QCC品管圈知識簡介

品管圈（QualityControlCircle）知識簡介

日本為何NO.1

參觀過日本工廠的人都會專門驚奇地發(fā)覺,在工廠里,在辦公室里,每一個角落是干潔凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當舒爽。在工廠的正面墻上，經(jīng)常要看到「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個大大的字，這確實是近十年來全世界許多企業(yè)競相學習的「5S」。全體職員自上至下推動5S，帶來的確實是要想把情況做好，確實是要養(yǎng)成事事「講究」的適應，不放過任何一個小細節(jié)。

除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業(yè)界相當?shù)淖璧K外，其他如品管圈、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層職員的巨大貢獻，尤其是品管圈阻礙更巨。

50年代，統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對基層職員進行使用方法的教導。60年代開始問題改善技術、目標治理及激勵治理的一些做法。日本企業(yè)加以巧妙地予以結合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈（QCC）也就因應而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產(chǎn)生了巨大的意義與效果。

品管圈，是一種自生改善的小組活動，每一個成員要能積極主動，才能達到鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標的目的。

解讀QCC

一般人對QCC還不了解時，而是有種莫測高深的感受，經(jīng)常聽到不人提起，專門有效果，尤其對如何進行問題之解決，QCC確實是一種既科學又有用的治理工具。然而等到初步接觸后，又感受專門簡單。并沒有什么高深學問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視，確實是推動QCC活動，也因為高階主管的不了解，不支持而變成了形式化，這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的緣故。

品管圈指的是由一個工作場所的人（6人左右），為了要解決問題，突破工作績效，自動自發(fā)的合成一個小團體（圈圈），然后分工合作，應用品管的簡易統(tǒng)計手法當工具，進行分析，解決工作場所的障礙問題以達到業(yè)績改善之目標。

通常的品管圈討論會，大致一個月聚會兩面次。一次約1-2小時?？衫蒙习鄷r刻或下班以后。一般來講每一個改善主題，從提出至問題解決，達到初訂目標，時刻不超過6個月為宜。達到的結果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來表示。成果卓越的品管圈經(jīng)選后要在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽。

藉助品管圈的活動，除了改善工作品質(zhì)、解決部門存在的問題，更重要的藉助品管圈的活動，對職員進行品管手法的教導，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚奇享受此種成就，如此一來更可達到鼓舞士氣的目的。

因之，推行品管圈，應該能夠得到下面的效果：

鼓舞士氣，造成爽朗而帶有熱勁的工作氣氛。

通過品管手法的應用及經(jīng)常性的研討，能夠激發(fā)職員的潛能，預防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。

強化團隊意識，提升目標意識，從而能夠提高團隊之工作績效。

品管圈能夠講是目標治理技術、人性治理技術、重點治理技術及問題分析技術的綜合體，它不但能夠協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更能夠達到激勵士氣的效果。

（三）如何推動品管圈

推動QCC，事前相關人員應做好如下教育訓練：

統(tǒng)計品管的七大手法。

對QCC之認識。

推動活動的方法。

參加人員注意事項。

圈長應具備的條件。

開始組成圈時可依下面步驟進行：

步驟1：組成品管圈，選圈長。

同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合。

推選圈長，圈長是以后本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領導力及專業(yè)能力，因此講以擔任治理職最適當。盡管QCC是自主愿參加、圈長在QCC運行的過程中，應對圈員有導引及必要的約束能力。

一個公司在初次推行品管圈時，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓。培訓內(nèi)容如上述5項。等到將這些關鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運行過程中，公司應予以關懷、支持，使其順利運行，造成氣氛。再逐步以這幾個成功的示范圈當種子，有了經(jīng)驗以后能夠指導其他圈之成立。如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急，預備不周，到最后流于形式。

步驟2：命圈名。

第一次圈會時，應予命圈名。給予圈名，看起來給予一個人以名字，或講給予一個企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。命圈名，沒有一定的規(guī)定，能夠嚴肅的如挑戰(zhàn)圈，也能夠爽朗的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時，圈員之間先要營造一個共識的氣氛，在善意的氣氛中，能夠使用腦力激蕩來選擇適合本圈個性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。

步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點。

第二次圈會時，圈員應各自把個人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來講，工作現(xiàn)場的問題大致是：

效率的問題

品質(zhì)的問題

白費的問題

成本問題

服務問題

在討論問題時,圈長應提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題,幸免議題誤入歧途。

步驟4：決定主題。

通過步驟3，圈員們應定出解決問題的先后順序，達成共識，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。現(xiàn)在圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜愛好高騖遠，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應專門慎重。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解決問題外，更重要的要有達到鼓舞士氣的效果。

萬一失敗，圈長也要負起維系軍心的責任。治理上有句名言：「失敗不能光是后悔而已，因為你差不多交上了學費」更況且「經(jīng)驗的取得來自于每一場硬仗」。

步驟5：訂定目標。

在大伙兒同意進行改善的主題后，便要訂定改善目標，訂定目標前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。訂定的目標應是通過大伙兒努力的話能夠達到的。同時，應把5W2H做法帶進來。

What:做什么，即主題項目及目標值（數(shù)據(jù)）

Who:誰來做，即圈員應分工，各有所司。

Where:何處進行，即進行的場所及配合部門。

When:何時，即訂出時期做法及預定進度。

HowToDo:如何做，即進行方法加以規(guī)劃設計。

HowMuch:成本如何，即大約需花費多少成本。

訂定目標要掌握目標治理的SMART原則。

Specific:目標要清晰明確，確實是主題要明確。

Measurable:目標要可衡量的，確實是要以數(shù)據(jù)作目標。

Attainable:目標經(jīng)努力是可達成的，確實是不要訂做不到的目標。

Relevant:訂定的目標是團體與個人均需要的。

TimeTable:目標的達成、衡量是有時程的。

訂定的目標應經(jīng)全體圈員的同意方成立。

步驟6：訂定達成目標的工作打算。

訂定目標后，全體圈員應探討達成目標的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔任，同時也應對每一個做法訂定時程。

各圈員應對所分配的任務設定工作打算。打算的進行狀況，可使用查檢表定期查檢。

步驟7：掌握改善主題的重點。

關于改善主題，使用層不法將需要的資料加以集計，并使用柏拉圖法將造成的狀況和緣故加以分析，找出重要的關鍵項目，改善的工作應從重要的項目下手。

步驟8：探討緣故。

某一項結果的形成，必有其緣故的存在，應設法把緣故找出來。如同大夫在開藥方時，一定得先找出確實病因之所在，因為對癥下藥才會有好的效果。

現(xiàn)在可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術，在圈會時做動腦會議，將可能之緣故一一找出，最后再決定幾個要緊緣故。

為了不讓緣故脫離改善主題太遠，關于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會時，也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支援，能夠?qū)壒实恼莆占敖窈蟮膶Σ叽胧┨峁┹^具可行性的做法。

步驟9：提出對策。

前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的要緊緣故找出來了，接著便是將列為消除緣故的項目提出，并研討出一份改善打算表，內(nèi)容應包括：

改善項目（緣故）

發(fā)生的緣故

對策措施

對策措施責任者

預定完成時刻

不同的改善項目，可視情況由圈員分攤擔任，也能夠由二人一組共同進行同一項目的對策工作。

須注意的是，提出的對策措施盡量不要花鈔票，而且要有具體的做法，關于做法應慎重考慮好，才可不能在改善過程中隨意更動從而阻礙整個工作打算。在工廠內(nèi)，關于對策的做法，能夠使用散布圖、查檢表或簡易實驗法，先進行做法與效果之調(diào)查，理出一個輪廓后，再提出一個更具體的對策。

步驟10：對策實施。

提出對策實施方案后，應擬具體的實施方法，實施前應召集相關人員進行講明教育訓練。取得相關人員之了解及正確教導的做法，是實施過程成敗相當?shù)年P鍵。實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并操縱過程中正確的做法。

步驟11：效果確認。

在實施過程中，督導人員可使用“實施評鑒表”（表4-1-1）進行評核。

效果確認能夠使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤以推移圖既有用又簡便。

從圖上（或表上）能夠看出對策的結果如何、是達到預定的目標，依舊不甚理想。

如是不甚理想，應重新探討，也許是緣故找錯，也許是對策措施不對，現(xiàn)在應考慮是否重新回到步驟8的探討緣故，依舊回到步驟9的提出對策，重新來一遍，如此的PDCA治理循環(huán)，有耐心地去做，終究能夠達到預期的效果。

步驟12：效果維持。

有些品管圈做工作改善，當實施的對策奏效后，沒有將做法作為新的標準修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整的持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流，實為惋惜。

評鑒項目

評監(jiān)基準

得分

備注

活動狀況

QCC定期檢討狀況

注意有無走上形式化之活動

是否準時檢討及發(fā)言狀況

腦力激蕩法運用是否適度

10

8

6

4

2

圈員合作及分工情形

合作是否真誠，分工是否盡責

10

8

6

4

2

發(fā)表會

資料是否充分，有無運用圖表

5

4

3

2

1

報告、記錄、申請表

有無明確記述

撰寫方式是否吸引入閱讀

5

4

3

2

1

有形效果

合乎組織之目標與打算

打算有無具體明確

交貨是否準時

5

4

3

2

1

目標達成率

達成率高低

10

8

6

4

2

品質(zhì)不良率降低

降低該項不良率之多寡

10

8

6

4

2

節(jié)約金額

效果換算金額計算之

15

12

9

6

3

提案改善采納件數(shù)

該圈內(nèi)改善提案采納件數(shù)

10

8

6

4

2

無形效果

工作士氣是否高昂

分工合作，主動積極性

10

8

6

4

2

工作挑戰(zhàn)心

是否自發(fā)汲取關于目標完成之新知識

5

4

3

2

1

品質(zhì)意識及成本觀念

是否提升品質(zhì)意識及愛惜公司財產(chǎn)

5

4

3

2

1

圈名編號

評定日期

評語：總分

評鑒人：

因之在改善對策取得成果后，應將作業(yè)標準予以修訂，或建立起作業(yè)標準。如此才能維持原先的效果，此做法即維持治理。

步驟13：總結與發(fā)表。

經(jīng)圈員所努力達成成果后，應將努力過程、使用的手法及達成的結果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的確信，另一方面圈員能夠分享此一成果。

以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法：

講明活動主題選定的理由。

改善目標及成果。圈活動的過程能夠留到后面介紹，先談得到多少成果，以及把實際成果與預期成果作比較。

將得到的成果，或成果不理想的理由加以講明。

講明圈活動的通過。講明時敘述要緊步驟，不要太繁瑣。

發(fā)表時，要盡量使用視聽教材及道具，以強化注意力。

發(fā)表時，能帶些趣味性更好。

（四）品管圈的意義與啟發(fā)

企業(yè)的主體在于人，企業(yè)競爭的成敗亦取決于人。日本漢學大師安岡正篤先生有一名言：

心變則態(tài)度亦變

態(tài)度變則適應跟著變

適應變則人格隨之變

人格一變則人生也就變。

我國的孫子兵法亦曾講過：「有道之主，將用其民，先和而后造成大事?！惯@也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所講的激勵團隊的士氣與團隊的合作。

現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，每一個階層的職員，每天的工作既緊張又枯燥，企業(yè)主管們對激勵士氣、鼓舞士氣莫不絞盡心思，但效果往往有限。尤其占70%以上