股權(quán)激勵 微軟公司 股權(quán)激勵發(fā)展 萬科

股權(quán)激勵

股權(quán)激勵

Stockholder‘srightsdrive

概念:

是指通過多種方式讓員工（尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干）擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵約束機制，經(jīng)營者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔公司經(jīng)營風險，進而為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方式。股權(quán)激勵原理

通過使經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止經(jīng)理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用股權(quán)激勵起源與發(fā)展

一般認為：源于美國。

20世紀50年代中期，在美國舊金山的一名律師設(shè)計出了世界上第一份員工持股計劃。

70年代，又出現(xiàn)了一種新的股權(quán)激勵方式——股票期權(quán)。

凌通價值投資：起源在中國。

最早的股權(quán)激勵出現(xiàn)在晉商。他們在500年前就全面大力度地創(chuàng)造和廣泛使用了股權(quán)激勵，其制度之完善，使用之普遍，對經(jīng)營的促進之明顯比現(xiàn)在的美國，也有過之而無不及。

股權(quán)激勵的模式員工持股計劃股票期權(quán)管理層收購業(yè)績股票管理層收購(ManagementBuy-Outs，即MBO)是指：公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的一種行為,從而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化,以改變公司所有制結(jié)構(gòu)。通過收購使企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者。股票期權(quán)：是指一個公司授予其員工在一定的期限內(nèi)（如10年），按照固定的期權(quán)價格購買一定份額的公司股票的權(quán)利。員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。20世紀90年代股權(quán)激勵在世界興起，中國也在進行國有企業(yè)的改革，在沒有法理依據(jù)的情況下，一些國有大型企業(yè)大膽嘗試。1993年萬科公司聘請香港專業(yè)律師起草并制定《員工股份計劃規(guī)則》，走在時代的前列。1999年9月，天津泰達制訂了我國實施股權(quán)激勵的第一部成文法－《激勵機制實施細則》。1999年十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大決定》充分肯定了經(jīng)營者“持有股權(quán)”的激勵方式2002年十六大報告明確提出“要確立管理與其他要素一起按貢獻參與分配的原則”2006年1月1日證監(jiān)會發(fā)布實施《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》。同年9月30日，國資委、財政部發(fā)布實施《國有控股上市公司（境內(nèi)）股權(quán)激勵試行辦法》掃清了股權(quán)激勵的限制性障礙。截止2006年12月31號，有100多家公司表示要推出股權(quán)激勵計劃。有40幾家已經(jīng)推出具體的股權(quán)激勵方案。國內(nèi)股權(quán)激勵的發(fā)展

中國改革開放只有30多年，發(fā)展市場經(jīng)濟還不到20年，大多數(shù)企業(yè)處于高速成長期，適于運用股權(quán)激勵。股權(quán)激勵又催生企業(yè)進一步成長，這是一個科學的良性循環(huán)。盡管目前國內(nèi)尚無一套成熟科學的股權(quán)激勵方案，但是國內(nèi)企業(yè)實施股權(quán)激勵的熱情依舊有增無減，各種金融創(chuàng)新層出不窮。

國外股權(quán)激勵簡介美國在20世紀60年代推行了ESOP，隨后職工購股計劃、股票期權(quán)計劃、401（K）等股權(quán)激勵模式紛紛出臺，日本于60年代后期也推出ESOP等形式的股權(quán)激勵。股權(quán)激勵在美國、日本的推行及其產(chǎn)生的積極影響，引起法國、英國、意大利、澳大利亞等50多個國家起而效之，使得股權(quán)激勵成為一種國際潮流。由此，股權(quán)激勵在美、歐洲、日本等西方國家獲得長足的發(fā)展。目前，員工持股計劃和股票期權(quán)制度在世界范圍內(nèi)被廣泛推廣和應(yīng)用，迄今為止，美國實施股權(quán)激勵的企業(yè)達到了20000余家，有3000多萬企業(yè)員工參加了各種持股計劃，全球工業(yè)企業(yè)500強中90%都實施了股票期權(quán)制度。微軟公司微軟公司是世界上最大的股票期權(quán)使用者之一。公司為董事、管理人員和雇員訂立了股票期權(quán)計劃，該計劃提供非限制股票期權(quán)和激勵股票期權(quán)。微軟是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15%的優(yōu)惠，公司高級專業(yè)人員可享受巨大幅度的優(yōu)惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權(quán)。微軟公司職員的主要經(jīng)濟來源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創(chuàng)立了一個“低工資高股份”的典范，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。

在全球IT行業(yè)持續(xù)向上的時候，微軟運用這種方法吸引并保留了大量行業(yè)內(nèi)的頂尖人才，大大提高了公司的核心競爭力，使公司持續(xù)多年保持全行業(yè)領(lǐng)先地位。隨著高科技行業(yè)的衰落，人才市場上人才涌動，公司人才競爭的壓力不復存在，微軟通過股權(quán)激勵來吸引人才的壓力也大為減小，同時美國股市也一蹶不振，使得股權(quán)激勵的效果大打折扣，而且實施股權(quán)激勵的高成本問題也開始進入了公司決策層的視野，公司將限制使用股票期權(quán)，股票期權(quán)的激勵作用并不象有些人所想的那樣大。

股權(quán)激勵設(shè)計不好，也有副作用或負激勵。中國創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市后，部分企業(yè)高管紛紛辭職，就難逃減持套現(xiàn)激勵所得股份的嫌疑，這與股權(quán)激勵的出發(fā)點是背道而馳的。管理層為了獲得股權(quán)激勵的巨額報酬有可能粉飾業(yè)績抬高股價，2001年全球能源巨頭安然公司的破產(chǎn)，是股權(quán)激勵負效應(yīng)的經(jīng)典案例。中國股權(quán)激勵制度發(fā)展中存在的問題內(nèi)部人控制問題仍比較嚴重資本市場環(huán)境尚未完全成熟具體實施過程中面臨一定的法律法規(guī)限制萬科股權(quán)激勵案例

2010年年初，新聞媒體曾廣泛報道，王石因萬科的2006-2008三年股權(quán)激勵計劃的后兩年失敗而“損失了”近億元。

這是對股權(quán)激勵的錯誤認識。實際上，王石并沒有損失近億元，只是沒有得到近億元的股權(quán)激勵收益而已。

萬科于2006年5月推出股權(quán)激勵計劃：在2006年至2008年3年內(nèi)，每年由公司按規(guī)定預(yù)提激勵基金，委托深國投在二級市場買入萬科A股，待萬科當年的業(yè)績以及股價達到激勵計劃的要求后，再過戶給萬科相關(guān)的中高層管理人員。在2006年萬科的股權(quán)激勵計劃出臺之初，證券市場普遍認為，按照萬科的穩(wěn)健經(jīng)營趨勢，全部成功實施的可能性非常大，萬科將批量制造出數(shù)百位千萬和億萬富豪。