績效管理自測題標(biāo)準(zhǔn)答案

94/94《績效治理》自測題（答案）自測題1（第一章績效治理概述）一、填空題： 1、理論界對績效的界定，目前要緊有三種典型的觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為。還有一種觀點認為績效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一。2、從治理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。3、結(jié)果績效論將績效解釋為“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”，確實是把績效視為工作所達到的成果或工作成果的記錄。4、行為績效論將績效解釋為“工作行為”或“過程”。5、統(tǒng)一績效論將績效理解成既包括“工作結(jié)果”又包括“工作行為”，是二者的統(tǒng)一。6、績效治理的典型模式有：“德能勤績”式、“檢查評比”式、“共同參與”式、“自我治理”式。7、績效治理的差不多流程要緊包括以下幾個步驟：績效打算、績效實施、績效評價、績效應(yīng)用、績效改進。8、現(xiàn)實中，反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理在績效治理中最重要的職責(zé)。9、鮑曼和莫托維德羅提出了任務(wù)績效和周邊績效的概念。二、單項選擇題：1、關(guān)于績效的評價與分析要從多個角度和方面進行，如此才能得到有關(guān)績效的真實評價，這是指績效具有（B）。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.穩(wěn)定性2、職員或組織績效的優(yōu)劣并不僅僅取決于單一的因素，而是要受制于主客觀多種因素的阻礙，這是指績效具有（A）。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.穩(wěn)定性3、績效不是一成不變的，由于職員的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的，這是指績效具有（C）。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.穩(wěn)定性4、績效治理要求每一個成員的行動都要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，通過體系化的治理機制，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給職員，使之變成職員的自覺行為明確自己的努力方向，共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，這是績效治理的（A）特點。A.目標(biāo)導(dǎo)向B.強調(diào)進展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通5、通過績效治理要促進組織與職員的共同成長，為每一個職員提供指導(dǎo)、支持和關(guān)心，不斷提升職員的勝任力，并使之主動學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而建立組織的高績效文化，這是績效治理的（B）特點。A.目標(biāo)導(dǎo)向B.強調(diào)進展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通6、讓職員參與組織治理的過程，重視職員進展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)職員的個人價值和職業(yè)生涯打算。這是績效治理的（C）特點。A.目標(biāo)導(dǎo)向B.強調(diào)進展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通7、績效治理是一個系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。它需要具備全面的、相互聯(lián)系的觀點，重視目標(biāo)制定，溝通治理等過程，需要掌握和使用相應(yīng)的技巧和技能，在實施績效治理中需要克服專門多困難和障礙。只有系統(tǒng)地、戰(zhàn)略地看待績效治理，形成系統(tǒng)性思維，績效治理才能擺脫低層次徘徊狀況，實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。這是績效治理的（D）特點。A.目標(biāo)導(dǎo)向B.強調(diào)進展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通8、（D）是世界一流企業(yè)推崇的治理模式，這種治理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論。A.“德能勤績”式B.“檢查評比”式C.“共同參與”式D.“自我治理”式9、啟動職員績效治理系統(tǒng)地基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)是（A）。A.績效打算B.績效實施C.績效評價D.績效反饋10、依據(jù)上一輪評價周期的績效考核情況，對職員新一輪的績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進行修正的過程被稱為（D）。A.績效打算B.績效實施C.績效應(yīng)用D.績效改進三、多項選擇題：1、從治理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括（AC）。A.個人績效B.態(tài)度績效C.組織績效D.工作績效E.治理績效2、績效治理的特點包括（ABCDE）。A.目標(biāo)導(dǎo)向B.強調(diào)進展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通四、名詞解釋：1、績效：是指具有一定素養(yǎng)的職員圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責(zé)任，而達到的不同時期成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。2、績效治理：是指治理者與職員之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，以及促進職員達到目標(biāo)的治理方法和促進職員取得優(yōu)異績效的治理過程?？冃е卫淼哪康脑谟谔岣呗殕T的能力和素養(yǎng)，改進與提高組織績效水平。五、簡答題：1、簡述績效的特性。多因性、多維性、動態(tài)性2、簡述績效治理的特點。目標(biāo)導(dǎo)向、強調(diào)進展、以人為本、系統(tǒng)思維、注重溝通3、簡述績效治理的目的。戰(zhàn)略目的、治理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔案記錄目的4、簡述績效治理的差不多流程績效打算、績效實施、績效評價、績效應(yīng)用、績效改進。5、組織在實施績效治理的五個環(huán)節(jié)中，必須把握的關(guān)鍵決策是什么？評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結(jié)果應(yīng)用6、簡述人力資源治理部門在績效考核中的作用。設(shè)計績效考核體系、為參與績效考核的評估者提供培訓(xùn)、監(jiān)督和評估績效考核體系的實施7、簡述高層治理者在績效治理中的職責(zé)。在績效治理工作中，高層治理者在戰(zhàn)略方面要緊承擔(dān)以下職責(zé)：第一，指明公司工作的方向，確立公司以后的進展；第二，承擔(dān)公司進展所必須承擔(dān)的風(fēng)險；第三，倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化及價值觀；在對職員方面，高層治理者要緊承擔(dān)以下職責(zé)：第一，獎勵和鼓舞職員的出色工作；第二，發(fā)覺和培養(yǎng)公司以后的高層治理者，并付諸行動。8、簡述一線經(jīng)理的角色和職責(zé)。第一，必須及時、主動告知職員的表現(xiàn)，關(guān)心職員發(fā)揮個人最大潛力，達到公司業(yè)績目標(biāo)。第二，必須關(guān)心職員獲得成功的輔導(dǎo)，以確保職員盡可能有效地處理立即出現(xiàn)的問題，應(yīng)對潛在的問題和挑戰(zhàn)。該輔導(dǎo)必須基于對職員的信任和挖掘職員的潛能。第三，必須提供關(guān)心職員改進和提高能力的輔導(dǎo)，其目的是關(guān)心職員加強某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)，以便達到公司對其的業(yè)績要求。該輔導(dǎo)必須以技能輔導(dǎo)、啟發(fā)和傳授為主。第四，必須在職員業(yè)績表現(xiàn)出色時提供輔導(dǎo)，認同職員良好的業(yè)績，目的在于鼓舞職員保持其良好的工作表現(xiàn)。該輔導(dǎo)必須是表揚職員的出色業(yè)績和認可職員的行為符合公司要求。9、簡述主管的角色和職責(zé)。在對職員方面，主管人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的要緊職責(zé)包括：第一，指導(dǎo)或輔導(dǎo)職員按公司的要求完成各項工作；第二，提高職員完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源；第三，關(guān)心職員制造運用技能的機會，提高職員的職業(yè)技能；第四，排除職員在完成任務(wù)中所遇到的障礙；第五，為職員規(guī)劃良好的職業(yè)進展。在對公司方面，主管人員應(yīng)承擔(dān)的要緊職責(zé)包括：第一，對上級和公司目標(biāo)負責(zé)；第二，對公司業(yè)務(wù)負有不可推卸的責(zé)任；第三，是公司完成目標(biāo)的中堅力量；第四，是公司和職員溝通渠道的中間體；第五，保證公司政令的暢通。10、簡述企業(yè)實現(xiàn)從績效考核到績效治理的轉(zhuǎn)化應(yīng)具備的差不多條件。第一，實行戰(zhàn)略治理。第二，形成合理的組織體系。第三，擁有扎實的治理基礎(chǔ)工作。第四，具備績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。六、論述題：1、結(jié)合實際論述績效治理的作用。（1）對企業(yè)的作用:奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)、增強企業(yè)打算治理的有效性、提供企業(yè)價值制造循環(huán)的動力、建設(shè)企業(yè)文化的有效工具?？冃е卫韺ζ髽I(yè)的作用，最全然的應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)績效水平的提高和競爭力的增強上。（2）對職員的作用：使職員獲得工作狀況及業(yè)績反饋、提高職職員作效率、促進職員能力提高和職業(yè)進展?？冃е卫韺β殕T的作用，最終表現(xiàn)為職員績效水平的提高，而職員績效水平的提高則是企業(yè)整體績效水平提升的全然基礎(chǔ)。（3）對治理者的作用：關(guān)心治理者實現(xiàn)治理目標(biāo)、提高治理者的治理技能、節(jié)約治理者的時刻。績效治理對治理者的作用，最終的結(jié)構(gòu)是使治理者能夠更好地履行自己的治理職責(zé)，而治理者職責(zé)的有效履行則是職員績效與企業(yè)績效提高的重要保障。從以上對績效治理作用的分析能夠看出，績效治理對企業(yè)、職員和治理者這三方面的作用是相互關(guān)聯(lián)的。對企業(yè)的作用是最全然的，能帶來企業(yè)整體績效水平的提高；對職員的績效是基礎(chǔ)性的，成為企業(yè)整體績效水平提高的基礎(chǔ)；對治理者的作用是保障性的，成為職員和企業(yè)績效提高的保障。因此，績效治理系統(tǒng)地發(fā)揮著作用，進一步證明了績效治理的系統(tǒng)性質(zhì)。2、試述優(yōu)秀績效治理系統(tǒng)應(yīng)具備的差不多特征。第一，績效治理發(fā)生作用的機制是通過恰當(dāng)?shù)募顧C制，激發(fā)職員主動性、積極性，以充分利用組織地內(nèi)部資源并提高職員的能力素養(yǎng)，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。第二，建立激勵機制要考慮企業(yè)職員的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。第三，績效治理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略進展的角度來設(shè)計的，績效治理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效治理還能實現(xiàn)企業(yè)進展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致。第四，績效治理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效治理工作的一個環(huán)節(jié)，績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面差不多上績效工作的重要環(huán)節(jié)。第五，系統(tǒng)地績效治理需要具備一定的前提條件。包括：企業(yè)的基礎(chǔ)治理水平相對較高，公司企業(yè)文化健康，公司進展戰(zhàn)略清晰，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司進展戰(zhàn)略，崗位職責(zé)明晰，薪酬體系能實現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵作用，公司預(yù)算核算體系完備。第六，系統(tǒng)地績效治理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效治理有一定的認識，注重績效輔導(dǎo)和績效溝通環(huán)節(jié)。第七，績效考核注重結(jié)果考核和過程操縱的平衡，對過程操縱有實質(zhì)有效的方法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織地績效目標(biāo)，能得到職員的理解和同意。第八，績效治理注重治理者和職員的互動及責(zé)任分擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)職員提高工作積極主動性，激勵職員自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素養(yǎng)，進而提升個人和組織績效。第九，體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓舞創(chuàng)新并保持組織活力，使職員和組織得到同步成長。3、試論述績效考核與績效治理的聯(lián)系與區(qū)不。績效治理是在績效考核的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展，二者有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)不。聯(lián)系：績效考核是績效治理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)，這是二者之間最全然的聯(lián)系。單純的績效考核容易產(chǎn)生各種各樣的問題，績效考核的成功不僅取決于考核本身，而且在專門大程度上取決于績效治理其他環(huán)節(jié)及整個活動的進行情況；而有效的績效治理也需要合理的績效考核來支撐，離開有效的績效考核整個績效治理過程將受到重大的阻礙，區(qū)不：(1)績效考核盡管本身也是能夠構(gòu)成一個系統(tǒng)，但它是績效治理系統(tǒng)地一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素；績效治理是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在內(nèi)的各種系統(tǒng)要素構(gòu)成。（2）績效考核只是整個績效治理過程的一個環(huán)節(jié)或一個時期；績效治理是一個完整的績效治理過程，包括一系列緊密聯(lián)系的治理環(huán)節(jié)。（3）績效考核要緊是回憶過去，對以后的考慮較少；績效治理則從績效打算開始，能夠前瞻性地分析職員及企業(yè)績效中存在的問題并規(guī)劃以后的進展。（4）績效考核要緊關(guān)注結(jié)果；績效治理不僅關(guān)注所取得的結(jié)果，同時也注重整個治理過程。（5）績效考核要緊是對績效進行監(jiān)督；績效治理則要借助打算、指導(dǎo)、監(jiān)督和操縱等一系列治理手段。（6）績效考核中考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來；績效治理中治理者更要緊扮演的是指導(dǎo)者或教練的角色，與被治理者之間是合作伙伴關(guān)系。（7）績效考核要緊是對過去所取得的績效的總結(jié)；績效治理關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是為了績效的提高。（8）績效考核考評結(jié)果的好與壞，意味著被考核者的成功與失??；績效治理則通過企業(yè)績效的改善和職員能力的提高，要實現(xiàn)企業(yè)與職員的“雙贏”。4、聯(lián)系實際談?wù)効冃е卫淼膶嵺`問題。（1）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明（2）績效治理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)（3）績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效（5）忽視績效面談和績效反饋（6）績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用（聯(lián)系實際略）《績效治理》自測題自測題2（第二章績效治理的基礎(chǔ)）一、填空題：1、績效治理的理論基礎(chǔ)包括一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。其中操縱論、系統(tǒng)論、信息論是績效治理的一般理論基礎(chǔ)，目標(biāo)治理、目標(biāo)設(shè)置理論、激勵理論、成本收益理論、組織公平感理論、權(quán)變理論等與績效治理緊密相關(guān)，成為績效治理的直接理論基礎(chǔ)?？冃е卫硪靡皂樌麑嵤?，還需要考慮兩個重要的治理根基：組織文化和工作分析。2、從信息論的角度看，治理過程的實質(zhì)確實是信息過程。同樣，績效治理過程也是一個信息過程。3、依照現(xiàn)有的研究成果，職員的組織公平感要緊來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。4、績效治理對企業(yè)的組織文化具有強化作用和構(gòu)建作用。5、工作分析中的“天然的”最佳主體是工作任職者。工作分析的客體是工作崗位。二、單項選擇題：1、績效治理的理論基礎(chǔ)包括一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。其中（C）是績效治理的一般理論基礎(chǔ)。A.操縱論、系統(tǒng)論、相對論B.工作分析、目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)一致理論C.操縱論、系統(tǒng)論、信息論D.激勵理論、成本收益理論、權(quán)變理論等2、（A）是一門研究機器、生命社會中操縱和通訊的一般規(guī)律的科學(xué)，是研究動態(tài)系統(tǒng)在變的環(huán)境條件下如何保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)的科學(xué)。A.操縱論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權(quán)變理論3、1948年，（C）發(fā)表了《操縱論》，作為操縱論的奠基性著作，它標(biāo)志著操縱論這一新興學(xué)科的誕生。A.利文森B.弗魯姆C.諾伯特·維納D.亞當(dāng)斯4、系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的（B）。A.進展觀念B.整體觀念C.穩(wěn)定觀念D.可變觀念5、（B）是研究系統(tǒng)的一般模式、結(jié)構(gòu)和規(guī)律的學(xué)問，是具有邏輯和數(shù)學(xué)性質(zhì)的新興學(xué)科。A.操縱論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權(quán)變理論6、系統(tǒng)最差不多的特征是（A）。A.集合性B.層次性C.相關(guān)性D.穩(wěn)定性7、系統(tǒng)的（B）要緊指的是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，企業(yè)績效系統(tǒng)包括組織績效、部門績效和職員績效三個層次。A.集合性B.層次性C.相關(guān)性D.穩(wěn)定性8、系統(tǒng)的（C）是指系統(tǒng)各要素相互依存相互制約。A.集合性B.層次性C.相關(guān)性D.穩(wěn)定性9、績效治理的各個組成部分是相互聯(lián)系的，離開了任何一個部分都不能構(gòu)成績效治理系統(tǒng)，都無法到達績效治理的目的。這是指績效治理系統(tǒng)的（B）。A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性10、績效治理的各個組成要素彼此關(guān)聯(lián)且相互區(qū)不，這些組成部分既無多余也無不足，構(gòu)成了績效治理系統(tǒng)的整體。這是指績效治理系統(tǒng)的（A）。A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性11、績效治理系統(tǒng)的各個要素之間是相互關(guān)聯(lián)，又相互制約的，任何一個要素的改變都會引起其他要素的變化，這是指績效治理系統(tǒng)的（C）。A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性12、績效治理系統(tǒng)的總目的是通過對組織績效因果鏈中職員績效的操縱來實現(xiàn)部門績效，從而實現(xiàn)組織績效，即組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這是指績效治理系統(tǒng)的（D）。A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性13、績效治理系統(tǒng)存在于特定的環(huán)境中，這些環(huán)境因素既包括企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，也包括企業(yè)外部的客觀環(huán)境，績效治理系統(tǒng)只有與外部環(huán)境保持最佳的適應(yīng)狀態(tài)才具有生命力，這是指績效治理系統(tǒng)的（E）。A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性14、（C）是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學(xué)理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、接收和儲存的一門新興學(xué)科。A.操縱論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權(quán)變理論15、20世紀50年代，美國聞名治理學(xué)家（A）在他的《治理實踐》一書中提出了目標(biāo)治理理論。A.彼得·德魯克B.弗魯姆C.諾伯特·維納D.亞當(dāng)斯16、美國馬里蘭大學(xué)治理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫·洛克和休斯在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上提出了（B）。A.目標(biāo)治理理論B.目標(biāo)設(shè)置理論C.組織公平感理論D.權(quán)變理論17、美國馬里蘭大學(xué)治理學(xué)兼心理學(xué)教授（A）在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上提出了目標(biāo)設(shè)置理論。A.愛德溫·洛克和休斯B.諾伯特·維納C.彼得·德魯克D.亞當(dāng)斯18、動機──目標(biāo)激勵模式的理論基礎(chǔ)源于美國心理學(xué)家（B）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.赫茨伯格的雙因素理論19、權(quán)衡激勵模式的理論基礎(chǔ)源于（D）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.亞當(dāng)斯的公平理論20、強化激勵理論所依據(jù)的激勵原理是（C）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.亞當(dāng)斯的公平理論21、20世紀50年代，美國聞名治理學(xué)家彼得·德魯克在他的《治理實踐》一書中提出了（C）。A.藍海戰(zhàn)略理論B.互惠原理理論C.目標(biāo)治理理論D.六圈治理理論22、美國心理學(xué)家（B）提出了聞名的公平理論，也叫社會比較理論。A.弗魯姆B.亞當(dāng)斯C.德魯克D.赫茨伯格23、職員對組織酬勞的分配結(jié)果是否公平的感受是（A）。A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.酬勞公平感24、職員對用于作出酬勞決策的方法是否公平的感受是（B）。A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.酬勞公平感25、（C）是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.酬勞公平感26、對績效評估系統(tǒng)的了解，對各種教學(xué)評估結(jié)構(gòu)的認識，對個人績效評估的確定方法的認可，能夠使職員增加對組織的信任感以及有效地激勵職員。這是企業(yè)在績效考評中應(yīng)遵循的（A）。A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.進展性原則27、上下級之間的對話是必要的，在整個績效治理過程中，上下級之間要保持持續(xù)的溝通，以確保信息的互動公平。這是企業(yè)在績效考評中應(yīng)遵循的（B）。A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.進展性原則28、企業(yè)政策的穩(wěn)定性和可完善性是阻礙職員程序公平感的重要因素，假如組織政策變更過于頻繁，就與程序公平中的一致性規(guī)則相矛盾，會使職員無所適從并產(chǎn)生不公平感。這是企業(yè)在績效考評中應(yīng)遵循的（C）。A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.進展性原則29、（D）是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上進一步進展起來的治理理論，是西方治理學(xué)中以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種治理理論。A.目標(biāo)治理理論B.目標(biāo)設(shè)置理論C.激勵理論D.權(quán)變理論30、工作分析中的“天然的”最佳主體是（A）。A.工作任職者B.工作分析小組C.工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)D.專家31、工作分析的客體是（C）。A.工作任職者B.工作分析小組C.工作崗位D.專家32、“由于企業(yè)所處外部和內(nèi)部環(huán)境的差異，不存在唯一的或適合任何情況的打算、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式；同時由于環(huán)境的不斷進展變化，也不存在一個適應(yīng)所有情況的治理模式?！边@是（B）的觀點。A.信息市場理論B.權(quán)變理論C.成本收益理論D.目標(biāo)一致性理論33、目標(biāo)治理理論的提出者是（D）。A.諾伯特·維納B.大衛(wèi)·諾頓C.戴維·麥克里蘭D.彼得·德魯克34、依照現(xiàn)有的研究成果，職員的組織公平感要緊來自于分配公平感、程序公平感和（D）。A.個人公平感B.系統(tǒng)公平感C.疊加公平感D.互動公平感35、績效治理的一般理論基礎(chǔ)有操縱論、系統(tǒng)論和（A）。A.信息論B.平衡論C.循環(huán)論D.閉合論36、（B）認為：治理是環(huán)境的函數(shù)，治理行為應(yīng)隨環(huán)境的改變而改變。A.信息市場理論B.權(quán)變理論C.成本收益理論D.目標(biāo)設(shè)置理論三、多項選擇題：1、系統(tǒng)具有（ABC），這些特征都對績效治理有著不同的阻礙。A.集合性B.層次性C.相關(guān)性D.穩(wěn)定性E.可變性2、由于系統(tǒng)的一些特性，績效治理作為一個子系統(tǒng)也具有這些特性，同時還具有一些新的特征。（ABCDE）A.集合性B.整體性C.相關(guān)性D.目的性E.環(huán)境適應(yīng)性3、西方許多心理學(xué)家和治理學(xué)家分不從不同角度研究探究，提出了多種激勵理論，大致有以下幾種模式（ABCD）。A.需要激勵模式B.動機-目標(biāo)激勵模式C.權(quán)衡激勵模式D.強化激勵理論E.目標(biāo)設(shè)置模式4、在需要激勵模式中，阻礙最為廣泛的是（AD）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.赫茨伯格的雙因素理論E.亞當(dāng)斯的公平理論5、成本收益理論具有（BCD）特征。A.集合性B.自利性C.經(jīng)濟性D.計算性E.適應(yīng)性6、如何使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績效治理過程中阻礙公平感的因素，企業(yè)應(yīng)注意遵循以下原則。（ABC）A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.進展性原則E.適應(yīng)性原則7、績效治理對企業(yè)的組織文化具有（BC）作用。A.穩(wěn)定B.強化C.構(gòu)建D.權(quán)衡E.目標(biāo)8、績效治理的一般理論基礎(chǔ)有（ABC）。A.操縱論B.系統(tǒng)論C.信息論D.循環(huán)論E.閉合論9、依照現(xiàn)有的研究成果，職員的組織公平感要緊來自于（BDE）。A.個人公平感B.分配公平感C.資本公平感D.程序公平感E.互動公平感四、名詞解釋：1、組織文化：是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單地講，組織文化通常表現(xiàn)為人們差不多適應(yīng)了的行為方式。五、簡答題：1、依照組織公平感理論的內(nèi)容，企業(yè)績效考評過程中應(yīng)注意哪六大機制的建設(shè)？職員參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制、績效信息收集系統(tǒng)2、簡述工作分析應(yīng)遵循的原則?？茖W(xué)原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目的原則、參與原則、經(jīng)濟原則、崗位原則、應(yīng)用原則3、工作分析關(guān)于現(xiàn)代人力資源治理的意義表現(xiàn)在哪些方面？工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)；工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用；工作分析有利于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進行；工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)；工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與治理4、簡述工作分析對績效治理環(huán)節(jié)的作用。就績效治理的具體意義而言，工作分析是績效治理的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)在：職位描述是績效目標(biāo)評估指標(biāo)的來源、職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系、工作崗位的工作特點決定了績效治理的方式《績效治理》自測題自測題3（第三章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效治理體系）一、填空題：1、戰(zhàn)略的定義大體上能夠從以下四個角度把握：目標(biāo)+手段、問題+問題解決方案、基于核心能力、差異化的選擇與定位。2、卡迪、多賓斯和沃德曼提出阻礙職員績效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素與個人因素。3、總結(jié)坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點，我們認為，從協(xié)調(diào)的角度來看，阻礙職員績效的因素要緊有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素。4、針對績效治理，工作分析要緊收集三方面的信息：職位資格、職位責(zé)任、職位標(biāo)準(zhǔn)。職位資格中，能力是關(guān)鍵考核點；職位責(zé)任中，流程操縱點和職位改造的成果形式是關(guān)鍵考核點；職位標(biāo)準(zhǔn)是指履行該職位責(zé)任應(yīng)達到的關(guān)鍵評價水平。5、針對績效治理，職位評估要緊從三大要素評價職位等級:職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范圍、職位責(zé)任程度。6、針對績效治理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現(xiàn)職員對績效目標(biāo)貢獻的獎勵，這是進行績效循環(huán)的差不多保障。二、單項選擇題：1、1938年，治理學(xué)家（B）出版了《經(jīng)理的職能》一書，被認為是首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫2、美國聞名戰(zhàn)略學(xué)家、哈佛大學(xué)的邁克爾·波特教授認為戰(zhàn)略是（D）。A.目標(biāo)+手段B.問題+問題解決方案C.基于核心能力D.差異化的選擇與定位3、（C）認為戰(zhàn)略是差異化的選擇與定位。A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫4、1956年，美國學(xué)者伊戈爾·安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略研究的著作（A），這本著作成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。A.《公司戰(zhàn)略》B.《經(jīng)理的職能》C.《治理實踐》D.《企業(yè)核心能力》5、認為企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負責(zé)，而且戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個精心設(shè)計的過程，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡明，易于理解和貫徹。這是戰(zhàn)略治理理論（A）的觀點。A.設(shè)計學(xué)派B.打算學(xué)派C.定位學(xué)派D.企業(yè)家學(xué)派6、（B）將戰(zhàn)略看成是一個正式、詳細、具體、規(guī)范打算的過程，該學(xué)派以安索夫為杰出代表，認為戰(zhàn)略的形成是一個受到操縱的、有意識的、規(guī)范化的過程。A.設(shè)計學(xué)派B.打算學(xué)派C.定位學(xué)派D.企業(yè)家學(xué)派7、先由企業(yè)總部高層治理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（A）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下結(jié)合法D.其他8、在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)最高治理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（B）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下結(jié)合法D.其他9、在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高治理層與下屬各部門治理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（C）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下結(jié)合法D.其他三、多項選擇題：1、針對績效治理，工作分析要緊收集以下信息（ABC）。A.職位資格B.職位責(zé)任C.職位標(biāo)準(zhǔn)D.職業(yè)聲望E.職業(yè)地位四、名詞解釋：1、戰(zhàn)略性績效治理：是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種治理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在打算、組織、操縱等所有治理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。五、簡答題：1、戰(zhàn)略性人力資源治理的特點要緊表現(xiàn)在哪幾個方面？（1）在治理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，通過開發(fā)的人力資源能夠升值增值，能給企業(yè)帶來巨大利潤。（2）在治理內(nèi)容上。重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使職員能積極、主動、創(chuàng)作性地開展工作。（3）在治理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要依照企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。（4）在治理方式上，采取人性化治理，考慮人的情感、自尊與價值。（5）在治理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。（6）在治理層次上，人力資源治理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的打算與決策。綜上所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效治理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標(biāo)半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應(yīng)的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效治理。六、論述題：1、試分析戰(zhàn)略與績效治理脫節(jié)的緣故，談?wù)勅绾胃玫貙崿F(xiàn)績效治理的戰(zhàn)略性。緣故：（1）觀念上的誤區(qū)（2）戰(zhàn)略自身的空洞性（3）部門間的目標(biāo)沖突如何實現(xiàn)：（1）建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系（2）上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價（4）多指標(biāo)半透明的評價方式2、試述績效治理在人力資源治理系統(tǒng)中的定位。人力資源治理是獵取企業(yè)競爭優(yōu)勢的有力工具，績效治理在企業(yè)的人力資源治理那個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要作用，并與人力資源治理系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)了專門好的對接。具體表現(xiàn)在：（1）績效治理與工作設(shè)計與工作分析首先，工作設(shè)計和工作分析的結(jié)構(gòu)是設(shè)計績效治理系統(tǒng)的重要依據(jù)。其次，績效治理的結(jié)構(gòu)反過來也會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生阻礙。（2）績效治理與招募甄選績效評價的結(jié)果可能會促使企業(yè)做出進行招募活動的決定。企業(yè)通過分析職員績效評價的結(jié)果，可能會發(fā)覺存在的諸多問題。當(dāng)問題體現(xiàn)在職員的能力和態(tài)度有所欠缺時，假如考慮到培訓(xùn)成本的問題，或者培訓(xùn)時效無法滿足需要，企業(yè)就要制定相應(yīng)的招聘打算；假如通過分析績效評價的結(jié)果發(fā)覺問題不在于現(xiàn)有職員的能力和態(tài)度，而是工作量過于飽和，即現(xiàn)有人力資源數(shù)量無法滿足完成工作任務(wù)的需要，企業(yè)也會做出招聘新職員的決策。（3）績效治理與培訓(xùn)開發(fā)績效治理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)系是雙向的。不論是培訓(xùn)開發(fā)依舊績效治理差不多上一種對職員的行為進行引導(dǎo)的機制，只是這兩種機制發(fā)生作用的方式和時機不同?？冃е卫淼哪康闹邪ㄩ_發(fā)的目的。培訓(xùn)開發(fā)業(yè)會對績效治理產(chǎn)生阻礙。（4）績效治理與職位變動與解雇退休績效治理的結(jié)果會阻礙職位變動和解雇退休方面的決策。當(dāng)績效治理中發(fā)覺職員無法勝任現(xiàn)有的工作時，績效治理的結(jié)果便可能成為職位變動或解雇退休的依據(jù)之一。另外，績效治理對職位變動的阻礙還表現(xiàn)在能夠從績效治理的結(jié)果中發(fā)覺該職員的長處，依照各個職位對人員的不同要求為他選擇一個更適合的職位，并通過績效治理的結(jié)果檢驗職位變動決策是否達到了預(yù)期的效果。（5）績效治理與薪酬福利一項好的薪酬制度應(yīng)該由相對穩(wěn)定的部分和相對動態(tài)的部分組成。績效治理的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動態(tài)工資部分相聯(lián)系，只有將績效治理的結(jié)果與人們所獲得的回報相掛鉤，才能夠使績效治理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。但績效治理制度與薪酬制度是否掛鉤，在專門大程度上會阻礙職員關(guān)于組織文化和價值觀的看法，因此，必須慎重地做出有關(guān)這兩個制度的關(guān)系的決策。人力資源治理的直接目的確實是提高職員的工作績效，而績效治理的結(jié)果正是對這一核心目標(biāo)的最直接體現(xiàn)?？冃е卫矸椒芊駵?zhǔn)確地衡量職員的真實績效水平，在專門大程度上決定了其他人力資源治理職能能否充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，設(shè)計一套符合本企業(yè)實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效治理系統(tǒng)是人力資源治理系統(tǒng)設(shè)計中的一項核心工作?！犊冃е卫怼纷詼y題自測題4（第四章績效打算）一、填空題：1、績效打算包括四個時期：績效打算的制定、績效打算的實施、績效打算實施效果的反饋、績效打算的修正。在四個時期后提出新的績效打算。2、作為績效治理體系的首要步驟，績效打算是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。3、一般來講，績效目標(biāo)的制定必須認真考量兩個要素：一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃，二是往年的績效目標(biāo)和結(jié)果。4、績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容組成。5、績效內(nèi)容界定了職員的工作任務(wù)，也確實是講，它規(guī)定了職員在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的情況?？冃?nèi)容包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。6、企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則。7、設(shè)計評價指標(biāo)權(quán)重時，常用的方法有經(jīng)驗推斷法、重要性排序法、對偶比較法、倍數(shù)加權(quán)法、層次分析法。8、績效評價尺度的類型包括：量詞式標(biāo)度、等級式標(biāo)度、數(shù)量式標(biāo)度、定義式標(biāo)度。二、單項選擇題：1、（A）是績效打算治理過程的起點，同時也是難點。A.績效打算的制定B.績效打算的實施C.績效打算實施效果的反饋D.績效打算的修正2、在績效打算過程中，要緊負責(zé)“宣傳組織的策略、文化；制定績效治理制度，明確不同崗位的職員績效評價內(nèi)容；組織績效打算培訓(xùn)；解決績效打算問題”的主體是（A）。A.人力資源治理專業(yè)人員B.職員的直接上級C.職員本人D.客戶3、在績效打算過程中，要緊負責(zé)“宣傳組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解個部門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動不同系列的職員建立科學(xué)合理的績效目標(biāo)；與下屬職員共同制定職員績效打算”的主體是（B）。A.人力資源治理專業(yè)人員B.職員的直接上級C.職員本人D.客戶4、在績效打算過程中，要緊負責(zé)“了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合組織、團隊的目標(biāo)和個人實際確定自己的績效目標(biāo)；擬定個人績效打算，并與上級交流溝通”的主體是（C）。A.人力資源治理專業(yè)人員B.職員的直接上級C.職員本人D.客戶5、整個績效打算的核心時期是（D）。A.預(yù)備時期B.績效標(biāo)準(zhǔn)的確定時期C.績效目標(biāo)的確定時期D.溝通時期E.審定時期6、（B）是指與其相對應(yīng)的每一項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達到的績效要求。A.績效項目B.績效標(biāo)準(zhǔn)C.績效指標(biāo)D.績效目標(biāo)7、（C）是指績效項目的具體內(nèi)容。A.績效方法B.績效標(biāo)準(zhǔn)C.績效指標(biāo)D.績效目標(biāo)8、（A）是績效的緯度，也確實是講要從哪些方面來對職員的績效進行評價。A.績效項目B.績效標(biāo)準(zhǔn)C.績效指標(biāo)D.績效目標(biāo)9、企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中S是指目標(biāo)應(yīng)是（A）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的E.是以時刻為基礎(chǔ)的10、企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中M是指目標(biāo)應(yīng)是（B）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的E.是以時刻為基礎(chǔ)的11、企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中A是指目標(biāo)應(yīng)是（C）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的E.是以時刻為基礎(chǔ)的12、企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中R是指目標(biāo)應(yīng)是（D）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的E.是以時刻為基礎(chǔ)的13、企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循SMART原則，其中T是指目標(biāo)應(yīng)是（E）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的E.是以時刻為基礎(chǔ)的14、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號、指標(biāo)定義三個方面。其中“對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定”是指（A）。A.指標(biāo)名稱B.指標(biāo)編號C.指標(biāo)定義D.指標(biāo)要求15、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號、指標(biāo)定義三個方面。其中“為了便于治理、一目了然，通常需要對各項評價指標(biāo)進行標(biāo)號，以方便查詢和治理”是指（B）。A.指標(biāo)名稱B.指標(biāo)編號C.指標(biāo)定義D.指標(biāo)要求16、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號、指標(biāo)定義三個方面。其中“對指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍方面的內(nèi)容進行界定、講明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異”是指（C）。A.指標(biāo)名稱B.指標(biāo)編號C.指標(biāo)定義D.指標(biāo)要求17、要求使職員的目標(biāo)、績效評價指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，才能成功進展企業(yè)，并促進職員的自我提高。這是設(shè)置績效評價指標(biāo)差不多要求中的（A）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨立性D.指標(biāo)具有針對性E.指標(biāo)具有可測量性18、每一個績效評價指標(biāo)都應(yīng)該規(guī)定出明確的含義，表達要清晰而明確，沒有歧義。這是設(shè)置績效評價指標(biāo)差不多要求中的（B）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨立性D.指標(biāo)具有針對性E.指標(biāo)具有可測量性19、每一個績效評價指標(biāo)都應(yīng)該有獨立的指標(biāo)界定，不應(yīng)該出現(xiàn)幾個指標(biāo)內(nèi)容重疊的現(xiàn)象。這是設(shè)置績效評價指標(biāo)差不多要求中的（C）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨立性D.指標(biāo)具有針對性E.指標(biāo)具有可測量性20、績效評價指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該針對不同的工作崗位設(shè)置不同的要求、要項，要依照分解后的個人目標(biāo)或任務(wù)，加上與崗位職責(zé)對應(yīng)的工作要求來設(shè)置績效評價指標(biāo)。這是設(shè)置績效評價指標(biāo)差不多要求中的（D）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨立性D.指標(biāo)具有針對性E.指標(biāo)具有可測量性21、績效評價指標(biāo)不僅應(yīng)該能夠用數(shù)量表示，也應(yīng)該定義清晰，能夠識不，否則職員任務(wù)執(zhí)行完成后，主管和職員會因為指標(biāo)的不可測量而不能達成一致意見，也就不能達到衡量職員績效、提高職員績效的目的。這是設(shè)置績效評價指標(biāo)差不多要求中的（E）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨立性D.指標(biāo)具有針對性E.指標(biāo)具有可測量性22、各種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體，反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套性特征。這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的（C）特征。A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性23、各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)進展，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和和諧性。這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的（D）特征。A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性24、各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的（B）特征。A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性25、對每個職員最差不多的期望，職員通過努力一般都能夠達到的，要緊用于非激勵性的酬勞決策，比如差不多工資等，這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)中的（C）。A.定量標(biāo)準(zhǔn)B.定性標(biāo)準(zhǔn)C.差不多標(biāo)準(zhǔn)D.卓越標(biāo)準(zhǔn)26、對職員沒有做出強制性的要求，但通過努力一小部分人能夠達到如此的績效水平，要緊用于激勵性的酬勞決策，比如升職、分紅等，這是績效評價標(biāo)準(zhǔn)中的（D）。A.定量標(biāo)準(zhǔn)B.定性標(biāo)準(zhǔn)C.差不多標(biāo)準(zhǔn)D.卓越標(biāo)準(zhǔn)27、用來區(qū)分指標(biāo)相對重要性程度的概念是（B）。A.量化標(biāo)準(zhǔn)B.指標(biāo)權(quán)重C.指標(biāo)效度D.指標(biāo)信度28、使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)評價標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如：好、較好、一般、較差、差。這是（A）。A.量詞式標(biāo)度B.等級式標(biāo)度C.數(shù)量式標(biāo)度D.定義式標(biāo)度29、用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式，如：“優(yōu)、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。這是（B）。A.量詞式標(biāo)度B.等級式標(biāo)度C.數(shù)量式標(biāo)度D.定義式標(biāo)度30、用分數(shù)來揭示評價標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式，它有離散性和連續(xù)性兩種。這是（C）。A.量詞式標(biāo)度B.等級式標(biāo)度C.數(shù)量式標(biāo)度D.定義式標(biāo)度31、用許多文字規(guī)定各個標(biāo)度的范圍和級不差異。這是（D）。A.量詞式標(biāo)度B.等級式標(biāo)度C.數(shù)量式標(biāo)度D.定義式標(biāo)度三、多項選擇題：1、績效打算的主體要緊由（ABC）組成，他們在績效打算的制定、實施、反饋中分不扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。A.人力資源治理專業(yè)人員B.職員的直接上級C.職員本人D.客戶E.公司高層領(lǐng)導(dǎo)2、績效打算的制定流程通常包括以下時期（ABCDE）。A.預(yù)備時期B.績效標(biāo)準(zhǔn)的確定時期C.績效目標(biāo)的確定時期D.溝通時期E.審定時期3、績效內(nèi)容包括（AC）。A.績效項目B.績效標(biāo)準(zhǔn)C.績效指標(biāo)D.績效目標(biāo)E.績效方法4績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素包括（ABC）。A.指標(biāo)名稱B.指標(biāo)編號C.指標(biāo)定義D.指標(biāo)要求E.指標(biāo)內(nèi)容5、設(shè)置績效評價指標(biāo)的差不多要求包括（ABCDE）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確C.指標(biāo)獨立性D.指標(biāo)具有針對性E.指標(biāo)具有可測量性6、績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系具有（CDE）等特征。A.穩(wěn)定性B.進展性C.完整性D.協(xié)調(diào)性E.比例性7、績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型包括（ABCD）。A.定量標(biāo)準(zhǔn)B.定性標(biāo)準(zhǔn)C.差不多標(biāo)準(zhǔn)D.卓越標(biāo)準(zhǔn)E.平均標(biāo)準(zhǔn)8、設(shè)計評價指標(biāo)權(quán)重時，常用的方法有（ABCDE）。A.經(jīng)驗推斷法B.重要性排序法C.對偶比較法D.倍數(shù)加權(quán)法E.層次分析法9、績效評價尺度的類型包括（ABCD）。A.量詞式標(biāo)度B.等級式標(biāo)度C.數(shù)量式標(biāo)度D.定義式標(biāo)度E.強迫式標(biāo)度四、名詞解釋：1、績效打算：從名詞的角度看，績效打算是評價期間內(nèi)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動詞角度看，績效打算是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評價期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行充分討論，形成契約的過程。2、績效目標(biāo)：是對職員在績效評價期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，績效目標(biāo)的設(shè)定確實是對職員進行績效評價時的參照系。3、績效評價指標(biāo)：是指對評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進行評價的項目。4、目標(biāo)指標(biāo)：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。它一般是指在正常的市場環(huán)境中、正常經(jīng)營治理水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。5、挑戰(zhàn)指標(biāo)：是指評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望。6、績效標(biāo)準(zhǔn)：是指在各個指標(biāo)上職員績效應(yīng)該達到的水平，是一種被期望達到的水平，是對被評價職員在績效指標(biāo)方面應(yīng)該完成多少，做的如何的一種描述。7、績效評價尺度：是用來將實際的績效和績效標(biāo)準(zhǔn)進行比較并確定實際的績效處于績效標(biāo)準(zhǔn)中具體位置的一種工具，它是在績效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)之下用來度量實際績效的一把尺子?？冃гu價尺度一般由標(biāo)志和標(biāo)度兩方面組成。五、簡答題：1、績效打算的制定流程通常包括哪幾個時期？預(yù)備時期、績效標(biāo)準(zhǔn)的確定時期、績效目標(biāo)的確定時期、溝通時期、審定時期2、簡述績效目標(biāo)的重要性。為職員提供行動指南，有利于職員進行自我治理有助于職員了解自己的工作在組織中的價值為績效實施和績效評價提供要緊的依據(jù)3、簡述企業(yè)制定績效目標(biāo)時應(yīng)遵循的原則。企業(yè)制定績效目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則。即：目標(biāo)是具體的、目標(biāo)是可衡量的、目標(biāo)是可達到的、目標(biāo)是公司與部門目標(biāo)高度相關(guān)的、目標(biāo)是以時刻為基礎(chǔ)的4、簡述績效評價指標(biāo)體系設(shè)計的步驟。（1）分解組織目標(biāo)，確定崗位職責(zé)（2）確定工作要項與工作要求（3）建議評價指標(biāo)組合（4）設(shè)置評價指標(biāo)的優(yōu)先順序（5）確定評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（6）建立評價指標(biāo)的評價尺度六、論述題：1、試論述績效打算的制定原則。（1）與公司進展戰(zhàn)略和年度績效打算相一致原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則2、試論述有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有的要求。（1）標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者（2）標(biāo)準(zhǔn)是能夠達到的（3）標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的（4）標(biāo)準(zhǔn)是通過協(xié)商而制訂的（5）標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且能夠測量（6）標(biāo)準(zhǔn)有時刻的限制（7）標(biāo)準(zhǔn)是能夠改變的。《績效治理》自測題自測題5（第五章績效實施）一、填空題：1、績效溝通的方式分為正式溝通和非正式溝通。2、績效信息要緊有以下幾個來源即：現(xiàn)存的數(shù)據(jù)、臨時調(diào)查數(shù)據(jù)、初加工信息。3、績效溝通的渠道要緊包括向下溝通、向上溝通、雙向溝通、績效反饋等形式。二、單項選擇題：1、（A）是績效治理中比較常見的一種正式溝通方式，它是指職員能夠通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況、所需要的支持、打算的變更及反映發(fā)覺的問題，要緊有周報、月報、季報、年報。A.書面報告B.治理者與職員的定期面談C.治理者參與的小組會議或團隊會議D.咨詢2、下列輔導(dǎo)方式中屬于正式的輔導(dǎo)方式的是（C）。A.閑聊B.非正式會議C.書面報告D.茶歇時的交談3、下列輔導(dǎo)方式中屬于非正式的輔導(dǎo)方式的是（D）。A.咨詢B.小組會議溝通C.書面報告D.茶歇時的交談4、績效信息的收集方法有專門多種，其中最常用的，要緊記錄職員的出勤情況，如出勤、缺勤及其緣故的方法是（A）。A.考勤記錄法B.定期抽查法C.關(guān)鍵事件記錄法D.他人反饋法5、績效信息的收集方法有專門多種，其中在生產(chǎn)服務(wù)型組織中常用，要緊記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原材料數(shù)目、服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量等生產(chǎn)服務(wù)情況的方法是（A）。A.生產(chǎn)記錄法B.定期抽查法C.關(guān)鍵事件記錄法D.他人反饋法6、績效信息的收集方法有專門多種，其中定期抽查生產(chǎn)、加工和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，并由專人記錄抽查情況的方法是（B）。A.生產(chǎn)記錄法B.定期抽查法C.關(guān)鍵事件記錄法D.他人反饋法7、績效信息的收集方法有專門多種，其中采納問卷調(diào)查形式，指定專人對職員逐項評定的方法是（B）。A.工作記錄法B.項目評定法法C.關(guān)鍵事件記錄法D.他人反饋法8、績效信息的收集方法有專門多種，其中按職位或者崗位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目，定出違法規(guī)定的減分，定期進行登記的方法是（C）。A.生產(chǎn)記錄法B.定期抽查法C.減分搜查法D.項目評定法9、績效信息的收集方法有專門多種，其中治理者通過其他職員的匯報、反映來了解某些職員的工作績效情況，比如通過調(diào)查顧客的中意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量的方法是（D）。A.項目評定法B.定期抽查法C.關(guān)鍵事件記錄法D.他人反饋法三、多項選擇題：1、后期的績效溝通要緊是指導(dǎo)激勵，具體來講，溝通的內(nèi)容一般包括（BCDE）幾個方面。A.目標(biāo)認同B.結(jié)果反饋C.問題診斷D.職員激勵E.行動打算2、正式溝通中的咨詢過程包括以下時期（BDE）。A.目標(biāo)認同B.確定和理解C.問題診斷D.授權(quán)E.提供資源3、績效信息收集的常見主體包括（ABCDEF）。A.直接客戶B.總經(jīng)理C.職員D.直線主管E.有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和職員F.供應(yīng)商四、名詞解釋：1、績效實施：是指職員依照差不多制定好的績效打算開展工作，治理者對職員的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)覺的問題及時協(xié)助解決，并依照實際工作進展情況對績效打算進行適當(dāng)調(diào)整的過程。簡單來講，績效實施確實是指差不多制定好的績效目標(biāo)的實施過程。五、簡答題：1、簡述績效實施的必要性。（1）績效實施是績效打算實現(xiàn)的保證（2）績效實施能夠?qū)冃Т蛩氵M行調(diào)整（3）績效實施是績效治理的要緊環(huán)節(jié)2、簡述績效溝通的作用。（1）績效溝通是績效治理體系不可或缺的（2）績效溝通是提高考核制度效率的基礎(chǔ)（3）績效溝通有助于提高工作效率和中意度3、簡述績效溝通的時期（1）預(yù)備時期的績效溝通：傳播理念（2）前期的績效溝通：目標(biāo)認同（3）中期的績效溝通：克服障礙（4）后期的績效溝通：指導(dǎo)激勵4、簡述績效溝通的步驟。（1）營造和諧氣氛，鼓舞職員主動交流（2）闡明治理者的需要（3）付諸行動（4）進行協(xié)調(diào)式的溝通5、簡述績效溝通中信息收集與分析的意義。（1）信息收集是績效治理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)（2）績效信息有助于提高治理效率（3）績效信息是決策的依據(jù)（4）績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)6、簡述績效信息收集的常見誤區(qū)。（1）績效治理與日常治理割裂（2）績效信息跟蹤記錄不全（3）績效信息不能體現(xiàn)指標(biāo)內(nèi)容7、簡述績效信息的收集原則。（1）有目的的收集信息（2）讓職員參與收集信息（3）抽樣法收集信息（4）將事實與推測區(qū)分開來（5）繁簡適度原則?！犊冃е卫怼纷詼y題自測題6（第六章績效考核）一、填空題：1、推斷績效考核是否可信的方法有：重測方法、考核者內(nèi)部信度測量、考核量表的內(nèi)部信度測量。2、對行政人員的考核一般通過下列途徑來進行：市場、公司、業(yè)務(wù)部門、職員。二、單項選擇題：1、按照（A）可將績效考核分為定期考核和不定期考核。A.考核時刻B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核對象2、將績效考核分為定性考核和定量考核的分類依據(jù)是（B）。A.考核形式B.考核性質(zhì)C.考核主體D.考核內(nèi)容3、按照（C）可將績效考核分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新職員考核等。A.考核時刻B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核對象4、按照（A），績效考核能夠分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。A.考核主體B.考核性質(zhì)C.考核方法D.考核對象5、按照（D），績效考核能夠分為對職員考核、對干部考核。其中對干部考核又能夠分為對領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、科技人員的考核。A.考核時刻B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核對象6、按照（D），績效考核能夠分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個不考核與集體考核。A.考核方法B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核形式7、按照（A），績效考核能夠分為絕對標(biāo)準(zhǔn)考核和相對標(biāo)準(zhǔn)考核。A.考核方法B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核形式8、按照（B），績效考核能夠分為特征導(dǎo)向型考核、行為導(dǎo)向型考核和結(jié)果導(dǎo)向型考核。A.考核方法B.考核內(nèi)容C.考核形式D.考核性質(zhì)9、信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中穩(wěn)定系數(shù)是（A）方面的指標(biāo)。A.跨時刻的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性10、信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中等值系數(shù)是（B）方面的指標(biāo)。A.跨時刻的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性11、信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中內(nèi)在一致性系數(shù)是（D）方面的指標(biāo)。A.跨時刻的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性12、信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨形式的一致性”指標(biāo)用（B）表示。A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)13、信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨時刻的一致性”指標(biāo)用（A）表示。A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)14、信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，其中“跨項目的一致性”指標(biāo)用（C）表示。A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)15、效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，其中（A）又稱表面效度或邏輯效度，是指所設(shè)計的題項能否代表所有測量的內(nèi)容或主題，對此效度常采納邏輯分析與統(tǒng)計分析相結(jié)合的方法進行評價。A.內(nèi)容效度B.預(yù)測效度C.結(jié)構(gòu)效度D.方法效度16、效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，其中（B）是指對個體現(xiàn)有工作績效的考核結(jié)果與下一考核期的考核結(jié)果是否具有相關(guān)性，是否能夠預(yù)測職職員作的預(yù)期績效。常用相關(guān)分析或差異顯著性檢驗進行評價。A.內(nèi)容效度B.預(yù)測效度C.結(jié)構(gòu)效度D.方法效度17、效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，其中（C）是指考核結(jié)果體現(xiàn)出來的某種結(jié)構(gòu)與測量之間的對應(yīng)程度，用以考察量表實際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確的驗證了考核設(shè)計時的理論構(gòu)想。常采納因子分析法進行評價。A.內(nèi)容效度B.預(yù)測效度C.結(jié)構(gòu)效度D.方法效度18、當(dāng)評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產(chǎn)生評估誤差。即“一好百好，一差百差”的評估誤差，也叫（A）。A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化誤差D.個人偏見誤差19、（B）是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差20、專門多人認為，社交能力和談判能力之間有緊密的邏輯關(guān)系，因此，人們在進行績效考核時往往會依據(jù)某職員“社交能力強”，而對其做出“談判能力也強”的評價。這是（B）。A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差21、職員在績效打算實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生連續(xù)性阻礙，這叫（C）。A.近因誤差B.邏輯誤差C.首因誤差D.對比效應(yīng)22、由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已慢慢忘卻，導(dǎo)致最近的印象對人的認知具有重要的阻礙，這是（A）。A.近因誤差B.邏輯誤差C.首因誤差D.對比效應(yīng)23、考核主體在考核中有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)或有意提高考核標(biāo)準(zhǔn)，由此造成的考核誤差稱為（C）。A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴格化傾向D.對比效應(yīng)24、考核者對一組被考核者做出的考核結(jié)果相差不多，且都集中在考核標(biāo)準(zhǔn)的中間及偏高的位置，導(dǎo)致考核成績拉不開距離，這是（A）。A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴格化傾向D.對比效應(yīng)25、在進行各種考核時，考核者可能在職員的個人特征，如民族、性不、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平，這是（B）。A.暈輪誤差B.個人偏見誤差C.邏輯誤差D.對比效應(yīng)26、在績效考核中，將某一被考核者與其前的某位被考核者進行對比，從而依照考核者的印象和偏愛做出的與被考核者實際工作情況有偏差的結(jié)論，這是（D）。A.暈輪誤差B.個人偏見誤差C.邏輯誤差D.對比效應(yīng)27、因被考核者在考核期之前的績效失誤而降低其考核等級，這是（B）。A.暈輪誤差B.溢出誤差C.邏輯誤差D.對比效應(yīng)三、多項選擇題：1、效度分析有多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面，要緊有：（ABC）。A.內(nèi)容效度B.預(yù)測效度C.結(jié)構(gòu)效度D.方法效度E.目的效度2、績效考核內(nèi)容的選取原則是（ABCD）。A.與企業(yè)文化和治理理念相一致B.對考評內(nèi)容進行分類C.不考評無關(guān)內(nèi)容D.考核要有側(cè)重E.考核內(nèi)容穩(wěn)定不變四、名詞解釋：1、績效考核：通常又被稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是運用科學(xué)的考核方法，依據(jù)職位講明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對職員在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結(jié)果反饋給職員的過程。2、信度：是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)σ粋€職員在相近的時刻內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。3、效度：是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強調(diào)績效考核方法測量人的能力和實際進行內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度。五、簡答題：1、簡述績效考核的阻礙因素。外部因素：要緊指組織所處的外部環(huán)境，包括組織所處的特定經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等，如國家法律法規(guī)、企業(yè)所處的行業(yè)。內(nèi)部因素：包括主觀因素和客觀因素。主觀因素要緊包括對考核的認識和績效考核者的專業(yè)程度?？陀^因素要緊包括企業(yè)的進展時期、職員類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化程度、成本、人力資源治理的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的支持程度等。2、簡述幸免考核者誤區(qū)的措施?？己苏哒`區(qū)要緊是由于考核者的心理緣故或個人偏見所導(dǎo)致，通常難以完全幸免，但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就能夠使其對其績效考核結(jié)果的阻礙減少到最小程度。為了幸免各種考核誤差，能夠采納的措施有：（1）科學(xué)選擇考核主體（2）對考核主體進行必要的培訓(xùn)（考核道德和考核紀律方面的培訓(xùn)、考核資料收集方面的培訓(xùn)、考核體系方面的培訓(xùn)、考核主體誤差方面的培訓(xùn)）（3）選擇正確的績效考核方法（4）及時有效地調(diào)整績效考核體系3、簡述直接主管考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：平常與職員接觸最多，對職員的崗位職責(zé)和工作任務(wù)、工作表現(xiàn)比較熟悉，因而對職員的考核能夠做到全面、科學(xué)；考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，了解其思想，發(fā)覺其潛力；能夠增加主管在職員心中的權(quán)威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；能夠增加主管的責(zé)任心，提高其積極性，進而能夠通過考核工作推動其對下屬進行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。缺點：由于直接主管掌握著切實的獎懲權(quán)，考核時下屬往往心理負擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；直接主管容易因個人喜好阻礙考核結(jié)果的客觀性和公正性；上級不可能了解職員因此行為，故考核也存在有失客觀的可能；為了考核好職員，直接主管要花專門多時刻和精力在職員的工作表現(xiàn)上。適用范圍：一般適用于各種類型職員的考核工作之中。4、簡述間接主管考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：可在一定程度上加強對職員直接主管考核工作的監(jiān)督；可在一定程度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對直接主管考核結(jié)果的反對或提出的意見能夠抵消某些直接主管的偏見；職員會感受到間接主管的作用而加強對考核結(jié)果的認同，從而削弱了職員對直接主管的反感情緒，能讓職員感受到對自己的考核并非完全由直接主管操縱。缺點：降低了直接主管在考核工作和平常對下屬職員治理中的權(quán)威性，也削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責(zé)任心；會使考核工作的程序更加復(fù)雜，降低了考核工作的效率；間接主管對職員的工作過程了解專門少，考核結(jié)果的時效性不高；可能會助長間接主管濫用職權(quán)的行為。適用范圍：職員與直接主管關(guān)系專門緊張或矛盾專門大的情況；考核工作是為了職員的晉升或開放性培訓(xùn)時；總經(jīng)理對其他副總分管的部長進行年終考核時。5、簡述同事考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：對被考核者了解全面，是考核結(jié)果能夠更加真實反映職員的實際工作情況；有利于促進團隊合作與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)團隊精神；若采納多個同事進行考核，這種考核體現(xiàn)了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映職員的實際情況。缺點：受同事之間關(guān)系的阻礙，可能會使考核結(jié)果偏離實際情況；同事的個性特征也會阻礙考核的結(jié)果；在競爭的團隊里這種考核會導(dǎo)致同事之間關(guān)系緊張；同事對職員的工作職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)了解不深，因此考核結(jié)果具有較大的局限性。適用范圍：強調(diào)團隊合作的“自我治理工作小組”，團隊有一個共同的特定目標(biāo)，大伙兒必須分工合作，才能進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動；團隊競爭關(guān)系較弱，合作關(guān)系較強，且考核目的與職員個人工資和晉升沒有太多聯(lián)系的情況。6、簡述自我考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：職員本人最了解自己，因此職員自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最輕松的考核方式，可不能使職員感到專門大壓力，能增強職員的參與意識，而且作為考核結(jié)果具有建設(shè)性，會使工作績效得到改善；能夠極大地促進職員的工作積極性，加強職員的自我治理，提供各類的業(yè)務(wù)水平；能夠給職員一個自我發(fā)表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作，職員的自評信息能夠為主管的績效反饋提供一定的參考依據(jù)。缺點：自我考核最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在；職員自評的分數(shù)與評語會在一定程度上阻礙著主管的考核，特不是當(dāng)主管對那個職員的工作開展情況不是十分了解時。適用范圍：適用于考核工作要緊不是針對業(yè)績而展開的情況。7、簡述下屬考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：有利于高層治理者更多地了解中層和基層治理者的治理風(fēng)格和下屬中意度，找出組織中潛在的治理問題，并通過對中基層治理者考核指標(biāo)的調(diào)整來引導(dǎo)組織的整體治理風(fēng)格；有利于治理的民主化，調(diào)動職員的工作積極性和主人翁責(zé)任感；能夠關(guān)心上司進展領(lǐng)導(dǎo)治理才能，也能達到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。缺點：因為對考核不承擔(dān)責(zé)任，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)與主管的目標(biāo)要求不甚了解，下屬考核可能會流于形式；下屬考核上司有可能片面、不客觀；可能會使上司在工作中縮手縮腳，阻礙其工作的正常開展；下屬可能會因為可怕得罪上司而不敢直言；下屬可能會因與上司關(guān)系緊密或與上司關(guān)系緊張而做出不客觀的考核；上司可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的治理。適用范圍：適用于組織高層為了了解組織中下層治理者的治理風(fēng)格和組織治理現(xiàn)狀時，為了了解其治理風(fēng)格上的優(yōu)缺點，為了引導(dǎo)組織中下層治理者采納科學(xué)的治理方法與手段時，為了擢升治理者擔(dān)任更重要的治理職務(wù)時。8、簡述客戶考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：能夠通過追求顧客中意度的提高來強化職員為顧客服務(wù)的理念；顧客在考核時所受干擾較小，考核相對公正。缺點：由于客戶對職員職務(wù)的性質(zhì)與組織目標(biāo)了解不多，在加上客戶有時會從自身利益的角度動身，因此考核結(jié)果是不全面的；操作難度大，操作成本高；可能出現(xiàn)職員與客戶“合謀”的行為。適用范圍：要緊適用于那些與內(nèi)部或外部客戶有大量接觸的服務(wù)性工作。9、簡述專家考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：外部專家考核可使考核結(jié)果更加具有權(quán)威性；外部專家有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點：外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助；聘請外部專家成本較高。適用范圍：適用于組織高層治理者或高級技術(shù)骨干的晉升性或開發(fā)性考核。六、論述題：1、試論述績效考核的意義。作為人力資源治理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效考核在關(guān)心組織實現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用。對職員而言，績效考核不僅能確定每位職員對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源治理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機制，提高職員的工作績效，更能激勵士氣。（1）考核為職員的晉升、降職等提供依據(jù)。（2）績效考核能了解職員的素養(yǎng)狀況以及培訓(xùn)進展需求。（3）績效考核為薪酬決策提供依據(jù)。（4）績效考核是人員激勵的手段。對組織而言，績效考核已成為組織治理強有力的手段之一。（1）績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。（2）通過績效治理改善組織整體運營治理。（3）為下一期的績效指標(biāo)完成做預(yù)備。總而言之，績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也確實是講由組織與職員各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，組織贏得治理與效益。其二，職員則贏得自我的認識、改進與進展。不管是對組織或是職員個人，績效考核都能夠?qū)ΜF(xiàn)實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)覺與現(xiàn)實要求的差距，把握以后進展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持組織的持續(xù)進展和個人的不斷進步。2、結(jié)合實際論述績效考核的實施程序。（1）組織層面的績效考核類型與程序從組織層面來講，績效考核工作的實施程序要緊有兩種：一種是從高層考核開始到中層考核再到基層考核，這種考核更能突出組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的價值，但在現(xiàn)實中一般專門少采納；另一種是從基層考核開始到中層考核再到高層考核，這也是大部分組織實施的考核程序，又稱“縱向程序”，其具體流程是：=1\*GB3①以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考績?？己朔治龅膯卧毠€人的工作行為、工作效果，也包括阻礙其行為的個人特征及品質(zhì)。=2\*GB3②基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進行考核，內(nèi)容既包括中層部門的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。=3\*GB3③待逐級上升到組織領(lǐng)導(dǎo)層時，再由組織所隸屬的上級機構(gòu)對組織這一最高層次進行考核，其內(nèi)容要緊是經(jīng)營效果方面的硬指標(biāo)的完成情況。（2）職員層面的實施程序從職員個人層面來講，績效考核工作的實施程序會因為職員所處的層次不同或工作崗位的性質(zhì)不同而有所不同，但一般可參照一下程序：=1\*GB3①人力資源部門依照組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負責(zé)編制考評實施方案，擬定考評打算。=2\*GB3②因此職員對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)進行總結(jié)，核心是對比考核標(biāo)準(zhǔn)進行逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格交給直接主管。=3\*GB3③直接主管依照受評人日常工作目標(biāo)完成程度、治理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，將下屬的實際工作過程和工作結(jié)果與績效打算中擬定的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)進行對比，以進行客觀、公正的考核評價，然后給職員逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。=4\*GB3④主管負責(zé)與下屬進行績效面談。=5\*GB3⑤人力資源部門負責(zé)收集、匯總因此考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報考評委