房地產(chǎn)成本管理與控制體系(共71)

房地地產(chǎn)產(chǎn)成成本本管管理理與與控控制制體體系系北京京鈞鈞涵涵基基業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司謝謝志志華華2009年10月上上海海2目錄錄房地地產(chǎn)產(chǎn)成成本本管管理理常常見見問問題題與與全全成成本本管管理理理理念念全成成本本管管理理的的總總體體思思路路和和四四大大階階段段如何何建建立立卓卓越越的的全全成成本本管管理理體體系系各階階段段成成本本控控制制要要點點3成本本管管理理的的理理念念營銷銷———小業(yè)業(yè)主主、、白白領(lǐng)領(lǐng)、、外外企企、、………設計計———多層層、、高高層層、、情情花花、、高高湯湯、、地地下下室室、、假假復復式式………成本本———土建建、、園園林林、、配配套套、、………財務務———？？？？？必必須須還還得得漲漲1000元才才掙掙錢錢?。。。。?！雞鴨鴨不不同同語語，，奧奧拓拓變變奧奧迪迪??！4成本本管管理理的的理理念念營銷銷———產(chǎn)品品設設計計不不好好，，我我賣賣不不出出去去；；設計計———成本本控控制制太太狠狠，，哪哪有有好好產(chǎn)產(chǎn)品品；；成本本———都做做完完了了，，只只能能這這樣樣了了；；…………………財務務———沒有有我我的的事事。。誰錯錯了了？？5成本本管管理理的的目目標標是是保保證證成成本本的的支支出出獲獲得得最最有有效效的的收收益益--提升升價價值值成本本控控制制不不等等于于省省錢錢，，花花得得多多會會浪浪費費，，花花得得少少也也會會有有浪浪費費，，花花多多花花少少不不是是重重點點，，花花的的有有效效才才是是關(guān)關(guān)鍵鍵成本本管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵是是做做出出和和產(chǎn)產(chǎn)品品定定位位匹匹配配的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，提提供供最最能能符符合合顧顧客客期期望望的的產(chǎn)產(chǎn)品品而而不不是是質(zhì)質(zhì)量量最最好好或或者者標標準準最最高高的的產(chǎn)產(chǎn)品品成本本管管理理的的理理念念6成本本管管理理的的階階段段—全過過程程1，階段段立項項\策劃劃\設計計發(fā)包包\施工工\竣工工\維護護2，對應應成成本本實實現(xiàn)現(xiàn)過過程程---由虛虛到到實實虛擬擬：：估估、、概概、、預預算算現(xiàn)實實：：合合同同價價、、付付款款、、結(jié)結(jié)算算價價----從虛虛到到實實的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折折點點就就是是發(fā)發(fā)包包7成本本管管理理的的階階段段（（WHEN)—全過過程程各階階段段成成本本管管理理重重點點內(nèi)內(nèi)容容立項項階階段段—成本本測測算算，，項項目目經(jīng)經(jīng)濟濟性性評評價價，，盈盈利利目目標標策劃劃階階段段—選擇擇性性價價比比最最好好的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，制制定定產(chǎn)產(chǎn)品品目目標標與與發(fā)發(fā)展展計計劃劃設計計階階段段—產(chǎn)品品目目標標與與成成本本目目標標的的制制定定---方案案：：最最經(jīng)經(jīng)濟濟合合理理方方案案，，符符合合項項目目定定位位，，體體現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品品特特征征---初步步：：材材料料設設備備的的合理理選型型---施工工圖圖：：限限額額設設計計，，圖圖紙紙的的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段段—通過市場場競爭找到合適適的價格格和單位位，完備備的合同同（與合合作伙伴伴雙贏的的關(guān)系，，資源與與技術(shù)的的把握））施工階段段—變更和簽簽證的管管理，付付款審核核，動態(tài)態(tài)監(jiān)控銷售階段段－營銷銷費用預預算管理理，售樓樓工程成成本控制制，銷售售承諾與與資料的的把關(guān)竣工階段段—結(jié)算、索索賠辦理理，項目目后評估估維護運營營階段—保修金、、維護費費用的管管理8成本管理理的責任任主體—全員要點：所所有與產(chǎn)產(chǎn)品制造造相關(guān)的的部門，，都有成本管理理的責任任，都要要具有成成本意識識。成本意識識：只要要考慮了了性價比比問題，，就是有有成本意意識控制主體體：從“誰花錢控控制誰”到“誰花錢誰誰控制”成本管理理部門的的職責全面、全全過程成成本管理理，而非非單純編編制預結(jié)結(jié)算工作作了解產(chǎn)品品、掌握握市場，，制定目目標，全全程監(jiān)控控；甲方整合合社會資資源的目目標就是是讓其符符合我們們的產(chǎn)品品定位；；甲方的的工作就就是協(xié)調(diào)調(diào)，不論論是設計計、工程程還是成成本人員員；專業(yè)業(yè)人員是是專家型型的管理理者（不不是大廚廚是美食食家）9房地產(chǎn)成成本管理理的發(fā)展展過程管理難度度加大，，統(tǒng)籌協(xié)協(xié)調(diào)要求求高成本管理水平產(chǎn)品價值提升審算型控制型能動型強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值強調(diào)不能突破目標值定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確10成本部門門管理的的三個層層次基本的審審算工作作成本管理理體系的的建設和和運行監(jiān)監(jiān)控產(chǎn)品與市市場研究究11目錄房地產(chǎn)成成本管理理常見問問題與全全成本管管理理念念全成本管管理的總總體思路路和四大大階段如何建立立卓越的的全成本本管理體體系各階段成成本控制制要點12完整的成成本管理理系統(tǒng)應應該包括括目標成成本體系系、責任任成本體體系、動動態(tài)成本本管理體體系和項項目后評評估體系系13目標成本本體系是是成本控控制的核核心，只只有科學學制定目目標成本本，才能能有效的的控制成成本。目目標成本本的制定定是由測測算到概概算再到到預算的的逐步真真實的過過程，是是一個由由粗淺到到精細的的過程項目拓展展階段方案設計計到初步步設計階階段施工圖設設計階段段建筑安裝裝工程費費施工階段段建筑工程程費安裝工程程費裝修工程程費地基基礎(chǔ)礎(chǔ)工程主體工程程給排水工工程……數(shù)據(jù)調(diào)整整成本測算算成本概算算成本預算算動態(tài)調(diào)整整隨著項目目階段的的逐步推推進，成成本項目目逐步細細化調(diào)整整，目標標成本亦亦逐步真真實建立目目標成成本體體系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)：公公司應應有不不斷完完善的的成本本數(shù)據(jù)據(jù)積累累以及及優(yōu)秀秀的預預算管管理人人才作作保障障

舉例14全面的的成本本控制制體系系主要要包括括對土土地成成本、、項目目前期期費用用、工工程建建安成成本、、營銷銷成本本、管管理成成本和和財務務成本本等六六大分分項成成本的的控制制分項成本壓縮空間占總成本比例主要控制手段說明土地成本較小30-35%盡可能爭取政府優(yōu)惠價格，同時在土地費用支付條件方面爭取優(yōu)惠認真開展盡職調(diào)查，減少操作風險加強項目可行性研究和項目論證土地成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間較小前期費用大2-3%搞好政府關(guān)系，爭取報批報建費用減免工程成本大50-55%設計單位爭取最優(yōu)性價比開展設計階段的成本控制和限額設計嚴格設計變更和工程簽證審批建立供應商管理體系，加強供應商考核，建立戰(zhàn)略采購伙伴關(guān)系規(guī)范采購管理，嚴格資質(zhì)預審和評標、定標加強新材料、新工藝、新設備的研究運用雖然前期設計費用本身并不多，但設計方案決定了工程造價的70％～80％左右，因此設計管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大營銷成本大5-8%實行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比最高的推廣方式加強廣告、策劃公司的采購管理營銷成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大管理成本小2-3%建立合理的成本費用支出標準加大部門費用支出考核力度管理費用項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小財務成本小6-8%合理籌措和運用資金實行資金集中管理，減少資金沉淀實行稅收籌劃，減少稅務成本財務成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小注：此此處的的成本本比例例僅供供參考考15目標成成本的的概念念目標成成本是是企業(yè)業(yè)預先先確定定的、、在一一定時時期內(nèi)內(nèi)和經(jīng)經(jīng)過努努力所所要實現(xiàn)的的成本本目標標；是是項目目成本本的控控制標標桿目標成成本是是公司司基于于市場場狀況況，并并結(jié)合合公司司的經(jīng)經(jīng)營計計劃，，根據(jù)據(jù)預期期售價價和目目標利利潤進進行預預先確確定的的，經(jīng)經(jīng)過努努力所所要實實現(xiàn)的的成本本指標標。目標成成本體體現(xiàn)““以以經(jīng)濟濟合理理性最最大的的成本本提升升產(chǎn)品品的競競爭力力，并并形成成行業(yè)業(yè)成本本優(yōu)勢勢”的的成本本管理理宗旨旨。目標成成本要要體現(xiàn)現(xiàn)先進進性和和嚴肅肅性16目標成成本制制訂流流程17責任成成本體體系責任成成本體體系通通過確確定責責任主主體和和評價價部門門，通通過技技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指指標的的目標標設定定、執(zhí)執(zhí)行和和考核核，來來保證證整體體成本本的合合理性性和先先進性性。責任成成本體體系旨旨在提提高公公司全全員成成本管管理意意識及及水平平，加加強不不同專專業(yè)、、不同同流程程之間間的合合作和和溝通通，形形成分分工負負責、、有機機協(xié)調(diào)調(diào)的成成本管管理體體系，，體現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果果與過過程并并重的的原則則責任成成本體體系旨旨在明明確專專業(yè)職職能部部門的的成本本管理理職責責，并并借助助技術(shù)術(shù)經(jīng)濟濟指標標反饋饋、考考核評評價其其職責責履行行情況況。18責任成成本實實施流流程總經(jīng)理理成本部部門配合部部門主體部部門責任成成本考考核報報告目標成成本控控制責責任書書成本階階段性性目標標《責任成成本管管理指指引》備案牽頭組織討論形成普及執(zhí)行實現(xiàn)制定定期考考核公布19動態(tài)成成本管管理體體系動態(tài)成成本管管理應應保障障所有有成本本的變變更能能夠得得到及及時管管理－設計計變更更－工程程簽證證－顧客客變更更各階段段對動動態(tài)成成本進進行分分析和和總結(jié)結(jié)及時調(diào)調(diào)整目目標成成本管管理體體系，，真實實反映映成本本控制制現(xiàn)狀狀動態(tài)成成本管管理是是對成成本實實時監(jiān)監(jiān)控的的重要要方法法20項目后后評估估體系系項目后后期評評估是是成本本管理理效果果評價價和改改進（（CA）的途途徑項目工工程竣竣工并并在結(jié)結(jié)算完完成后后進行行對項目目過程程中發(fā)發(fā)生的的所有有成本本進行行系統(tǒng)統(tǒng)全面面的再再評價價－比較較項目目結(jié)算算成本本與可可行性性研究究時的的預測測成本本差異異（評評價投投資估估算、、項目目成本本預測測的準準確、、合理理性））－對比比項目目結(jié)算算與《目標成成本指指導書書》的成本本差異異（評評價成成本管管理工工作的的有效效性））－分析析各期期《項目動動態(tài)成成本分分析報報告》（評價價項目目成本本管理理的科科學合合理性性）－分析析工程程承包包范圍圍變化化，工工程量量變化化等確確認設設計變變更、、現(xiàn)場場簽證證等對對成本本的影影響－考察察項目目交付付使用用一定定時期期內(nèi)，，主要要工程程材料料的使使用效效果和和耐用用程度度（評評價材材料成成本的的合理理性））21成本后后評估估體系系是成成本管管理水水平得得以提提升的的有效效手段段，也也是公公司成成本持持續(xù)降降低的的有效效保障障，重重點是是項目目結(jié)算算分析析和供供應商商考核核后評估估項目結(jié)結(jié)算嚴格審審查結(jié)結(jié)算資資料。。結(jié)算算資料料來源源廣泛泛，應應嚴格格審查查資料料的真真實性性、完完整性性，尤尤其關(guān)關(guān)注價價差的的調(diào)整整、變變更的的處理理，避避免不不必要要的操操作風風險規(guī)范項項目結(jié)結(jié)算程程序。。按規(guī)規(guī)定流流程履履行項項目資資料的的審查查、復復核，，項目目結(jié)算算單核核項目目結(jié)算算報告告的審審批制制度項目結(jié)結(jié)算分分析。。項目目結(jié)算算結(jié)束束后，，成本本部門門應組組織進進行項項目結(jié)結(jié)算分分析，，分析析本項項目目目標成成本完完成情情況、、各部部門責責任成成本控控制情情況等等，分分析目目標成成本失失控原原因，，給出出成本本控制制改進進建議議錄入成成本信信息庫庫。有有關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)錄錄入成成本信信息庫庫，作作為公公司成成本資資料經(jīng)經(jīng)驗積積累供應商商考核核組織供供應商商考核核。在在供應應商合合同履履行完完畢時時由采采購部部門組組織相相關(guān)的的部門門對供供應商商的合合同履履行情情況進進行評評價供應商商采購購分析析。針針對供供應商商的履履約情情況，，分析析本次次采購購的成成功與與失敗敗的經(jīng)經(jīng)驗，，對公公司的的采購購提出出改進進建議議錄入供供應商商管理理系統(tǒng)統(tǒng)。有有關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)錄錄入供供應商商管理理系統(tǒng)統(tǒng)，對對該供供應商商的檔檔案進進行更更新22目錄房地產(chǎn)產(chǎn)成本本管理理常見見問題題與全全成本本管理理理念念全成本本管理理的總總體思思路和和四大大階段段如何建建立卓卓越的的全成成本管管理體體系各階段段成本本控制制要點點23目標成成本體體系是是成本本管理理體系系的核核心，，只有有科學學制定定目標標成本本，才才能有有效的的控制制成本本。目目標成成本的的制定定是由由測算算到概概算再再到預預算的的逐步步真實實的過過程，，是一一個由由粗淺淺到精精細的的過程程項目拓拓展階階段方案設設計階階段施工圖圖設計計階段段建筑安安裝工工程費費施工階階段建筑工工程費費安裝工工程費費裝修工工程費費地基基基礎(chǔ)工工程主體工工程給排水水工程程……數(shù)據(jù)調(diào)調(diào)整成本匡匡算成本估估算成本預預算動態(tài)調(diào)調(diào)整隨著項項目階階段的的逐步步推進進，成成本項項目逐逐步細細化調(diào)調(diào)整，，并根根據(jù)細細化程程度提提出設設計的的成本本限額額指標標，目目標成成本亦亦逐步步真實實建立目目標成成本體體系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)：公公司應應有不不斷完完善的的成本本數(shù)據(jù)據(jù)積累累以及及優(yōu)秀秀的預預算管管理人人才作作保障障

舉例擴初設設計階階段成本概概算24目標成成本體體系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)是建建立科科學的的成本本科目目體系系25并在生成目標成成本的的匡、、估、、概、、預的的四個個階段段，分分階段段完善善和鎖鎖定責責任目目標成成本匡算估算預算概算財務部部：組組織全全面目目標成成本的的制定定工作作，編編制各各部門門的《項目責責任目目標成成本任任務書書》；合同造造價部部：負負責進進行工工程類類成本本的匡匡算、、估算算、概概算和和預算算。。財務部部：根根據(jù)項項目進進展，，分階階段發(fā)發(fā)出《項目責責任目目標成成本任任務書書》，并分分部門門建立立對應應的責責任目目標成成本任任務書書臺帳帳；向設計研發(fā)部部發(fā)出方案設設計階段工程程類成本設計計限額要求和和限額設計責責任目標成本本任務書，指指導設計研發(fā)發(fā)部在設計階階段控制成本本，使設計部部在各個設計計階段，對目目標成本進行行逐步細化，，并最終形成成整個項目成成本控制的基基線——目標成本，實實現(xiàn)成本控制制前置26建立成本動態(tài)態(tài)控制體系是是確保成本管管理從事后控控制變?yōu)檫^程程控制負責對工程類類成本進行拆拆分；執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控工程目標標成本，分析析工程成本控控制中的問題題，并組織糾糾偏；負責執(zhí)行監(jiān)控控目標成本，，組織成本協(xié)協(xié)調(diào)會，分析析成本控制中中的問題，并并組織糾偏；；；負責對非工工程類成本進進行拆分；負責錄入各自自發(fā)生的成本本信息，提出出目標成本調(diào)調(diào)整要求；通過對目標成成本、動態(tài)成成本、實際發(fā)發(fā)生成本和實實付成本之間間的對比分析析，準確反映映整個項目的的動態(tài)成本狀狀況、工程進進度和付款進進度，實現(xiàn)對對成本管理過過程的整體監(jiān)監(jiān)控，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)并解決問問題，有效控控制項目成本本。

舉例27成本動態(tài)控制制體系主要關(guān)關(guān)注以下四個個方面內(nèi)容成本動態(tài)管理理體系以合同管理為為中心：動態(tài)成本=合同性成本＋＋非合同性成成本＋待發(fā)生生成本。合同同性成本是動動態(tài)成本中變變動性最大的的部分，其““高變動性””決定了它是是成本控制的的重中之重。。而“非合同同性成本”，，則相對容易易控制。正是是因為工工程合同的不不確定性，導導致了成本控控制的復雜性性。抓住三條主線線：三條主線：“動態(tài)成本””、“實際發(fā)發(fā)生成本”、、“實付成本本”?！皠討B(tài)態(tài)成本”反映映項目的綜合合成本及結(jié)構(gòu)構(gòu)分布；“實實際發(fā)生成本本”指的是項項目當前已審審定的工程量量，與“動態(tài)態(tài)成本”對比比可反映出項目整體體進度；“實實付成本”指指的是實際已已支付的款項，，這三條主線線可以很好的的反映項目成本執(zhí)行的全全貌。充分借助信息息化手段：為了能實時得得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成成本核算、成成本控制的目標，必須須借助信息化化手段提高企企業(yè)成本管理水平。成本本管理系統(tǒng)其其實是一個能能夠?qū)崟r反映映出項目成本本的信息平臺臺，它可以輔輔助我們建立立成本結(jié)構(gòu)體體系、規(guī)范操操作流程、實實時記錄跟蹤蹤核心業(yè)務進進展，實現(xiàn)業(yè)業(yè)務、財務、、資金管理的的有機結(jié)合。。建立成本分析析預警機制：：成本管理部門門要建立立成本分析預預警制度。成成本分析預警警制度指的是是成本管管理部門與有有關(guān)部門配合合，在項目發(fā)發(fā)展的的不同階段段根據(jù)項目發(fā)發(fā)展的具體情情況實時，定定期調(diào)整成本本臺帳，及時時反饋有關(guān)成成本變動情況況，預測成本本變動趨勢，，并通過各種種有效途徑（（如成本控制制小組會議制制度）及時進進行調(diào)整、消消除造成成本本異常波動的的不合理因素素。28在具體操作方方面，主要通通過設計動態(tài)態(tài)的臺帳系統(tǒng)統(tǒng)來支持成本本信息的動態(tài)態(tài)監(jiān)控29成本責任和考考核體系是通通過把成本責責任逐步細分分，落實到環(huán)環(huán)節(jié)責任人上上，這些責任任通過流程、、權(quán)限落實到到各個部門，，并設定為考考核指標，與與激勵掛鉤

舉例施工圖項目施工審算、招投標開發(fā)規(guī)劃銷售其他承擔的成本責責任：預算收益施工成本質(zhì)量成本進度….材料成本設備成本….銷售費用….……承擔的成本部部門：發(fā)展部預算部財務部項目部工程部設計部采購部預算部設計部營銷部……總責任人總責任人30示例：成本職職責在各部門門分配圖

舉例31在明確成本職職責的基礎(chǔ)上上，根據(jù)各部部門對成本的的作用分解到到各個部門，，設計成本責責任體系，原原則上，成本本科目上的所所有子項均要要找到責任人人部門目標成本責任事項目標成本責任指標指標說明及計算公式備注合同造價部1、工程總成本的預算精度工程成本的預算精確性（總結(jié)算價－總預算值）/總預算值≤5％以分期為單位，某項一級成本科目超目標，但在本期內(nèi)總的工程類一級成本科目結(jié)算成本品疊后未超標，認定為基本達標。若每個一級成本科目及總的工程類結(jié)算成本均未超標，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標。該指標為輔考指標，主要意在指導預算的準確性，該指標為輔考指標之一。2、對工程類合同價格談判控制。所簽工程合同總價款1、合同總價款≤預算價2、某份合同總價款必須超預算價時應專項報告，并獲領(lǐng)導層批準。1、合同總價款≤預算值的認定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接進行比較認定。（2）按實結(jié)算合同（或合同中按實結(jié)算部分）以合同的結(jié)算價在扣出合同簽定以后，由于各種變更引起的增減因素后（含設計變更及甲供、乙供甲核價導致的合同結(jié)算值的變動以及合同以外的簽證發(fā)生的變動）預算值比較。（3）某份合同總價超預算，但在本期項目的同一級成本科目下，與其它未超預算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預算，可認定為基本達標，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預算，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標。（4）領(lǐng)導層批準某項合同價超預算，不影響該項目在同一級成本科目下，對總合同價≤總預算價的要求，但可以不作為該份合同額超出預算值的認定。2、該指標為主考指標之一。

舉例32并建立相應的的成本考核體體系

舉例33后評估體系后評估的要點點不在于總結(jié)結(jié)，而在于如如何落實和推推廣！主體工程：在條件允許的的情況下，地地下室外防水水改為內(nèi)防水水，可以有效效的節(jié)約成本本（JS一期節(jié)約35萬元左右，JYLW一期取消底板板防水，改做做碎石加無仿仿布濾水層節(jié)節(jié)約10萬元）；進度款按施工工階段進行付付款有利于提提高施工單位位的積極性，，加快進度；；無粘結(jié)預應力力鋼筋不宜用用于住宅樓，，會給安裝及及家庭裝修時時帶來隱患。。銷售部門盡早早介入工地現(xiàn)現(xiàn)場之中，多多與現(xiàn)場工程程師溝通，避避免出現(xiàn)銷售售賣場與施工工布置總平面面圖的矛盾；；設計變更要考考慮與預售查查丈相符，以以免日后給公公司造成損失失（JS一期曾出現(xiàn)，，幸好及時更更改補救）；；女兒墻的高度度必須滿足規(guī)規(guī)范要求，否否則無法通過過驗收，造成成日后補救；；廚衛(wèi)間的平面面布置圖（特特別是穿墻，，板套管）應應在結(jié)構(gòu)施工工前確定好，，以免日后打打鑿；因銷售需要，，裙房涂料需需先做好，為為避免涂料污污染，可在以以上部位加做做一道懸挑板板；陽臺降板應保保證有8厘米左右，以以免門開啟困困難和房間滲滲水（JS幼兒園陽臺地地面裝修后，，門無法開啟啟，也滲水））。裝修工程加強總包、分分包單位的現(xiàn)現(xiàn)場管理，提提高對部分分分包單位的成成品保護意識識，如鋁合金金門窗、木門門、陽臺欄板板等；加強圖紙審查查，發(fā)現(xiàn)錯漏漏，及時向設設計院反饋，，避免后期處處理造成費用用的增加；地下室墻面、、天棚乳膠漆漆采用只刷兩兩遍油漆，不不刮膩子，可可節(jié)省約一倍倍的成本（JS一期地下室就就節(jié)約13萬元左右）；；選用異地消防防產(chǎn)品（如進進戶木門）要要特別注意其其有否施工地地的消防許可可證（JS一期木門為此此幾乎影響總總體驗收）；；空調(diào)百葉的設設計在考慮外外觀效果的同同時，還必須須特別注意空空調(diào)的安裝方方便性（JS一期就接到投投訴）；公共電梯廳的的設計盡量從從消防驗收角角度考慮不要要選用木材面面板，以免造造成修改變更更而增加費用用（JS二期電梯廳就就曾修改而增增加費用）；；采用加氣砼砌砌塊主要需解解決墻面開裂裂和抹灰的問問題。雖然增增加了

舉例34成本管理流程程是業(yè)務運作作的支撐目標成本體系系動態(tài)成本控制制體系后評估體系成本責任和考考核體系成本業(yè)務流程程管理控制體系系數(shù)據(jù)庫和知識識管理35成本數(shù)據(jù)庫和和知識管理是是成本管理持持續(xù)改善的重重要基礎(chǔ)目標成本體系系動態(tài)成本控制制體系后評估體系成本責任和考考核體系成本業(yè)務流程程管理控制體系系數(shù)據(jù)庫和知識識管理36建立積累成本本數(shù)據(jù)的框架架37并將按照關(guān)鍵鍵節(jié)點分析方方法明確成本本控制的關(guān)鍵鍵要點并給出出控制方法確定流程關(guān)鍵鍵績效指標明確流程目標標識別關(guān)鍵控制制點控制方法1234關(guān)鍵節(jié)點分析析法方法：分析與工程成成本相關(guān)的所所有業(yè)務流程程，明確該業(yè)業(yè)務流程對于于工程成本的的影響及前后后順序，按照照影響程度及及前后順序進進行分級。舉例：（以下為為按影響程度度排序）1、方案設計流流程2、施工圖設計計流程3、供應商選擇擇流程4、工程簽證方法：針對影響工程程成本的業(yè)務務流程，設置置成本考核關(guān)關(guān)鍵績效指標標，使各流程程中可能發(fā)生生的成本得以以指標量化。。舉例：設計限額完成成率設計錯誤引起起的工程簽證證總額方法：針對流程關(guān)鍵鍵績效考核指指標，確定需需重點控制的的關(guān)鍵節(jié)點，，通過對關(guān)鍵鍵節(jié)點的控制制落實控制方方法。舉例：設計限額的制制定施工組織設計計評審方法：針對明確的關(guān)關(guān)鍵控制點，，制定標準的的成本控制方方法與控制細細節(jié)，保證成成本控制得以以落實。舉例：相關(guān)部門設計計任務書會審審施工圖會審38規(guī)劃設計階段段成本控制要要點分析控制要點控制內(nèi)容控制標準負責部門責任人設計單位采購采購策劃制定采購方式選擇規(guī)則，明確各類設計應采取的采購方式根據(jù)各類供應商進場計劃制定采購計劃，提前準備，為招標采購爭取更多時間空間，對直接委托項目嚴格審查合約管理部總師室合約管理部總監(jiān)總經(jīng)濟師總工程師名單建立與入圍單位選擇建立合格供方名錄、可試用供方名錄和不合格供方名錄，不合格供方不得入圍，外來單位組織嚴格資格預審通過方可入圍入圍單位的確定由總裁審批確認合約管理部合約管理部總監(jiān)總裁招標文件嚴格招標文件審核，由總師室會同各部門評審確定招標文件總師室總經(jīng)濟師總工程師供方選擇招標項目由招標小組對投標方案評選打分確定供方，遵循技術(shù)標書優(yōu)先經(jīng)濟標書議標直接委托項目由部門會簽、分管副總審批確定供方，名錄外單位由總經(jīng)理審批確認供方合約管理部招標小組總裁合約管理部總監(jiān)招標小組總裁概念設計和方案設計設計任務書要求設計輸入充分，收集項目概況、規(guī)劃要點、產(chǎn)品定位報告、成本測算等資料規(guī)劃設計部、企業(yè)發(fā)展部、合約管理部、營銷部門、決策層規(guī)劃設計部總監(jiān)概念性方案和方案設計方案盡可能的采取招標方式選取方案，采取直接委托形式也應提供3個以上的方案供選擇組成評審小組，對方案進行評審、確定，分管副總審核，總經(jīng)理最終審批由規(guī)劃設計部主持，其他各部門參與規(guī)劃設計部總監(jiān)

舉例39限額設計舉例例－結(jié)構(gòu)含鋼鋼量建筑類型結(jié)構(gòu)部位含鋼量限額指標(kg/m2)別墅、雙拼、花園洋房(6+1層及以下)上部結(jié)構(gòu)-自帶全埋一層地下室-普通多層住宅及公寓(7層及以下)上部結(jié)構(gòu)-自帶全埋一層地下室-小高層住宅及公寓(建筑高度＜60M)上部結(jié)構(gòu)-自帶全埋一層地下室-中高層住宅及公寓(60M≤建筑高度＜80M)上部結(jié)構(gòu)-自帶全埋一層地下室-高層住宅及公寓(80M≤建筑高度＜100M)上部結(jié)構(gòu)-自帶全埋一層地下室-公共人防地下室（6級）-公共普通全地下室-公共半地下室-

舉例40限額設計舉例例－景觀造價價分類及定義硬景（元/平米）軟景（元/平米）總造價（元/平米）一類景觀區(qū)居住區(qū)級/小區(qū)級公共綠地范圍二類景觀區(qū)組團級綠地范圍三類景觀區(qū)宅間、宅旁綠地范圍四類景觀區(qū)道路旁綠化總計說明：1、硬景：活動場地、園路、環(huán)境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、環(huán)境照明燈具、戶外家私等；2、軟景：喬木、灌木、花卉、草皮等種植類；

舉例41限額設計舉例例－樣板房及及其它造價

費用分類建安費（元/平米）設計費（元/平米）家具、用品、設施費總造價（元/平米）1、土建－銷售中心（臨建）2、裝修－銷售中心、樣板房3、景觀－臨時4、包裝－臨時標志、道具總計

舉例42目錄房地產(chǎn)成本管管理常見問題題與全成本管管理理念全成本管理的的總體思路和和四大階段如何建立卓越越的全成本管管理體系各階段成本控控制要點43立項階段—成本測算，項項目經(jīng)濟性評評價策劃階段—選擇性價比最最好的產(chǎn)品，，制定產(chǎn)品目目標與發(fā)展計計劃設計階段（賣賣什么、設計計什么、施工工什么）—方案：最經(jīng)濟濟合理方案，，符合項目定定位---初步：材料設設備的合理選選型---施工圖：限額額設計，圖紙紙的質(zhì)量和時時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭爭找到合適的的價格和單位位，完備的合合同（與合作作伙伴雙贏的的關(guān)系）施工階段—變更和簽證的的管理，付款款審核竣工階段—結(jié)算、索賠辦辦理各階段成本控控制的重點44立項環(huán)節(jié)成本控制的核核心在前期控控制。如果缺缺乏準確可行行性研究分析析，成本控制制將缺乏整體體性和連貫性性。尤其是對多項項目開發(fā)公司司，成本、資資金控制不單單單是單個項項目，而需要要從公司整體體綜合考慮。。一些公司成成本失控、現(xiàn)現(xiàn)金流危機根根本上是最初初的可行性研研究“不可行行”規(guī)劃施工圖招投標標立項決算采購銷售施工建造45立項環(huán)節(jié)是最最重要的決策策環(huán)節(jié)控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件

投資決策確定項目建立項目確定的基本原則深入的調(diào)研總經(jīng)理開發(fā)部總經(jīng)理開發(fā)部主任《調(diào)研流程》《集團投資決策規(guī)定》投資決策組織成立投資決策委員會按照嚴格的投資程序進行投資決策總經(jīng)理組織專門的決策委員會決策委員會集團總部重點控制內(nèi)容容規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標46征地環(huán)節(jié)的基基本原則是在在國家規(guī)定范范圍內(nèi)最大限限度地控制土土地的費用。。高層公關(guān)在在項目開發(fā)前前期起主要作作用控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件

征地

征地費用建立科學的土地評估體系開發(fā)部總經(jīng)理開發(fā)部主任《當?shù)赝恋貎r格研究》《當?shù)夭疬w安置費用研究》《項目開發(fā)成本構(gòu)成表》

拆遷安置費用房產(chǎn)確權(quán)后辦理拆遷安置費用在法律范圍內(nèi)盡量控制費用開發(fā)部開發(fā)部主任市政費用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關(guān)規(guī)定或與政府協(xié)商辦理開發(fā)部開發(fā)部主任重點控制內(nèi)容容規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標47規(guī)劃環(huán)節(jié)規(guī)劃環(huán)節(jié)的成成本控制所占占權(quán)重最大，，在規(guī)劃環(huán)節(jié)節(jié)進行成本控控制是實現(xiàn)事事前控制的關(guān)關(guān)鍵，可以最最大限度的減減少事后變動動帶來的成本本。所以該環(huán)環(huán)節(jié)控制要點點和控制內(nèi)容容相當復雜，，基本原則是是周密規(guī)劃、、科學討論、、嚴格審批。。開發(fā)部總規(guī)規(guī)劃師和各類類評審委員會會在該環(huán)節(jié)承承擔主要的職職能。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標48規(guī)劃環(huán)節(jié)的成成本控制所占占權(quán)重最大是是實現(xiàn)事前控控制的關(guān)鍵，，基本原則是是，周密規(guī)劃劃，科學討論論，嚴格審批批。各個職能能部門均需要要承擔責任控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件規(guī)劃方案可行性規(guī)劃設計

置業(yè)制訂的《開發(fā)成本控制方案》中的CSI指標評價體系可以作為項目評估階段的工具

開發(fā)部負責，營銷中心和項目部配合總經(jīng)理開發(fā)部主任《當?shù)爻鞘蟹康禺a(chǎn)產(chǎn)品特點》《規(guī)劃設計流程》方案評審組成可行性規(guī)劃評審委員會，對方案進行評審、確定。未通過的方案進入可行性設計變更環(huán)節(jié)，再重新評審。由項目部、技術(shù)質(zhì)量部、審算辦、物業(yè)等各部門組成評審委員會總經(jīng)理開發(fā)部主任設計成果對可行性規(guī)劃設計根據(jù)實際情況進行細節(jié)調(diào)整設備選型方案提前確定根據(jù)設計成果進行投資估算開發(fā)部負責，項目部配合總經(jīng)理開發(fā)部主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標49規(guī)劃環(huán)節(jié)的成成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件報批設計報批了解市政設計要點充分了解相關(guān)法規(guī)，注意自身報批材料的完整性和規(guī)范性開發(fā)部負責，各部門配合開發(fā)部主任《規(guī)劃設計會審流程》擴初設計

擴初設計要求對報批設計進一步調(diào)整設計要求內(nèi)部審核開發(fā)部負責，抄送各部門開發(fā)部主任擴初設計圖根據(jù)擴初設計要求招標專家評審內(nèi)部評審設計調(diào)整開發(fā)部負責，各部門配合開發(fā)部主任成本概算根據(jù)擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環(huán)境方案等因素對總成本作出概算并制訂經(jīng)營指導書審算辦負責，其他部門配合審算辦主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標50施工圖設計與與招投標環(huán)節(jié)節(jié)施工圖設計與與招投標環(huán)節(jié)節(jié)的成本控制制涉及到工程程、設計、審審算、銷售等等多個部門的的實際運作，，在程序上沒沒有太多變數(shù)數(shù)，但具體內(nèi)內(nèi)容特別是招招投標評審委委員的選擇則則須有很強的的針對性。這這個環(huán)節(jié)成本本控制的難點點在于標書制制訂，重點在在于評標。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標51施工圖設計環(huán)環(huán)節(jié)的成本控控制控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件施工圖設計委托設計限額設計推行設計競標機制和設計方案競選，促使設計單位提高設計質(zhì)量，降低設計費用開發(fā)部項目部開發(fā)部主任《委托規(guī)劃流程》施工圖設計要求

根據(jù)樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎(chǔ)上確立施工圖設計要求建安施工圖中屬于設計方可控部分，應嚴格審核。項目部負責，其他部門協(xié)助開發(fā)部主任項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標52施工圖設計環(huán)環(huán)節(jié)的成本控控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件功能設計小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟評估市場調(diào)研，有針對性擴充建筑物功能項目部負責，技術(shù)質(zhì)量部協(xié)助項目經(jīng)理市政配套方案市政狀況調(diào)研爭取政府有利條件環(huán)境方案設計根據(jù)投資估算和報批標準確立環(huán)境設計方案目標成本總額，招投標智能化設計市場現(xiàn)狀分析，智能化必要性分析，智能化內(nèi)容控制，招投標項目部負責，技術(shù)質(zhì)量部協(xié)助銷售承諾保持各部門與營銷中心的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性項目部與營銷中心設計變更設計變更費用

嚴格按照設計變更洽商流程進行選擇費用最低的變更方案項目部負責，項目部、營銷中心協(xié)助《施工圖變更流程》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標53施工圖設計環(huán)環(huán)節(jié)的成本控控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件材料設備（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝項目部負責，技術(shù)質(zhì)量部協(xié)助項目經(jīng)理《設備材料采購規(guī)范》（3）采購招投標招投標評審委員會經(jīng)營管理部其他費用物業(yè)管理完善費限額設計審算部項目經(jīng)理施工圖會審審圖互審互簽，明確修改意見，設計洽商項目部、技術(shù)部、審算辦、物業(yè)等項目經(jīng)理《施工圖會審流程》《施工圖會審要點》預算根據(jù)施工圖設計與概算制訂詳細的預算尤其關(guān)注施工圖與概算的差異項目經(jīng)理審算辦項目經(jīng)理概算規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標54招投標環(huán)節(jié)的的成本控制涉涉及到工程、、設計、審算算、銷售等多多個部門的實實際運作，具具體內(nèi)容特別別是招投標評評審委員的選選擇則須有很很強的針對性性。這個環(huán)節(jié)節(jié)成本控制的的難點在于標標書制訂，重重點在于評標標控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、投標單位的選擇（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術(shù)力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經(jīng)歷建立承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫。從公司認可名冊中的承建商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位主辦部門推薦五家投標單位報招投標工作組。經(jīng)營管理部牽頭與其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）《建筑工程施工、設備采購招標管理規(guī)定》、《工程物資采購、驗收、保管、交付施工安裝的管理規(guī)定》、《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商管理辦法》《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫》2、招投標文件招投標書內(nèi)容：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質(zhì)量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術(shù)質(zhì)量部、審算辦及其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標55招投標環(huán)節(jié)的的成本控制（（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、招投標文件（續(xù)）（6）結(jié)算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術(shù)質(zhì)量部、審算辦及其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）《招投標管理辦法》《招投標流程》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標標56招投標環(huán)節(jié)的的成本控制（（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、評標和定標(1)技術(shù)性評標和定標(2)經(jīng)濟性評標定標優(yōu)先順序1、技術(shù)評標2、經(jīng)濟評標3、合作經(jīng)歷1、技術(shù)部門負責技術(shù)評標2、審算辦負責經(jīng)濟標書評標3、財務部負責審核廣告包裝費招投標小組長（招投標辦公室主任）《招投標管理辦法》《招投標流程》綜合審核投標單位；評定中標單位招投標評審委員會審核、評定?？偨?jīng)理批準總經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標57材料及及設備備采購購環(huán)節(jié)節(jié)材料及及設備備采購購環(huán)節(jié)節(jié)成本本控制制的核核心要要素是是計劃劃和信信息，，通過過明確確而科科學的的流程程，就就可以以最大大限度度的減減少在在該環(huán)環(huán)節(jié)出出現(xiàn)損損失的的概率率，達達到成成本控控制的的目的的。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標58材料及及設備備采購購環(huán)節(jié)節(jié)成本本控制制的核核心要要素是是計劃劃和信信息，，通過過明確確而科科學的的流程程，就就可以以最大大限度度的減減少在在該環(huán)環(huán)節(jié)出出現(xiàn)損損失的的概率率，達達到成成本控控制的的目的的控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、材料進場計劃采購招投標及訂立合同時間與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理《材料市場信息庫》生產(chǎn)周期與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理運輸周期具體與采購點遠近相對應項目部項目經(jīng)理安裝、驗收周期與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理2、材料的性能價格比市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫項目部項目經(jīng)理技術(shù)參數(shù)材料設備技術(shù)參數(shù)由開發(fā)部確定或封樣項目部項目經(jīng)理招投標必須招投標的材料設備要制定招投標計劃不需招投標的采用三家以上廠家報價選擇項目部經(jīng)營管理部項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標59材料及及設備備采購購環(huán)節(jié)節(jié)成本本控制制（續(xù)續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、材料款支付材料款支付方式材料款支付進度保修款預付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。依據(jù)合同中約定付款。項目部項目經(jīng)理《材料驗收與支付制度》4、材料驗收數(shù)量驗收幾方共同確認貨到現(xiàn)場數(shù)量項目部項目經(jīng)理質(zhì)量驗收外觀質(zhì)量投入使用后的質(zhì)量驗收項目部項目經(jīng)理5、材料保管與保修材料保管在合同中明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者項目部項目經(jīng)理《材料保管與報修制度》材料報修用合同的方式明確保修責任和保修期項目部項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標60建造施施工環(huán)環(huán)節(jié)建造施施工環(huán)環(huán)節(jié)的的成本本控制制主要要應注注意兩兩大方方面，，一個個是因因各種種變更更帶來來的費費用，，另一一個是是材料料、工工程款款的支支付。。由于于市場場變化化與市市場把把握的的原因因，施施工階階段不不可避避免由由于各各種情情況而而要對對施工工計劃劃和內(nèi)內(nèi)容進進行改改動，，而在在變更更時明明確目目的和和遵循循程序序都是是必須須的。。這一一階段段進行行成本本控制制時要要注意意各部部門的的及時時溝通通和良良好合合作。。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標61控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、設計變更環(huán)節(jié)變更評估項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調(diào)整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發(fā)生變更的地方有預見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據(jù)。項目部負責計算變更費用并對執(zhí)行修改的工期進行評估，同時測算變更后成本狀況項目經(jīng)理需考慮設計變革后及時調(diào)整預算《工程變更管理辦法》《工程現(xiàn)場簽證管理規(guī)范》變更的審核簽認根據(jù)變更原因?qū)⒃O計變更分成若干類，不同類別按相應的審核簽認流程進行。項目部、技術(shù)質(zhì)量部項目經(jīng)理設計變更通知單。發(fā)生變更負責人項目經(jīng)理變更必須有設計單位、開發(fā)部、項目部、監(jiān)理單位和施工單位匯簽才能有效。項目部項目經(jīng)理變更審批重大變更需經(jīng)總經(jīng)理審批后方可進行變更總經(jīng)理總經(jīng)理建造環(huán)環(huán)節(jié)的的成本本控制制主要要應注注意兩兩大方方面，，一個個是因因各種種變更更帶來來的費費用，，另一一個是是材料料、工工程款款的支支付。。而在在變更更時明明確目目的和和遵循循程序序都是是必須須的。。這一一階段段進行行成本本控制制時要要注意意各部部門的的及時時溝通通和良良好合合作規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標62控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、現(xiàn)場簽證管理簽證的必要性現(xiàn)場簽證的確認應嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行。項目部項目經(jīng)理《工程現(xiàn)場變更管理規(guī)范》簽證的時限現(xiàn)場簽證確需發(fā)生，應堅持當時發(fā)生當時簽證的原則。項目部項目經(jīng)理簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確。簽證的內(nèi)容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認項目部項目經(jīng)理簽證的審批施工洽商通知單，必須遵循“先洽后干”的原則。在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證項目經(jīng)理、技術(shù)質(zhì)量部項目經(jīng)理簽證的反饋對工程變更應定期進行分類匯總統(tǒng)計分析，根據(jù)統(tǒng)計資料對控制工程變更提出改進意見技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部主任建造環(huán)環(huán)節(jié)的的成本本控制制（續(xù)續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標63控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業(yè)技術(shù)圖會審圖紙多層次會審會簽及審批制度。各專業(yè)互審互簽制度。力爭在開工前把圖紙中的問題修改完。項目部技術(shù)質(zhì)量部項目經(jīng)理《圖紙會簽及審批制度》《付款審批程序規(guī)范》4、總分包配合費（1）分包方式（2）分包內(nèi)容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費。應避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本。項目部項目經(jīng)理5、材料供應（1）選型（2）材料供應方式（3）材料計劃（4）預留時間施工所用的各項材料的選型應在材料招標前確定。先確定材料供應方式，通過招標確定相關(guān)費用。限時編制材料計劃。材料計劃簽認要考慮可能出現(xiàn)的問題留出相應的時間項目部項目經(jīng)理建造環(huán)環(huán)節(jié)的的成本本控制制（續(xù)續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標64建造環(huán)環(huán)節(jié)的的成本本控制制（續(xù)續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件6、工程款的支付付款進度工程進度按合同約定執(zhí)行付款。按進度付款。多層次多角度審核工程進度。甲方代表與監(jiān)理工程師審核完成的形象部位預算人員審核工程價值量項目經(jīng)理《付款審批程序制度》付款的審批根據(jù)情況由不同級別人員最終審批。主管副總或總經(jīng)理主管副總或總經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建建造施工圖圖招投投標65銷售環(huán)環(huán)節(jié)銷售環(huán)環(huán)節(jié)的的成本本一般般是按按比例例控制制，但但一旦旦制訂訂了費費用目目標總總額，，具體體的單單項支支出就就必須須嚴格格控制制。此此外，，由于于銷售售環(huán)節(jié)節(jié)的一一些操操作會會對入入住和和物業(yè)業(yè)管理理產(chǎn)生生重要要的影影響，，所以以這個個環(huán)節(jié)節(jié)的成