蘋果公司商業(yè)模式分析

(完滿版)蘋果企業(yè)商業(yè)模式解析(完滿版)蘋果企業(yè)商業(yè)模式解析16/16(完滿版)蘋果企業(yè)商業(yè)模式解析商業(yè)模式解析1、使用3W2H模型解析iPhone商業(yè)模式Howtomakemoney經(jīng)過終端獲得盈利：一方面是直接銷售終端獲得的利潤，另一方面是經(jīng)過與運營商簽訂協(xié)議，在終端銷售幫助獲得和綁定用戶的基礎(chǔ)上，所獲得的運營商收入分成的收入?；诮K端供應(yīng)長遠(yuǎn)的內(nèi)容服務(wù)（AppStore和iTunes），包括影音娛樂、應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等多種在線服務(wù)，獲得另一部分收入。HowtoachieveiPhone超乎想象的產(chǎn)品功能設(shè)計和創(chuàng)新式的應(yīng)用集成。集成了iPod和智妙手機的雙重產(chǎn)品特點。經(jīng)過終端銷售和基于終端的內(nèi)容供應(yīng)完成對用戶的綁定。Where2G版iPhone主要覆蓋的國家和地區(qū)包括美國、英國、法國、德國；3G版本在08年第一在22個國家和地區(qū)上市后，又在其他48個國家和地區(qū)上市。What供應(yīng)集成了iPo和智妙手機兩類產(chǎn)品功能的iPhone智能娛樂終端，并以終端同iTunes、AppStore等在線服務(wù)的會集，向客戶供應(yīng)了連續(xù)的固定和搬動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)。Who基于“iPod+iTunes”的客戶集體基礎(chǔ)，完成向通訊終端市場的延伸，主要目標(biāo)客戶仍舊是以追求時興、流行，對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強需求的客戶集體。2、顧客的價值創(chuàng)辦Phone的核心目標(biāo)客戶全實際上是與iPod系列產(chǎn)品的目標(biāo)客戶集體基本重合的。iPhone在用戶集體開拓方面的主要價值將Apple原有的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用客戶群，想搬動增值應(yīng)用客戶群的實行和延伸。同時，也幫助Apple更好的對付音樂手機對iPod類音樂播放器的強取代作用。一個成功的商業(yè)模式，第一步就是要擬定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數(shù)碼終端，它交融手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶供應(yīng)了超越手機也許iPod這樣單一的功能。蘋果的APPStore擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得特別優(yōu)秀，這些都是蘋果供應(yīng)的客戶價值主張。3、盈利模式解析成功的商業(yè)模式的第二步就是擬定盈利模式，也就是為自己企業(yè)創(chuàng)辦價值的詳細(xì)計劃。對于蘋果企業(yè)而言，盈利路徑主要有倆個：一個是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的連續(xù)利潤。由于優(yōu)秀的設(shè)計，以及高出10萬計的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產(chǎn)品的利潤高好多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價值。iPhone銷售渠道解析iPhone的渠道包括運營商渠道和Apple自有渠道兩個部分。在銷售渠道的成立上，Apple充分表現(xiàn)了iPhone作為搬動通訊終端的核心地位，將iPhone與運營商的用戶獲得、增值業(yè)務(wù)開發(fā)、用AT&T合作方戶忠誠度提升充分結(jié)合在一起，最后確立了以搬動運營商為主，自主渠道為輔的渠道策略。在獨家代理商合作框架的拘束下，無論是Apple自有渠道銷售的產(chǎn)品還是運營商渠道銷售的產(chǎn)品，都需要用戶與運營商簽訂一準(zhǔn)時限的網(wǎng)絡(luò)使用合同，以提升iPhone綁定用戶的作用。隨著Apple發(fā)展iPhone的核心戰(zhàn)略從以盈利增添向以用戶基數(shù)增添偉核心的轉(zhuǎn)變，未來Apple有可能改變其現(xiàn)有的運營商合作策略，開發(fā)其產(chǎn)品贊成以運營商定制的方式來銷售iPhone。Apple與運營商合作的銷售提成模式解析（以蘋果與式為例）AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。首批銷售的iPhone數(shù)量有限，都是經(jīng)過AT&T的網(wǎng)絡(luò)銷售，這是AT&T的銷售特權(quán)。在開始的六個月中，iPhone只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶供應(yīng)服務(wù)。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone給蘋果200美元的銷售分成。iPhone用戶接入AT&T網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必定與AT&T簽訂2年的使用合約，每個月最低花銷59.99美元。AT&T會將用戶每個月花銷中9每個月分成付給蘋果。AppStore應(yīng)用銷售模式Appstore平常理解為應(yīng)用商店，是為iPhone和iPodTouch以及iPad創(chuàng)辦的服務(wù)，贊成用戶從iTunesStore閱讀和下載一些為了iPhoneSDK開發(fā)的應(yīng)用程序。用戶可以購買或免費試用，讓該應(yīng)用程序直接下載到iPhone或iPodtouch。其中包括：游戲，日歷，翻譯程式，圖庫，以及好多合用的軟件。蘋果在線商店AppStore年收入近24億美元。依照調(diào)研機構(gòu)AdMob的最新報告，每位iPhone（iPhone玩家論壇）用戶從蘋果AppStore在線商店平均每個月下載10.2個應(yīng)用程序，iPodTouch用戶平均每人每個月下載的則更多，達到18.4個。蘋果從AppStore中每個月平均收益近2億美元。AppStore的產(chǎn)業(yè)鏈簡單清楚，共涉及三個主體，即蘋果企業(yè)、開發(fā)者、用戶，其他還包括第三方支付企業(yè)，但可是作為收費渠道，不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參加者。AppStore成立了用戶、開發(fā)者、蘋果企業(yè)三方共贏的商業(yè)模式，各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責(zé)表現(xiàn)以下：蘋果企業(yè)：掌握AppStore的開發(fā)與管理權(quán)，是平臺的主要掌控者。其主要職責(zé)包括四點：一是供應(yīng)平臺和開發(fā)工具包；二是負(fù)責(zé)應(yīng)用的營銷工作；三是負(fù)責(zé)進行收費，再按月結(jié)算給開發(fā)者。其他，蘋果企業(yè)經(jīng)常會公開一些數(shù)據(jù)解析資料，幫助開發(fā)者認(rèn)識用戶近來的需求點，并供應(yīng)指導(dǎo)性的建議，指導(dǎo)開發(fā)者進行應(yīng)用程序定價、調(diào)價或是免費。開發(fā)者：應(yīng)用軟件的上傳者。其主要的職責(zé)包括三點：一是負(fù)責(zé)應(yīng)用程序的開發(fā)；二是自主運營平臺上自有產(chǎn)品或應(yīng)用，如自由定價或自主調(diào)整價格等。用戶：應(yīng)用程序的體驗者。用戶只需要注冊登AppStore并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序。AppStore為用戶供應(yīng)了更多的合用程序，優(yōu)秀的用戶體驗及方便的購買流程4、要點資源和要點流程對于蘋果企業(yè)而言，它的要點資源是它擁有一個一枝獨秀的CEO喬布斯，而且有特別有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)人員，以及來自于唱片企業(yè)、軟件開發(fā)者的支持。蘋果企業(yè)的要點流程則是蘋果企業(yè)激勵創(chuàng)新的企業(yè)制度、企業(yè)文化和平常管理工作，這些流程保證蘋果公司的創(chuàng)新?lián)碛锌蓮?fù)制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出近似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。右上圖可見，iPhone的創(chuàng)新超越了產(chǎn)品的層面，首創(chuàng)了新的終端商業(yè)模式。Apple作為終端生產(chǎn)商，在iPhone中整合了大量的獨立內(nèi)容，如iTunes、AppStore以及Map等等，同時扮演者內(nèi)容供應(yīng)商的角色，加深了與用戶的接觸，并可能弱化電信運營商的限制。三、總結(jié)同樣是創(chuàng)新，從1997年到2003年，蘋果重視于產(chǎn)品創(chuàng)新，誠然也獲得花銷者的認(rèn)可，但表現(xiàn)在企業(yè)市值方面不甚理想。而到了2003年今后，由于蘋果開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，創(chuàng)辦了一個商業(yè)史上的奇景。因此可知，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。真切的改革絕不限制于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的富強商業(yè)模式相結(jié)合。而蘋果則是把新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式圓滿結(jié)合的典范。商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓價值數(shù)十億美元的市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年2007年，成功晉級《財富》500強的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功要點在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。從蘋果企業(yè)的高成長奇景來看，高成長的企業(yè)對于趕超或戰(zhàn)勝競爭對手其實不感興趣，他們真切感興趣的是創(chuàng)辦別開生面的市場！目錄一、網(wǎng)站介紹（一）、網(wǎng)站大要（二）、業(yè)務(wù)與功能二、市場檢查與解析

（一）競爭現(xiàn)狀解析（二）、競爭對手解析（三）、SWOT解析