戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍課件

戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍

講師：郭陽道1

戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍

講師：郭陽道1郭陽道簡介生力啤酒中國業(yè)務(wù)副總裁百腦匯資訊廣場創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理自創(chuàng)“曼可頓”面包品牌，暢銷于北京、天津、上海北京可口可樂飲料公司總經(jīng)理臺灣可口可樂公司執(zhí)行副總裁二十年國際消費品牌營銷及管理經(jīng)驗，1992年全家移居到中國，共創(chuàng)改革開放的機遇。專業(yè)學歷：美國管理學會（AMA）專業(yè)培訓講師

美國賓州州立大學企管碩士（MBA）

臺灣國立政治大學新聞碩士近年實戰(zhàn)經(jīng)歷2郭陽道簡介生力啤酒中國業(yè)務(wù)副總裁二十年國際消費品牌營銷及管理課程內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？為什么重要？“以客戶需求為中心”戰(zhàn)略思路“機會主義”戰(zhàn)略思路組織設(shè)置與權(quán)力責權(quán)圖職能觀VS.流程觀流程與產(chǎn)出績效評估指標戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍3課程內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？為什么重要？3突變方法論突變點沉淪升華至另一境界4突變方法論突變點沉淪升華至另一境界4當方向不確定

路上風險不確定

資源匱乏不確定時，

你的第一反應(yīng)是什么？5當方向不確定

明確不明確不明確明確方向

路上風險我往哪里去？目標分析競爭分析怎么去？戰(zhàn)略計劃我是誰？內(nèi)部分析我在哪里？風險分析6明確不明確不明確明確方向

路上風險我往哪里去？怎么戰(zhàn)略篇7戰(zhàn)略篇7公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織與設(shè)計采取行動實踐學習PDCA目標與績效管理內(nèi)部分析優(yōu)勢與劣勢外部分析問題與機會現(xiàn)金流量產(chǎn)品/服務(wù)與顧客（想法）戰(zhàn)略計劃（做法）營運計劃（操作）行動計劃SWOT8公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織采取行動實踐學習目標與內(nèi)部戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略不是____計劃；營運計劃是戰(zhàn)略的實施方案戰(zhàn)略不是____制度；管理制度是戰(zhàn)略的實施工具9戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略不是____計劃；9戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的定義是“創(chuàng)造___競爭對手的____優(yōu)勢的一系列舉措”10戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的定義是10戰(zhàn)略為什么重要？戰(zhàn)略是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵企業(yè)的____來自戰(zhàn)略；企業(yè)的效率來自執(zhí)行戰(zhàn)略決定企業(yè)的資源布局11戰(zhàn)略為什么重要？11特別提醒：戰(zhàn)略沒有永久的絕對對錯，只有____的對錯

____主義是戰(zhàn)略的大敵

--管理的改進可以是逐步的.戰(zhàn)略的改進必須一步到位。企圖用逐步整戰(zhàn)略，就像是輪流推火車頭。沒有戰(zhàn)略不行；戰(zhàn)略混淆更不行。--不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打轉(zhuǎn)。12特別提醒：戰(zhàn)略沒有永久的絕對對錯，只有____的對錯____案例：IBM現(xiàn)象：戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標相矛盾帶來資源耗損。背景：80年代末期~90年代初期，IBM面臨計算環(huán)境突變，公司開始做戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，但同時受到股票市場對利潤成長的壓力。結(jié)果：改變戰(zhàn)略意味著資本財____，提高利潤意味著資本財____，二者是矛盾的。在反復當中，IBM受傷更重。13案例：IBM現(xiàn)象：戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標相矛盾帶來13藍色憂郁35%23%營業(yè)額利潤股票排名占有率1990年1000億92億$175第一1993年610億-80億$50第1214藍色憂郁35%23%營業(yè)額利潤股票排成功是失敗之父漠視顧客需要的價值努力提升企業(yè)形象而非滿足顧客需求企業(yè)至上而非顧客第一自我中心分銷商為輔左右顧客而非聆聽顧客意見15成功是失敗之父漠視顧客需要的價值努力提升企業(yè)形象而非滿足顧客“中國特色”戰(zhàn)略問題現(xiàn)實：市場力量與政府力量并存，規(guī)則不清；“機會市場”與“_______市場”并存于同一行業(yè)；“知識就是力量”與“____就是力量”相互較勁；“畫鬼圈錢”與“畫虎賺錢”的可能性同時存在同一行業(yè)。16“中國特色”戰(zhàn)略問題現(xiàn)實：16導致：戰(zhàn)略思路搖擺不定，五光十色的環(huán)境，使人難有定見；戰(zhàn)略推論混淆，往往出現(xiàn)“魚與熊掌得”的結(jié)論。17導致：戰(zhàn)略思路搖擺不定，五光十色的環(huán)境，使人難有定見；1例：XX行業(yè)（市場）的機會很好（“機會主義”戰(zhàn)略思路），我們要好好發(fā)揮我們的核心能力（傳統(tǒng)核心競爭力戰(zhàn)略思路），抓住客戶需求（客戶中心戰(zhàn)略思路），擴大市場占有率（傳統(tǒng)市場戰(zhàn)略思路）。18例：XX行業(yè)（市場）的機會很好（“機會主義”戰(zhàn)略思路），我當期戰(zhàn)略的正確挑選未開發(fā)的市場半開發(fā)的市場己開發(fā)的市場短期突破

19當期戰(zhàn)略的正確挑選未開發(fā)的市場半開發(fā)的市場己開發(fā)的市場短期突供應(yīng)方中心競爭模式人無我有人有我行人行我速人速我變20供應(yīng)方中心競爭模式人無我有人有我行人行我速人速我變20需求方中心競爭模式客需我有客有我行客行我進客進我創(chuàng)21需求方中心競爭模式客需我有客有我行客行我進客進我創(chuàng)21

客戶=客戶需求誰是客戶？什么是客戶需求？使他選擇你產(chǎn)品的理由使他繼續(xù)用你產(chǎn)品的理由使他付錢給你(產(chǎn)品)的理由選擇你產(chǎn)品的人用你產(chǎn)品的人付錢給你(產(chǎn)品)的人22 客戶=客戶需求誰是客戶？什么是客戶需求？你要是認為公司可以給你加薪，那你最好到政府單位去做事。

可以給你加薪的只有_____，而公司是你為_____加值的媒介。

明白了這關(guān)鍵，并有意識的去行動，也許你的加薪日就不遠了！GE公司前總裁JackWelch杰克威爾奇23你要是認為公司可以給你加薪，GE公司前總裁JackWe愿景戰(zhàn)略（Vision-DrivenStrategy

VS.

機會戰(zhàn)略(Opportnnity-drivenstrategy)

機會—人人都看到的才叫機會，只有我一個人看到的叫愿景。誤區(qū)—我看到了一個機會，別人都沒看到。愿景—成功要素是__________。機會—成功要素是_______。24愿景戰(zhàn)略（Vision-DrivenStrategy

潛在商機龐大，市場走向不清，無現(xiàn)存市場結(jié)構(gòu)；進入障礙低；新機會層出不窮，稍縱即逝?！笆袌鰴C會主義的特征：25潛在商機龐大，市場走向不清，無現(xiàn)存市場結(jié)構(gòu)；“市場機會主義的“機會主義”戰(zhàn)略要素即使本身有獨特資源，也不依賴獨特資源；不求穩(wěn)定的市場地位；快速反應(yīng)，抓住稍縱即逝的機會；注重信息效益；注重關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的相乘效益。26“機會主義”戰(zhàn)略要素即使本身有獨特資源，也不依賴獨特資源；2傳統(tǒng)戰(zhàn)略機會主義戰(zhàn)略自主定位培養(yǎng)核心能力以作業(yè)流程支持核心能力由機會決定定位培養(yǎng)機會反應(yīng)能力以“簡單法則”取舍機會27傳統(tǒng)戰(zhàn)略機會主義戰(zhàn)略自主定位由機會決定定位27機會主義戰(zhàn)略若不遵循“______原則”必死無疑28機會主義戰(zhàn)略若不遵循28“機會主義”、

“簡單法則”戰(zhàn)略類型：用組織結(jié)構(gòu)定義，如軟件銀行、戴爾；用“什么可以做、什么不可以做”定義，如CISCO；用“優(yōu)先原則”定義，如Intel；用“時效”定義，如Autodesk；用“退出”原則定義，如CA29“機會主義”、

“簡單法則”戰(zhàn)略類型：用組織結(jié)構(gòu)定義，如軟件“機會主義”戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵：“簡單原則”

必須能夠讓組織里的_____人員都能作出實時行動判斷。若“簡單主義”只體現(xiàn)在領(lǐng)導身上，而不是整個組織，“機會主義”戰(zhàn)略將失敗。30“機會主義”戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵：“簡單原則”

必須能夠讓組織里的核心競爭力客戶需求中心機會愿景戰(zhàn)略思維組合圖31核心競爭力客戶需求中心機會愿景戰(zhàn)略思維組合圖組織權(quán)力篇32組織權(quán)力篇32組織結(jié)構(gòu)的真意組織結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)資源運用的________，而非指揮體系.資源包括：傳統(tǒng)的人、財、物現(xiàn)代的________________33組織結(jié)構(gòu)的真意組織結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)資源運用的________，企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的非系統(tǒng)因素內(nèi)部的最高領(lǐng)導人個人能力最高領(lǐng)導人個人性格最高領(lǐng)導人個人價值觀：私人觀還是社會觀？外部的政府政策方向國際力量34企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的非系統(tǒng)因素內(nèi)部的34不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)，

會對以下造成不同的結(jié)果：決策所依據(jù)信息的完整性資源布局、運作的方向性執(zhí)行時的效率人的滿足感、積極性35不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)，

會對以下造成不同的結(jié)果：決策所依據(jù)信息的完中國組織競爭力的根本問題對結(jié)果負責對過程負責絕對權(quán)力大絕對權(quán)力小每一個人對（流程）結(jié)果、過程負責責任、能力、經(jīng)驗、知識、領(lǐng)導力決定相對權(quán)力36中國組織競爭力的根本問題對結(jié)果負責對過程負責絕對權(quán)力的層次控權(quán)授權(quán)分權(quán)放權(quán)核心能力關(guān)鍵主要對象下手副手接班人伙伴37權(quán)力的層次控權(quán)授權(quán)分權(quán)放權(quán)核心能力關(guān)鍵主要對象改變權(quán)力結(jié)構(gòu)的前提條件權(quán)力結(jié)構(gòu)條件授權(quán)分權(quán)放權(quán)

一放（一授、一分）就亂一亂就收一收就死一死就放與企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略扣緊的績效體系。同一個戰(zhàn)略下，能夠清楚區(qū)格出不同的經(jīng)濟附加價值中心。同一個目標下，能夠清楚區(qū)格出多個戰(zhàn)略。38改變權(quán)力結(jié)構(gòu)的前提條件權(quán)力結(jié)構(gòu)條件一放（一授、一分）就亂一權(quán)力何時收緊？何時放松？

a.集中權(quán)力（__權(quán)），降低人與人之間的代理成本。b.實施關(guān)鍵流程、績效系統(tǒng)，通過__權(quán)，使被授權(quán)者的判斷戰(zhàn)略一致。當經(jīng)濟附加價值____時，領(lǐng)導人有幾種節(jié)約資源的方法：當經(jīng)濟附加價值____時，領(lǐng)導人有以下方法，促使價值最大化：a.在一個戰(zhàn)略下，區(qū)格經(jīng)濟附加價值中心，采取中心__權(quán)。b.容許多個戰(zhàn)略存在，對各別戰(zhàn)略__權(quán)。39權(quán)力何時收緊？何時放松？

a.集中權(quán)力（__權(quán)），降低人“授權(quán)”組織360度的溝通1度的績效考核1度的溝通360度的績效考核越高層越需要____越底層越需要____40“授權(quán)”組織360度的溝通1度的溝通越高層越需要____越底組織圖完整的組織圖，必須說清楚以下：a.有幾個區(qū)格戰(zhàn)略中心（如子公司）b.每個戰(zhàn)略中心底下，有幾個經(jīng)濟附加價值中心（如事業(yè)部）c.每個經(jīng)濟附加價值中心底下，有幾個利潤中心？d.每個利潤中心下，有哪幾個收入中心？作業(yè)責任區(qū)？成本中心？e.誰對以上的區(qū)塊的收入負責？誰對以上的區(qū)塊的毛利負責？誰對以上的區(qū)塊的凈利負責？41組織圖完整的組織圖，必須說清楚以下：a.有幾個區(qū)格戰(zhàn)略中某企業(yè)戰(zhàn)略中心A戰(zhàn)略中心B經(jīng)濟附加價值中心A經(jīng)濟附加價值中心B利潤中心A利潤中心B作業(yè)責任中心A收入中心A成本中心A成本中心B責權(quán)圖42某企業(yè)戰(zhàn)略中心A戰(zhàn)略中心B經(jīng)濟附加價值中心A經(jīng)濟附加價值中心責權(quán)定義：利潤中心—有損益表收入中心—對收入負責作業(yè)（業(yè)務(wù)）責任區(qū)—對毛利有沖擊，但沒有影響成本結(jié)構(gòu)的單位

成本中心—有清楚成本結(jié)構(gòu)的單位戰(zhàn)略中心—a)有清楚、獨立的戰(zhàn)略b)不但有損益表，還有資產(chǎn)損益表、現(xiàn)金流量表經(jīng)濟附加價值中心—a)服從上級戰(zhàn)略b)不但有損益表，還有資產(chǎn)損益表43責權(quán)定義：利潤中心—有損益表戰(zhàn)略中心—a)有清楚傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)決策層管理層執(zhí)行層工作層信息傳遞速度遲緩

信息內(nèi)容誤差粗糙的決策44傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)決策層管理層執(zhí)行層工作層信客戶需求部門部門部門部門部門部門部門部門流程流程流程45客戶需求部門部門部門部門部門部門部門部門流程流程流程45職能觀VS.流程觀企業(yè)是由_______的，不是由部門組成的。流程不是部門的輔助；部門是各個流程中的______，抽離出來成為專業(yè)的執(zhí)行單位，叫作部門。部門會形成難以改變的慣性，而無法配合流程的要求，這就是官僚(Bureaucracy)46職能觀VS.流程觀企業(yè)是由_______的，不是由部門組職能(Function)部門任務(wù)(Task)個人47職能(Function)部門任務(wù)個人47流程(Process)跨部門協(xié)作(Collaboration)跨流程48流程(Process)跨部門協(xié)作(Collaborati部門市場活動銷售行政后勤財務(wù)庫房活動策劃申請預(yù)算前期宣傳活動執(zhí)行效果分析銷售政策銷售流程流程地圖49部門市場活動銷售行政后勤財務(wù)庫房活動策劃申請預(yù)算前期宣傳活動用流程的觀點看管理觀點就是

第一反應(yīng)5050角色第一反應(yīng)財務(wù)經(jīng)理由錢的觀點看問題—預(yù)算多少？—現(xiàn)金周轉(zhuǎn)夠不夠？市場經(jīng)理由客戶的觀點看問題—客戶認不認為產(chǎn)品有特色？—客戶接不接受這價格？技術(shù)經(jīng)理由技術(shù)觀點看問題—技術(shù)夠不夠先進？—技術(shù)能不能實現(xiàn)？人力資源經(jīng)理由“人”的觀點看問題—找不找的到這樣的人？—留不留的住這樣的人？廠長由生產(chǎn)的觀點看問題—設(shè)備夠不夠？—質(zhì)量能不能達標？51角色第一反應(yīng)財務(wù)經(jīng)理由錢的觀點看問題市場經(jīng)理由客戶企業(yè)不分大小資源永遠是有限的！有限資源時間（第一反應(yīng)）財（第一反應(yīng)）產(chǎn)（第一反應(yīng)）發(fā)（第一反應(yīng)）人（第一反應(yīng)）銷52企業(yè)不分大小有限時間（第一反應(yīng)）（第一反應(yīng)）（第一反應(yīng)）（第作為部門職能人，你若—堅持第一反應(yīng)：—放棄第一反應(yīng)：53作為部門職能人，你若—堅持第一反應(yīng)：—放棄第一反應(yīng)：53作為跨部門管理者，你若—只有一種第一反應(yīng):—有五種第一反應(yīng)：54作為跨部門管理者，你若—只有一種第一反應(yīng):—有五種第一反跨部門管理者的第一反應(yīng)：不能是產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)钠渲幸环N

不能是產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)钠胶?/p>

55跨部門管理者的第一反應(yīng)：不能是產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)钠渲幸环N不流程（Process)—跨部門管理者的第一反應(yīng)—企業(yè)盈虧的關(guān)鍵56流程（Process)—企業(yè)盈虧的關(guān)鍵56企業(yè)管理一開始，目標、人員分工、流程都很清楚，就象是干凈的面條。57企業(yè)管理一開始，目標、人員分工、流程都很清楚，就象是干凈的面然后，由于環(huán)境條件變化，目標、分工、流程都開始扭曲，交叉。58然后，由于環(huán)境條件變化，目標、分工、流程都開始扭曲，交叉。5最后就變成了一碗榨醬面。59最后就變成了一碗榨醬面。59流程的形態(tài)管理流程支援流程主要流程客戶60流程的形態(tài)管理流程支援流程主要流程客戶60主要流程（PrimaryProcess)指那些直接與客戶接觸的流程。在主要流程中若出現(xiàn)任何差錯，客戶便會立刻知道。支援流程（SupportProcess)指支援并且是完成主要流程所必須的流程。管理流程（ManagementProcess)是協(xié)調(diào)主要流程與支援流程的流程。流程的形態(tài)61主要流程（PrimaryProcess)流程的形態(tài)61商務(wù)流程體系環(huán)境競爭者商務(wù)計劃定期拜訪存貨應(yīng)收帳信用市場資源訂貨銷售配送接受訂單62商務(wù)流程體系環(huán)境競爭者商務(wù)的關(guān)鍵流程訂貨存貨信用銷售應(yīng)收賬客戶63商務(wù)的關(guān)鍵流程訂貨存貨信用銷售應(yīng)收賬客戶63發(fā)展產(chǎn)出績效評估指標的步驟確認流程的_____確認并了解客戶的_______將這些期望加以過濾，并決定其______選擇能將流程與目標或客戶相連結(jié)的績效評估指標64發(fā)展產(chǎn)出績效評估指標的步驟確認流程的_____64流程與產(chǎn)出績效評估指標流程績效評估指標報導流程中的_______激勵員工并控制流程產(chǎn)出績效評估指標報導流程______掌控資源并監(jiān)控成果65流程與產(chǎn)出績效評估指標流程績效評估指標產(chǎn)出績效評估指標65案例：A公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人關(guān)鍵績效行為（KPI指標+關(guān)鍵行為)組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長額貨款回收目標完成率分產(chǎn)品市場份額增長銷售利率人均增長率銷售費用降低66案例：A公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人關(guān)鍵績效行案例：A公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標準：KPI指標：1.銷售目標完成率2.空白市場進入目標完成率3.項目成功率與項目完成量關(guān)鍵行為:制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施

促銷的策劃和監(jiān)控實施培訓項目和區(qū)域盲點市場控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作67案例：A公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標準：67A公司

銷售員績效考核評價表考核要素及權(quán)重工作目標計劃完成情況主管評價得分1.銷售額目標完成率25%2.貨款回收完成率25%3.銷售費用完成率20%1.客戶的數(shù)量和質(zhì)量5%2.組織促銷會5%3.執(zhí)行報告工作質(zhì)量5%4.有效的溝通與合作5%5例外任務(wù)與行為表現(xiàn)10%

目標挑戰(zhàn)性：大口，一般口，小口評價結(jié)果：A口，B口，C口，D口主管：目標計劃溝通確認：員工:關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵行為68A公司

銷售員績效考核評價表考核要素及權(quán)重工作目標計劃你衡量什么，你就得到什么？(YouGetWhatYouMeasure)

1.

績效=結(jié)果+過程(行為/素質(zhì))2.績效=做了什么(實際收益)+能做什么(預(yù)期收益)69你衡量什么，你就得到什么？(YouGetWhatY績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程

戰(zhàn)略、組織、

流程、績效的四合拍

70績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織與設(shè)計采取行動實踐學習PDCA目標與績效管理內(nèi)部分析優(yōu)勢與劣勢外部分析問題與機會現(xiàn)金流量產(chǎn)品/服務(wù)與顧客（想法）戰(zhàn)略計劃（做法）營運計劃（操作）行動計劃SWOT71公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織采取行動實踐學習目標與內(nèi)部主講人：郭陽道Q&A72主講人：郭陽道Q&A72品質(zhì)加效率，大家齊努力。11月-2211月-22Thursday,November3,2022合理搬運運周轉(zhuǎn)，愛惜勞動成果。21:48:2521:48:2521:4811/3/20229:48:25PM質(zhì)量是安全的保證，安全是生產(chǎn)的基礎(chǔ)。11月-2221:48:2521:48Nov-2203-Nov-22建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程，創(chuàng)造優(yōu)良信譽。21:48:2521:48:2521:48Thursday,November3,2022寧流一身汗，不流一滴血。11月-2211月-2221:48:2521:48:25November3,2022只有不完美的產(chǎn)品，沒有挑剔的客戶。2022年11月3日9:48下午11月-2211月-22自主保安處處留心，相互保安人人關(guān)心。03十一月20229:48:25下午21:48:2511月-22革除馬虎之心，提升產(chǎn)品品質(zhì)。十一月229:48下午11月-2221:48November3,2022麻痹大意事故來，時時警惕安全在。2022/11/321:48:2521:48:2503November2022優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，豐厚成果。9:48:25下午9:48下午21:48:2511月-22堅持守則，實踐優(yōu)質(zhì)。11月-2211月-2221:4821:48:2521:48:25Nov-22質(zhì)量是企業(yè)的生命。2022/11/321:48:25Thursday,November3,2022得到顧客的滿意和喜歡，就是好品質(zhì)。11月-222022/11/321:48:2511月-22謝謝大家！品質(zhì)加效率，大家齊努力。11月-2211月-22Wednes

戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍

講師：郭陽道74

戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍

講師：郭陽道1郭陽道簡介生力啤酒中國業(yè)務(wù)副總裁百腦匯資訊廣場創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理自創(chuàng)“曼可頓”面包品牌，暢銷于北京、天津、上海北京可口可樂飲料公司總經(jīng)理臺灣可口可樂公司執(zhí)行副總裁二十年國際消費品牌營銷及管理經(jīng)驗，1992年全家移居到中國，共創(chuàng)改革開放的機遇。專業(yè)學歷：美國管理學會（AMA）專業(yè)培訓講師

美國賓州州立大學企管碩士（MBA）

臺灣國立政治大學新聞碩士近年實戰(zhàn)經(jīng)歷75郭陽道簡介生力啤酒中國業(yè)務(wù)副總裁二十年國際消費品牌營銷及管理課程內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？為什么重要？“以客戶需求為中心”戰(zhàn)略思路“機會主義”戰(zhàn)略思路組織設(shè)置與權(quán)力責權(quán)圖職能觀VS.流程觀流程與產(chǎn)出績效評估指標戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍76課程內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？為什么重要？3突變方法論突變點沉淪升華至另一境界77突變方法論突變點沉淪升華至另一境界4當方向不確定

路上風險不確定

資源匱乏不確定時，

你的第一反應(yīng)是什么？78當方向不確定

明確不明確不明確明確方向

路上風險我往哪里去？目標分析競爭分析怎么去？戰(zhàn)略計劃我是誰？內(nèi)部分析我在哪里？風險分析79明確不明確不明確明確方向

路上風險我往哪里去？怎么戰(zhàn)略篇80戰(zhàn)略篇7公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織與設(shè)計采取行動實踐學習PDCA目標與績效管理內(nèi)部分析優(yōu)勢與劣勢外部分析問題與機會現(xiàn)金流量產(chǎn)品/服務(wù)與顧客（想法）戰(zhàn)略計劃（做法）營運計劃（操作）行動計劃SWOT81公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織采取行動實踐學習目標與內(nèi)部戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略不是____計劃；營運計劃是戰(zhàn)略的實施方案戰(zhàn)略不是____制度；管理制度是戰(zhàn)略的實施工具82戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略不是____計劃；9戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的定義是“創(chuàng)造___競爭對手的____優(yōu)勢的一系列舉措”83戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的定義是10戰(zhàn)略為什么重要？戰(zhàn)略是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵企業(yè)的____來自戰(zhàn)略；企業(yè)的效率來自執(zhí)行戰(zhàn)略決定企業(yè)的資源布局84戰(zhàn)略為什么重要？11特別提醒：戰(zhàn)略沒有永久的絕對對錯，只有____的對錯

____主義是戰(zhàn)略的大敵

--管理的改進可以是逐步的.戰(zhàn)略的改進必須一步到位。企圖用逐步整戰(zhàn)略，就像是輪流推火車頭。沒有戰(zhàn)略不行；戰(zhàn)略混淆更不行。--不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打轉(zhuǎn)。85特別提醒：戰(zhàn)略沒有永久的絕對對錯，只有____的對錯____案例：IBM現(xiàn)象：戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標相矛盾帶來資源耗損。背景：80年代末期~90年代初期，IBM面臨計算環(huán)境突變，公司開始做戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，但同時受到股票市場對利潤成長的壓力。結(jié)果：改變戰(zhàn)略意味著資本財____，提高利潤意味著資本財____，二者是矛盾的。在反復當中，IBM受傷更重。86案例：IBM現(xiàn)象：戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標相矛盾帶來13藍色憂郁35%23%營業(yè)額利潤股票排名占有率1990年1000億92億$175第一1993年610億-80億$50第1287藍色憂郁35%23%營業(yè)額利潤股票排成功是失敗之父漠視顧客需要的價值努力提升企業(yè)形象而非滿足顧客需求企業(yè)至上而非顧客第一自我中心分銷商為輔左右顧客而非聆聽顧客意見88成功是失敗之父漠視顧客需要的價值努力提升企業(yè)形象而非滿足顧客“中國特色”戰(zhàn)略問題現(xiàn)實：市場力量與政府力量并存，規(guī)則不清；“機會市場”與“_______市場”并存于同一行業(yè)；“知識就是力量”與“____就是力量”相互較勁；“畫鬼圈錢”與“畫虎賺錢”的可能性同時存在同一行業(yè)。89“中國特色”戰(zhàn)略問題現(xiàn)實：16導致：戰(zhàn)略思路搖擺不定，五光十色的環(huán)境，使人難有定見；戰(zhàn)略推論混淆，往往出現(xiàn)“魚與熊掌得”的結(jié)論。90導致：戰(zhàn)略思路搖擺不定，五光十色的環(huán)境，使人難有定見；1例：XX行業(yè)（市場）的機會很好（“機會主義”戰(zhàn)略思路），我們要好好發(fā)揮我們的核心能力（傳統(tǒng)核心競爭力戰(zhàn)略思路），抓住客戶需求（客戶中心戰(zhàn)略思路），擴大市場占有率（傳統(tǒng)市場戰(zhàn)略思路）。91例：XX行業(yè)（市場）的機會很好（“機會主義”戰(zhàn)略思路），我當期戰(zhàn)略的正確挑選未開發(fā)的市場半開發(fā)的市場己開發(fā)的市場短期突破

92當期戰(zhàn)略的正確挑選未開發(fā)的市場半開發(fā)的市場己開發(fā)的市場短期突供應(yīng)方中心競爭模式人無我有人有我行人行我速人速我變93供應(yīng)方中心競爭模式人無我有人有我行人行我速人速我變20需求方中心競爭模式客需我有客有我行客行我進客進我創(chuàng)94需求方中心競爭模式客需我有客有我行客行我進客進我創(chuàng)21

客戶=客戶需求誰是客戶？什么是客戶需求？使他選擇你產(chǎn)品的理由使他繼續(xù)用你產(chǎn)品的理由使他付錢給你(產(chǎn)品)的理由選擇你產(chǎn)品的人用你產(chǎn)品的人付錢給你(產(chǎn)品)的人95 客戶=客戶需求誰是客戶？什么是客戶需求？你要是認為公司可以給你加薪，那你最好到政府單位去做事。

可以給你加薪的只有_____，而公司是你為_____加值的媒介。

明白了這關(guān)鍵，并有意識的去行動，也許你的加薪日就不遠了！GE公司前總裁JackWelch杰克威爾奇96你要是認為公司可以給你加薪，GE公司前總裁JackWe愿景戰(zhàn)略（Vision-DrivenStrategy

VS.

機會戰(zhàn)略(Opportnnity-drivenstrategy)

機會—人人都看到的才叫機會，只有我一個人看到的叫愿景。誤區(qū)—我看到了一個機會，別人都沒看到。愿景—成功要素是__________。機會—成功要素是_______。97愿景戰(zhàn)略（Vision-DrivenStrategy

潛在商機龐大，市場走向不清，無現(xiàn)存市場結(jié)構(gòu)；進入障礙低；新機會層出不窮，稍縱即逝?！笆袌鰴C會主義的特征：98潛在商機龐大，市場走向不清，無現(xiàn)存市場結(jié)構(gòu)；“市場機會主義的“機會主義”戰(zhàn)略要素即使本身有獨特資源，也不依賴獨特資源；不求穩(wěn)定的市場地位；快速反應(yīng)，抓住稍縱即逝的機會；注重信息效益；注重關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的相乘效益。99“機會主義”戰(zhàn)略要素即使本身有獨特資源，也不依賴獨特資源；2傳統(tǒng)戰(zhàn)略機會主義戰(zhàn)略自主定位培養(yǎng)核心能力以作業(yè)流程支持核心能力由機會決定定位培養(yǎng)機會反應(yīng)能力以“簡單法則”取舍機會100傳統(tǒng)戰(zhàn)略機會主義戰(zhàn)略自主定位由機會決定定位27機會主義戰(zhàn)略若不遵循“______原則”必死無疑101機會主義戰(zhàn)略若不遵循28“機會主義”、

“簡單法則”戰(zhàn)略類型：用組織結(jié)構(gòu)定義，如軟件銀行、戴爾；用“什么可以做、什么不可以做”定義，如CISCO；用“優(yōu)先原則”定義，如Intel；用“時效”定義，如Autodesk；用“退出”原則定義，如CA102“機會主義”、

“簡單法則”戰(zhàn)略類型：用組織結(jié)構(gòu)定義，如軟件“機會主義”戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵：“簡單原則”

必須能夠讓組織里的_____人員都能作出實時行動判斷。若“簡單主義”只體現(xiàn)在領(lǐng)導身上，而不是整個組織，“機會主義”戰(zhàn)略將失敗。103“機會主義”戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵：“簡單原則”

必須能夠讓組織里的核心競爭力客戶需求中心機會愿景戰(zhàn)略思維組合圖104核心競爭力客戶需求中心機會愿景戰(zhàn)略思維組合圖組織權(quán)力篇105組織權(quán)力篇32組織結(jié)構(gòu)的真意組織結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)資源運用的________，而非指揮體系.資源包括：傳統(tǒng)的人、財、物現(xiàn)代的________________106組織結(jié)構(gòu)的真意組織結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)資源運用的________，企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的非系統(tǒng)因素內(nèi)部的最高領(lǐng)導人個人能力最高領(lǐng)導人個人性格最高領(lǐng)導人個人價值觀：私人觀還是社會觀？外部的政府政策方向國際力量107企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的非系統(tǒng)因素內(nèi)部的34不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)，

會對以下造成不同的結(jié)果：決策所依據(jù)信息的完整性資源布局、運作的方向性執(zhí)行時的效率人的滿足感、積極性108不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)，

會對以下造成不同的結(jié)果：決策所依據(jù)信息的完中國組織競爭力的根本問題對結(jié)果負責對過程負責絕對權(quán)力大絕對權(quán)力小每一個人對（流程）結(jié)果、過程負責責任、能力、經(jīng)驗、知識、領(lǐng)導力決定相對權(quán)力109中國組織競爭力的根本問題對結(jié)果負責對過程負責絕對權(quán)力的層次控權(quán)授權(quán)分權(quán)放權(quán)核心能力關(guān)鍵主要對象下手副手接班人伙伴110權(quán)力的層次控權(quán)授權(quán)分權(quán)放權(quán)核心能力關(guān)鍵主要對象改變權(quán)力結(jié)構(gòu)的前提條件權(quán)力結(jié)構(gòu)條件授權(quán)分權(quán)放權(quán)

一放（一授、一分）就亂一亂就收一收就死一死就放與企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略扣緊的績效體系。同一個戰(zhàn)略下，能夠清楚區(qū)格出不同的經(jīng)濟附加價值中心。同一個目標下，能夠清楚區(qū)格出多個戰(zhàn)略。111改變權(quán)力結(jié)構(gòu)的前提條件權(quán)力結(jié)構(gòu)條件一放（一授、一分）就亂一權(quán)力何時收緊？何時放松？

a.集中權(quán)力（__權(quán)），降低人與人之間的代理成本。b.實施關(guān)鍵流程、績效系統(tǒng)，通過__權(quán)，使被授權(quán)者的判斷戰(zhàn)略一致。當經(jīng)濟附加價值____時，領(lǐng)導人有幾種節(jié)約資源的方法：當經(jīng)濟附加價值____時，領(lǐng)導人有以下方法，促使價值最大化：a.在一個戰(zhàn)略下，區(qū)格經(jīng)濟附加價值中心，采取中心__權(quán)。b.容許多個戰(zhàn)略存在，對各別戰(zhàn)略__權(quán)。112權(quán)力何時收緊？何時放松？

a.集中權(quán)力（__權(quán)），降低人“授權(quán)”組織360度的溝通1度的績效考核1度的溝通360度的績效考核越高層越需要____越底層越需要____113“授權(quán)”組織360度的溝通1度的溝通越高層越需要____越底組織圖完整的組織圖，必須說清楚以下：a.有幾個區(qū)格戰(zhàn)略中心（如子公司）b.每個戰(zhàn)略中心底下，有幾個經(jīng)濟附加價值中心（如事業(yè)部）c.每個經(jīng)濟附加價值中心底下，有幾個利潤中心？d.每個利潤中心下，有哪幾個收入中心？作業(yè)責任區(qū)？成本中心？e.誰對以上的區(qū)塊的收入負責？誰對以上的區(qū)塊的毛利負責？誰對以上的區(qū)塊的凈利負責？114組織圖完整的組織圖，必須說清楚以下：a.有幾個區(qū)格戰(zhàn)略中某企業(yè)戰(zhàn)略中心A戰(zhàn)略中心B經(jīng)濟附加價值中心A經(jīng)濟附加價值中心B利潤中心A利潤中心B作業(yè)責任中心A收入中心A成本中心A成本中心B責權(quán)圖115某企業(yè)戰(zhàn)略中心A戰(zhàn)略中心B經(jīng)濟附加價值中心A經(jīng)濟附加價值中心責權(quán)定義：利潤中心—有損益表收入中心—對收入負責作業(yè)（業(yè)務(wù)）責任區(qū)—對毛利有沖擊，但沒有影響成本結(jié)構(gòu)的單位

成本中心—有清楚成本結(jié)構(gòu)的單位戰(zhàn)略中心—a)有清楚、獨立的戰(zhàn)略b)不但有損益表，還有資產(chǎn)損益表、現(xiàn)金流量表經(jīng)濟附加價值中心—a)服從上級戰(zhàn)略b)不但有損益表，還有資產(chǎn)損益表116責權(quán)定義：利潤中心—有損益表戰(zhàn)略中心—a)有清楚傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)決策層管理層執(zhí)行層工作層信息傳遞速度遲緩

信息內(nèi)容誤差粗糙的決策117傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)決策層管理層執(zhí)行層工作層信客戶需求部門部門部門部門部門部門部門部門流程流程流程118客戶需求部門部門部門部門部門部門部門部門流程流程流程45職能觀VS.流程觀企業(yè)是由_______的，不是由部門組成的。流程不是部門的輔助；部門是各個流程中的______，抽離出來成為專業(yè)的執(zhí)行單位，叫作部門。部門會形成難以改變的慣性，而無法配合流程的要求，這就是官僚(Bureaucracy)119職能觀VS.流程觀企業(yè)是由_______的，不是由部門組職能(Function)部門任務(wù)(Task)個人120職能(Function)部門任務(wù)個人47流程(Process)跨部門協(xié)作(Collaboration)跨流程121流程(Process)跨部門協(xié)作(Collaborati部門市場活動銷售行政后勤財務(wù)庫房活動策劃申請預(yù)算前期宣傳活動執(zhí)行效果分析銷售政策銷售流程流程地圖122部門市場活動銷售行政后勤財務(wù)庫房活動策劃申請預(yù)算前期宣傳活動用流程的觀點看管理觀點就是

第一反應(yīng)12350角色第一反應(yīng)財務(wù)經(jīng)理由錢的觀點看問題—預(yù)算多少？—現(xiàn)金周轉(zhuǎn)夠不夠？市場經(jīng)理由客戶的觀點看問題—客戶認不認為產(chǎn)品有特色？—客戶接不接受這價格？技術(shù)經(jīng)理由技術(shù)觀點看問題—技術(shù)夠不夠先進？—技術(shù)能不能實現(xiàn)？人力資源經(jīng)理由“人”的觀點看問題—找不找的到這樣的人？—留不留的住這樣的人？廠長由生產(chǎn)的觀點看問題—設(shè)備夠不夠？—質(zhì)量能不能達標？124角色第一反應(yīng)財務(wù)經(jīng)理由錢的觀點看問題市場經(jīng)理由客戶企業(yè)不分大小資源永遠是有限的！有限資源時間（第一反應(yīng)）財（第一反應(yīng)）產(chǎn)（第一反應(yīng)）發(fā)（第一反應(yīng)）人（第一反應(yīng)）銷125企業(yè)不分大小有限時間（第一反應(yīng)）（第一反應(yīng)）（第一反應(yīng)）（第作為部門職能人，你若—堅持第一反應(yīng)：—放棄第一反應(yīng)：126作為部門職能人，你若—堅持第一反應(yīng)：—放棄第一反應(yīng)：53作為跨部門管理者，你若—只有一種第一反應(yīng):—有五種第一反應(yīng)：127作為跨部門管理者，你若—只有一種第一反應(yīng):—有五種第一反跨部門管理者的第一反應(yīng)：不能是產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)钠渲幸环N

不能是產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)钠胶?/p>

128跨部門管理者的第一反應(yīng)：不能是產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)钠渲幸环N不流程（Process)—跨部門管理者的第一反應(yīng)—企業(yè)盈虧的關(guān)鍵129流程（Process)—企業(yè)盈虧的關(guān)鍵56企業(yè)管理一開始，目標、人員分工、流程都很清楚，就象是干凈的面條。130企業(yè)管理一開始，目標、人員分工、流程都很清楚，就象是干凈的面然后，由于環(huán)境條件變化，目標、分工、流程都開始扭曲，交叉。131然后，由于環(huán)境條件變化，目標、分工、流程都開始扭曲，交叉。5最后就變成了一碗榨醬面。132最后就變成了一碗榨醬面。59流程的形態(tài)管理流程支援流程主要流程客戶133流程的形態(tài)管理流程支援流程主要流程客戶60主要流程（PrimaryProcess)指那些直接與客戶接觸的流程。在主要流程中若出現(xiàn)任何差錯，客戶便會立刻知道。支援流程（SupportProcess)指支援并且是完成主要流程所必須的流程。管理流程（ManagementProcess)是協(xié)調(diào)主要流程與支援流程的流程。流程的形態(tài)134主要流程（PrimaryProcess)流程的形態(tài)61商務(wù)流程體系環(huán)境競爭者商務(wù)計劃定期拜訪存貨應(yīng)收帳信用市場資源訂貨銷售配送接受訂單135商務(wù)流程體系環(huán)境競爭者商務(wù)的關(guān)鍵流程訂貨存貨信用銷售應(yīng)收賬客戶136商務(wù)的關(guān)鍵流程訂貨存貨信用銷售應(yīng)收賬客戶63發(fā)展產(chǎn)出績效評估指標的步驟確認流程的_____確認并了解客戶的_______將這些期望加以過濾，并決定其______選擇能將流程與目標或客戶相連結(jié)的績效評估指標137發(fā)展產(chǎn)出績效評估指標的步驟確認流程的_____64流程與產(chǎn)出績效評估指標流程績效評估指標報導流程中的_______激勵員工并控制流程產(chǎn)出績效評估指標報導流程______掌控資源并監(jiān)控成果138流程與產(chǎn)出績效評估指標流程績效評估指標產(chǎn)出績效評估指標65案例：A公司績效目標分解：公司總目標銷售部目標個人關(guān)鍵績效行為（KPI指標+關(guān)鍵行為)組織增幅人均創(chuàng)