P3E進行EPC總承包項目管理（共119）

內容容簡簡介介EPC項目目管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀EPC項目目管管理理人人員員所所要要面面對對的的典典型型問問題題？？P3E軟件件簡簡介介P3E如何何解解決決EPC項目目管管理理中中的的主主要要問問題題EPC項目目管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析項目目計計劃劃停停留留在在人人工工協(xié)協(xié)調調水水平平，，存存在在內內部部協(xié)協(xié)調調困困難難、、計計劃劃變變動動反反映映不不夠夠及及時時與項項目目設設計計、、分分包包商商、、供供應應商商的的進進度度協(xié)協(xié)調調困困難難管理理是是粗粗放放型型的的，，計計劃劃的的細細度度達達不不到到控控制制的的要要求求企業(yè)業(yè)缺缺乏乏一一個個統(tǒng)統(tǒng)一一的的標標準準的的項項目目組組織織實實施施方方法法（（方方法法論論/知知識識庫庫/模模板板庫庫））人力力資資源源在在多多項項目目協(xié)協(xié)調調困困難難項目目投投資資、、成成本本控控制制不不夠夠及及時時、、精精確確項目目過過程程文文檔檔集集中中管管理理困困難難公司司的的一一些些散散落落的的文文檔檔資資料料（（規(guī)規(guī)范范、、標標準準、、以以往往的的項項目目資資料料））共共享享困困難難EPC項目目管管理理人人員員所所要要面面對對的的典典型型問問題題(一一)1.EPC項目目生生命命周周期期內內的的主主要要工工作作如如何何劃劃分分和和安安排排？？2.設設備備采采購購/制制造造/交交付付、、圖圖紙紙設設計計/交交付付進進度度如如何何和施施工工進進度度銜銜接接？？3.施施工工過過程程中中的的質質量量、、安安全全事事宜宜如如何何納納入入進進度度管管理理主主線線？？4.總總承承包包項項目目的的預預算算如如何何控控制制、、變變更更如如何何控控制制？？5.分分布布在在異異地地的的企企業(yè)業(yè)所所有有項項目目的的進進度度、、預預算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況信信息息如如何何獲獲取取？？6.項項目目獲獲得得后后，，工工作作如如何何展展開開？？企企業(yè)業(yè)有有無無標標準準模模板板庫庫可可供供參參考考？？7.自自上上而而下下項項目目預預算算分分解解、、進進度度計計劃劃編編制制方方法法如如何何實實現(xiàn)現(xiàn)？8.項項目組織織機構設設置如何何和計劃劃任務職職責矩陣陣對接？？9.企企業(yè)項目目計劃細細化原則則和方法法是什么么？EPC項目管理理人員所所要面對對的典型型問題(二)11.項項目進進展如何何評估？？12.任任務如如何下達達、進度度如何采采集、實實耗工時時如何采采集統(tǒng)計計？13.企企業(yè)各各個項目目目前的的健康狀狀態(tài)（進進度、費費用）如如何監(jiān)控控？14.項項目預預算、實實際費用用如何分分類統(tǒng)計計？15.項項目過過程文檔檔如何收收集、控控制、歸歸檔？10.項項目資資源團隊隊管理項目所需需人員如如何落實實調配？？參與多多項目的的人員任任務如何何安排？？.擬組建的的項目團團隊目前前的任務務、工作作負荷如如何？企業(yè)所有有人員目目前的工工作負荷荷如何？？企業(yè)各個個項目對對各類人人力資源源需求是是什么？？有沒有好的解決決方案呢呢？企業(yè)項目目管理內內容項目管理理:完美的計計劃和多多項目實實施/Flawlesslyplan&executemultipleprojects資源管理理:根據(jù)企業(yè)業(yè)商業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略安排排資源/Alignresourceswiththebusinessstrategy經驗知識識庫管理理:使用最好好的經驗驗知識庫庫，以達達到項目目成功的的可重復復性/Attainrepeatablesuccessthrough““bestpractices”協(xié)作:團隊和項項目干系系人之間間的有效效溝通，，加速產產品進入入市場的的時間/Acceleratetime-to-marketwitheffectiveteam&stakeholdercommunications項目組合合管理:基于企業(yè)業(yè)商業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略安排排項目或或產品計計劃，以以優(yōu)化投投資回報報率/Alignprojects&productswiththebusinessstrategyforoptimizedROI;Earlyidentification&resolutionofproblems工作指令令管理:準確地預預測、跟跟蹤成本本和人工工費用/Accuratelyforecastandtrackcostandlaborexpenditures基于管理理角色而而設計的的P3E組件P3EProjectManagerPortfolioAnalystMethodologyManager企業(yè)級進進度/資資源/費費用分析析分派任務務更新進度度狀態(tài)工工時單單采集Primavision查閱工程程狀況項目/資資源/費費用ProgressReporter經驗知識識庫P3E項目管理理流程項目初始始化項目計劃劃項目結束束項目控制制經驗知識識庫利用項目目構造向向導快速生成成項目計計劃工時單和和狀態(tài)報報告風險和問問題管理理文檔管理理項目實施施過程方方法經驗驗提煉，，形成企企業(yè)項目目實施經經驗知識識庫資源計劃劃項目進度度計劃費用計劃劃企業(yè)標準準/PMI,CMM,IEEE,ISO協(xié)作項目初始化項目進度資源計劃項目執(zhí)行控制項目費用統(tǒng)計企業(yè)多項目分析團隊協(xié)作形成企業(yè)經驗知識庫報表向導協(xié)作ProjectArchitect基于企業(yè)業(yè)經驗知知識庫快快速建立立項目計計劃Web發(fā)布利用WEB發(fā)布向導導，可自自動建立立企業(yè)項項目信息息查詢WEB站點ProjectManager（核心模塊塊）多項目管管理和進進度計劃劃安排,具有強有有力的資資源、問問題跟蹤蹤和團隊隊協(xié)作特特點。同時包括括:P3E軟件組件件構成Primavision基于web,企業(yè)/項項目領導導層分析析工具快速分析析工程執(zhí)執(zhí)行狀況況資源/角角色分析析管理項目初始始化計劃調整整項目信息息更新P3E軟件組件件構成ProgressReporter(基于WEB)多項目任任務分派派,工時單采采集,項目經理理和項目目組員協(xié)協(xié)作，組員在接接收分配配任務的的同時，，也可以以查看隨隨任務攜攜帶的相相關技術術文檔和和任務實實施步驟驟方法、、標準利用JAVA技術和瀏瀏覽器可可以實現(xiàn)現(xiàn)項目團團隊世界界范圍內內溝通和和協(xié)作P3E軟件組件件構成PortfolioAnalyst方便快捷捷直觀的的多項目目、實時時的企業(yè)業(yè)級項目目進度、、資源、、費用報報告、圖圖表分析析工具，，MethodologyManager完備的項項目實現(xiàn)現(xiàn)過程/方法管管理套件件，可以以創(chuàng)建和和再利用用企業(yè)項項目管理理經驗/知識庫庫，共享享項目成成功經驗驗。P3E軟件組件件構成P3E3.0體系結構構PrimavisionP3Eer/ProgressReporterPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerMobileManagerP3Eer/ProgressReporterArchitecture-SystemicViewPrimaveraDBP3ePrimeContractPrimavison3.0BusinessRuleEngine(BRE)WeblogicServerPrimavisonPSFTSAPEISCustomapplicationIMPRESSXMLServerP3E/Enterprisev3.xProjectsandResourcesMethodologiesTeamplayer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersProjectManagersResourceManagersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientProjectsandResourcesMethodologiesP3Eer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersFull-timeProjectManagersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientPrimavisionApplicationServerBusinessRulesServerOperatingSystems:WindowsServer(NT&2K)SunSolaris(2.8)Software:BEAWeblogic6.1PresentationServerOperatingsystems:WindowsServer(NT&2K),SunSolaris(2.8)Software:Weblogic6.1,IIS,ApacheBrowserIEVersion: 5.1orhigherPlugin: Java1.3.1_0NetscapeVersion: 4.7Plugin: Java1.3.1_0PrimavisionProjectManagersResourceManagersProjectsandResourcesMethodologiesP3Eer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientFull-timeProjectManagersWindowsClientResourceManagersTeamLeadsParttimePMsExecutivesPrimavisionEPC項目管理角角色設計/監(jiān)理業(yè)主總包分包商供應商面對EPC項目管理中中的諸多事事宜，您如如何應對？？解決項目管管理問題（（1）－需需要全面的的計劃－－EPC項目生命周周期內的主主要工作如如何劃分和和安排？建立項目主主里程碑計計劃——項項目所有任任務安排都都基于里程程碑計劃時時間安排；；項目前期準準備階段工工作計劃五通一平招投標設計招投標標、監(jiān)理招招投標、施施工招投標標、設備招招標、裝材材招投標設計階段計計劃可研、初設設、施工圖圖設計、竣竣工圖設計計計劃設備采購、、制造階段段計劃1#機組設設備與物資資計劃（含含公用系統(tǒng)統(tǒng)）2#機組設設備與物資資計劃熱力系統(tǒng)、、燃料供應應系統(tǒng)、除除灰系統(tǒng)、、水處理系系統(tǒng)、供水水系統(tǒng)、電電氣系統(tǒng)、、熱控系統(tǒng)統(tǒng)、其它土建施工階階段計劃安裝施工階階段計劃調試階段計計劃驗收移交階階段計劃解決項目管管理問題（（1）－需需要全面的的計劃－－EPC項目生命周周期內的主主要工作如如何劃分和和安排？插圖小肖的的圖片－EPC項目各個階階段的主要要工作如何何劃分和安安排解決項目管管理問題（（1）－需需要全面的的計劃－－EPC項目生命周周期內主要要工作如何何劃分和安安排？多標標段項目如如何管理解決項目管管理問題（（2）－需需要全面的的計劃－－設備采購/制造/交交付、圖紙紙設計/交交付進度如如何和施工工進度銜接接？解決項目管管理問題（（2）－需需要全面的的計劃－－設備采購/制造/交交付、圖紙紙設計/交交付進度如如何和施工工進度銜接接？設計項目計計劃與施工工承包商計計劃同等處處理，全面面地監(jiān)控圖圖紙設計與與供應的進進度計劃安安排將設計院的的供圖進度度與現(xiàn)場承承包商的圖圖紙需求計計劃進行比比較分析，，從而可以以提前進行行協(xié)調，減減少甚至杜杜絕出現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)場等待圖圖紙的現(xiàn)象象。設計計劃中中的圖紙交交付點與承承包商的相相應的圖紙紙需求作業(yè)業(yè)進行對應應。解決項目管管理問題（（2）－需需要全面的的計劃－－設備采購/制造/交交付、圖紙紙設計/交交付進度如如何和施工工進度銜接接？解決項目管管理問題（（2）－需需要全面的的計劃－－設備采購/制造/交交付、圖紙紙設計/交交付進度如如何和施工工進度銜接接？將設備物資資采購計劃劃與施工承承包商計劃劃同等處理理，全面地地監(jiān)控設備備物資制造造與供應的的進度計劃劃執(zhí)行情況況將供應商的的供貨進度度與現(xiàn)場承承包商的設設備物資需需求計劃進進行比較分分析，從而而可以提前前進行協(xié)調調，減少甚甚至杜絕出出現(xiàn)現(xiàn)場等等設備施工工的現(xiàn)象設備物資交交貨點與承承包商的設設備物資需需求作業(yè)進進行對應。。解決項目管管理問題（（2）－需需要全面的的計劃－－設備采購/制造/交交付、圖紙紙設計/交交付進度如如何和施工工進度銜接接？解決項目管管理問題（（2）－需需要全面的的計劃－－設備采購/制造/交交付、圖紙紙設計/交交付進度如如何和施工工進度銜接接？解決項目管管理問題（（3）－需需要全面的的計劃－－施工過程中中的質量管管理事宜如如何納入進進度管理主主線？在傳統(tǒng)的項項目管理中中，在項目目實施的過過程中質量量管理的計計劃往往是是完全獨立立于施工計計劃的，是是沒有動態(tài)態(tài)時間概念念的由于質量管管理與進度度管理都具具有相同的的跟蹤與實實施對象－－作業(yè)（（工序），，那就可以以通過在進進度計劃的的最底層作作業(yè)中加載載合適的質質量管理的的信息，來來實現(xiàn)對質質量工作的的動態(tài)提醒醒與跟蹤。。將質量控制制方面的要要求：質量控制點點（WHSR點）；質量量驗收的四四級驗收制制度及質量量監(jiān)督等信信息均作為為P3E中作業(yè)的屬屬性在作業(yè)上加加載質量信信息后，通通過制作視視圖與報表表來側重反反映質量管管理工作需需跟蹤的信信息解決項目管管理問題（（3）－需需要全面的的計劃－－施工過程中中的質量管管理事宜如如何納入進進度管理主主線？實現(xiàn)方法是是在P3E的編碼定義義中設置相相關分類碼碼，具體如如下：質量控制點點（W-見證點；H-停工待檢點點；S-旁站點；R-文件記錄點點）驗收等級（（1-一一級驗收等等級（工班班）；2-二級級驗收等級級（施工隊隊）；3-三級級驗收等級級（公司））；4-四級驗驗收等級（（監(jiān)理）））質量監(jiān)督（（廠檢-出廠檢檢驗；監(jiān)造造-工工廠監(jiān)造；；質監(jiān)-質量監(jiān)監(jiān)督（質量量監(jiān)督站）））解決項目管管理問題（（3）－需需要全面的的計劃－－施工過程中中的質量管管理事宜如如何納入進進度管理主主線？解決項目管管理問題（（3）－需需要全面的的計劃－－施工過程中中的質量管管理事宜如如何納入進進度管理主主線？解決項目管管理問題（（3）－需需要全面的的計劃－－施工過程中中安全事宜宜如何納入入進度管理理主線？在傳統(tǒng)的項項目管理中中，在項目目實施的過過程中安全全管理的計計劃是往往往獨立于施施工計劃，，是沒有動動態(tài)時間概概念的由于安全管管理與進度度管理都具具有相同的的跟蹤與實實施對象－－作業(yè)（（工序），，那就可以以通過在進進度計劃的的最底層作作業(yè)中加載載合適的安安全管理的的信息，來來實現(xiàn)對安安全管理工工作的動態(tài)態(tài)提醒與跟跟蹤。將安全控制制方面的要要求：安全全檢查類別別作為P3E中作業(yè)的屬屬性，在進進行分析時時，就可知知道哪些作作業(yè)是要進進行安全防防護、采取取安全措施施的，等等等。在作業(yè)上加加載安全信信息后，通通過制作視視圖與報表表來側重反反映安全管管理工作的的跟蹤信息息（記錄及及措施可采采用記事本本）。解決項目管理理問題（3））－需要全面面的計劃－－施工過程中的的質量、安全全事宜如何納納入進度管理理主線？實現(xiàn)方法是在在P3E的編碼定義中中設置相關分分類碼，具體體如下：安全檢查（C-危險控制；D-危害辨識；E-危險評價）…解決項目管理理問題（3））－需要全面面的計劃－－施工過程中的的質量、安全全事宜如何納納入進度管理理主線？解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－總包項目的預預算如何控制制、變更管理理過程如何控控制？問題合同提交件請示/變更到貨圖紙進度款會議紀要往來信函TO:FROM:TransmittalNo.10日報解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－總包項目的預預算如何控制制？以一張只可定定義費用科目的展開表來全全面反映項目目的費用演變變軌跡科目愈細表明明費用管理要要求愈高表內有預算、、合同、實際際、差值四大大塊預算的費用為為‘將進來’’的費用合同的費用為為‘發(fā)包/采采購的’的費費用表內任何數(shù)字字不是手填入入的，它們來來自相應的‘‘帶費用’的的Expedition源文件解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－總包項目的預預算如何控制制？費用工作表科目預算費用合同費用實際費用差值11-df-111,100,0001,000,000500,000100,000工程合同/采購訂貨進度款/發(fā)票變更把握差值是費用控制關鍵解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－總包項目的預預算如何控制制？解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－總包項目的預預算如何控制制？解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－變更管理過程程如何控制？？再復雜的變更更也可以定義義為兩條‘線線路’四個‘‘階段’兩條‘線路’’分別對應‘‘變進’和‘‘變出’兩種種不同的合同同關系四個‘階段’’分指RFI通報并要求澄澄清階段RFP核實并征詢建建議階段PCO提交措施及報報價階段CO商談及簽發(fā)變變更令階段解決項目管理理問題（4））－與Expedition集成

－變更管理過程程如何控制？？承包商--RFITrue?業(yè)主/監(jiān)理RFP結束OK?承包商PCOOK?業(yè)主/監(jiān)理CONNYNYY解決項目管理理問題（5））－與Expedition集成

－變更管理過程程如何控制？？總承包商/業(yè)主分包商/總包業(yè)主/投資方RFIRFIRFPRFPPCOPCOCOCO變出變進解決項目管理理問題（5））

－企業(yè)分布在異地的所有項目的的進度、預算算執(zhí)行情況信信息如何獲取取？Portfolio管理可以基于WEB方式適時查看看項目進度、、投資執(zhí)行情情況并可以對項目目進度、預算算將來的變化化趨勢作出預預測查看的信息可可以是WBS等級的匯總信信息，也可以以細到作業(yè)等等級解決項目管理理問題（6））

－項目獲得后，，任務如何展展開？企業(yè)有有無模板可參參考？將過去項目進進行整理存為為項目模板，，以建立企業(yè)業(yè)項目組織實實施規(guī)范將過去項目執(zhí)執(zhí)行過程中存存在的問題及及風險加以整整理，提升項項目模板利用用價值完善模板項目目的工期、資資源需求、費費用經驗數(shù)據(jù)據(jù)，以供新項項目創(chuàng)建時使使用建立項目文檔檔模板建立不同類型型、規(guī)模的項項目模板數(shù)據(jù)據(jù)利用MethodologyManager建立企業(yè)項目目組織實施標標準經驗知識識庫，知識共共享對企業(yè)長長遠發(fā)展十分分重要Methodology解決設計項目目管理問題（（6）

－項目立項后，，設計任務如如何展開？企企業(yè)有無模板板可參考？ProjectArchitect基于企業(yè)經驗驗知識庫快速速建立項目計計劃解決設計項目目管理問題（（7）－自上而下的預預算分解、進進度計劃編制制方法如何實實現(xiàn)?企業(yè)項目分解解結構(EPS)解決設設計項項目管管理問問題（（7））續(xù)－EPS的作用用快速查查看項項目總總體狀狀態(tài)和和定義義優(yōu)先先級以層次次化結結構方方式組組織工工程項項目可基于于EPS設定工工程訪訪問權權限控制項項目預預算，，并可可以和和實際際費用用及其其它費費用相相比較較PrimaveraEnterprise支持自自上而而下和和自下下而上上的預預算分分析比比較.設置資資金計計劃,然后用用項目目實際際值和和尚需需完成成值跟跟蹤項項目執(zhí)執(zhí)行情情況，，并根根據(jù)項項目或或EPS向上匯匯總.EPS等級進進度計計劃安安排WBS等級進進度計計劃安安排項目初初始階階段,WBS下沒有有作業(yè)業(yè)的情情況下下，可可以通通過WBS節(jié)點的的預期期開始始、完完成橫橫道建建立計計劃橫橫道，，計劃劃細化化后可可以和和詳細細作業(yè)業(yè)計劃劃進行行比較較，以以確定定詳細細計劃劃是否否能滿滿足WBS等級進進度計計劃的的要求求按EPS分組的的預算算匯總總分析析EPS/WBS等級預預算變變更記記錄預算變變更:定定義狀狀態(tài),責任人人及其其他詳詳細信信息監(jiān)控當當前預預算加加所有有建議議的預預算變變更定義項項目初初始預預算由于預預算變變更的的批準準，引引起當當前預預算的的改變變預算變變更可可分類類匯總總EPS/WBS等級資資金計計劃來自子子工程程自下下而上上匯總總的投投資收收益計計劃查看資金計劃、投資收益計劃差值來自子子工程程自下下而上上匯總總的資資金計計劃定義每每一個個或一一組項項目月月資金金計劃劃EPS預算匯匯總信信息投資收收益計計劃匯匯總信信息資金計計劃匯匯總信信息預算vs.資金計計劃預算匯匯總信信息解決設設計項項目管管理問問題（（8））－項目組組織機機構設設置如如何和和計劃劃任務務矩陣陣銜接接？一個企企業(yè)可可以建建立多多套OBS，OBS可以基基于企企業(yè)部部門機機構，，也可可以基基于項項目機機構可以定定義一一個OBS節(jié)點到到一個個/多多個項項目可以基基于OBS定義存存取項項目權權限一個用用戶可可以分分配到到一個個/多多個OBS節(jié)點WBS節(jié)點的的訪問問控制制可以以關聯(lián)聯(lián)便于項項目進進行團團隊管管理企業(yè)組組織分分解結結構(OBS)OBS及存取取權限限示意意圖張三李四王武侯亮趙小兵項目經理ProjectAdmin設計人員xxx室主任總工全部權限僅存取部分作業(yè)查看權限存取部分工程資源分配和批準工時單企業(yè)組組織結結構(OBS)定義組組織機機構層層次分配用用戶到到OBS按企業(yè)業(yè)組織織機構構或項項目角角色定定義分分支節(jié)節(jié)點定義OBS節(jié)點職職責范范圍解決設設計項項目管管理問問題（（9））－計劃細細化原原則和和方法法是什什么？？“基于WBS，用戶可可以定定義/劃分分項目目范圍圍，決決定計計劃的的詳細細程度度，這這是每每個企企業(yè)項項目經經理所所必須須的”基于WBS,用戶可可以定定義項項目詳詳細預預算和和設置置存取權權限.計劃細細化展展開也也是基基于項項目WBS工作分分解結結構(WBS)*P3E的WBS在項目目組織織實施施時，，較P3顯得更更加突突出細化工工程項項目在編制制詳細細計劃劃前，，使用用WBS來劃分分工程程范圍圍分解項項目預預算到到更細細層次次分配項項目塊塊到項項目團團隊WBS等級的的橫道道圖可可以清清晰顯顯示一一個項項目計計劃安安排和和總體體進展展定義WBS等級上上項目目所要要交付付/移移交內內容可定義義WBS等級的的贏得得值計計算方方法按工程程和WBS組織項項目可自定定義顯顯示欄欄位，，顯示示需要要的數(shù)數(shù)據(jù)可自定定義要要顯示示的項項目詳詳細信信息頁頁面，，像預預算、、資金金計劃劃、記記事、、產品品/文文檔WBS橫道可以按按WBS或任何何工程程分類類碼組組織項項目P3E中WBS被賦予予了更更多的的內涵涵，WBS橫道可可以脫脫離作作業(yè)而而獨立立存在在，這在進進行編編制自自上而而下計計劃時時十分分有價價值電力設設計項項目的的WBS劃分樣樣例WBS層次上上的預預算分分解匯匯總可攜帶帶EPS等級上上的預預算到到WBS等級，，以便便預算算更進進一步步分解解P3E項目計計劃階階段主主要工工作內內容建立項項目WBS體系－－范圍圍管理理建立項項目/公司司OBS體系－－責任任落實實項目預預算分分解建立項項目細細分資資金計計劃編制項項目詳詳細計計劃角色/資源源需求求分析計計劃可可行性性建立計計劃執(zhí)執(zhí)行、、進度度衡量量尺度度、控控制體體系、、制度度必不可可少的的進度度更新新、匯匯報方方法、、規(guī)章章制度度的培培訓計劃流流程程圖科目詞典發(fā)布報表建立項目目標和工作范圍創(chuàng)建OBS

和WBS創(chuàng)建日歷建立企業(yè)資源庫建立費用增加作業(yè)分配角色對項目進行進度計算是否符合項目目標？分析資源使用情況給作業(yè)/項目分析進度計算數(shù)據(jù)進度計算是否反映您的項目目標？創(chuàng)建一個定義臨界值縮短進度工期否是是否分配資源和費用創(chuàng)建并分配邏輯關系創(chuàng)建EPS定義項目分類碼分配限制條件目標項目作業(yè)的組成

作業(yè)步驟記事本/反饋角色和資源分配限制條件日歷分配工期日期費用作業(yè)分類碼作業(yè)類型OBS和WBS作業(yè)代碼和說明邏輯關系工期和百分比類型編制詳詳細計計劃PERTDiagram層次化化結構構的分分類碼碼，統(tǒng)統(tǒng)計匯匯總更更加方方便作業(yè)分類碼工程分類碼資源分類碼作業(yè)時時間表表可以基基于EPS/WBS/作業(yè)分分類碼碼等進進行數(shù)數(shù)據(jù)組組織可定義義時間間標尺尺數(shù)據(jù)可可自動動向上上匯總總解決設設計項項目管管理問問題（（10）－項目資資源團團隊管管理某一項項目所所需設設計人人員如如何落落實調調配？？參與多多項目目的人人員設設計任任務如如何安安排？？擬組建建的項項目團團隊目目前的的設計計任務務、工工作負負荷如如何？？企業(yè)所所有人人員目目前的的設計計工作作負荷荷如何何？企業(yè)各各個項項目對對各類類人力力資源源需求求是什什么？？RBS實現(xiàn)企企業(yè)資資源分分類集集中化化管理理可建立立企業(yè)業(yè)的資資源RBS可定義義資源源詳細細信息息，像像資源源代碼碼、部部門及及技能能等級級等可定義義資源源角色色，便便于資資源在在企業(yè)業(yè)項目目間的的調配配，有有利于于提高高資源源的效效率基于項項目角角色需需求組組建項項目團團隊（（資源源落實實前））可分配配資源源或角角色到到作業(yè)業(yè)，特別是是在項項目計計劃階階段，，具體體資源源沒確確定情情況下下可以基基于角角色分分析資資源需需求尤尤為重重要基于項項目角角色需需求組組建項項目團團隊（（資源源落實實前））可分配配資源源或角角色到到作業(yè)業(yè)，特別是是在項項目計計劃階階段，，具體體資源源沒確確定可以基基于角角色分分析資資源需需求尤尤為重重要資源落落實后后，分分析資資源強強度顯示指指定資資源數(shù)數(shù)量/費用用數(shù)據(jù)據(jù)可用量量超限量量限量尚需量量實際量量顯示示資資源源分分配配一次次可可以以顯顯示示一一個個或或一一組組資資源源/角角色色資源源落落實實后后，，分分析析資資源源強強度度當資源源被被分分配配任任務務時時，，可可以以Email提醒醒責任任人人當分分配配一一個個資資源源到到作作業(yè)業(yè)后后，，可可以以自自動動發(fā)發(fā)送送郵郵件件給給相相應應的的資資源源,或整整個個資資源源團團隊隊或或項項目目團團隊隊Primavision3.5Roleteamsdelivernotificationonrequest查看看團團隊隊中中所所有有角角色色落落實實情情況況EnterpriseandP3E3.5-資源源費用用計計劃劃功功能能加加強強-同一一資資源源單單價價在在同同一一時時間間段段可可以以設設置置多多達達5種種:資源源/費費用用直直方方圖圖可查查看看單個個或或一一組組作作業(yè)業(yè)資源源直直方方圖圖可以以基基于于人人工工或或費費用用可查查看看人人工工、、非非人人工工和和其其它它費費用用直直方方圖圖資源源的的任任務務表表格格可按按資資源源、、作作業(yè)業(yè)或或分分類類碼碼進進行行數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)組組織織可定定義義時時間間標標尺尺自動動匯匯總總可選選擇擇資資源源或或費費用用*可可以以快快速速查查看看設設計計人人員員的的任任務務和和時時間間安安排排可選選擇擇資資源源或或費費用用解決決項項目目管管理理問問題題（（11））－項目目進進度度如如何何評評估估？？整個個項項目目進進展展如如何何評評估估？？各WBS層次次節(jié)節(jié)點點進進展展如如何何評評估估？？作業(yè)業(yè)進進展展如如何何評評估估？？WBS等級級里里程程碑碑WBS根結結點點為為項項目目設置置WBS層次次節(jié)節(jié)點點里里程程碑碑可以以設設置置WBS里程程碑碑權權重重，，進進而而取取代代作作業(yè)業(yè)完完成成進進展展，，即即WBS完成成百百分分比比和和其其包包含含的的作作業(yè)業(yè)完完成成百百分分比比匯匯總總值值可可以以不不一一致致，，使使得得項項目目進進展展統(tǒng)統(tǒng)計計更更加加有有靈靈活活性性WBS贏得得值值計計算算方方法法可為為每個個項項目目、每個個WBS設置置不不同同的的贏贏得得值值計計算算方方法法作業(yè)業(yè)步步驟驟可定定義義完完成成一一道道作作業(yè)業(yè)的的步步驟驟可設設置置每每一一作作業(yè)業(yè)步步驟驟的的權權重重及及百百分分比比每一一步步驟驟可可以以有有詳詳細細說說明明文文字字、、圖圖像像、、可可查查看看相相關關信信息息的的URL連接接，，方方便便執(zhí)執(zhí)行行者者實實施施EnterpriseandP3E3.5-進度度評評估估新的的自自定定義義字字段段可可以以應應用用于于作作業(yè)業(yè)步步驟驟中中:例如可以以記載步步驟開始始、結束束時間、、費用和和備注等等信息EnterpriseandP3E3.5-進度評估估創(chuàng)建目標計劃定義臨界值Enteractualstart/actualfinishdates輸入實際開工/實際完工日期Applyprojectactuals進行本期進度更新Monitorpre-scheduledthresholds監(jiān)控進度計算之前的臨界值Addressissues提出問題Calculatetheschedule計算進度項目能準時完工嗎？項目在預算范圍內嗎？項目資源利用是否充分？比較當前和目標項目并分析差值如果需要調整項目監(jiān)控進度計算之后的臨界值決定是否符合項目目標Enterresourceuse/cost輸入資源使用/費用更新工程程的流程程圖控制流流程圖分析進度，資源，和費用數(shù)據(jù)項目進度是否滯后？用實際值

更新項目監(jiān)控臨界值提出問題是否生成

有問題？項目是否已完工？學習經驗縮短進度工期否是是否是查看并比較當前和目標創(chuàng)建并分發(fā)報表否創(chuàng)建一個額外的目標項目增加/重新定義臨界值項目的報表解決項目目管理問問題（12）－任務如何何下達？？進度、、實耗工工時如何何采集統(tǒng)統(tǒng)計？首先在P3E中按一定定周期下下發(fā)下一一階段工工作任務務單解決設計計項目管管理問題題（12）－項目組員員通過ProgressReporter進行進度度、實耗耗工時反反饋使用JAVA技術，通通過瀏覽覽器實現(xiàn)現(xiàn)隨時隨隨地與項項目團隊隊溝通協(xié)協(xié)作ProgressReporter(基于WEB)任務分配配、工時時單采集集、進度反饋饋，項目目經理和和組員之之間非常常方便的的協(xié)作工工具,任務分配配時同時時可攜帶帶文檔模模板或參參考文檔檔及實施施步驟解決設計計項目管管理問題題（12）－項目組員員反饋的進進度、