最新整理房地產(chǎn)經(jīng)紀人輔導：房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式

房地產(chǎn)經(jīng)紀人輔導：房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)是指其內(nèi)部部門設(shè)置及其相互關(guān)系的基本模式。對于小型的房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)而言，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，而對較大規(guī)模，特別是大型房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理與否，對機構(gòu)的運作效率有很大影響。以下主要介紹大中型機構(gòu)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。(一)直線-參謀制組織結(jié)構(gòu)形式直線-參謀制(1ineandStaffSystem)又稱直線一職能制(1ineandFunctionSystem)，是在直線制基礎(chǔ)上發(fā)展起來，已被廣泛采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是為各層次管理者配備職能機構(gòu)或人員，充當同級管理者的參謀和助手，分擔一部分管理工作，但這些職能機構(gòu)或人員對下級管理者無指揮權(quán)。這種結(jié)構(gòu)形式的職能部門和人員一般是按管理業(yè)務的性質(zhì)(如銷售、企劃、研展、財務、人事等)分工，分別從事專業(yè)化管理，這就可以聘用專家，發(fā)揮他們的專長，彌補管理者之不足，且減輕管理者的負擔，從而克服直線制形式的缺點。同時，這些部門和人員只是同級管理者的參謀和助手，不能直接對下級發(fā)號施令，又保證了管理者的統(tǒng)一指揮，

避免了多頭領(lǐng)導。這種形式的缺點是：①高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境變化的適應能力差；②只有高層管理者對組織目標的實現(xiàn)負責，各職能機構(gòu)都只有專業(yè)管理的目標；③職能機構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)性差，各自的觀點有局限性；④不利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。（二）分部制組織結(jié)構(gòu)形式對于一些大型的房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)由于規(guī)模很大，業(yè)務繁多，不適于采用高層管理者高度集權(quán)的直線?參謀制形式，就需要采用分部制或事業(yè)部制形式（Di-visionSystem）。這一形式的特點是在高層管理者之下按商品類型（如住宅、辦公樓、商鋪）、地區(qū)（如東城區(qū)、西城區(qū)、南城區(qū)、北城區(qū)）或顧客群體設(shè)置若干分部或事業(yè)部，由高層管理者授予分部處理日常業(yè)務活動的權(quán)力，每個分部近似于一個小組織，可按直線一參謀制形式建立結(jié)構(gòu)。高層管理者仍然要負責制定整個組織的方針、目標、計劃或戰(zhàn)略，并落實到各分部，在他下面仍可按管理業(yè)務性質(zhì)分設(shè)非常精干的職能機構(gòu)或人員，對各分部的業(yè)務活動實行重點監(jiān)督。這種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是：①各分部有較大的自主經(jīng)營

權(quán)，利于發(fā)揮分部管理者的積極性和主動性，增強適應環(huán)境變化的能力，由于房地產(chǎn)市場具有很強的地域性、細分市場紛繁復雜，這一點尤為重要；②利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力抓全局性、長遠性的戰(zhàn)略決策；③利于加強管理，實現(xiàn)管理的有效性和高效率；④利于培養(yǎng)高層管理者的后備人才。但它也有缺點：①職能部門重疊，管理人員增多，費用開支大；②如分權(quán)不當，易導致各分部鬧獨立性，損害組織整體目標和利益；③各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難。這種形式適用于特大型組織，在采用時也應注意揚長避短。（三）矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式前已提及，在實行直線一參謀制形式的組織中，職能部門按管理業(yè)務性質(zhì)分設(shè)，橫向溝通協(xié)調(diào)較為困難。通力協(xié)作才能保證任務的完成，這就有必要按樓盤項目設(shè)置臨時陛的機構(gòu)（如XX樓盤項目組），由有關(guān)職能部門派人員參加。而對于大型房地產(chǎn)居間機構(gòu)，由于業(yè)務量大，不同區(qū)域市場特點不同，常常需要按區(qū)域分片設(shè)置常設(shè)性管理部門，并通過這些部門來整合各職能部門的人員。這樣就誕生了矩陣制（MatrixSystem）的組織結(jié)構(gòu)形式（見圖3-4）。在一些大型的復合型房地產(chǎn)經(jīng)紀

機構(gòu)，這種矩陣制組織結(jié)構(gòu)就更為復雜，常?？梢钥吹綄I(yè)性職能部門、按房地產(chǎn)類型或區(qū)域分設(shè)的事業(yè)部和各種臨時的項目部門同時并存。采用這種形式時，由職能機構(gòu)派出、參加橫向機構(gòu)(事業(yè)部或項目組)的人員，既受所屬職能機構(gòu)領(lǐng)導，又接受橫向機構(gòu)領(lǐng)導。這就有利于加強橫向機構(gòu)內(nèi)部各職能人員之間的聯(lián)系，溝通信息，協(xié)作完成橫向機構(gòu)的任務。事實上，矩陣制是介于直線一參謀制與分部制之間的一種過渡形態(tài)，它可以吸收那兩種形式的主要優(yōu)點而克服其缺點，但是矩陣制的雙重領(lǐng)導違反了統(tǒng)一指揮原則，又會引起一些矛盾，導致職責不清、機構(gòu)間相互扯皮的現(xiàn)象，所以在實際運用中高層管理者要注意協(xié)調(diào)職能部門與橫向機構(gòu)間出現(xiàn)的矛盾和問題。(四)網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)制(NetworkSystem)是一種最新的組織形式。公司總部只保留精干的機構(gòu)，而將原有的一些基本職能，如市場營銷、生產(chǎn)、研發(fā)開發(fā)等，都分包出去，由自己的附屬企業(yè)和其他獨立企業(yè)去完成。在這種組織形式下,公司成為一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織一虛擬組織(VirtualOrgani—zation)，依靠

長期分包合同和電子信息系統(tǒng)同有關(guān)各方建立緊密聯(lián)系。與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式中公司各項工作依靠各職能部門來完成截然相反，在網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)形式下，經(jīng)紀機構(gòu)從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行各項職能。例如，房地產(chǎn)經(jīng)紀公司可以將有些業(yè)務發(fā)包出去，特別是一些與經(jīng)紀業(yè)務密切相關(guān)的業(yè)務，如評估業(yè)務、權(quán)證代辦業(yè)務等，如果房地產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)認為某些其他專業(yè)公司在這些方面比自己做得更好或成本更低，就可以將這些業(yè)務發(fā)包給這些專業(yè)機構(gòu)來進行。這種形式給予組織以高度的靈活性和適應性，特別適合科技進步快、消費時尚變化快的外部環(huán)境，組織可集中力量從事自己具有競爭優(yōu)勢的那些專業(yè)化活動。它的缺點是，將某些基本職能外包，必然會增加控制上的困難，對外包業(yè)務缺乏強有力的控制。因此，采用這種組織形式的機構(gòu)管理人員的大部分時間將會用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。每一種組織形式都有它的優(yōu)點和缺點，在運用中應該根據(jù)實際情況包括公司的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境等因素進行綜合考慮，注意揚長避短，靈活運用，克服各種組織形式的缺陷。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，要充分考慮控

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