流程設計與優(yōu)化(精減版)

流程設計與優(yōu)化質(zhì)量管理部08.7通過本課程，你將了解到重新認識流程流程規(guī)劃與設計流程優(yōu)化重新認識流程流程的成本和收入營業(yè)收入－完成流程不良成本－未完成流程人力成本－投入的人的成本辦公場地成本－固定資本投入庫存成本－完成流程但未提交成果流程的收入＝以上各項相加思考：什么是流程識別兩個關鍵詞★流程的客戶是誰？★客戶的需求是什么？流程是企業(yè)的價值創(chuàng)造過程什么是流程？流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。企業(yè)發(fā)展過程的典型流程問題經(jīng)驗和個人能力取代流程帶來績效不穩(wěn)定性缺乏針對客戶群和產(chǎn)品線的差異化流程競爭能力局部最優(yōu)，但整體不優(yōu)缺乏執(zhí)行力例外事件多通過流程建設打造規(guī)范的例行業(yè)務運作平臺通過流程建設可以將管理平臺逐漸從依靠經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到依靠體系流程要解決90%以上的例行業(yè)務運作，是組織做大做強的必經(jīng)之路建立流程型組織要持續(xù)提升流程能力等級標桿級度量級規(guī)范級職能級經(jīng)驗級APQC流程能力成熟度模型流程規(guī)范與設計企業(yè)流程體系產(chǎn)生的驅(qū)動因素導致流程體系構建及更新的主要因素：戰(zhàn)略及商業(yè)模式驅(qū)動客戶需求及期望變化組織結構演變及整合實施質(zhì)量體系認證實施軟件包經(jīng)驗教訓固化流程最佳實踐引入流程體系設計流程體系設計既需要望遠鏡又需要顯微鏡通過企業(yè)級流程體系規(guī)劃支撐商業(yè)模式實現(xiàn)流程的分類：管理支持流程、主業(yè)務流程形成一張皮而不是多張皮構建流程框架展開到0級視圖：企業(yè)流程的總結構圖，如：公司高階流程總體結構展開到1級視圖：展現(xiàn)各業(yè)務價值子鏈的核心模塊及接口關系，如：供應鏈流程體系展開到2級視圖：展現(xiàn)某一具體核心模塊的全部子模塊及關系，如公司的需求開發(fā)與管理過程編制流程清單，確定優(yōu)先級根據(jù)流程清單進行流程分層設計對子流程還可以進行詳細設計建立統(tǒng)一的流程標準可視化流程設計工具可以將復雜的流程用清晰、簡單、直觀的圖示方式展現(xiàn)出來，合業(yè)務人員、管理人員、技術人員擁有一套共同的流程語言采用直觀、以客戶為中心的可視化流程圖模板進行詳細設計確定流程的業(yè)務范圍流程的驅(qū)動因素（trigger）有哪些定義流程的起始活動思考：1、設計變更流程有哪些trigger2、供應商認證流程有哪些trigger流程從哪里開始呢？流程的驅(qū)動方式事件驅(qū)動時間驅(qū)動確定流程的業(yè)務范圍衡量流程的結束標志是什么定義流程的終止活動思考：1、設計變更流程的終止活動是什么

2、供應商認證流程的終止活動是什么流程從哪里結束呢？確定流程的組織范圍識別流程涉及的所有角色什么是角色－角色是否可以包含外部的顧客、供應商、合作單位等－角色是不是等于部門思考：以下哪些是角色：研發(fā)部、產(chǎn)品研究員、研發(fā)部經(jīng)理、需求工程師流程圖的活動要展現(xiàn)角色責任活動名稱：需動名詞或名動詞按時間順序排列編上活動序號思考：1、活動意味著什么２、活動要細到什么程度流程并行活動的表達方式AND并行XOR異或OR或識別流程中的控制點和返工區(qū)域可視化流程圖的主要構件及其規(guī)范流程的活動符：流程的角色框：流程的返工符：流程的模板符：流程往后跳：流程的判斷符：流程的連接線：流程的結束符：流程的客戶線：在流程的梳理過程中規(guī)劃模板模板的功效—執(zhí)行力的保障重要不可缺失的體系文件組成企業(yè)行為規(guī)范的最直接載體流程可執(zhí)行的依據(jù)和保障杜絕漏洞和行為偏差的最有效工具標準化清晰化經(jīng)驗化實用化采用標準的格式規(guī)范，編制流程文件序號名稱要點1目的列舉1~3條流程所要達到的目的和效果2適用范圍特別考慮客戶群、產(chǎn)地線、特定資源條件下的流程適用性3定義對本流程文檔中用到的專業(yè)名詞、術語、縮寫的定義/解釋4職責本流程中各角色承擔的職責描述5輸入和輸出流程的觸發(fā)因素和啟動條件，以及最終輸出的產(chǎn)品或服務，包括各類文檔6流程圖二維流程圖7流程活動說明要體現(xiàn)5W2H——經(jīng)常在這里出問題，流程寫成了流水帳，而需要寫明的規(guī)范要求卻沒有體現(xiàn)8流程記錄流程用到的表格、報告等各種記錄9流程附件指導流程復雜或重要活動的操作規(guī)范、標準10流程參考文獻要明白本流程所必須要查看的關聯(lián)文檔11流程KPI要求定義成指標，而不是什么準確性、時效性單元三、流程優(yōu)化流程再造還是優(yōu)化流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering)BPR是對業(yè)務流程的根本性的再思考和重設計，以在成本、質(zhì)量、服務、速度等關鍵績效方面取得戲劇性的改進。

--Dr.MichaelHammer流程優(yōu)化（BPI，BusinessProcessimprovement)BPI是對流程的持續(xù)漸進式改進，并且重視和鼓勵員工的參與和學習確定流程革新的策略什么情況及條件下實施流程再造？戰(zhàn)略的變化商業(yè)模式的創(chuàng)新持續(xù)增長的危機財務壓力大變革準備度高變革能力較強確定流程革新的策略什么情況及條件下事實流程優(yōu)化？商業(yè)模式相對穩(wěn)定業(yè)務持續(xù)增長有革新意識，但有變革壓力變革能力有限確定流程革新的范圍戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略及商業(yè)模式不發(fā)生變化戰(zhàn)略及商業(yè)模式發(fā)生修正流程層面流程體系整體革新業(yè)務鏈革新單一流程革新組織層面組織結構整合崗位整合崗位不變，指責整合流程再造和優(yōu)化的方法論比較共性的部分基于市場和客戶導向原則減少不增值環(huán)節(jié)關注流程績效的競爭力采用同樣的流程設計和文檔化方法差異的部分BPR需要研究戰(zhàn)略和商業(yè)模式BPR需要對組織機構同時進行結構性再造BPR需要更強的變革團隊的支持流程革新項目的組織項目經(jīng)理項目指導委員會核心小組核心小組企業(yè)高層、顧問機構有影響力的核心管理人員、資深顧問各功能域主管或代表、顧問團隊

提供支持、承諾提供方向指導項目重大決策調(diào)度項目的資源領導核心組工作控制項目進度和質(zhì)量實施、內(nèi)部宣傳及時安排高層參與階段報告會議

參與現(xiàn)狀信息收集參與研討會，分析問題設計解決方案編寫文檔體系推行項目成果Workshop:現(xiàn)場進行流程優(yōu)化的工作坊WORKSHOP是對流程進行現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從AS-IS到TO-BE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評估現(xiàn)狀流程，進行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設計未來流程。每次工作坊0。5-2天，可以針對性梳理目標流程。目標流程設計或優(yōu)化七步法一、選擇流程，組建團隊二、收集流程概況信息三、面談和流程現(xiàn)狀建模四、評估現(xiàn)狀流程、差距分析五、設計未來的流程六、調(diào)整組織，流程試流程七、推行并納入流程管理確定目標流程的關鍵信息確定流程的客戶確定流程的范圍分析流程的上下游接口關系確定流程的角色編制流程概況表流程名稱流程負責人流程目的驅(qū)動事件開始事件(起點)：結束事件(終點)：輸入輸出流程單元流程單元負責人流程目標業(yè)務風險關鍵控制點衡量成功的標準現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作創(chuàng)建故事板選擇一個墻上可以張貼的會議室或房間材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結果創(chuàng)建故事板在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模。用“云”表示展開的故事情節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5？？？？？？黃紙貼的革命—記錄和整合頭腦風暴的結果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談——記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點現(xiàn)狀流程評估和分析——記錄流程優(yōu)點、流程問題點、rootcause、改進建議未來流程設計——記錄未來流程的改進點、活動、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果Workshop中的三類角色引導者講故事的人記錄者創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題面談時關鍵的問題您執(zhí)行的活動是什么？是什么驅(qū)動這些活動開始執(zhí)行？是誰（角色）提供活動的輸入？您的下一個接口環(huán)節(jié)（角色）是誰？活動的排列順序如何，活動所花的時間如何？還有其他人涉及這些活動嗎？活動的名稱是否能反應其內(nèi)涵？是否顯示了所有的輸出？活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié)？流程的分類評估指標效率指標：流程周期流程成本流程返工頻率流程匯總?cè)肆Y源利用效率流程中的決策效率評估標準樣例（流程決策效率）：0流程沒有關鍵控制點，存在較大的業(yè)務風險1流程中有控制點，但不透明，并且重復審批點過多3流程中有明確的控制點，但效率較低5流程中有明確的控制點，并且通過必要的授權達到高效流程的分類評估指標效果指標：缺陷率客戶滿意度評估標準樣例（客戶滿意度）：0不了解流程顧客是誰1不了解流程客戶的真正需求和客戶的期望值3能基本滿足客戶的需求，但客戶的滿意度會有波動5經(jīng)常與客戶溝通需求，持續(xù)讓不同的客戶感到滿意通過定性或定量的流程分析方法，可以進行系統(tǒng)的問題定位，并確定優(yōu)化目標依照流程優(yōu)化的策略和目標要求，可重點選擇如下方法：流程時間分析法（AdeltaT分析法）流程成本分析法（Activity-basedCosting，ABC分析法）流程關鍵點分析法（KSF、KCP、PA分析）流程關鍵角色分析（主導者、專業(yè)資源、決策者）流程關鍵點分析法思考KSF：關鍵成功因素關注PA：問題區(qū)域明確KCP：關鍵控制點找出流程中的KSF區(qū)域找出流程中PA區(qū)域找出流程中的KCP關鍵點分析和流程評估指標流程KPI效果效率及時回復率、需求反饋率、需求拒絕率需求處理周期、單位需求處理成本KSF（關鍵成功因素）受理員的需求評估、項目評估員的需求評估KCP（關鍵判斷點）項目評估員評估、產(chǎn)品經(jīng)理評估PA（問題區(qū)域）需求偏離要求、需求回復遺漏、需求回復周期長主導角色（對全流程負責的人）受理員專業(yè)資源項目評估員、產(chǎn)品經(jīng)理決策者項目經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理以客戶需求受理流程為例：應用流程重設計技巧——消除流程中非增值性因素一、如何消除或壓縮流程中的等候和傳遞時間1）流程多樣化2）將串行活動變成并行活動3）去除不需要的活動，減少流程步驟4）合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）5）調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應用6）壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限

3.02.52.03.01.03.0并行省掉環(huán)節(jié)合并環(huán)節(jié)壓縮時間應用流程重設計技巧——消除流程中非增值性因素二、如何優(yōu)化流程中的檢查、評審點1）根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性2）取消重復審批點3）將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?）根據(jù)控制對象金額或風險的大小，進行分層審批5）采用窗口式服務或集中式審批應用流程重設計技巧——消除流程中非增值性因素1）提高流程中決策點的透明度2）定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板3）建立經(jīng)驗教訓共享知識庫4）規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓三、如何減少流程中的返工/缺陷√√√？應用流程重設計技巧——消除流程中非增值性因素四、如何優(yōu)化