(cè)，但并不表明我們不需要制定計(jì)劃了。如果沒有計(jì)劃我們就失去了參照物。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測(cè)變化并且能夠適應(yīng)變化，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調(diào)整。計(jì)劃總在變化，計(jì)劃沒有變化快，關(guān)鍵是計(jì)劃能夠跟上變化。耐心安排任務(wù)，充分與項(xiàng)目成員交流很多項(xiàng)目經(jīng)理都有過項(xiàng)目成員無法按時(shí)提交項(xiàng)目任務(wù)導(dǎo)致項(xiàng)目延期的經(jīng)歷，更可恨的是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。因?yàn)橐坏╆P(guān)鍵路徑上的任務(wù)耽誤了，就會(huì)給項(xiàng)目增加成本投入。而項(xiàng)目任務(wù)的安排也是非常重要的。需要與項(xiàng)目成員充分交流，并耐心交代。第一、進(jìn)行簡(jiǎn)單的項(xiàng)目任務(wù)分類。一般情況下，可以分為業(yè)務(wù)分類、主次分類，優(yōu)先等級(jí)分類等等，不同項(xiàng)目按不同的標(biāo)準(zhǔn)分類。適宜即可。這樣才能確保自己理解這些工作都需要哪些人來做、有什么特殊問題或復(fù)雜程度如何、要向接受這件任務(wù)的項(xiàng)目成員說明的工作性質(zhì)和目標(biāo)。第二、選定能勝任工作的人。這一關(guān)通常叫面試交流。這一關(guān)非常重要，通過了解項(xiàng)目成員的優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)特長(zhǎng)、對(duì)項(xiàng)目的了解程度甚至性格愛好等，量才用人，讓最有才能的職員發(fā)揮最大的作用。這能保證項(xiàng)目成員按時(shí)按質(zhì)地完成這項(xiàng)任務(wù)，讓項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目了如指掌。第三、確定委派工作的時(shí)間和方法。通常情況下，任務(wù)安排最好是在項(xiàng)目組例行的溝通會(huì)上，這是所有項(xiàng)目成員都在場(chǎng)，可以接收到各方面的建議和信息，同時(shí)面對(duì)面溝通也是最有效的溝通，確保發(fā)送與接收信息的內(nèi)容一致性。這樣便于回答項(xiàng)目成員提出的問題、獲得及時(shí)的信息反饋、充分利用面部表情及動(dòng)作強(qiáng)調(diào)工作的重要性。第四、任務(wù)要明確分擔(dān)到具體人身上。責(zé)任到人很重要。一件事只要有一個(gè)人主要負(fù)責(zé)，其他人協(xié)助。不可二人或多人同時(shí)負(fù)責(zé)同一件事，否則就會(huì)出現(xiàn)“你指望他、他指望你、拖延推諉”的三個(gè)和尚沒水喝的局面。。當(dāng)然，一個(gè)人可以同時(shí)負(fù)責(zé)幾件事情。第五、制定確切的委派計(jì)劃。誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作？為什么選某人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作？完成這項(xiàng)工作需要多長(zhǎng)時(shí)間？預(yù)期結(jié)果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？何時(shí)向你匯報(bào)工作進(jìn)展？只有使項(xiàng)目成員都了解工作的要求的特點(diǎn)，才能按照項(xiàng)目要求交付成果。第六、限定工作任務(wù)完成的時(shí)間。如果時(shí)間判斷有誤，在工作時(shí)間內(nèi)完不成工作項(xiàng)目包含的內(nèi)容，可以申請(qǐng)適當(dāng)?shù)难悠?，但延期一定不能是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，也不能影響到關(guān)鍵路徑，并且注明原因。偶然有不按時(shí)完成的任務(wù)是可以接受的，但長(zhǎng)期不能按期完成工作任務(wù)的，一定要做檢討，檢查問題點(diǎn)。這時(shí)，需要建立一整套的項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，并與之掛鉤。第七、如果項(xiàng)目經(jīng)理做得夠耐心的話，還可以告訴下屬完成任務(wù)的方法，幫助項(xiàng)目組成員完成任務(wù)。比如任務(wù)中各干系人的關(guān)系、誰之前有經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目任務(wù)帶來的項(xiàng)目外的效果、還需要向誰報(bào)告工作情況等等，要讓他們完全理解所希望得到的結(jié)果。盡量列出事實(shí)、數(shù)量、目標(biāo)和具體量化數(shù)據(jù)，讓人一目了然。能夠積極主動(dòng)、耐心做到這些，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)安排工作算是做到位了。而這些細(xì)節(jié)的關(guān)注和處理，都能直接體現(xiàn)一個(gè)成功項(xiàng)目經(jīng)理的處事能力。檢查交付要狠心，獎(jiǎng)懲公開透明項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要按需對(duì)各階段工作、各項(xiàng)目組成員的工作是否按時(shí)按質(zhì)完成進(jìn)行檢查，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)。在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，屬于項(xiàng)目的監(jiān)控過程?！俄?xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK指南）中明確說明，監(jiān)控的主要作用是，定期（或在特定事件發(fā)生時(shí)、在異常情況出現(xiàn)時(shí)）對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和分析，從而識(shí)別與項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差。[8]在項(xiàng)目管理的過程中，面對(duì)項(xiàng)目組錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，許多項(xiàng)目經(jīng)理都出現(xiàn)過理不出頭緒，不知道該從哪里下手的狀況。這就需要項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)整理出項(xiàng)目的檢查清單。檢查取決于任務(wù)的難易程度，項(xiàng)目成員的能力及完成工作所需要的時(shí)間長(zhǎng)短，難度很大且最優(yōu)先的任務(wù)，要時(shí)常檢查工作進(jìn)展情況。把一件有困難的任務(wù)委派給一個(gè)經(jīng)驗(yàn)較少的項(xiàng)目成員去做，不論從工作的必要性還是從完成工作的愿望上來講，多檢查幾次工作進(jìn)展情況是有益的。通過檢查，責(zé)任到人，分清哪些工作已完成、哪些工作不到位、哪些工作有困難、出現(xiàn)了哪些問題等等。檢查的結(jié)果，將成為考核項(xiàng)目組成員的數(shù)據(jù)依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)給項(xiàng)目成員設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估出成員的優(yōu)劣和強(qiáng)弱項(xiàng)，并應(yīng)用到項(xiàng)目及項(xiàng)目成員的考核績(jī)效中。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理總能得人心。因?yàn)樗蛩迷诠妶?chǎng)合獎(jiǎng)勵(lì)成員、鼓勵(lì)成員，也懂得私底下批評(píng)成員、指正成員。懂得在客戶面前扛起項(xiàng)目組的過錯(cuò)，也懂得在職能領(lǐng)導(dǎo)面前肯定他派進(jìn)項(xiàng)目組的成員。這樣的項(xiàng)目經(jīng)理才能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性。也就是說他掌握了獎(jiǎng)懲的方法和尺度。一般情況下，項(xiàng)目工作檢查結(jié)果的發(fā)布、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲工作都是在項(xiàng)目組內(nèi)部例行的溝通會(huì)議上進(jìn)行，成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往以獎(jiǎng)為主，提高項(xiàng)目成員的積極性；勸導(dǎo)為輔，以建立項(xiàng)目組的融洽積極的團(tuán)隊(duì)氛圍；少數(shù)的嚴(yán)厲處罰，以警醒及鞭策其他項(xiàng)目成員，樹立威望，達(dá)到提高執(zhí)行效率的目的。用心總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷規(guī)范與推廣總結(jié)包括兩方面，一方面是好的方面，例如引用創(chuàng)新的方法、新知識(shí)的學(xué)習(xí)、新事物的接觸、或其他對(duì)項(xiàng)目組工作開展有益的總結(jié)。另一方面是不足的方面，即經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，例如開發(fā)代碼存在疏忽或漏洞、測(cè)試環(huán)節(jié)沒有做足場(chǎng)景演練、上線切換步驟過于從簡(jiǎn)、上線支持流程過于繁冗等等?？偨Y(jié)的方式需要項(xiàng)目經(jīng)理用心部署，可以多種多樣化，比如頭腦風(fēng)暴、開座談會(huì)、小組評(píng)論會(huì)等等、匿名反饋方式等等。最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和最重要害的批評(píng)往往來自項(xiàng)目成員。因?yàn)樗麄兪侨蝿?wù)的執(zhí)行者，對(duì)評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。所以在這類的會(huì)議上，項(xiàng)目經(jīng)理必須非常重視會(huì)上項(xiàng)目成員的一言一行，應(yīng)積極回應(yīng)并及時(shí)采取整改措施。在本人擔(dān)任PLM系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，在各階段的總結(jié)會(huì)上我都會(huì)召開全體項(xiàng)目成員的總結(jié)會(huì)，用頭腦風(fēng)暴的方法，思維導(dǎo)圖的工具來開展，然后針對(duì)不足點(diǎn)，所有項(xiàng)目成員一起找出根本原因，討論解決方案，確認(rèn)實(shí)施步驟。這樣效果最佳。同時(shí)也讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)，讓項(xiàng)目工作高效地開展?？傊?，在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理只有細(xì)心做計(jì)劃，耐心安排任務(wù)和溝通，狠心檢查工作，用心總結(jié)，取其精華，棄其糟粕。項(xiàng)目終將達(dá)成目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目經(jīng)理就能也才能做好項(xiàng)目。四、對(duì)人，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，做到“同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)目標(biāo)”戴爾·卡耐基曾說過，一個(gè)人的成功，只有15%由于他的專業(yè)技術(shù)，而85%則要靠人際關(guān)系和他的做人處世能力。[9]在項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的人際關(guān)系能力和做人處世能力尤為重要。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理在面對(duì)不同對(duì)象時(shí)也要因人而異，采取不同的方式，區(qū)別對(duì)待。也只有如此，項(xiàng)目經(jīng)理才能百戰(zhàn)百勝，當(dāng)好項(xiàng)目的“大當(dāng)家”。讓內(nèi)部項(xiàng)目成員打雞血，高效完成任務(wù)同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)目標(biāo)！這是很神圣的一句口號(hào)，一句宣言。這句話是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上所有人都一起舉起拳頭齊聲喊的口號(hào)。這句話是需要安排加班時(shí)，作為項(xiàng)目經(jīng)理的我都會(huì)和項(xiàng)目成員說的話。這句話是項(xiàng)目上線動(dòng)員會(huì)上，項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)所有成員的支持與鼓舞。這句話是項(xiàng)目慶功宴上，當(dāng)大家含淚舉杯同慶項(xiàng)目成功的一句話。每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)歷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的五個(gè)階段，即形成階段、動(dòng)蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段。隨著項(xiàng)目進(jìn)入工作高峰，工作組人數(shù)逐漸增多，大家的工作壓力也日漸增大。這時(shí)候項(xiàng)目組的成員之間、小組之間發(fā)生沖突的頻率越來越高，更有甚者直接爭(zhēng)執(zhí)，僵持不下，各有情緒，很多工作無法有效推進(jìn)，嚴(yán)重影響工作效率。隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始走向規(guī)范階段時(shí)項(xiàng)目效率逐漸提高。到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成熟階段，項(xiàng)目組的工作效率達(dá)到頂峰。那么，我們是如何快速渡過團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩階段呢？搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這就需要?jiǎng)?chuàng)建良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。首先、以身作則，不責(zé)備別人。把過失和延誤當(dāng)作改進(jìn)程序的機(jī)會(huì)。面對(duì)項(xiàng)目成員錯(cuò)誤的時(shí)候，反應(yīng)不應(yīng)是：“你錯(cuò)了？”，而應(yīng)是：“我們一定漏了什么？發(fā)生了什么？”。這樣，項(xiàng)目成員會(huì)認(rèn)為你在主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，就會(huì)積極配合，認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并改進(jìn)。第二、排除一切外來干擾，使團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的正常運(yùn)行。如果不能保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獨(dú)立工作，任憑外界干預(yù)，就會(huì)導(dǎo)致管理混亂、指揮沖突、造成決策失誤，而最終對(duì)此負(fù)直接責(zé)任的就是項(xiàng)目經(jīng)理。因而，成功的項(xiàng)目經(jīng)理都能妥善處理外界干擾，保證項(xiàng)目目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)。第四、在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成較強(qiáng)的組織文化，如制定項(xiàng)目管理制度。團(tuán)隊(duì)成員的行為規(guī)范、工作氛圍都是積極向上的，項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系是融洽的，士氣高漲的。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有良好的民主氣氛，對(duì)問題團(tuán)隊(duì)成員可以毫無畏懼。懼的發(fā)表意見和看法，進(jìn)行辯論。當(dāng)辯論轉(zhuǎn)為沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要運(yùn)用沖突管理技巧轉(zhuǎn)移可能發(fā)生的災(zāi)難，甚至將其化為解決團(tuán)隊(duì)問題的機(jī)會(huì)。決不能因?yàn)闆_突影響到團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。第五、將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在全團(tuán)隊(duì)鋪開，也就是授權(quán)。你可以大方的讓別人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，你不會(huì)喪失自己的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不是一個(gè)一盈一虧的游戲。項(xiàng)目組培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)越多，你在項(xiàng)目組及全公司的聲望和影響力就越大。事實(shí)上，實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的暫時(shí)交替，使某一特定任務(wù)由最合適的人管理，造就了項(xiàng)目組最有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。這不等于你要放棄監(jiān)督過失的責(zé)任。這只是讓你的親自過問的方法放松以下。這點(diǎn)很多項(xiàng)目經(jīng)理做不到的，因?yàn)樗麄兩岵坏梅艡?quán)。唯有與項(xiàng)目成員站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，與項(xiàng)目成員打成一片，并敢于承擔(dān)所有項(xiàng)目的責(zé)任，才能讓項(xiàng)目成員在“同一團(tuán)隊(duì)，同一目標(biāo)！”的口號(hào)下打雞血地一起奮斗，最終取得項(xiàng)目的成功交付。報(bào)喜又報(bào)憂，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)層的最大支持不是所有問題都由項(xiàng)目經(jīng)理自己解決。很多項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)出現(xiàn)如下情況：怕領(lǐng)導(dǎo)，遇到領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)會(huì)緊張；對(duì)自己未解決或未完成的任務(wù)的刻意隱瞞或不充分匯報(bào)；找領(lǐng)導(dǎo)只說問題，拋難題，沒有解決方案；日常溝通、匯報(bào)太少，領(lǐng)導(dǎo)不清楚項(xiàng)目的進(jìn)展情況；被動(dòng)匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)問了答一下，領(lǐng)導(dǎo)不問則不溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)很不放心；態(tài)度消極，天天抱怨，天天叫苦；愛辯解，愛斤斤計(jì)較，先把問題和自己撇清關(guān)系；匯報(bào)從來不準(zhǔn)備匯報(bào)資料，東湊一句西湊一句。如有以上情況的項(xiàng)目經(jīng)理是很難得到領(lǐng)導(dǎo)支持的，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理也很難勝任大項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)支持是非常重要的項(xiàng)目資源。想要得到領(lǐng)導(dǎo)支持，需要積極主動(dòng)匯報(bào)，有擔(dān)當(dāng)與責(zé)任感這是上下級(jí)良好溝通的基礎(chǔ)；預(yù)先做調(diào)研，做足準(zhǔn)備，機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的；理性說服，有理有據(jù)，以理服人；積極尋找、提出解決方案；求同存異；折中或靈活變通；耐心解釋，取得理解；清楚知道領(lǐng)導(dǎo)的處境，能為領(lǐng)導(dǎo)解決難題。向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)喜比較簡(jiǎn)單一些，領(lǐng)導(dǎo)聽到喜事心情好。然而，項(xiàng)目碰到問題或困難時(shí)，同樣需要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)憂。項(xiàng)目經(jīng)理要遇事不慌，做到以下幾點(diǎn)：第一、用數(shù)據(jù)或事實(shí)說話，明確報(bào)告結(jié)果，不拐彎抹角；第二、誠(chéng)懇地進(jìn)行自我檢討，進(jìn)行深層次的原因分析；第三、有積極的解決方案，說明可行性及已采取的積極行動(dòng)；第四、有效的防范措施；第五、尊重領(lǐng)導(dǎo)，多承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)的作用，“您上次定的策略……”“之前您提出的要求……”。這樣，才能取得領(lǐng)導(dǎo)的資源和決策支持。與供應(yīng)商高效合作，利益最大化在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理很多時(shí)間都是用來溝通的。其中，與供應(yīng)商的溝通是非常重要的一部分。正確地運(yùn)用技巧，推動(dòng)供應(yīng)商，才能讓利益最大化，使項(xiàng)目有效開展。首先，尊重供應(yīng)商，肯定他們。供應(yīng)商既是我們的合作伙伴，對(duì)項(xiàng)目的成功起著非常重要的作用。盡管我們是甲方，可以更強(qiáng)勢(shì)一些?？稍陧?xiàng)目開展過程中如果事件認(rèn)定是供應(yīng)商的責(zé)任需要有理有據(jù)，讓對(duì)方信服，不能只強(qiáng)迫供應(yīng)商按照我們的意愿做事，要傾聽他們的意見，不用“懷疑論”評(píng)論對(duì)方的提議。其次，理性分析供應(yīng)商的心理。供應(yīng)商考慮問題的出發(fā)點(diǎn)總是與他們的公司及個(gè)人利益強(qiáng)掛鉤的。從我參與的PLM項(xiàng)目管理中我多次與供應(yīng)商的溝通中可以總結(jié)出供應(yīng)商的如下特點(diǎn)：很多供應(yīng)商都不太愿意承擔(dān)太大的壓力；也不愿意在工作上或領(lǐng)導(dǎo)面前犯大錯(cuò)誤；對(duì)于甲方提出的要求，總是抱著討價(jià)還價(jià)的心理；對(duì)于資源分配也可能“急事優(yōu)先”“拆東墻補(bǔ)西墻”的態(tài)度。那么，針對(duì)不同供應(yīng)商對(duì)項(xiàng)目的不同態(tài)度我們應(yīng)該采取不同的策略來處理。一般情況下分為正面刺激和反面刺激。正面刺激包括使其理解項(xiàng)目的重要程度和影響、給予適當(dāng)?shù)膲毫?、令其有利可圖、準(zhǔn)備好可行的方案、建立良好的合作關(guān)系。負(fù)面刺激包括語言威脅、關(guān)系惡劣/冷淡、項(xiàng)目經(jīng)理本身沒有頭緒。采取負(fù)面的刺激的項(xiàng)目經(jīng)理最終很有可能導(dǎo)致項(xiàng)目雙輸。關(guān)于給予適當(dāng)?shù)膲毫?，一般可以采用“我們領(lǐng)導(dǎo)要來檢查項(xiàng)目成果或者參加例會(huì)”，“每階段末進(jìn)行PMO評(píng)審”，“看板展示大家的工作進(jìn)展”，“未來的利益”等等。我們要讓供應(yīng)商深知其設(shè)備、軟件、方案的使用情況，讓項(xiàng)目的成功成為供應(yīng)商的成功，為下一次的更好合作打下基礎(chǔ)。五、政治敏感度與企業(yè)文化意識(shí)，不容忽視影響項(xiàng)目的事業(yè)環(huán)境因素是多種多樣的，包括市場(chǎng)、企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)、政治和企業(yè)軟文化等等。每個(gè)項(xiàng)目都遇到過與企業(yè)內(nèi)的政治和企業(yè)文化沖突的時(shí)候，這些問題的順利解決需要項(xiàng)目經(jīng)理的從容應(yīng)對(duì)。稍有不慎，項(xiàng)目將陷入困境或面臨失敗。觀察“勢(shì)能”，避免“四面楚歌”人們常說，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有“政治”。在項(xiàng)目型的企業(yè)中更有“政治”，特別是領(lǐng)導(dǎo)層間經(jīng)常為了部門業(yè)績(jī)勾心斗角，豎起部門墻。項(xiàng)目經(jīng)理間的競(jìng)爭(zhēng)也是如此。比如，項(xiàng)目的重要干系人出于某種“政治”目的而提出項(xiàng)目組無法達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)（如過高的時(shí)間要求，目標(biāo)成本限定等等），抑或?yàn)榱俗駨牟煌吧霞?jí)”的意圖而不斷“折騰”造成項(xiàng)目的動(dòng)蕩，又或者領(lǐng)導(dǎo)層的人員異動(dòng)（新領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目支持力度不大）導(dǎo)致錯(cuò)誤決策及直接影響項(xiàng)目的正常開展。因此，一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，需要具有很高的政治敏感度，懂得洞察秋毫，觀察“勢(shì)能”。不僅需要站在項(xiàng)目管理的角度來處理問題，還需要站在每個(gè)項(xiàng)目的干系人角度來思考問題，妥善處理各種沖突。如此，項(xiàng)目才能順利高效地開展。政治因素會(huì)給項(xiàng)目帶來沖突和壓力，但如果處理得當(dāng)，也可能帶來動(dòng)力和契機(jī)。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往能夠巧妙利用企業(yè)中的這種“勢(shì)能”來影響項(xiàng)目決策過程。下面分享一個(gè)案例：某電池生產(chǎn)企業(yè)的客戶提出項(xiàng)目管理IT化的管理要求，這個(gè)變革能促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司內(nèi)部的高層都非常重視。公司的項(xiàng)目管理辦公室PMO很快立項(xiàng)了一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱PMS項(xiàng)目（ProjectManagementSystem）。小黃是一個(gè)IT部門的項(xiàng)目經(jīng)理。于是，PMS項(xiàng)目任務(wù)派發(fā)給了小黃，并要求他盡快組建團(tuán)隊(duì)并在6個(gè)月內(nèi)完成PMS系統(tǒng)的交付，以優(yōu)先滿足客戶的系統(tǒng)審核需要。小黃接到任務(wù)后就立即組建團(tuán)隊(duì)。小黃在團(tuán)隊(duì)組建時(shí)都會(huì)安排一個(gè)環(huán)節(jié)就是與所需資源的領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭(zhēng)取最優(yōu)資源，也對(duì)配置的資源進(jìn)行面試交流，不合格的就退回部門去。在小黃找各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通交流的過程中，很多部門都積極配合，可卻發(fā)現(xiàn)最核心業(yè)務(wù)部門（研發(fā)部）的G總不是很樂意派遣資源。第一次G總派遣了一名文員來，小黃就直接退回去。第二次，G總居然讓剛?cè)肼毜男氯藖恚↑S很苦惱，新人對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，是沒辦法代表部門說話?？墒?，研發(fā)部門是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在，是技術(shù)牛人的聚集地，是強(qiáng)勢(shì)部門。要這些技術(shù)專家改變工作習(xí)慣，受到系統(tǒng)的束縛，并且短期內(nèi)會(huì)增加工作量并不能帶來效率的提升，這些都將影響其績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成。可想而知，他們心里肯定排斥?？墒切↑S心里更清楚，這個(gè)部門的人是核心成員，現(xiàn)在不找資深人士進(jìn)入項(xiàng)目組，今后將出現(xiàn)業(yè)務(wù)方案不通過、核心成員無法履行角色職責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極性受影響，項(xiàng)目無法交付等一系列問題，導(dǎo)致項(xiàng)目處于“四面楚歌”的困境。小黃分析了情況后，決定讓自己的領(lǐng)導(dǎo)L總私下先找G總溝通一下，讓G總重視這個(gè)項(xiàng)目。因?yàn)樾↑S聽人說G總是由L總介紹入職的。L總很爽快地答應(yīng)了小黃。兩天后G總打電話給小黃打電話說換一個(gè)資深的部門代表參加。小黃很好地借助于領(lǐng)導(dǎo)間的這層關(guān)系，解決了資源問題，避免項(xiàng)目中后期出現(xiàn)“四面楚歌”的重大風(fēng)險(xiǎn)。因此，一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，幫助項(xiàng)目走向成功交付。合理的流程體系，健康的奮斗文化建立并持續(xù)優(yōu)化一套完善的業(yè)務(wù)流程體系是提升企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要手段。雖然不同的企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流