流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化(精減版)

流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化質(zhì)量管理部08.7通過(guò)本課程，你將了解到重新認(rèn)識(shí)流程流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)流程優(yōu)化重新認(rèn)識(shí)流程流程的成本和收入營(yíng)業(yè)收入－完成流程不良成本－未完成流程人力成本－投入的人的成本辦公場(chǎng)地成本－固定資本投入庫(kù)存成本－完成流程但未提交成果流程的收入＝以上各項(xiàng)相加思考：什么是流程識(shí)別兩個(gè)關(guān)鍵詞★流程的客戶是誰(shuí)？★客戶的需求是什么？流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程什么是流程？流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。企業(yè)發(fā)展過(guò)程的典型流程問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力取代流程帶來(lái)績(jī)效不穩(wěn)定性缺乏針對(duì)客戶群和產(chǎn)品線的差異化流程競(jìng)爭(zhēng)能力局部最優(yōu)，但整體不優(yōu)缺乏執(zhí)行力例外事件多通過(guò)流程建設(shè)打造規(guī)范的例行業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)通過(guò)流程建設(shè)可以將管理平臺(tái)逐漸從依靠經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到依靠體系流程要解決90%以上的例行業(yè)務(wù)運(yùn)作，是組織做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路建立流程型組織要持續(xù)提升流程能力等級(jí)標(biāo)桿級(jí)度量級(jí)規(guī)范級(jí)職能級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)APQC流程能力成熟度模型流程規(guī)范與設(shè)計(jì)企業(yè)流程體系產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)致流程體系構(gòu)建及更新的主要因素：戰(zhàn)略及商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)客戶需求及期望變化組織結(jié)構(gòu)演變及整合實(shí)施質(zhì)量體系認(rèn)證實(shí)施軟件包經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)固化流程最佳實(shí)踐引入流程體系設(shè)計(jì)流程體系設(shè)計(jì)既需要望遠(yuǎn)鏡又需要顯微鏡通過(guò)企業(yè)級(jí)流程體系規(guī)劃支撐商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)流程的分類：管理支持流程、主業(yè)務(wù)流程形成一張皮而不是多張皮構(gòu)建流程框架展開到0級(jí)視圖：企業(yè)流程的總結(jié)構(gòu)圖，如：公司高階流程總體結(jié)構(gòu)展開到1級(jí)視圖：展現(xiàn)各業(yè)務(wù)價(jià)值子鏈的核心模塊及接口關(guān)系，如：供應(yīng)鏈流程體系展開到2級(jí)視圖：展現(xiàn)某一具體核心模塊的全部子模塊及關(guān)系，如公司的需求開發(fā)與管理過(guò)程編制流程清單，確定優(yōu)先級(jí)根據(jù)流程清單進(jìn)行流程分層設(shè)計(jì)對(duì)子流程還可以進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)可視化流程設(shè)計(jì)工具可以將復(fù)雜的流程用清晰、簡(jiǎn)單、直觀的圖示方式展現(xiàn)出來(lái)，合業(yè)務(wù)人員、管理人員、技術(shù)人員擁有一套共同的流程語(yǔ)言采用直觀、以客戶為中心的可視化流程圖模板進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)確定流程的業(yè)務(wù)范圍流程的驅(qū)動(dòng)因素（trigger）有哪些定義流程的起始活動(dòng)思考：1、設(shè)計(jì)變更流程有哪些trigger2、供應(yīng)商認(rèn)證流程有哪些trigger流程從哪里開始呢？流程的驅(qū)動(dòng)方式事件驅(qū)動(dòng)時(shí)間驅(qū)動(dòng)確定流程的業(yè)務(wù)范圍衡量流程的結(jié)束標(biāo)志是什么定義流程的終止活動(dòng)思考：1、設(shè)計(jì)變更流程的終止活動(dòng)是什么

2、供應(yīng)商認(rèn)證流程的終止活動(dòng)是什么流程從哪里結(jié)束呢？確定流程的組織范圍識(shí)別流程涉及的所有角色什么是角色－角色是否可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等－角色是不是等于部門思考：以下哪些是角色：研發(fā)部、產(chǎn)品研究員、研發(fā)部經(jīng)理、需求工程師流程圖的活動(dòng)要展現(xiàn)角色責(zé)任活動(dòng)名稱：需動(dòng)名詞或名動(dòng)詞按時(shí)間順序排列編上活動(dòng)序號(hào)思考：1、活動(dòng)意味著什么２、活動(dòng)要細(xì)到什么程度流程并行活動(dòng)的表達(dá)方式AND并行XOR異或OR或識(shí)別流程中的控制點(diǎn)和返工區(qū)域可視化流程圖的主要構(gòu)件及其規(guī)范流程的活動(dòng)符：流程的角色框：流程的返工符：流程的模板符：流程往后跳：流程的判斷符：流程的連接線：流程的結(jié)束符：流程的客戶線：在流程的梳理過(guò)程中規(guī)劃模板模板的功效—執(zhí)行力的保障重要不可缺失的體系文件組成企業(yè)行為規(guī)范的最直接載體流程可執(zhí)行的依據(jù)和保障杜絕漏洞和行為偏差的最有效工具標(biāo)準(zhǔn)化清晰化經(jīng)驗(yàn)化實(shí)用化采用標(biāo)準(zhǔn)的格式規(guī)范，編制流程文件序號(hào)名稱要點(diǎn)1目的列舉1~3條流程所要達(dá)到的目的和效果2適用范圍特別考慮客戶群、產(chǎn)地線、特定資源條件下的流程適用性3定義對(duì)本流程文檔中用到的專業(yè)名詞、術(shù)語(yǔ)、縮寫的定義/解釋4職責(zé)本流程中各角色承擔(dān)的職責(zé)描述5輸入和輸出流程的觸發(fā)因素和啟動(dòng)條件，以及最終輸出的產(chǎn)品或服務(wù)，包括各類文檔6流程圖二維流程圖7流程活動(dòng)說(shuō)明要體現(xiàn)5W2H——經(jīng)常在這里出問(wèn)題，流程寫成了流水帳，而需要寫明的規(guī)范要求卻沒(méi)有體現(xiàn)8流程記錄流程用到的表格、報(bào)告等各種記錄9流程附件指導(dǎo)流程復(fù)雜或重要活動(dòng)的操作規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)10流程參考文獻(xiàn)要明白本流程所必須要查看的關(guān)聯(lián)文檔11流程KPI要求定義成指標(biāo)，而不是什么準(zhǔn)確性、時(shí)效性單元三、流程優(yōu)化流程再造還是優(yōu)化流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering)BPR是對(duì)業(yè)務(wù)流程的根本性的再思考和重設(shè)計(jì)，以在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效方面取得戲劇性的改進(jìn)。

--Dr.MichaelHammer流程優(yōu)化（BPI，BusinessProcessimprovement)BPI是對(duì)流程的持續(xù)漸進(jìn)式改進(jìn)，并且重視和鼓勵(lì)員工的參與和學(xué)習(xí)確定流程革新的策略什么情況及條件下實(shí)施流程再造？戰(zhàn)略的變化商業(yè)模式的創(chuàng)新持續(xù)增長(zhǎng)的危機(jī)財(cái)務(wù)壓力大變革準(zhǔn)備度高變革能力較強(qiáng)確定流程革新的策略什么情況及條件下事實(shí)流程優(yōu)化？商業(yè)模式相對(duì)穩(wěn)定業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)有革新意識(shí)，但有變革壓力變革能力有限確定流程革新的范圍戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略及商業(yè)模式不發(fā)生變化戰(zhàn)略及商業(yè)模式發(fā)生修正流程層面流程體系整體革新業(yè)務(wù)鏈革新單一流程革新組織層面組織結(jié)構(gòu)整合崗位整合崗位不變，指責(zé)整合流程再造和優(yōu)化的方法論比較共性的部分基于市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向原則減少不增值環(huán)節(jié)關(guān)注流程績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)力采用同樣的流程設(shè)計(jì)和文檔化方法差異的部分BPR需要研究戰(zhàn)略和商業(yè)模式BPR需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)同時(shí)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性再造BPR需要更強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)的支持流程革新項(xiàng)目的組織項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)核心小組核心小組企業(yè)高層、顧問(wèn)機(jī)構(gòu)有影響力的核心管理人員、資深顧問(wèn)各功能域主管或代表、顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)

提供支持、承諾提供方向指導(dǎo)項(xiàng)目重大決策調(diào)度項(xiàng)目的資源領(lǐng)導(dǎo)核心組工作控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)施、內(nèi)部宣傳及時(shí)安排高層參與階段報(bào)告會(huì)議

參與現(xiàn)狀信息收集參與研討會(huì)，分析問(wèn)題設(shè)計(jì)解決方案編寫文檔體系推行項(xiàng)目成果Workshop:現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行流程優(yōu)化的工作坊WORKSHOP是對(duì)流程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)梳理、優(yōu)化的方法。采用從AS-IS到TO-BE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評(píng)估現(xiàn)狀流程，進(jìn)行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來(lái)流程。每次工作坊0。5-2天，可以針對(duì)性梳理目標(biāo)流程。目標(biāo)流程設(shè)計(jì)或優(yōu)化七步法一、選擇流程，組建團(tuán)隊(duì)二、收集流程概況信息三、面談和流程現(xiàn)狀建模四、評(píng)估現(xiàn)狀流程、差距分析五、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程六、調(diào)整組織，流程試流程七、推行并納入流程管理確定目標(biāo)流程的關(guān)鍵信息確定流程的客戶確定流程的范圍分析流程的上下游接口關(guān)系確定流程的角色編制流程概況表流程名稱流程負(fù)責(zé)人流程目的驅(qū)動(dòng)事件開始事件(起點(diǎn))：結(jié)束事件(終點(diǎn))：輸入輸出流程單元流程單元負(fù)責(zé)人流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作創(chuàng)建故事板選擇一個(gè)墻上可以張貼的會(huì)議室或房間材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來(lái)記錄面談結(jié)果創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模。用“云”表示展開的故事情節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5？？？？？？黃紙貼的革命—記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談——記錄現(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問(wèn)題點(diǎn)現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析——記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問(wèn)題點(diǎn)、rootcause、改進(jìn)建議未來(lái)流程設(shè)計(jì)——記錄未來(lái)流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過(guò)對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果Workshop中的三類角色引導(dǎo)者講故事的人記錄者創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問(wèn)題面談時(shí)關(guān)鍵的問(wèn)題您執(zhí)行的活動(dòng)是什么？是什么驅(qū)動(dòng)這些活動(dòng)開始執(zhí)行？是誰(shuí)（角色）提供活動(dòng)的輸入？您的下一個(gè)接口環(huán)節(jié)（角色）是誰(shuí)？活動(dòng)的排列順序如何，活動(dòng)所花的時(shí)間如何？還有其他人涉及這些活動(dòng)嗎？活動(dòng)的名稱是否能反應(yīng)其內(nèi)涵？是否顯示了所有的輸出？活動(dòng)執(zhí)行完了如何傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)？流程的分類評(píng)估指標(biāo)效率指標(biāo)：流程周期流程成本流程返工頻率流程匯總?cè)肆Y源利用效率流程中的決策效率評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)樣例（流程決策效率）：0流程沒(méi)有關(guān)鍵控制點(diǎn)，存在較大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1流程中有控制點(diǎn)，但不透明，并且重復(fù)審批點(diǎn)過(guò)多3流程中有明確的控制點(diǎn)，但效率較低5流程中有明確的控制點(diǎn)，并且通過(guò)必要的授權(quán)達(dá)到高效流程的分類評(píng)估指標(biāo)效果指標(biāo)：缺陷率客戶滿意度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)樣例（客戶滿意度）：0不了解流程顧客是誰(shuí)1不了解流程客戶的真正需求和客戶的期望值3能基本滿足客戶的需求，但客戶的滿意度會(huì)有波動(dòng)5經(jīng)常與客戶溝通需求，持續(xù)讓不同的客戶感到滿意通過(guò)定性或定量的流程分析方法，可以進(jìn)行系統(tǒng)的問(wèn)題定位，并確定優(yōu)化目標(biāo)依照流程優(yōu)化的策略和目標(biāo)要求，可重點(diǎn)選擇如下方法：流程時(shí)間分析法（AdeltaT分析法）流程成本分析法（Activity-basedCosting，ABC分析法）流程關(guān)鍵點(diǎn)分析法（KSF、KCP、PA分析）流程關(guān)鍵角色分析（主導(dǎo)者、專業(yè)資源、決策者）流程關(guān)鍵點(diǎn)分析法思考KSF：關(guān)鍵成功因素關(guān)注PA：?jiǎn)栴}區(qū)域明確KCP：關(guān)鍵控制點(diǎn)找出流程中的KSF區(qū)域找出流程中PA區(qū)域找出流程中的KCP關(guān)鍵點(diǎn)分析和流程評(píng)估指標(biāo)流程KPI效果效率及時(shí)回復(fù)率、需求反饋率、需求拒絕率需求處理周期、單位需求處理成本KSF（關(guān)鍵成功因素）受理員的需求評(píng)估、項(xiàng)目評(píng)估員的需求評(píng)估KCP（關(guān)鍵判斷點(diǎn)）項(xiàng)目評(píng)估員評(píng)估、產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)估PA（問(wèn)題區(qū)域）需求偏離要求、需求回復(fù)遺漏、需求回復(fù)周期長(zhǎng)主導(dǎo)角色（對(duì)全流程負(fù)責(zé)的人）受理員專業(yè)資源項(xiàng)目評(píng)估員、產(chǎn)品經(jīng)理決策者項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理以客戶需求受理流程為例：應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧——消除流程中非增值性因素一、如何消除或壓縮流程中的等候和傳遞時(shí)間1）流程多樣化2）將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)3）去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟4）合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）5）調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用6）壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限

3.02.52.03.01.03.0并行省掉環(huán)節(jié)合并環(huán)節(jié)壓縮時(shí)間應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧——消除流程中非增值性因素二、如何優(yōu)化流程中的檢查、評(píng)審點(diǎn)1）根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性2）取消重復(fù)審批點(diǎn)3）將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?）根據(jù)控制對(duì)象金額或風(fēng)險(xiǎn)的大小，進(jìn)行分層審批5）采用窗口式服務(wù)或集中式審批應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧——消除流程中非增值性因素1）提高流程中決策點(diǎn)的透明度2）定義操作級(jí)流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板3）建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)共享知識(shí)庫(kù)4）規(guī)范對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)三、如何減少流程中的返工/缺陷√√√？應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧——消除流程中非增值性因素四、如何優(yōu)化