人力資源管理案例 第一篇2課件

第二講人力資源管理戰(zhàn)略

制定與實(shí)施一、人力資源戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略：是指為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃地實(shí)施人力資源管理的模式，以及相關(guān)的各種活動(dòng)。2.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略支撐和影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。3.人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)中的地位（1）人力資源戰(zhàn)略提供了一種通過人力資源管理獲得和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動(dòng)思路（2）人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的管理人員提供了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源管理方案的依據(jù)。圖人力資源戰(zhàn)略的位置評析：海爾的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1.緊跟時(shí)代浪潮，建立創(chuàng)新型現(xiàn)代人力資源管理制度2.人力資源管理制度和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

(1)“OEC管理法”與名牌戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源戰(zhàn)略

所謂OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。

(2)“挑戰(zhàn)自我”與創(chuàng)新型戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略

(3)“國際化的人”與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略

3.建立全方位人才管理機(jī)制

1)競爭機(jī)制?！百愸R不相馬”、“海豚升遷、三工轉(zhuǎn)換”。

2)激勵(lì)機(jī)制。與企業(yè)文化相結(jié)合。二、人力資源戰(zhàn)略的制訂1、人力資源戰(zhàn)略制定的方式：整體式、雙向式、獨(dú)立型2、人力資源戰(zhàn)略制定的程序：內(nèi)外環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估案例：美的人力資源戰(zhàn)略的制訂廣東美的集團(tuán)，前身是1968年靠5000元集資款創(chuàng)辦的一個(gè)民營塑料生產(chǎn)小組。

1.美的的人才戰(zhàn)略公司經(jīng)營理念：“以人為本，科技為先”。高校合作科研、世紀(jì)人才工程。

2.基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的美的人力資源智能化戰(zhàn)略

(1)美的人力資源管理的新問題

(2)建立智能化的人力資源信息系統(tǒng)

(3)理清基礎(chǔ)的人力資源信息

(4)建立中高層人員選拔機(jī)制

(5)最終全面實(shí)現(xiàn)智能化管理評析：美的人力資源戰(zhàn)略的制訂啟示：企業(yè)不在于擁有多少一流人才，關(guān)鍵在于用人之長、發(fā)揮人才的潛力。

美的的人才觀用機(jī)制選拔人才、用機(jī)會培養(yǎng)人才、用事業(yè)成就人才。美的的人力資源戰(zhàn)略：人力資源智能化管理（二）人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略管理是一個(gè)有機(jī)體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理的核心職能和人力資源戰(zhàn)略管理平臺4部分組成。

1.戰(zhàn)略性人力資源管理理念

2.人力資源規(guī)劃

3.人力資源戰(zhàn)略管理的職能：人力資源配置、開發(fā)、評價(jià)、激勵(lì)

4.人力資源戰(zhàn)略管理平臺的建立包括：人力資源專業(yè)隊(duì)伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設(shè)、人力資源基礎(chǔ)建設(shè)。評析：沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和管理沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)在于以下幾個(gè)方面：1.使雇員的期望與戰(zhàn)略一致并分享成功：門戶開放、合伙人

2.組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)：“倒金字塔”組織關(guān)系3.開發(fā)雇員的能力：終身培訓(xùn)機(jī)制、員工發(fā)展通道

4.使雇員能創(chuàng)造高績效：績效評估案例二：白沙電力公司

湖南省白沙煤電集團(tuán)電力公司通過全面實(shí)行“以人力拉動(dòng)競爭力”的人力資源管理戰(zhàn)略，既為企業(yè)的發(fā)展儲備了人力資源，又迅速提升了企業(yè)競爭力。

在人力資源的配置和持續(xù)性開發(fā)方面，該公司實(shí)施了一系列改革創(chuàng)新措施，使企業(yè)人才資源成為一潭“活水”。

首先是多渠道育才。該公司根據(jù)員工的不同需求，采用“請進(jìn)來，送出去”、“內(nèi)培外訓(xùn)”等多種形式，開展了“多層次，多內(nèi)容”的育才活動(dòng)。近兩年，該公司舉辦各類培訓(xùn)班50余期；培訓(xùn)人數(shù)達(dá)5000余人次；購置各種學(xué)習(xí)資料近萬冊。該公司還聘請了一些高級工程師負(fù)責(zé)科研開發(fā)和管理；并有針對性地引進(jìn)一部分大、中專院校畢業(yè)生，根據(jù)其專業(yè)和技能充實(shí)到不同的崗位

其次是不拘一格選才。該公司打破論資排輩、平衡照顧、求全責(zé)備的舊觀念，樹立了看素質(zhì)、看實(shí)績、看本質(zhì)、看潛力的選才觀。同時(shí)，建立了中級職員后備人才庫，在后備人才的培養(yǎng)和管理上，既防止“備而不用”，又不搞“備而必上”，根據(jù)本人素質(zhì)，結(jié)合單位情況，通過崗位輪換、崗位競聘、代職培養(yǎng)和提拔等方式，對挑選出來的人才特別是青年人才，“給位子、壓擔(dān)子”，讓他們在實(shí)際工作中磨練自己。

第三是新理念用才。該公司強(qiáng)化“有為就有位”的用人理念，提出“你有多大能耐，就為你搭建多大平臺”的口號，實(shí)施“三個(gè)結(jié)合”：年度考核與平時(shí)考核相結(jié)合，組織考核與民主評議相結(jié)合，個(gè)人述職與領(lǐng)導(dǎo)評議相結(jié)合。同時(shí)，在分配機(jī)制上，該公司重業(yè)績考核，合理拉開分配差距，易崗易薪，崗動(dòng)薪動(dòng)，向重要崗位、關(guān)鍵崗位傾斜，對取得較大貢獻(xiàn)的科技、管理人員給予重獎(jiǎng)。問題：試歸納該公司的人力資源戰(zhàn)略。案例三：中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”

去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。人事部是干什么的我以前在中遠(yuǎn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)間其實(shí)只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個(gè)企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設(shè)法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。國企該如何留住核心員工外輪代理業(yè)目前在我國是一個(gè)比較開放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊(duì)伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識，于是,我們在公司全系統(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個(gè)崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場一般價(jià)調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報(bào)價(jià)。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。當(dāng)然,我們留人和激勵(lì)職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要手段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。當(dāng)然,企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報(bào)的。以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道作為一個(gè)國有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?其實(shí),細(xì)算一下,國有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng),但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個(gè)大政策的制約,許多事我們想做