《 聯想做大 華為做強》 書評

《聯想做大華為做強》書評秋天是一個收獲的季節(jié)。春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農民。201年69月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問世。《聯想做大華為做強》從高科技領域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術產業(yè)領域兩個著名企業(yè)——聯想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發(fā)的經驗與教訓。下面我們給讀者簡略的介紹《聯想做大華為做強》的主要內容?！堵撓胱龃笕A為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產業(yè)鏈效應、品牌建設、創(chuàng)新能力幾個方面比較分析聯想和華為各自的優(yōu)勢、特點與成就：產業(yè)鏈效應：戰(zhàn)略“云管端”一體化第一章從產業(yè)鏈開始講起，敘述由聯想漢卡而起的產業(yè)鏈。198年411月由中科院計算所獨資創(chuàng)辦的聯想，憑借計算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯想微機系列等高科技產品，在“技工貿”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯想成為中國界的創(chuàng)新先驅，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。年楊元慶擔任聯想集團部總經理后，聯想部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想部將營業(yè)額的返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由年的萬元達到199年3的3億元。199年9，聯想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達到預期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。如果說，聯想之前的產業(yè)鏈構建還局限國內的話，年開始的并購則開啟了產業(yè)鏈國際化拓展。201年24月，在每年例行的聯想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯想的戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的完美融合，實現從傳統(tǒng)領域領先廠商到領域領先廠商的過渡。第二章著重介紹華為基于交換機產生的產業(yè)鏈200年9，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業(yè)鏈與一條產業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本?！比A為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術為先導的發(fā)展道路，在數據通信領域，其核心價值也專注在網絡技術的高投入和人才的積累。但是，光有好的產品還不行，產品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環(huán)機制，才是渠道建設中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。華為的銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益?！耙赞r村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。199年3，華為開始自主研發(fā)更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經在全國形成網絡。華為聚焦，在電信網絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計算、網絡、終端）的端到端解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。管理實踐：“辦公司就是辦人”“以奮斗者為本”第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯想的管理經驗。任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。柳傳志用人雙管齊下，即重用內部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。據悉，聯想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業(yè)的架構，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內部的一些原則特別重視，他特別強調做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。聯想的“斯巴達方陣”按《聯想之路百題問答》第一百零一題是指聯想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發(fā)展壯大中國計算機產業(yè)的歷史使命?！备鶕嘘P資料介紹，聯想的企業(yè)文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發(fā)展所信奉的關鍵信念，是聯想企業(yè)文化的根本。聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學”99年3的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結著傳統(tǒng)的漢字印刷技術；“怎么評價聯想？”任答：“有管理，無技術；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術，又無管理?！比握堑摹稄摹罢軐W”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神的力量??”。在華為，“創(chuàng)造價值”是所有工作的核心。根據“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現。任正非在華為僅占1.4的2股%權，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。行業(yè)競爭力：多管齊下的綜合運營技術驅動的運作模式第五章介紹聯想的“六大法寶”。年月日，聯想集團宣布根據第三方調查數據，其出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯想楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經成為聯想的核心競爭力”。不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院200級9畢業(yè)典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。??”事實上，聯想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關能力，強勢的媒體公關能力，獨一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。第六章主要介紹華為通過技術為王來引領發(fā)展?！捌髽I(yè)生存靠產品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時，研發(fā)管一世?！边@是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經驗的總結。事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術，獨特的企業(yè)文化，矩陣式組織結構，卓越的客戶響應，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進而形成企業(yè)綜合競爭力。有關這六大法寶在書中有詳細敘述。品牌建設：“蛇吞象”的打法“先易后難”模式第七章回顧聯想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經典廣告語：“人類失去聯想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。但一位不知名的網友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發(fā)展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進步，社會的發(fā)展。”“聯想”的名稱來自“聯想漢卡”，而“聯想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：198年4，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現了“廣州聯想電腦設備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。聯想品牌經歷了產品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時代。年月日，美國咨詢公司發(fā)布了“年全球企業(yè)品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業(yè)。年月日，全球領先的品牌咨詢公司，發(fā)布年度“全球最具價值品牌百強榜”華為公司首度入圍。這是華為繼進入“最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業(yè)品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術驅動乃品牌推廣發(fā)動機”七個方面講述華為品牌故事。國際化能力：“合并品牌”“狼性拼搏”第九章介紹聯想從本土到全球化的嬗變。年，為了適應國際化發(fā)展需要，聯想把集團原有的英文商標“”改為“”。通過本土“”到全球化“”的轉變，聯想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“”的國際知名度有了新的提高。這一章包括以下內容：投資并購一一敲開國際市場之門，人才管理一一搭建國際化團隊架構，差異化戰(zhàn)略一一開啟業(yè)務層國際化，贊助公益一一借力奧運展示企業(yè)實力，整合營銷一一從中國品牌到國際品牌的跨越。第十章講述華為“農村包圍城市式擴張”國際化戰(zhàn)略的實施過程。200年42月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套設備系統(tǒng)、并表示立即支付90萬0美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發(fā)達國家大展宏圖。企業(yè)智能化程度：商業(yè)智能推手提供企業(yè)信息化解決方案第十一章介紹聯想通過智能化提升企業(yè)競爭力。聯想建設財務管理系統(tǒng)從經歷了198年4到199年0的手工帳，199年1到199年的財務核算電算化這樣一個過程。之后，又經歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從200年0至今，開啟了財務管理信息化。聯想以財務電算化為切入點，到系統(tǒng)成功上線，又拓展到客戶關系管理和供應鏈管理）取得了巨大的經濟效益。聯想企業(yè)智能化建設是一個系統(tǒng)工程：經過了功能電子化——自行開發(fā)財務電算化，業(yè)務自動化一一打造關鍵業(yè)務能力，戰(zhàn)略集成化一一全面向轉型，企業(yè)集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設，企業(yè)擴展協同化——供應鏈一體集成等等程序。第十二章介紹華為構建亞太地區(qū)最大企業(yè)網絡。華為在信息化建設中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術的強烈關注和產品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設也是息息相關的，華為的信息化建設中更值得一提的就是、DPR等建設。華為企業(yè)網絡構建首先是零散化建設階段，然后實行變革規(guī)劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進入了面向未來的時代。7創(chuàng)新能力：“技工貿”“貿工技”第十三章講述聯想30年來在“技工貿”與“貿工技”間的輪回?！奥撓胗兄锌圃河嬎闼闹?，可無償轉化所內成果，具有‘產學研相結合’的獨特優(yōu)勢；聯想實施‘技工貿’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯想微機，形成早期的兩個拳頭產品，創(chuàng)造了可觀經濟效益；198年7—199年5之間，聯想的科技創(chuàng)新成果十分顯著?！睆?98年4計算所獨資創(chuàng)辦聯想開始，聯想憑借“技工貿”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，199年5，聯想開始轉型，進入“后技工貿”——“貿工技”路線十年，200年4，聯想開始回歸技術發(fā)展道路。第十四章講述華為“貿工技”到“技工貿”之崛起。“我想我們都應該向一家企業(yè)學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯網改造業(yè)務模式，另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強大。”20年148月23日，在亞布力論壇上，聯想集團董事局主席兼楊元慶演講時如是說。華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術研發(fā)，雖然靠“貿工技”起家，但很快轉型“技工貿”——其間曾有幾年“