沃爾瑪采購問題分析及建議

沃爾瑪采購問題分析及建議沃爾瑪采購問題分析及建議沃爾瑪采購問題分析及建議xxx公司沃爾瑪采購問題分析及建議文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度沃爾瑪采購問題分析及建議摘要：全球銷售終端的巨頭——沃爾瑪，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十余年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。在這期間依靠高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)這一核心競爭力，在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。但是沃爾瑪現(xiàn)有的采購配送模式不能保證購物廣場的準(zhǔn)時補貨，在中國市場上，沃爾瑪靈活高效的物流配送受到很大制約。關(guān)鍵詞：集中采購分散采購配送建議一、沃爾瑪所處的環(huán)境沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。二、沃爾瑪發(fā)展現(xiàn)狀與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。但是沃爾瑪有時會出現(xiàn)嚴(yán)重的缺貨現(xiàn)象，比如：因沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯，加上沃爾瑪一貫苛刻的配送要求，上海本地供應(yīng)商在沃爾瑪?shù)牡仡^賺不了太多，一些上海本地供應(yīng)商干脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。為了解決缺貨問題，沃爾瑪對一些缺貨商品進行本地采購，本地采購的產(chǎn)品，無法由采購中心負(fù)責(zé)，商品質(zhì)量也無法進行嚴(yán)格檢驗，防止假冒偽劣商品進入超市，上海沃爾瑪購物廣場發(fā)生采購假光明牛奶的事件，對企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。本地采購的供應(yīng)商物流效率低下，本地采購問題重重。三、沃爾瑪采購問題的分析沃爾瑪所面臨的就是在采購模式上選擇的，沃爾瑪在中國的一貫選擇是集中采購，這也是它實現(xiàn)“天天低價”的手段之一。1.集中采購集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應(yīng)對市場充分利用“大市場”資源吸引更多的供應(yīng)商參與所采購物資的競價通過詢價、比價、談判發(fā)現(xiàn)價格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。沃爾瑪設(shè)立專門的采購機構(gòu)和專職的采購人員,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ?。沃爾瑪所屬的各門店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作,于商品采購,各門店只有建議權(quán),沒有決定權(quán),只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。（1）集中采購優(yōu)勢由于沃爾瑪實行集中采購制度,大批量進貨,所以在采購中具有很強的壓價能力,能充分享受商品的數(shù)量折扣優(yōu)惠。例如對可口可樂、柯達(dá)膠卷,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購合同,由于采購量非常大,所以能獲得異乎平常的超低價。集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨?。在分散采購制度?由于商品采購的決定權(quán)下放到各門店,對各門店采購員的種種不規(guī)范行為很難實施有效的約束,采購人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨?使供給商感到只有產(chǎn)品好、價格低才能拿到訂單,暗箱操作沒有市場,從而心甘情愿。同時，大批量進貨使多次采購變成一次采購,大大減少物流配送的次數(shù),從而有效地控制了沃爾瑪?shù)牟少徔偝杀?。?）集中采購的缺點沃爾瑪在歐美市場上的統(tǒng)一采購收到了很大的成效，可在上海市場上卻帶來許多問題，這是因為統(tǒng)一采購是存在缺陷的，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程長、手續(xù)多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節(jié)、保管損失增加、保管水準(zhǔn)要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創(chuàng)新精神。這些采購缺陷都是造成沃爾瑪出現(xiàn)問題的原因。2.分散采購集中采購需要有合適的環(huán)境才能實施，才能收到效益。中國的實際情況不能給統(tǒng)一采購一個良好的環(huán)境。這樣的情況下，沃爾瑪也開始了考慮分散采購，即在上海實施本地采購，不再由設(shè)立的配送中心統(tǒng)一送貨。分散采購優(yōu)點在與便于滿足內(nèi)部顧客的要求。被授權(quán)的各采購單位對其所屬的分支機構(gòu)直接負(fù)責(zé)，有利于提升采購績效，也更能體現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)部用戶的顧客需求導(dǎo)向。分散采購還便與采購部門與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)，避免差錯的出現(xiàn)。同時，也便于與供應(yīng)商的溝通。較少的采購環(huán)節(jié)使物品或服務(wù)的需求部門有機會緊跟市場變化，也可以直接地與供應(yīng)商溝通，便與供應(yīng)商更好地理解采購需求。其劣勢也是比較明顯的：1、成本較高。同類物品采購數(shù)量分散，不利于獲得數(shù)量上的折扣，也不利于企業(yè)獲得較好的售后服務(wù)。2、內(nèi)部協(xié)調(diào)難度大。擁有采購權(quán)利的各部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)，無法統(tǒng)一對待供應(yīng)商的態(tài)度，給企業(yè)自身帶來不好的社會形象。有采購需求的不同部門需要分別做市場調(diào)查，而取得的數(shù)據(jù)又肯能具備一致性，浪費采購成本。此外，各下屬機構(gòu)可能存在不同的商業(yè)采購條件，分散采購不利于取廠補短。四、針對沃爾瑪采購問題的建議1.集中采購與部分分散采購相結(jié)合從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看,集中采購與部分分散采購相結(jié)合的模式--集中采購前提下的部分分散采購(即統(tǒng)一的采購機構(gòu)下設(shè)總部和分區(qū))是連鎖超市采購的發(fā)展趨勢。采取這種采購模式,即能發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng),也能充分發(fā)揮地方各店的資源優(yōu)勢,使連鎖超市的商品結(jié)構(gòu)更加符合目標(biāo)顧客群的購買需求。集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關(guān)鍵,只有實行統(tǒng)一采購,才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算,才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢;部分分散采購則能更好的滿足目標(biāo)顧客群的需求,更好地為目標(biāo)顧客服務(wù)。2.與第三方物流公司合作沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔(dān)了為全國48個店面進行統(tǒng)一采購和配送的任務(wù)，而上海的購物廣場統(tǒng)一由深圳配送中心進行采購和配送。深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。沃爾瑪可以選擇在深圳和上海間做專業(yè)的第三方物流公司進行合作，讓上海沃爾瑪購物廣場的產(chǎn)品配送完全由第三方物流公司負(fù)責(zé)，不僅可以節(jié)省由企業(yè)配送的成本，也可以及時的滿足市場需求。3.增設(shè)門店，成立新的配送中心，形成規(guī)模連鎖正如一些退出沃爾瑪?shù)墓?yīng)商反映的那樣，沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯。沃爾瑪在中國很受歡迎，其在中國再開設(shè)門店是必然的，在上海尋找新的地址增設(shè)新店也是必然的。根據(jù)沃爾瑪在中國的發(fā)展規(guī)劃，選擇合理的地址成立配送中心，可以為沃爾瑪在中國的進一步發(fā)展做好鋪墊。4.加大分散采購產(chǎn)品質(zhì)量控制，政府參與質(zhì)量監(jiān)督堅持保證產(chǎn)品質(zhì)量，是沃爾瑪采購的一貫標(biāo)準(zhǔn)。針對不得不進行分散采購的產(chǎn)品，成立相應(yīng)的質(zhì)檢部門，雖然在一定程度上加大了成本，但有利于沃爾瑪?shù)男抛u建設(shè)和在中國的進一步發(fā)展。政府對企業(yè)的采購進行有效的干預(yù)和監(jiān)督，在一定程度上，也能減少分散采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制問題。5.實行供應(yīng)商群管理在供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)方面，不管是哪個國家的廠商，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時，并不僅僅看重低價，它對供應(yīng)商的要求是相當(dāng)苛刻。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商必須在信譽、質(zhì)量、價格等方面都達(dá)到要求。第二是要求是所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的法律，遵紀(jì)守法、信守企業(yè)道德、勇于承擔(dān)社會責(zé)任、形象陽光正面的供應(yīng)商才是沃爾瑪?shù)拈L期合作伙伴。沃爾瑪在選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商后，對供應(yīng)商實行集群化的集中管理，對供應(yīng)商形成一套標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，不符合條件的及時剔除。參考文獻:[1]秦文綱；《采購與倉儲管理》，杭州浙江大學(xué)出版社，