著名企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

8/8著名企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷著名企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

馬云，出生于1964年10月15日。英文名：JackMa.中國著名企業(yè)家，阿里巴巴集團、淘寶網(wǎng)、支付寶創(chuàng)始人。浙江省紹興人，2014年9月8日馬云參加阿里巴巴全球路演活動;2014年9月18日為IPO定價，將以200多億美元躍居財富榜之首。阿里巴巴集團即將創(chuàng)下全球融資紀錄，俗話說的好，臺上十分鐘臺下十年功。馬云從屌絲逆襲為“外星人”，當中的苦難有誰知?換句話說，要比富馬云比你富，但要說比慘你也未必比的過。在這方面，這個世界是公平的。

一、至少有2次求職因為外貌被拒

馬云長的像外星人ET，現(xiàn)在任何人包括馬云都可以以調(diào)侃他的外貌為樂。但回到20多年前，馬云沒少為外貌發(fā)愁。第一次高考落榜之后，他的夢想是去酒店做服務員，也夢想做警察，統(tǒng)統(tǒng)因為外貌特征被拒絕，說白了就是丑!問題是，長成什么樣，馬云決定不了啊。世界就是這樣：至少他永遠失去了進入酒店行業(yè)這個夢想。對了，他后來找到一份零工，去踩三輪車給人送雜志去了。

二、翻譯社靠賣襪子來補貼

海博翻譯社是馬云最初的創(chuàng)業(yè)，這家杭州第一家翻譯社一開始就面臨窘境。第一個月收入700元，而房租是2400元。為了讓事業(yè)撐下去，馬云只能把翻譯社的一半店面出租給別人。自己開啟第二兼職，背著麻袋去義烏批發(fā)鮮花、手電筒、內(nèi)衣、襪子、工藝品來賣——這看起來還算是個老板。但后來他就不得不上門推銷商品，對象包括醫(yī)院、赤腳醫(yī)生。英語班的學生也幫他到百貨大樓門口發(fā)傳單、拉橫幅、做宣傳。受盡了路人白眼，完全沒有高大上的翻譯公司范兒。往好了說，馬云可能通過這個過程很早地了解了小商販和銷售的艱辛，對今后創(chuàng)辦電商平臺準備了經(jīng)驗。但客觀的說，創(chuàng)業(yè)

的事情真不適合玻璃心的人來干。對了，馬云當時還是杭州電子工

學院全校課程最多的老師之一，上面說的都是他的業(yè)余工作。

三、怎么證明別人都沒見過的互聯(lián)網(wǎng)——說說說做做做

“中國黃頁”的業(yè)務是把國內(nèi)單位的資料放到互聯(lián)網(wǎng)上去，讓老外能找到他。但那時候國內(nèi)還沒有互聯(lián)網(wǎng)，誰也看不到摸不著，屬

于“信則有，不信則無”的范疇。創(chuàng)業(yè)團隊在收到客戶資料后翻譯

成英文，然后快遞給美國合作方做成網(wǎng)頁——要為看不到的東西心

甘情愿付錢，換成哪個老板都不會信啊。因此，馬云團隊不但要證

明客戶資料已經(jīng)上網(wǎng)，還首先得證明世界上有互聯(lián)網(wǎng)這種東西。

馬云不懂技術，能做的事情就是不斷地說，他每天出門對人講互聯(lián)網(wǎng)的神奇。老板不相信，除了打印網(wǎng)頁之外，還請老板打免費越

洋電話，問在美國的親戚朋友，讓美國人上網(wǎng)查證。1995年上海終

于開通互聯(lián)網(wǎng)，“中國黃頁”團隊還提供額外服務——長途電話到

上海再接入互聯(lián)網(wǎng)，花3個半小時才看互聯(lián)網(wǎng)上的照片，焦躁得如

熱鍋上的螞蟻的馬云欣喜若狂，委屈的淚水稀里嘩啦地掉了下來。

而在很多沒有互聯(lián)網(wǎng)的城市，馬云則一律被稱為“騙子”。這也是“馬云是騙子一說”最初的來源。

四、“這個事情你應該先約”

馬云現(xiàn)在是阿里巴巴集團的董事局主席，但當年也不過是一個“推銷員”。央視紀錄片《書生馬云》里，瘦小的馬云梳著八分頭，背著一個黑色單肩包，敲門找人，逢人便講，“我是來推銷中國黃

頁的?！币荒樏悦Ｓ植荒蜔┑娜藗儗⑺罢垺背鲩T外。有個編導干

脆跟記者說，這人不像好人!1996年，馬云在北京到國家某委推銷，說“中國黃頁是給國家某委在信息高速公路上做宣傳，把中國全部

放到電腦里去，讓世界了解中國”，得到的答復很不耐煩：“這個

事情你應該先約，你要是不約呢，我很難給你一個滿意的答復。”

馬云的樣貌和大街上任何一個推銷員完全一樣，但吃的閉門羹和白

眼不但沒有改變他對互聯(lián)網(wǎng)的信心，還成為阿里巴巴事業(yè)發(fā)展的精

神動力，這可能是他和普通人最大的差異。即便后來創(chuàng)立阿里巴巴

之后，員工去企業(yè)上門推銷業(yè)務，被狗追，被保安趕也都是家常便飯。

五、南歸前痛哭連續(xù)4次創(chuàng)業(yè)失敗

阿里巴巴團隊曾在北京干過一段政府項目，最后馬云決定南下杭州再次創(chuàng)業(yè)。在北京的14個月，馬云從沒帶團隊一起去游玩，最后

一天他們決定去長城。晚上，在一個不知名的小飯店，天下著大雪，眾人大碗喝酒，大口吃肉，一起抱頭痛哭，最后唱起了《真心英雄》，唱完《真心英雄》就唱老歌，一首接一首，這群走南闖北的

漢子們都回避著“離別”這個對他們來說太過沉重的字眼。這也意

味著此時已經(jīng)是馬云30歲以來第4次創(chuàng)業(yè)失敗。

六、沒有人看好最少時銀行里只有200元

在外界流傳的關于阿里巴巴接到投資的只字片語中，都瀟灑地提到6分鐘搞定孫正義的2000萬美元和雅虎后來的10億美元，實際

上更多的苦痛不為人知。沒有豪華的團隊配置，也沒有美國成功模

式可參考，與北京、上海、廣州等地的同行相比，阿里巴巴一度是

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的丑小鴨?；ヂ?lián)網(wǎng)素來以燒錢著稱，阿里巴巴創(chuàng)辦后也

面臨資金壓力，最為窘迫的時候銀行里只有200元。有一次馬云去

見上海的投資商，對方出了一個苛刻的條件。馬云不滿意但還是猶

豫了，于是溜出去問財務，得到的消息是：賬上已經(jīng)沒錢了?；厝?/p>

之后馬云還是咬著牙放棄了這筆投資。他不說，沒有人知道當時他

的內(nèi)心有多么煎熬。在時隔15年之后的紐約IPO路演會上，馬云才

以玩笑的形式一吐當年窘境：“15年前我為融資200萬美元，我來

紐約，失敗而歸，15年來我就沒放棄，這次來紐約就是想多要點錢

回去。”

七、公司差點因“非典”崩潰

盡管阿里巴巴經(jīng)常說非典讓大家真正關注到不需要出門的電子商務。但非典幾乎讓阿里巴巴崩潰。因員工去廣州參加廣交會染上非典，這讓整個杭州如臨大敵，實施了最大規(guī)模的隔離：超過500人

被隔離，杭州市長前一天剛來視察過，結果市長及隨從人員也因此

被隔離。那時阿里員工上街根本不敢說自己在阿里巴巴上班。

這期間員工全部回家，換一些公司可能就此解散。但阿里工作并未停止，員工將工作電話轉移到家中，甚至家里的老人都養(yǎng)成習慣，

拿起電話第一句話：“你好，阿里巴巴?！笔艿接绊懙倪€有當時還

處于保密期的淘寶網(wǎng)。5月10日，淘寶網(wǎng)成功上線，但因為非典隔離，場面極為寒酸，甚至凄涼——沒有鮮花，沒有大餐，沒有鎂光燈，沒有歡快的音樂，沒有涌動的人群?！霸诼燥@沉寂的臥室里，

躺在床上的馬云面對著天花板，慢慢地舉起了酒杯，虔誠而默默地

念叨著：保佑淘寶一路順風。不過，馬云絕不是孤獨者，因為他知道，那一刻，同樣的儀式將在散落于杭州市的十余處居民住宅里同

時進行?！币惨虼耍?月10日被阿里巴巴定為“阿里日”，回顧非

典的磨難，感恩員工家屬一并參與。馬云也總不忘在每年給員工的

春節(jié)郵件中提醒大家，“大年三十晚上，八點老習慣，我們對空敬

酒感恩，祝福?！?/p>

八、被大象全面封殺

在淘寶網(wǎng)創(chuàng)立之初，國內(nèi)的c2c市場就已經(jīng)有霸主eBay。2003年，eBay和易趣(合并為一家)的市場份額達到了90%以上。無論是

技術、資金、人才、占有率還是品牌，eBay易趣是全面占優(yōu)勢的。

并放出豪言說：淘寶只能存活18個月!淘寶網(wǎng)遭到eBay全面封堵。eBay買下了搜索引擎中關于“淘寶”的關鍵詞廣告，接著，eBay易

趣與各大主流網(wǎng)站簽署了一年的排他性廣告合同。甚至在淘寶的辦

公室對面，豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網(wǎng)只能投中小網(wǎng)站，更

有意思的是，只要其在一家網(wǎng)站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會

用兩三倍的價格獨家買斷該網(wǎng)站所有關于在線交易的廣告。走“投”無路的淘寶網(wǎng)只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。現(xiàn)在，淘寶網(wǎng)已經(jīng)是全球訪問量最大的電商網(wǎng)站。

九、汶川捐4744.7萬被污只捐1元錢

時值2008年汶川大地震，眾多企業(yè)宣布為災區(qū)發(fā)起捐助。此時

一篇《馬云為汶川捐款1元冷靜得讓人脊背發(fā)涼》的文章在天涯、

網(wǎng)易論壇地處散播，并通過群大量散發(fā)。文章說，“馬云只捐了

一元錢……一元錢也足夠表達態(tài)度……在逃避責任……置災區(qū)人命

于絕境，與間接施暴何異?”在舉國哀悼的時刻，被宣布“只捐1元錢，不捐有理”，很快引發(fā)了網(wǎng)友們的憤慨，論壇上充斥著“馬云

滾出”、“從此再不上淘寶”等字眼。而這一切竟然是徹徹底底的

謠言。彼時，馬云正在國外，聽到消息就立刻捐出100萬，隨后整

個公司、員工、用戶等一起行動，最終匯成4744.7萬元的善款。此

時被污“只捐1元錢”，顛倒黑白，讓有心的競爭對手大發(fā)“災難財”。除了直接捐贈之外，阿里巴巴隨后還對口援建青川災區(qū)，利

用電商平臺優(yōu)勢為青川人民搭建平臺。

現(xiàn)在跟阿里集團密切相關的有2支公益基金，一是起始資金

5000萬元的集團公益基金，每年按年收入的0.3%補充擴大，是國內(nèi)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首家環(huán)境保護基金。而馬云和蔡崇信一起捐出自己的部

分股票成立專項個人公益基金，該基金規(guī)模約為阿里巴巴集團市值

的2%，估計在20億美元到40億美元之間，也是國內(nèi)最大的個人公

益基金。

十、“偷走支付寶”鬧劇

2011年關于馬云偷走了支付寶的事件鬧得紛紛揚揚，雅虎對外

披露阿里巴巴集團旗下支付寶已經(jīng)剝離出去，這一消息引發(fā)各界的

關注。不少評論人士指責馬云只顧私利強行轉讓支付寶給自己名下，著名的財經(jīng)出版人則認為馬云“偷天換日……沒有遵守契約……違

法商業(yè)原則……錯在違背了支撐市場經(jīng)濟的契約原則，其后果不可

小視……可能直接影響海外投資者對中國公司的信任，形成大范圍

的“支付寶折扣”。”還有人忿忿不平于廣泛存在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的

VIE架構曝光于天下，甚至將因造假導致中概股暴跌也算在馬云頭上。

隨著事件的逐步明朗，人們才發(fā)現(xiàn)，所謂的“偷”并不成立，管理層就轉讓一事已經(jīng)多次在董事會內(nèi)討論，各方均知情。其次轉讓

的原因也出于符合央行的規(guī)定并可持續(xù)支撐淘寶等業(yè)務的發(fā)展的需求。而即便轉讓后股東方們就補償也一直展開透明協(xié)商。最終，雅虎、軟銀、阿里集團達成完整協(xié)議，雅虎和軟銀盛贊，“將會維護

淘寶的價值，并讓各方分享支付寶的利潤，同時確保阿里巴巴集團

能在支付寶上市時得到價值兌現(xiàn)”、“建立在阿里巴巴集團、軟銀

及雅虎長期深厚的合作關系以及互相信任的基礎?！瘪R云在支付寶

占的股份跟在阿里巴巴集團一樣，都是不到8%。粉碎了馬云強取豪

奪支付寶的傳聞。

“男人的胸懷是委屈撐大的”，馬云自己這么說。在看到阿里巴巴和馬云的成就時，不可不知成就背后也有非常辛酸的故事，成功

不是偶然的，是給有準備的人的，眼紅馬云的時候要想想自己為了

夢想的實現(xiàn)付出過多少努力呢!

最后，希望廣大創(chuàng)業(yè)者們把馬云當榜樣，不怕艱辛，勇往直前，相信總有一天你們也會有所成就的!

張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對管理模式

的不斷創(chuàng)新而受到國內(nèi)外管理界的關注和贊譽。世界一流戰(zhàn)略大師

加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當選

第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任

董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。經(jīng)過30年創(chuàng)

業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電

第一品牌。2011年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價

值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。

在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學習和借鑒。

經(jīng)典故事一：砸冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76

臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，

由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺

的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不

能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否

則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行

強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!

結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事

就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。張瑞敏

有著嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量意識，只有嚴格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方

向邁進。

經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營

不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術問題?

資金問題?員工問題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不

是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，

缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認

可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將

海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”

海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干

部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，

從現(xiàn)在做起，目標是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際

名牌。

三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院

案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的

中國企業(yè)家。

一個企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機和活力，是企業(yè)發(fā)展當之無愧的風向標。

經(jīng)典故事三：在美國建廠

1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建

立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認為

海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術領先，劣勢在于人力成

本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以

《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。

可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事?！暗矫绹◤S有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風

險?!”海爾人要在風險中抓機遇。

當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。

在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國

低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。

二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發(fā)。三是可以節(jié)

省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)

的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的

標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)

競爭，其優(yōu)勢是很大的。

如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領航者。

經(jīng)典故事四：砸倉庫

2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始了，

但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經(jīng)濟來，至少在家電市場還

看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行

一次非常重要的轉型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉型，從制

造業(yè)向服務業(yè)轉型。

2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，

而是倉庫。

當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設立的物流倉庫)的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：

這是不可能的，現(xiàn)在市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的

需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。

客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的?！币驗榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當?shù)氐暮杺}庫提貨?，F(xiàn)在沒

了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。

張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響

到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放

在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)即需即供。

國慶節(jié)之后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。

張瑞敏是有著長遠目光、真知灼見的高手，他對行業(yè)動向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉庫以應對隨之即來的“金融危機”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達到的。

2014年，海爾集團全球營業(yè)額2007億元。根據(jù)世界權威市場調(diào)

查機構歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查

數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破

兩位數(shù)的市場份額增長。2015年1月27日，“BrandZ最具價值中

國品牌100強”發(fā)布，海爾集團位居家電行業(yè)榜首。張瑞敏認為，

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準了時代

的節(jié)拍。

從文革后第一屆大學生到常州市第一位計算機講師，從國內(nèi)第一批MBA到金和軟件的總裁、精確管理思想創(chuàng)始人，欒潤峰在不斷蛻

變著。如今，他已經(jīng)把自己的精確管理思想輸送到各大企業(yè)，金和

管理軟件的銷量已過億。

“‘精確管理’不是把人管死，而是讓人快樂高效?！睓铦櫡逭f，掌握到每一分鐘，控制到每一分錢，并讓企業(yè)在提高效率的同時使

員工更快樂，這就是“精確管理”的精髓。

上世紀80年代，一臺普通的PC機好幾萬元，加上各種配套設施無疑是一大筆開銷。欒潤峰所在的一家大型國企就購進了這樣的電腦，目的是提高企業(yè)效率，可事與愿違。欒潤峰由此得出一個結論：對一家企業(yè)來說，資金和技術不是管理的關鍵，人才是最關鍵的因素，當人變成機器的一部分，一定會感到不快樂不自由，人性的弱

點就會一一暴露出來，企業(yè)的效率自然越來越低。

可很多管理者對此視而不見。

“中國的中小企業(yè)老板往往是忙了生意，丟了管理，抓了管理，沒了生意?！睂W計算機出身的欒潤峰更像是一位為企業(yè)把脈治病的“醫(yī)師”，一門心思關注的是中國企業(yè)的健康。

“傳統(tǒng)管理中，管理就是‘卡’。很多時候，員工需要改變自己的某些個性和個人目標來實現(xiàn)老板的目標，表面上員工服從，但是

在心里卻并不開心，這樣事倍功半，效率逐漸遞減。”欒潤峰說：

“管理在于管人、管人心，但管人心不能靠洗腦。”能不能不改變

別人，卻能達到事半功倍的效果呢?最好的方法就是讓員工自己管理

自己。

比如，人們開車時總是會有意無意地去看儀表盤、反光鏡，為的是不斷調(diào)整自己的速度和位置，規(guī)避可能發(fā)生的危險。而“精確管理”，就是讓企業(yè)在每一個員工面前放一面“鏡子”。員工有了精

準的“駕駛艙”，開車就會心中有數(shù)，一些小的