企業(yè)家與人力資源經(jīng)理

254/254企業(yè)家與人力資源經(jīng)理第一章企業(yè)家基本能力分析一、組織能力(一)企業(yè)家駕馭全局的能力企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)家是主要的，有時甚至是決定性的因素。相同的企業(yè)，相同的環(huán)境條件，因為有不同的企業(yè)家，企業(yè)的經(jīng)營情況就會出現(xiàn)明顯的差別。企業(yè)的經(jīng)營決策正確與否，直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的決策是掌握在企業(yè)家手上，企業(yè)家的能力高低，就直接影響著每項決策的準(zhǔn)確程度。成功的企業(yè)家，一般具有多方面的能力。首要的一個素質(zhì)條件，就是企業(yè)家必須具備駕馭全局的能力。能否駕馭全局，關(guān)鍵是企業(yè)家屬何種類型的企業(yè)家。一般說來，具有全局能力的企業(yè)家有以下一些特點：1.企業(yè)家雖不是個“全才”，但必須是一個“通才”只有具備“全能型”的企業(yè)家能力，才能在企業(yè)建立起“全能型”的管理體制。具有“全能型”能力的企業(yè)家，對企業(yè)經(jīng)營中各項重大問題，能調(diào)動全企業(yè)的內(nèi)部力量，做出正確的決策和促進決策按預(yù)期目標(biāo)實施。這樣的企業(yè)家在處理各方面問題時能夠通盤考慮，不會偏倚，不會優(yōu)柔寡斷。2.企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一位經(jīng)營人才這不僅具有經(jīng)營管理的經(jīng)驗，而且要善于應(yīng)變和創(chuàng)造，精于核算和觀察分析，是一位理論與實踐結(jié)合的優(yōu)良者。只有經(jīng)營管理不行，光有實踐經(jīng)驗也不行；只有理論和實踐結(jié)合還不夠，尚需善于應(yīng)變和創(chuàng)造。3.企業(yè)家應(yīng)具有較高的決策能力成功的企業(yè)家兼有經(jīng)濟學(xué)家的思維，組織家的才干，科學(xué)家的技術(shù)，戰(zhàn)略家的眼光，勇于和決斷才能。如果沒有這些才能，必然是盲目拍板或優(yōu)柔寡斷，甚至總是搖頭沒主意。要具備較高的決策能力，其核心就是科學(xué)決策?？茖W(xué)決策是企業(yè)的生死攸關(guān)大事，這要求企業(yè)家必須具有豐富的科學(xué)決策才能?？茖W(xué)決策才能不但表現(xiàn)在上述的綜合能力上，還表現(xiàn)在企業(yè)家的企業(yè)家藝術(shù)上，善于將豐富的科學(xué)綜合能力和企業(yè)家藝術(shù)有機結(jié)合，在復(fù)雜紛亂的事物中善于抓住最本質(zhì)的東西，弄清因果關(guān)系，臨機作出準(zhǔn)確的決策。4.善于知人用人，能調(diào)動各類人的積極性和創(chuàng)造性成功是力量的體現(xiàn)，企業(yè)的力量有人的因素。人的力量是靠有效的組織而得到的，故古人有說：“舉大事者必以人為本?！币粋€企業(yè)在大體相同的客觀環(huán)境和主觀素質(zhì)條件下，決定組織力量強弱的關(guān)鍵，在于這個組織中是否有一個足智多謀的企業(yè)家。美國鋼鐵公司的創(chuàng)始人卡內(nèi)基，原來是一個對鋼鐵生產(chǎn)和銷售一竅不通的小工。后來他立志從事鋼鐵事業(yè)，經(jīng)過長期不懈努力，組織了一個近29位專家的智囊團，為他在各方面出謀獻策，解決生產(chǎn)和經(jīng)營中的各類問題，推動了卡內(nèi)基的事業(yè)迅速發(fā)展，終于使他的公司成為世界最大的鋼鐵企業(yè)，卡內(nèi)基本人也成為世界著名的企業(yè)家，被喻為美國的“鋼鐵之父”。卡內(nèi)基總結(jié)他的成功時說：“我的工作是不斷激發(fā)智囊人物和技術(shù)人員，向他們提供最佳的服務(wù)而已?！敝R并不就是力量，只有把知識組織起來，并且很好地得到運用，才能產(chǎn)生力量。成功的企業(yè)家應(yīng)是善于組織力量的人。組織力量從三方面著眼，一是從企業(yè)外部招聘人才，二是從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才，三是設(shè)法把企業(yè)人員力量激發(fā)出來。5.善于掌握公共關(guān)系學(xué)，有良好的人際關(guān)系企業(yè)經(jīng)營活動中，必定同社會各方面有關(guān)系。以正當(dāng)?shù)姆椒?、正?dāng)?shù)氖侄?、正?dāng)?shù)耐緩脚c各有關(guān)單位建立良好的關(guān)系，對促進企業(yè)經(jīng)營決策活動的成功是有利的。這既可提高企業(yè)的知名度，亦可提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至可乘勢借力達到經(jīng)營目標(biāo)。6.必須具備較高的思想政治覺悟和良好的品德這樣才能在經(jīng)營決策中方向明確，貫徹執(zhí)行國家的方針政策。否則，本事多大，也會出問題。(二)工作指導(dǎo)與管理方法1.做好指導(dǎo)與管理工作的要求指導(dǎo)與管理工作的實質(zhì)是處理人際關(guān)系，即對人的因素進行管理，而這些問題都涉及到組織中的人，所以了解這一點，對企業(yè)家進行各項管理工作能夠提供有益的幫助。（1）不斷鼓舞人們的士氣企業(yè)家要經(jīng)常地、反復(fù)地向下屬宣傳和幫助他們不斷理解組織目標(biāo)。這項工作如能有效，就能引起下屬的熱情、忠誠、信心和獻身精神，即使面臨極大的困難，也會始終全心全意地支持他們所信賴的企業(yè)家的各項工作，從而促進目標(biāo)的實現(xiàn)。這不是一個滿足個人需要的問題。有人將這種支持解釋為覺悟。但另一方面，還在于企業(yè)家自己首先有堅定地實現(xiàn)目標(biāo)的信念，有堅持不懈的精神，有百折不撓的意志，并把自己的信念、精神和意志體現(xiàn)在行為上，從而產(chǎn)生強大的影響力，對組織中全體人員施加影響。這就要求他們必須不斷地向人們解釋組織目標(biāo)，使人們不斷地、深入地加以理解，從而始終保持高漲的士氣，使組織充滿活力。這就是人們通常所認(rèn)為的，作為一個有效的企業(yè)家應(yīng)該具有的魅力。幾乎沒有人能否認(rèn)企業(yè)家這一應(yīng)具有的特殊魅力對企業(yè)家工作的價值。（2）把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望工作就是指為完成某一目標(biāo)所做的努力。人們?yōu)槭裁匆谟薪M織的單位中工作呢？理由之一，必然是視之為謀生的手段。一方面，人們需要用收入去購買生活必需品，以及滿足其他的需要，這就要求人們?nèi)スぷ?，要求得到一個提供收入的職業(yè)；但另一方面，確實有些人并不是為收入而工作，而是為了享受取得成就和人際交往的樂趣，或是什么別的原因。企業(yè)家必須要把握住人們的不同的工作目的，并在可能的情況下，盡力提供各種條件，用這些方法來調(diào)節(jié)人們的心理，使每個人都能為有效地和高效率地完成組織目標(biāo)而積極工作。實踐表明，人們一旦進入組織，其工作目的以及個人需求也會發(fā)生各種變化，企業(yè)家就必須了解人們變化著的期望。對不同時間、不同條件下工作的人們，采用不同的激勵方式，并不斷地創(chuàng)造或形成一種環(huán)境，以引起和促使人們對激勵作用發(fā)生反應(yīng)。人們對激勵的反應(yīng)程度，與不同的企業(yè)家方式所形成的環(huán)境有很大關(guān)系。這種關(guān)系不單單是指人們的工作環(huán)境和組織環(huán)境影響著激勵，而且也包括人們的心理環(huán)境。作為企業(yè)家，在進行企業(yè)家工作時，僅僅懂得激勵理論、激勵因素和方法是遠遠不夠的，關(guān)鍵在于能否把這些理論應(yīng)用到具體的人和環(huán)境中去。企業(yè)家的首要任務(wù)就是設(shè)計和維持一個良好的環(huán)境，讓激勵因素發(fā)揮最好的作用。任何工作方法都是因人而異的。（3）注意社會環(huán)境對人的影響人們在組織內(nèi)工作，不只是與組織中的人發(fā)生關(guān)系，而且也要與社會環(huán)境發(fā)生關(guān)系。這些影響可能有積極作用，也可能有消極作用，從而可能使人們產(chǎn)生超越組織界限的需要。企業(yè)家想要時刻都按照人們的要求和愿望，來安排他們與其他人共同勞動是有一定困難的。但是，企業(yè)家至少應(yīng)該認(rèn)識到這些需要。對大多數(shù)人來說，使自己具有一個交際、交談、友誼等的社會環(huán)境是非常實際的。因此，在不影響組織工作而能滿足這些需要的限度內(nèi)，就應(yīng)該盡量使人們獲得滿足。也有一些喜歡獨處的人，對于他們，企業(yè)家在安排工作及工作地點時，盡量把與他人的接觸減低到最小限度還是可能的。當(dāng)然，這不一定是組織所必須做的事情，但假如企業(yè)家不重視社會環(huán)境的作用，不去滿足下屬的社會需求，他們就會疏遠自己的組織，而轉(zhuǎn)向或投身于其他組織。這必然會影響組織內(nèi)的士氣，影響目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，也會給企業(yè)家自己產(chǎn)生煩惱、喪失信心和不安情緒，同樣會給企業(yè)家工作造成障礙。如果組織中的人們把對社會影響所產(chǎn)生的需求，轉(zhuǎn)向于非正式組織，希望在非正式組織中得到滿足的話，這將會影響企業(yè)家權(quán)力的實施，也可能會導(dǎo)致與非正式組織的對立，從而使管理工作難以正常進行。非正式組織的存在實際上就是個人的社會需要的反映。（4）進行合理安排企業(yè)家應(yīng)設(shè)法創(chuàng)造一種內(nèi)部環(huán)境，以促使下級全力以赴地工作。鑒于人的個性特征對人的工作態(tài)度會有影響，所以在建立各種工作程序時，就應(yīng)當(dāng)把人們關(guān)心自己在工作崗位上將發(fā)生什么這一態(tài)度考慮進去。因此，選拔、考評和晉升過程，應(yīng)該和個人的才能聯(lián)系在一起，薪金和津貼應(yīng)該和職責(zé)聯(lián)系在一起；訓(xùn)練應(yīng)針對個人的情況和學(xué)習(xí)的需要；委派工作則應(yīng)考慮個人的能力；那些想負責(zé)的人就應(yīng)讓他們負責(zé)；那些不想負責(zé)的人就不要讓他負責(zé)。如果設(shè)想所有的下屬都會盡力的發(fā)揮自己的全部能力，這顯然是不實際的。但是，在我們對人的了解過程中就會發(fā)現(xiàn)，人們是能夠受命于企業(yè)家的。同時，許多人，特別是有一定才能的人，都希望自己能比周圍一般的人擔(dān)負更重要的責(zé)任或任務(wù)。如果企業(yè)家不能給他們提供挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他們就會感到非常失望，其積極性就會受到挫傷。因此，最好的方法當(dāng)然是根據(jù)他們的能力和才智，給予他們更艱巨一點的，但經(jīng)過他們的努力又能夠完成的任務(wù)。上述這些要求，并不是指導(dǎo)與管理工作的全部要求。但在指導(dǎo)與管理過程中，作為企業(yè)家，如果不認(rèn)真考慮這些問題，那是會影響指導(dǎo)與管理的效果的綜上所述，對于執(zhí)行指導(dǎo)與管理工作職能的要求，可以概括為一句話，即“通過三個方面，達到一個目的”。三個方面是：（1）暢通組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道；（2）運用適宜的激勵措施與方法；（3）不斷改進和完善企業(yè)家作風(fēng)和企業(yè)家方法。一個目的就是：創(chuàng)造一個有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍（其中包括組織風(fēng)氣、員工士氣、企業(yè)文化等）。2.指導(dǎo)與管理工作的基本原理同其他管理職能一樣，指導(dǎo)與管理工作也有其一般規(guī)律，從中可以概括出以下基本原理。（1）指明目標(biāo)原理。這一原理可以表述為：使人充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，是指導(dǎo)與管理工作的重要組成部分；這一工作越是有效，就越能使組織成員了解其組織的目標(biāo)，明確自己的職責(zé)，從而為實現(xiàn)組織目標(biāo)作出自己的貢獻也越大。同時也可相應(yīng)地更好地滿足組織成員的個人需求。（2）協(xié)調(diào)目標(biāo)原理。這一原理可以表述為：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)若能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)并取得效果。從根本上說，對下級的指導(dǎo)和企業(yè)家就是要使人們盡可能地為組織作出貢獻。如果個人和組織的目標(biāo)相輔相成，如果大家都能信心十足、滿腔熱情、團結(jié)一致地去工作，就能夠最有效地實現(xiàn)這些目標(biāo)。人們參加工作是為了滿足個人的某些需要，這些需要并不完全同組織目標(biāo)相一致，但是，完全可以并且能夠使個人與組織的利益協(xié)調(diào)一致和相互補充。所以，在指導(dǎo)和企業(yè)家下級時，企業(yè)家必須要注意利用個人的需要動機去實現(xiàn)集體目標(biāo)。在闡明計劃和委派任務(wù)時，協(xié)調(diào)個人與組織的目標(biāo)，使人們能夠發(fā)揮出忘我的獻身精神，這將會使管理工作更為順利。（3）命令一致性原理。這一原理可以表述為：企業(yè)家在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會越小，企業(yè)家與非企業(yè)家雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大。在組織工作中已提出統(tǒng)一指揮原理，強調(diào)的是一個人越是完全地只接受一個上級的企業(yè)家，在上下級之間發(fā)生的矛盾就會越少，上下級之間互相抵觸的指示就會越少，從而使下級對其工作的責(zé)任感就會越強。很明顯，這與命令一致性原理有相似之處。人們只有在受同一個上級的指導(dǎo)下，才能最好地按企業(yè)家的指示辦事。然而，有時候為了提高一個組織或部門的全面工作效率，確實需要多方面指揮，并且按照管理寬度，一個企業(yè)家體在完成一項工作任務(wù)時，同時指揮著幾個下屬，這就必須強調(diào)命令的一致性。這就是要體現(xiàn)出所做的一切工作都是為了組織目標(biāo)的實現(xiàn)這一精神。不允許因為下級部門或個人的不同而不同，更不能“朝令夕改”，使下級部門或人員無所適從，造成工作秩序混亂，從而影響目標(biāo)的實現(xiàn)和給下屬造成心理上的不愉快或不滿。（4）直接管理原理。這一原理可以表述為：企業(yè)家同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而使指導(dǎo)與管理工作更加有效。盡管一個企業(yè)家有可能使用一些客觀的方法，來評價和糾正下級的活動以保證計劃的完成，但這不能代替企業(yè)家與下級之間面對面的接觸。這不僅因為人們喜歡親身感受到上級對他們本人及其工作的關(guān)心，而且，客觀地說，作為企業(yè)家若不經(jīng)過親身體會，則永遠不能充分地掌握所需要的全部情況。通過當(dāng)面的接觸，企業(yè)家往往能夠用更好的方法對下級進行指導(dǎo)，同下級交換意見，特別是能夠聽取下級的意見或建議，以及體會存在的各種問題，從而更有效地采用適宜的工作方法。（5）溝通聯(lián)絡(luò)原理。這一原理可以表述為：企業(yè)家與下屬之間越是有效地、準(zhǔn)確地、及時地溝通聯(lián)絡(luò)，整個組織就越是成為一個真正的整體。管理過程中所出現(xiàn)的大量的信息情報，包括組織外的信息情報，企業(yè)家必須自己或組織他人進行整理、分析，從而了解組織內(nèi)外的動態(tài)與變化。進行溝通聯(lián)絡(luò)，就是為了適應(yīng)變化和保持組織的穩(wěn)定。所以，溝通聯(lián)絡(luò)是指導(dǎo)與管理工作的重要手段。沒有溝通，組織就無法進行任何活動。也正是通過溝通聯(lián)絡(luò)，企業(yè)家才能向全體成員包括對環(huán)境施加個人的影響力，從而促使目標(biāo)得以實現(xiàn)。（6）激勵原理。這一原理可以表述為：企業(yè)家越是能夠了解下屬的需求和愿望并給予合理滿足，就越能夠調(diào)動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織目標(biāo)作出自覺的貢獻。由于激勵不是一個簡單的因果關(guān)系，因此企業(yè)家對所采用的激勵方案評價估計得越仔細，越是從隨機制宜的觀點來認(rèn)識，越是把它與整個管理體制有機地結(jié)合起來，則激勵方案的效果也將會越好。組織成員對受到的激勵所作出的反應(yīng)取決于他們的個性、對報酬和任務(wù)的看法與期望，以及他們所處的組織環(huán)境。因此，只籠統(tǒng)地去確定人們的需要，并以此建立對下屬的激勵方法，這往往是不能奏效的。必須充分地認(rèn)識人，分析其個性特征以及心理動機和需求，必須考慮在一定的時間、一定的條件下的多種因素的交互作用，不可把激勵看做是一種與其他因素?zé)o關(guān)的、獨立可行的方法。(三)有效的員工激勵激勵本來是心理學(xué)的概念，就其本質(zhì)來講，它是表示某種動機所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動機是如何產(chǎn)生的？在什么環(huán)境中產(chǎn)生？同樣一個人，為何有時工作積極肯干、干勁沖天；有時心灰意懶，甚至消極怠工？把激勵這個概念引進到管理中，則賦予了新的含義。也就是說，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強、激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。企業(yè)家不僅要研究某種動機是如何產(chǎn)生的，同時要研究如何促使被管理的對象產(chǎn)生某種特定的動機，如何引導(dǎo)他拿出自己的全部力量來為實現(xiàn)某一目標(biāo)而努力奮斗。在指導(dǎo)與管理工作中，激勵被視為重要的方法。目的就在于結(jié)合人力，運用技術(shù)，達到既有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢，從而達到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。(四)組織管理一個組織事業(yè)的成敗，也就是能否實現(xiàn)既定的目標(biāo)，關(guān)鍵在于企業(yè)家。企業(yè)家必須掌握有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的理論，具有良好的企業(yè)家素養(yǎng)和企業(yè)家藝術(shù)，才能更好地做好管理工作。1.研究管理理論與其他管理職能一樣，指導(dǎo)與管理工作也有其一般規(guī)律。20世紀(jì)30年代以來，人們對于企業(yè)家及其效能問題，有各種各樣的解釋或理論，內(nèi)容十分豐富。但總的說來還有待整理和提高。在西方國家有很多學(xué)者從不同角度研究了關(guān)于企業(yè)家的理論。有研究企業(yè)家個性特征的；有研究企業(yè)家行為的；也有研究企業(yè)家環(huán)境對企業(yè)家方式的作用的。大體上來說，按提出理論的時間先后順序，現(xiàn)有的有關(guān)企業(yè)家的理論可以分為三大類：a.性格理論；b.行為方式理論；c.權(quán)變（或情境）理論。（1）性格理論長期以來，西方國家的管理學(xué)者們，一直把企業(yè)家的各種個人性格和特征作為描述和預(yù)測其企業(yè)家成效的標(biāo)準(zhǔn)。這種研究試圖區(qū)分企業(yè)家和一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為企業(yè)家的原因，這就是所謂的性格理論，也就是研究怎樣的人，才能成為良好的、有效的企業(yè)家。①個性特征的分類。研究人員列舉了成百種企業(yè)家所應(yīng)具有的個性特征，這些特征大致可以分成以下幾類：a.身體特征：包括體力、年齡、身高等。b.背景特征：包括教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系等。c.智力特征：包括知識、智商、判斷分析能力等。d.個性特征：包括熱情、自信、獨立性、外向、機警、果斷等。e.與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等。f.社會特征：包括指揮能力、合作、聲譽、人際關(guān)系、老練程度等等。②美國管理學(xué)家吉賽利（EdwinE.Ghiselli）的八種個性特征和五種激勵特征。吉賽利在其《管理才能探索》一書中，研究的8種個性特征和5種激勵特征是：8種個性特征：(1)才智：語言與文辭方面的才能；(2)首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望；(3)督察能力：指導(dǎo)別人的能力；(4)自信心：自我評價較高；(5)適應(yīng)性：為下屬所親近；(6)決斷能力；(7)性別（男性或女性）；(8)成熟程度。5種激勵特征：(1)對工作穩(wěn)定的需求；(2)對金錢獎勵的需求；(3)對指揮別人的權(quán)力需求；(4)對自我實現(xiàn)的需求；(5)對事業(yè)成就的需求。吉賽利的這些性格的研究，由于有嚴(yán)密的科學(xué)性而受到尊重。他的研究結(jié)果指出了這些個性特征的相對重要性。下表為他研究的總結(jié)。需要說明的是：(1)才智和自我實現(xiàn)對于取得成功關(guān)系重大。(2)指揮別人的權(quán)力的概念并不很重要。(3)督察能力基本上是指運用管理職能來指導(dǎo)下級的能力。(4)性別這一特征與管理成功與否沒有多大關(guān)系。事實上，性格理論所涉及的身體特征、才智和個性對管理成功的影響不是絕對重要的。其中大多數(shù)實際上也只不過是人們對于某一個企業(yè)家，特別是一個從事上層企業(yè)家工作者的期望。從1940年以來，這類利用企業(yè)家個人性格或個性特征來解釋或預(yù)測企業(yè)家效能的理論，逐漸被人們放棄。2.行為方式理論企業(yè)家才能與追隨企業(yè)家的意愿都是以企業(yè)家方式為基礎(chǔ)的。所以許多人開始從研究企業(yè)家的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這就是企業(yè)家的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個人行為方式可以對企業(yè)家進行最好的分類。然而，至今還沒有一個公認(rèn)的“最好的”分類。因而就有各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。(1)美國管理學(xué)家懷特（RalphK.White）和李皮特（RonaldLippett）表1-1(此處圖略)吉賽利的個性研究最不重要性別(男性或女性)的三種企業(yè)家方式理論懷特和李皮特所提出的三種企業(yè)家方式理論：權(quán)威式、民主式及放任式是一般人所最熟悉的分類。①權(quán)威式企業(yè)家。所有政策均由企業(yè)家決定；所有工作進行的步驟和技術(shù)，也由企業(yè)家發(fā)號施令行事；工作分配及組合，多由他單獨決定；企業(yè)家對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。②民主式企業(yè)家。主要政策由組織成員集體討論決定，企業(yè)家采取鼓勵與協(xié)助態(tài)度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認(rèn)識，在所設(shè)計的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對于進行工作的步驟和所采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機會。③放任式企業(yè)家。組織成員或群體有完全的決策權(quán)，企業(yè)家放任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動干涉，只偶爾表示意見。工作進行幾乎全依賴組織成員，各人自行負責(zé)。這三種企業(yè)家方式中，一般認(rèn)為以民主企業(yè)家方式的效果較好。(2)企業(yè)家連續(xù)流美國管理學(xué)家坦南鮑姆（RobertTannenbaum）和施萊特（WarrenSchliect）所表達的企業(yè)家連續(xù)流（Leadershipasacontinum）。這種連續(xù)流也稱作企業(yè)家——非企業(yè)家的行為連續(xù)流。他們認(rèn)為企業(yè)家方式各式各樣。一個適宜的管理方法取決于環(huán)境和個性。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流描述了從主要以企業(yè)家人為中心到主要以下屬為中心的一系列企業(yè)家方式，這些方式依企業(yè)家把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。因此，企業(yè)家方式不是在兩種方法（獨裁的或民主的）中任選其一，企業(yè)家連續(xù)流提供的是一系列的企業(yè)家方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。應(yīng)強調(diào)指出，他們還在企業(yè)家方式以外考慮了組織環(huán)境與社會環(huán)境對企業(yè)家方式施加的影響。這樣做，強調(diào)了企業(yè)家方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)。這就對企業(yè)家的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們在作出決定或管轄下屬時應(yīng)考慮組織外部的利益。(3)美國管理學(xué)家利克特（RensisLikert）的“工作中心”與“員工中心”理論1947年以后，利克特及密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的有關(guān)研究人員，曾進行了一系列的企業(yè)家研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機構(gòu)。1961年，他們把企業(yè)家分為兩種基本類型，即“以工作為中心”的企業(yè)家與“以員工為中心”的企業(yè)家。前者的特點是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴(yán)密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事；而后者的特點是：重視人員行為反應(yīng)及問題、利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。他認(rèn)為有效的企業(yè)家是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員（包括企業(yè)家在內(nèi)）實行一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求價值、愿望、目標(biāo)與期望方面有真正共同的利益。由于這種企業(yè)家方式要求對人采取激勵方法，因此利克特認(rèn)為，它是企業(yè)家一個群體的最為有效的方法。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此研究和闡明他的企業(yè)家原則。管理方法之一：“利用—命令式”方法。企業(yè)家發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣于由上而下地傳達信息，把決策權(quán)局限于最高層等等。管理方法之二：“溫和—命令式”方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見，并允許把某些決策權(quán)授予下屬，但加以嚴(yán)格的政策控制。管理方法之三：“商議式”方法。企業(yè)家在做決策時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；既使下情上達，又使上情下達；由上級主管部門制定主要的政策和運用于一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。管理方法之四：“集體參與”方法。企業(yè)家向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達到目標(biāo)表示出信心；在諸如制定目標(biāo)與評價目標(biāo)所取得的進展方面，讓群眾參與其事并給予物質(zhì)獎賞；既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。利克特發(fā)現(xiàn)，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般都是極有成就的企業(yè)家，以此種方法來管理的組織，在制定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績的。他把這些主要歸之于員工參與管理的程度，以及在實踐中堅持相互支持的程度。(4)美國管理學(xué)家阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流阿吉里斯的不成熟—成熟連續(xù)流理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的企業(yè)家應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)，如表1-2所示。他認(rèn)為如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。表1-2(此處圖略)阿吉里斯的不成熟－成熟連續(xù)流不成熟的特點成熟的特點被動性依賴性辦起事來方法少興趣淡漠目光短淺從屬的職位缺乏自知之明能動性獨立性辦起事來方法多興趣濃厚目光長遠顯要的職位有自知之明,能自我控制企業(yè)家與人力資源經(jīng)理(5)俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對企業(yè)家問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家行為可以利用兩個構(gòu)面（dimensions）加以描述：①“關(guān)懷”；②“定規(guī)”。一般稱之為“俄亥俄學(xué)派理論”或“二維構(gòu)面理論”。所謂“關(guān)懷”是指一位企業(yè)家對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷；而所謂“定規(guī)”，也就是指企業(yè)家對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個企業(yè)家行為坐標(biāo)，大致可分為4個象限或4種企業(yè)家方式。這些學(xué)者企圖發(fā)掘這些企業(yè)家方式與一些績效指標(biāo)，例如意外事故、申訴、流動率等之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的企業(yè)家方式效果最差。雖然其他人的研究未必都支持上述結(jié)論，但這些研究激發(fā)了日后對于企業(yè)家問題愈來愈多的研究和探討。(6)美國管理學(xué)家布萊克和穆頓的管理方格圖布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示企業(yè)家對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度。每個方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個基本因素以不同程度相結(jié)合的一個企業(yè)家方式。對生產(chǎn)的關(guān)心表示為企業(yè)家對各種事物所持的態(tài)度，例如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率及產(chǎn)品產(chǎn)量等。對人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個人對實現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持員工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。這和上述二維構(gòu)面理論極為相似：①它也是采取二維構(gòu)面來說明企業(yè)家方式；對人的關(guān)心程度和對工作的關(guān)心程度；②它也以坐標(biāo)方式表現(xiàn)上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個方格。這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的企業(yè)家方式。1.1型方式：表示對工作和人都極不關(guān)心，這種方式的企業(yè)家只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。9.1型方式：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不至于干擾工作的進行。這種方式的企業(yè)家擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而稱為“獨裁的、重任務(wù)型的管理”。1.9型方式：表示對人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強調(diào)同事及下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。5.5型方式：表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強調(diào)適可而止。這種方式的企業(yè)家既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強調(diào)通過引導(dǎo)和激勵去使下屬完成任務(wù)。但是這種企業(yè)家往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。9.9型方式：表示對工作和對人都極為關(guān)心。這種方式的企業(yè)家能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導(dǎo)與管理工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)既定目標(biāo)。也就是說，充分調(diào)動組織成員的積極性，把個人與組織目標(biāo)結(jié)合起來，形成人人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而努力的生動活潑的局面。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào)個人與組織的目標(biāo)。應(yīng)該指出，上述5種典型，也僅僅是理論上的描述，都是一種極端的情況在實際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型企業(yè)家方式。(2)美國管理學(xué)家雷定（WilliamJ.Reddin）的三維構(gòu)面理論由二維構(gòu)面理論進而到三維構(gòu)面理論，是20世紀(jì)70年代以來雷定的貢獻。他所利用的三維構(gòu)面是：a.任務(wù)導(dǎo)向）；b.關(guān)系導(dǎo)向；c.企業(yè)家效能。如前所述，管理方格理論中對人的關(guān)心和對生產(chǎn)（工作）的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把企業(yè)家方式簡要地分為四種基本企業(yè)家方式。①密切者是指這種企業(yè)家重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時間和效率均屬次要。②分立者是指這種企業(yè)家，既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎互不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。③盡職者是指這種企業(yè)家一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。④整合者是指這種企業(yè)家兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達到實現(xiàn)目標(biāo)，故屬于整合性質(zhì)。雷定的理論特點在于第三構(gòu)面—企業(yè)家效能。雷定不認(rèn)為上列四種企業(yè)家方式中有哪一種最具效能，而是每一方式都可能發(fā)生效能，也都可能缺乏效能，因而他認(rèn)為效能是另一種單獨的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的企業(yè)家方式，另一代表無效的企業(yè)家方式。雷定認(rèn)為，一種管理方式有效或無效，決定于當(dāng)時所處的環(huán)境：用得對了，便是有效的企業(yè)家方式；用得不對時便無效。這就包含了環(huán)境因素對企業(yè)家方式和企業(yè)家效能的影響。3.權(quán)變（或情境）理論企業(yè)家的作用在于企業(yè)家人們的行為，而人們的行為又受其動機和態(tài)度等因素以及客觀環(huán)境的影響，因此，討論企業(yè)家效能就不能脫離人們的動機和態(tài)度，以及當(dāng)時當(dāng)?shù)厮幍沫h(huán)境。決不能以為某一種企業(yè)家方式可以普遍應(yīng)用于所有的情況和所有的人群；相反，必須把這種環(huán)境因素，包括組織人員的動機與態(tài)度同時考慮。這就是研究企業(yè)家問題的權(quán)變（或情境）理論的基本觀點。有兩個比較著名的理論是：“路徑—目標(biāo)理論”和“權(quán)變制宜”理論。(1)路徑—目標(biāo)理論這一理論是由美國管理學(xué)家羅伯特·豪斯提出的。他認(rèn)為最富有成效的企業(yè)家方式是企業(yè)家采取種種步驟去設(shè)計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它作出有效的響應(yīng)。從本質(zhì)上講，路徑—目標(biāo)要求最有效的企業(yè)家應(yīng)能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，特別是一些成就與報酬目標(biāo)。企業(yè)家要做到這一點，就要明確規(guī)定職位與工作職責(zé)，消除工作中的障礙，在制定目標(biāo)時謀求群體成員的幫助，促進群體內(nèi)部的團結(jié)與協(xié)作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞的期望得以實現(xiàn)，以及做其他一些能滿足人們期望的事情。研究結(jié)果表明，路徑—目標(biāo)法對于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，因為在這些崗位上的企業(yè)家的行為，能對工作環(huán)境的設(shè)計工作施加相當(dāng)大的影響。但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯，這也許是因為企業(yè)家不能為使這些日常工作更令人滿意而做更多的事情。(2)權(quán)變理論美國管理學(xué)家菲德勒（FredE.Fiedler）提出的權(quán)變理論意味著企業(yè)家工作是一個過程。在這過程中，企業(yè)家施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、企業(yè)家的風(fēng)格和個性，以及企業(yè)家方法對群體的適合程度。換句話說，按照菲德勒的理論，之所以成為企業(yè)家，不僅僅是由于他們的個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及企業(yè)家與環(huán)境之間的相互作用。菲德勒提出，對一個企業(yè)家的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。①職位權(quán)力。這指的是與企業(yè)家人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及企業(yè)家從上級和整個組織各個方面所取得的支持的程度。這一職位權(quán)力是由企業(yè)家對其下屬的實有權(quán)力，包括所擁有的獎懲力量所決定的。當(dāng)企業(yè)家擁有一定的明確的職位權(quán)力（分為強與弱兩類）時，則更容易使群體成員遵從他的指導(dǎo)。②任務(wù)結(jié)構(gòu)。這指的是任務(wù)明確程度和人們對這些任務(wù)的負責(zé)程度（分為高與低兩種程度）。當(dāng)下屬人員對所擔(dān)任的任務(wù)的性質(zhì)清晰明確而且例行化時，則企業(yè)家對工作質(zhì)量較易控制。當(dāng)然，群體成員也有可能對自己所擔(dān)任的任務(wù)性質(zhì)認(rèn)識不清或其任務(wù)多有變化，這時企業(yè)家就能更好地擔(dān)負起他們的工作職責(zé)。③企業(yè)家與下級的關(guān)系。菲德勒認(rèn)為在這個方面，從企業(yè)家的角度看是最重要的。因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多可以置于組織控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級對一位企業(yè)家的信任和愛戴，從而決定是否樂于追隨他共同工作。菲德勒認(rèn)為，根據(jù)這三種因素的情況，企業(yè)家所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為8種類型（見表1-3）。其中，三個條件齊備的是企業(yè)家最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。企業(yè)家所采取的企業(yè)家方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的企業(yè)家。菲德勒用很多時間對1200個團體進行了調(diào)查分析，證明在最不利和最有利的兩種情況下，采取以“任務(wù)為中心”的指令型企業(yè)家方式，效果較好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型企業(yè)家方式，效果較好。例如，在工作任務(wù)有嚴(yán)格明確的規(guī)定，但企業(yè)家又不為人們所歡迎，而必須采用機敏手段的情況下，“以人為中心”的企業(yè)家方式可獲得好的成效。在企業(yè)家為下屬所歡迎而任務(wù)卻沒有明確規(guī)范的情況下，這種企業(yè)家方式也能具有實效。4.關(guān)于企業(yè)家問題的新理論如上所述，自20世紀(jì)30年代以來，人們對有關(guān)企業(yè)家問題的研究，大致集中在三個方面，彼此各有補充。(1)研究企業(yè)家的性格特征。怎樣成為一個好的企業(yè)家，很難獲得一個滿意的答案。這個研究首先考慮的是企業(yè)家的特征，即關(guān)于企業(yè)家的個人特性，認(rèn)為這是與成功的企業(yè)家密切關(guān)聯(lián)的。人們能否用這些特征去區(qū)分企業(yè)家與非企業(yè)家呢？實踐證明，這幾乎不可能。但隨著個別的研究，已發(fā)現(xiàn)三項基本特性范圍，即才智、聯(lián)系技巧、評估能力。這也表現(xiàn)出企業(yè)家與非企業(yè)家有所不同的地方。這種研究有其缺陷：①它完全忽視了下級，而下級對企業(yè)家成功與否有著重要影響；②沒有進一步區(qū)分這些個性特征對一個企業(yè)家的決定性作用；③沒有考慮環(huán)境對個性的影響，包括改變個性與否及其改變的程度；④這些特征難以度量，人們還無法去衡量企業(yè)家個性所應(yīng)具有的程度；⑤這些個性特征既不完善也不全面。(2)研究企業(yè)家的行為。在研究個性的基礎(chǔ)上，人們注意到，這些個性（不論多少）都會表現(xiàn)在個人的行為方面。這種研究力圖比較企業(yè)家在行為上的差異，從中總結(jié)出一套最有效的辦法。從本節(jié)所介紹的理論可以看出，建立規(guī)章和體諒是企業(yè)家行為的兩個主要因素。①建立規(guī)章的行為是企業(yè)家規(guī)定自己與組織其他成員的關(guān)系，并建立明確的組織類型、信息渠道和程序方法的過程。這類企業(yè)家行為以工作為中心，因此，這種行為的特點，反映了企業(yè)家推動組織成員去實現(xiàn)組織目標(biāo)的努力。②體諒的行為是在企業(yè)家與下級關(guān)系中表現(xiàn)出來的“友誼、相互信任、尊重和熱情”。這類企業(yè)家行為是以人為中心的，包括強調(diào)組織成員的個人需要，建立良好的人際關(guān)系與和諧的組織氣氛等。這種行為的特點，反映了企業(yè)家?guī)椭M織成員實現(xiàn)個人目標(biāo)的努力。(3)研究企業(yè)家環(huán)境對企業(yè)家方式的作用。這方面的研究不是孤立地研究企業(yè)家的個性、行為，而是從研究環(huán)境角度出發(fā)，觀察環(huán)境對個性、行為的影響。強調(diào)企業(yè)家環(huán)境的作用，并不否認(rèn)企業(yè)家個性和行為的作用，而是強調(diào)這三個方面或三種因素都影響一個企業(yè)家的企業(yè)家效率。換句話講，成功的企業(yè)家是三種因素共同作用的結(jié)果。在這方面，菲德勒理論是典型代表。(4)新理論。20世紀(jì)80年代以來，由于以下兩個原因，越來越多的管理學(xué)者和實際工作者開始從另外一個角度研究有關(guān)的企業(yè)家問題。a.美國的一些大公司，諸如美國電話電報公司、國際商用機器公司、美國通用汽車公司、摩托羅拉公司等著手公司的“改革”規(guī)劃，并且在短期內(nèi)取得成效，這就需要有“改革精神”的企業(yè)家。b.人們發(fā)現(xiàn)，一些富有成效的公司企業(yè)家，如李·雅可卡（LeeIacocca），或軍隊企業(yè)家，如麥克阿瑟（DouglasMacArthur），他們各有不同的性格特征、企業(yè)家方式等，但是都同既有的各種企業(yè)家理論“對不上號”。于是提出了“超凡魅力的”或“改革精神的”企業(yè)家的概念，即能夠?qū)Ρ窘M織發(fā)揮非凡的影響力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的企業(yè)家。①美國管理學(xué)家巴斯（BernardM.Bass）關(guān)于改革精神的企業(yè)家理論。巴斯把企業(yè)家分為兩類：“執(zhí)行型”和“改革型”。前者為下屬提出需要做什么、有哪些要求，并且?guī)椭聦贅淞⑿判?，只要付出必要的努力，定能達到組織與個人的目標(biāo)；后者則通過提高對完成任務(wù)的價值與重要意義的認(rèn)識，通過強調(diào)集體和組織的利益高于個人的利益，以及通過強調(diào)追求更高層次的需求等來激勵下屬完成比原來預(yù)期的更多的工作。巴斯認(rèn)為，前述的三種企業(yè)家理論完全適合于執(zhí)行型的企業(yè)家。當(dāng)然，這些理論在過去、現(xiàn)在,甚至將來都仍然還是可用的、有益的。但是，作為一個企業(yè)家，為了取得更大成效，以及對自己的組織發(fā)揮重大的影響力，就必須運用自己個人的想象力和精力去鼓舞下屬。②美國管理學(xué)家傅伊德（RichardBoyd）在巴斯理論的基礎(chǔ)上，提出“改革精神”的企業(yè)家必須具備五種新的企業(yè)家技能：a.預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境能深謀遠慮。b.想象技能。運用說服和榜樣誘導(dǎo)下屬按企業(yè)家或整個組織的意圖行事。c.價值觀綜合技能。把員工在經(jīng)濟、安全、心理、精神、美學(xué)和物質(zhì)等方面的需求統(tǒng)合起來，以便使人們有共同的動機、價值觀和目標(biāo)。d.授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。e.自知或反省技能。既明白自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。傅伊德理論的一個重要觀點是，上述這些新的企業(yè)家技能并不是生來就具備的，而是要在實踐中鍛煉、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)和提高。③豪斯（RobertJ.House）關(guān)于超凡魅力的企業(yè)家理論。豪斯的理論實際上是馬克斯·韋伯理論的發(fā)展。豪斯認(rèn)為，超凡魅力的企業(yè)家擁有非常大的權(quán)力，其中部分來自于他對影響其他人的一種需求，因此他應(yīng)該具備強烈的自信心，強大的支配力，以及對于信念和道德的堅定性，以便使下屬確認(rèn)跟隨他是正確的。豪斯還指出，超凡魅力的企業(yè)家能提出一個有想象力的、更遠大的目標(biāo)，從而贏得追隨者的支持。這樣的企業(yè)家還應(yīng)該細心地創(chuàng)造一個成功而又能勝任的形象，并以自己的榜樣來表達他所堅持的價值觀，以便使追隨者確信能實現(xiàn)企業(yè)家的期望?？偟恼f來，豪斯的理論尚屬初創(chuàng)階段，但是可以預(yù)期，這一理論將日益引起人們的注意。5.具備正確的領(lǐng)導(dǎo)方法(1)一般和個別相結(jié)合，企業(yè)家和員工相結(jié)合在一切實際工作中，凡屬優(yōu)秀的企業(yè)家，必須是從實踐中來，到實踐中去，這是經(jīng)過實踐證明了的一條真理，也是基本的作企業(yè)家方法。作為一個企業(yè)家，對某個問題，了解情況，作出決定，發(fā)出指示，都屬于認(rèn)識世界的階段，而把決定、指示貫徹到實際工作中去，取得實際效益，才是達到改造世界的目的。作為一個企業(yè)家，不能夠滿足于畫圈圈，做決定，發(fā)指示，而必須深入實際，傾聽基層員工的呼聲和建議，了解在貫徹這些決定、指示中發(fā)生的問題，指導(dǎo)和幫助基層管理人員制訂措施，督促解決。(2)“不唯上、不唯書、只唯實，交換、比較、反復(fù)”這是作企業(yè)家工作所應(yīng)具備的哲學(xué)素養(yǎng)之一。另一方面，在認(rèn)識事物時要強調(diào)辯證法，也就是要“交換、比較、反復(fù)”。因為任何事物都是復(fù)雜的矛盾統(tǒng)一體，主觀要正確地反映客觀，就得注意到事物本身包含的各個方面、部分、環(huán)節(jié)、特點，這就是辯證的全面的觀點。要實事求是，關(guān)鍵就是要把事物看全面。但客觀上總存在著認(rèn)識的全面性要求同個人認(rèn)識能力的有限性之間的矛盾，“交換”則是解決這一矛盾的好辦法，互相交流認(rèn)識，交換看法，拾遺補缺，減少片面性，盡可能做到全面地認(rèn)識問題。作為執(zhí)行企業(yè)家職能的企業(yè)家來說，掌握這一方法尤為重要。實事求是還有一層含義就是具體情況具體分析，用不同的方法解決不同的矛盾，這就需要找出不同事物的不同的質(zhì)——事物的特殊點。6.加強修養(yǎng)提高管理藝術(shù)(1)管理藝術(shù)現(xiàn)代社會中的組織，常常是由一個多種因素組成的比較復(fù)雜的社會性組織。它不可能脫離整個社會。因此，對組織中的企業(yè)家的企業(yè)家方法提出了更高的要求，同時也決定了企業(yè)家的工作在很大程度上是創(chuàng)造性的。管理藝術(shù)就是富有創(chuàng)造性的管理方法的體現(xiàn)。在履行指導(dǎo)與管理職能的過程中，科學(xué)是與藝術(shù)相互結(jié)合、彼此交織在一起的。企業(yè)家要具備靈活運用各種管理方法和原則的能力與技巧，才能率領(lǐng)和引導(dǎo)人們克服前進道路上的障礙，順利實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。管理藝術(shù)的內(nèi)容，目前尚無統(tǒng)一的看法，歸結(jié)起來，大體上有兩種：①把其視為履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通、激勵和具體指導(dǎo)的藝術(shù)，以及決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；②把它視為提高企業(yè)家工作有效性的藝術(shù)。除上述內(nèi)容外，還包括正確安排自己的工作和時間，處理好各方面的關(guān)系，以及吸引員工參與管理等。管理藝術(shù)建立在企業(yè)家個人的經(jīng)驗、素養(yǎng)和洞察力的基礎(chǔ)上，認(rèn)真講求管理藝術(shù)，有助于提高工作的有效性，有助于密切企業(yè)家和員工的關(guān)系。在這樣的環(huán)境中，將能夠造成一個又有集中，又有民主，又有紀(jì)律，又有自由，又有統(tǒng)一意志，又有個人心情舒暢、生動活潑那樣一個嶄新的局面。對任何國家、任何組織來說，企業(yè)家藝術(shù)對辦好一個組織都起決定性的作用。(2)可資借鑒的某些準(zhǔn)則作為企業(yè)家，必須具有足夠的修養(yǎng)和管理藝術(shù)。俄羅斯《經(jīng)濟與生活》月刊曾刊載題為《管理的藝術(shù)》的一篇文章，對這方面提出了一些基本準(zhǔn)則，可以借鑒。文章強調(diào)指出，作為企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備的最重要的特性是：要能理解人，了解人的強點和弱點；如果某工作人員的缺點不如他的優(yōu)秀品質(zhì)那樣突出的話，對其缺點宜采取寬容態(tài)度；要能體諒關(guān)心下級。由于每個人都各有各的獨特的作風(fēng)，因此要樹立企業(yè)家人的某種標(biāo)準(zhǔn)，實際上是不可能的。盡管如此，在任何一個組織的管理工作中，也還仍然應(yīng)存在著某些共有的準(zhǔn)則。各個組織的企業(yè)家若能共同遵守這些準(zhǔn)則，顯然對工作是會有幫助的。試列舉其中的一些基本準(zhǔn)則：①要理解與人為善的藝術(shù)：善良是力量的特征。②在任何時候都不要傷害工作人員的自尊心。③要永遠放棄兩面派行為：對下級一副面孔，對長官又是另一副面孔。④永遠要以“您”稱呼下級，別忘記說“請”字。⑤別懼怕新事物，如果做什么事都用過去的老辦法，那么這個事實本身就說明，你在某種程度上是個保守派。⑥查處任何過失時，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯誤人的解釋。⑦請記住，不善于聽取意見是受挫企業(yè)家的職業(yè)缺點。因此，要學(xué)會聽取意見，甚至不要有諸如“簡短些”這樣刺激性話打斷話多的工作人員。⑧請相信那些值得信任的人。如果一個人認(rèn)真地完成受托的事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請讓他有機會安安靜靜地、不受“干擾”地工作。⑨對干得好的，不要舍不得致謝。那些認(rèn)為“催促”可起推動作用，表揚會使人頭腦發(fā)昏，并導(dǎo)致自我安慰和驕傲自滿的企業(yè)家是大錯特錯了。企業(yè)家的好話過去是，現(xiàn)在仍然是刺激人們工作盡力和勤奮的最有效因素。⑩如果由于差錯而必須申斥誰的話，請你單獨地找他面談。絕大多數(shù)人都很忌諱在自己同事面前受到責(zé)備，完全不允許在工作人員的下級在場的情況下申斥他。無論如何不要斷然把下級人員劃分為“壞的”和“好的”。請你遵循這樣一條原則：每個人身上的優(yōu)良品質(zhì)比不良品質(zhì)總是多得多的，需要的只是善于激勵前者，抑制后者。要及時地向下級通報自己的設(shè)想和計劃。這會在集體中建立共同努力、信任的氣氛，有助于集體高高興興地去實現(xiàn)你的設(shè)想。二、決策能力對于企業(yè)家來說，決策的確是最重要、最困難、最花費精力和最冒風(fēng)險的事情。也正因為如此，近年來決策活動引起了管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會學(xué)家以至數(shù)學(xué)家和計算機科學(xué)家們的極大關(guān)注，并且成為一門獨立研究領(lǐng)域，形成為決策科學(xué)。從管理學(xué)的觀點看，決策的最古老和最直接的含義就是，在若干可供選擇的行動方案中作出抉擇。在管理的五項職能中，幾乎都會遇到?jīng)Q策問題，也就是說，決策并不只限于計劃工作。企業(yè)家必須具備完善的決策知識和果斷、科學(xué)的決策能力，才能在日益激烈的競爭中勝出。（一）決策的概念1.決策是一個過程許多管理學(xué)家都對決策的定義進行過探討，盡管眾說紛紜，但基本內(nèi)涵大致相同，區(qū)別主要在于對決策概念作狹義的理解還是廣義的理解。狹義地說，決策是在幾種行動方案中進行選擇（也即上述最古老和直接的含義）。廣義地說，決策還包括在作出最后選擇之前必須進行的一切活動。所以，決策就是人們?yōu)榱诉_到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是一個過程。也就是說，決策是為達到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程。一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為4個主要階段，即(1)找出制定決策的理由；(2)找到可能的行動方案；(3)對諸行動方案進行評價和抉擇；(4)對于付諸實施的抉擇進行評價。這也就是決策理論學(xué)派的代表人物H.A.西蒙給決策所下的定義。從心理學(xué)的角度看，決策過程的前三個階段，與人類解決問題的思維過程的基本步驟是緊密聯(lián)系的。這三個基本步驟是：問題是什么？備擇方案是什么？哪個備擇方案最好？顯然，前三個階段是決策過程的核心，然后經(jīng)過執(zhí)行過程中的評價階段，又進入新一輪的決策循環(huán)，因此決策實際上是一個“決策—實施—再決策—再實施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，貫穿于全部管理活動的始終，貫穿于管理的各種職能活動中，即貫穿于計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與管理和控制活動之中。決策是管理活動的核心，是企業(yè)家的主要任務(wù)，正是在這個意義上，西蒙認(rèn)為：“為了了解決策的含義，就得將決策一詞從廣義上予以理解，這樣，它和管理一詞接近同義?！蔽髅傻臎Q策定義的重要意義在于，強調(diào)了決策在管理中的地位和作用，把決策過程與人類解決問題的思維過程聯(lián)系在一起，指出二者遵循的共同規(guī)律，從而為決策研究開辟出一個心理學(xué)和人工智能的研究方向。但是，也應(yīng)當(dāng)注意到，自西蒙之后，一些管理學(xué)家過分地擴展決策的定義，甚至認(rèn)為管理就是決策，這是不恰當(dāng)?shù)摹Ｈ绻压芾砜醋髦皇亲鰶Q策，無疑將會使管理的定義失之偏頗，既不便于對管理學(xué)的理論體系進行科學(xué)的分類，也無法將許多實際上屬于管理的重要內(nèi)容包括進去。例如，企業(yè)家利用他的個人權(quán)威（性格、品德、價值觀、威信等）對下級施加影響使之為組織目標(biāo)作出積極貢獻，就不是一個決策過程。反之，將決策都看作管理，又使得管理的含義過于寬泛。因為任何活動，無論是組織的還是純屬個人的，都有個選擇和決策的問題。然而，家庭主婦到超級市場去選購商品與經(jīng)理決定公司的投資方向，無論如何是不能相提并論的。正確地理解決策的含義和決策過程各階段的基本要求，對于改進現(xiàn)實中的決策工作是有很大意義的。2.正確決策的基本要求決策并非主觀武斷，或盲目“拍板”?？茖W(xué)的決策，應(yīng)當(dāng)通過認(rèn)真地研究，實事求是地分析，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，把握住事物變化的規(guī)律，從而作出合理、可行的決斷。因此，為了保證決策的正確和合理，決策過程的每個階段，都要有一定的基本要求。(1)把握住問題的要害。在決策過程的第一階段，首先要求找出關(guān)鍵性問題和認(rèn)準(zhǔn)問題的要害。要找出為什么要針對這個問題而不是針對其他問題作決策的理由。關(guān)鍵問題抓不準(zhǔn)或者問題的要害抓不準(zhǔn)，就解決不了問題，所作的各種決策就不可能是合理的、有效的。(2)明確決策的目標(biāo)。在決策過程的第一階段，除了要找出關(guān)鍵的問題以外，還需要明確決策的目標(biāo)。實踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標(biāo)不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標(biāo)很模糊或設(shè)立得不合理。美國管理學(xué)家德魯克曾在他所著的《有效的企業(yè)家》一書中舉過這樣一個例子：1965年11月間，美國整個東北部地區(qū)，從圣羅倫斯到華盛頓一帶，發(fā)生過一次美國歷史上最嚴(yán)重的全面停電事件，在大停電的那天早上，紐約市所有的報紙都沒有出版，只有《紐約時報》出版了。原來在那天停電時，《紐約時報》當(dāng)即決定把報紙改在赫德遜河對岸的紐華克印刷。當(dāng)時，紐華克還沒有停電。但雖有此英明決策，發(fā)行一百多萬份的《紐約時報》，也只有不到半數(shù)的份數(shù)送到了讀者手中。這其中有個原因。據(jù)說正好《紐約時報》上了印刷機后，時報總編輯忽然跟他的三位助手發(fā)生了爭論，爭論的問題只是某一英文單詞如何分節(jié)。據(jù)說爭論持續(xù)了48分鐘之久，恰好占去了該報僅有的印刷時間的一半。爭論的理由是該報制定有一套英文寫作標(biāo)準(zhǔn)，印出的報紙絕不允許有任何文法上錯誤，這就使得他在出現(xiàn)意外停電的情況時，認(rèn)識不到保證時報每天的發(fā)行份數(shù)已成為更緊迫的目標(biāo)，從而使上述正確決策未能有效貫徹實施?？梢?，目標(biāo)對于正確決策起著多么大的決定作用。(3)至少要有兩個以上的可行方案。決策過程的第二階段強調(diào)要找到幾個可能的行動方案。決策的基本含義是抉擇。而如果只有一種方案，無選擇余地，也就無所謂決策。沒有比較就沒有鑒別，更談不到所謂“最佳”。國外有一條管理人員熟悉的格言：如果看來只有一種行事方法，那么這種方法很可能是錯的。要求多個可行方案的過程，通常是一個創(chuàng)新的過程。每個可行方案都要具有下列條件：①能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；②各種影響因素都能定性與定量地分析；③不可控的因素也大體能估計出其發(fā)生的概率。在制定可行方案時，還應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性的要求。所謂整體詳盡性，是指將各種可能實現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。例如，20世紀(jì)60年代美國順利實施的阿波羅工程，就是在三種可能的方案中進行正確選擇的結(jié)果。這三種方案是：直接發(fā)射飛船；在地球軌道上交會后向月球發(fā)射飛船，在月球軌道上交會后向月面發(fā)射登月艙。前兩個方案的研制難度，研制時間都不能保證實現(xiàn)20世紀(jì)60年代末把人送上月球的目標(biāo)；第三個方案需要的助推火箭推力最小，實現(xiàn)的技術(shù)難度較低，最有可能保證實施上述目標(biāo)。事實證明，這種決策是正確的。所謂相互排斥性，就是說可行方案本身要盡量相互獨立，不要互相包含，當(dāng)然更不應(yīng)當(dāng)為了選擇硬湊出某個方案來。（4）對決策方案進行綜合評價。決策過程的第三個階段是對各個可行方案進行評價和抉擇。每個實現(xiàn)決策目標(biāo)的可行方案，都會對目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮某種積極作用和影響，也會產(chǎn)生消極作用和影響。因此必須對每個可行方案進行綜合的分析和評價，即進行可行性研究。可行性研究是決策的重要環(huán)節(jié)。決策方案不但必須在技術(shù)上和經(jīng)濟上可行，而且應(yīng)當(dāng)考慮社會、政治、文化等方面的因素，還要使決策結(jié)果的負作用（如環(huán)境污染）減小到可以允許的范圍內(nèi)。通過可行性分析，確定出每個方案的經(jīng)濟效益和社會效益以及可能帶來的潛在問題，以便比較各個方案的優(yōu)劣，從中選擇最佳方案。在方案選擇方面，主要的困難往往是由于存在多個目標(biāo)，且各個目標(biāo)間可能存在沖突而產(chǎn)生的，俗話說“既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”，是不可能的。然而，現(xiàn)實中讓馬兒跑得更快，同時草吃得更少的事情不但比比皆是，而且正是人們實際追求的目標(biāo)。為了解決目標(biāo)決策的困難，通常的方法是根據(jù)目標(biāo)的相對重要性排出先后次序，然后通過加權(quán)求和的方式將其綜合為一個目標(biāo)；或者將一些次要目標(biāo)看作決策的限制條件，而按使某個主要目標(biāo)達到最大（或最?。﹣磉x擇方案。多目標(biāo)決策問題，至今仍是一個非?；钴S的研究領(lǐng)域。（5）敢冒風(fēng)險。我們已經(jīng)指出了在多個互相沖突的目標(biāo)下進行方案抉擇的困難，然而，抉擇的困難還不止于此。決策的風(fēng)險是抉擇時始終會遇到的另一個主要困難。因為人們不是對過去的事作決策，決策必然是為將來而作，而將來幾乎總是包含著不肯定的因素。所以，那種有百分之百的把握，不冒任何風(fēng)險的決策，不但因為它過于保守不合管理的需要，而且客觀上也是很少有的。一般來說，那些看上去越是可能獲得高收益的方案，包含的風(fēng)險因素也往往越大，這幾乎成為一種常識。因此，對于決策者來說，一方面，基本的要求是要敢于冒風(fēng)險，敢于承擔(dān)責(zé)任。也就是說，要求決策者要有膽識，要有勇氣；另一方面，管理決策不是賭博，敢于冒風(fēng)險不等于蠻干。決策者必須清醒地估計到各項決策方案的風(fēng)險程度；估計到最壞的可能性并擬定出相應(yīng)的對策，使風(fēng)險損失不致引起災(zāi)難性的不可挽回的后果；必須盡量收集與決策的未來環(huán)境有關(guān)的必要信息，以便作出正確的判斷；同時還應(yīng)考慮到是不是到了非冒更大風(fēng)險不可的地步。最后，決策者還應(yīng)當(dāng)對決策的時機是否成熟有準(zhǔn)確的判斷。這些都有助于決策者將決策方案的風(fēng)險減至最小。正如俗話所說的：“情況明，決心大?！保?）把決策過程看作是一種學(xué)習(xí)過程。決策過程的最后階段是對已實施的抉擇進行評價。這是在決策方案已經(jīng)實施了一段時間后，對其效果進行評價，以檢驗決策的正確性，及時修正偏離目標(biāo)的偏差。評價的結(jié)果常常導(dǎo)致一個新的決策，也就是決定要不要繼續(xù)干下去，怎么繼續(xù)干下去等問題。應(yīng)當(dāng)把決策看作是一種學(xué)習(xí)過程，即在作出最初的抉擇之后，還需要不斷地對實行的情況進行檢查，注意對那些新出現(xiàn)的未曾預(yù)料到的情況進行分析和判斷，及時補充新的決策。例如，中國當(dāng)前正在進行的經(jīng)濟體制改革，就是一個不斷由評價前一階段改革的成果和失誤，進一步明確改革的方向和重點，然后開始一個新的改革階段這樣一個循環(huán)往復(fù)的過程。它被形象地稱為“摸著石頭過河”。3.決策的合理性標(biāo)準(zhǔn)什么是有效的決策？什么是正確的抉擇？其判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？除了根據(jù)決策實施的效果來判斷以外，在方案抉擇階段還有沒有更直接的判斷標(biāo)準(zhǔn)？對于這個問題，有三種代表性的觀點。一種觀點是由科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出的，并為運籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅持的“最優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)。在泰羅看來，任何一項管理工作，都存在一種最佳的工作方式。他認(rèn)為：“管理這門學(xué)問注定會具有更富于技術(shù)的性質(zhì)。那些現(xiàn)在被認(rèn)為是在精密知識領(lǐng)域以外的基本因素，很快都會像其他工程的基本因素那樣標(biāo)準(zhǔn)化，制成表格，被接受和利用?！碧┝_對管理技術(shù)所下的定義是：“確切知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干?！睉?yīng)該肯定，追求最佳是決策者的一種優(yōu)良的心理品質(zhì)。但必須指出的是，并非所有的管理問題和管理工作都能夠數(shù)字模型化，從而求出其最優(yōu)解來。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。對決策來說，也是如此。所謂“最優(yōu)”，只能是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達到的。第二種代表性觀點，是西蒙提出的“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。他對運籌學(xué)家們的“最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)提出了尖銳的批評，他指出：“所謂‘最優(yōu)’是指在數(shù)學(xué)模型范圍內(nèi)的最優(yōu)決策而言?！瓱嶂杂凇\籌學(xué)’的人很容易低估這種方法的適用條件的嚴(yán)格性。這可導(dǎo)致一種名為‘?dāng)?shù)學(xué)家失語癥’的病。病人將原始問題加以抽象直到數(shù)學(xué)難點或計算難點被抽象掉為止（并失去了全部真實的外觀），并且將這一簡化了的新問題加以求解，然后假裝著認(rèn)為這就是他一直想要解決的問題?！蔽髅梢虼颂岢隽怂摹皾M意”標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為：“對于使用‘運籌學(xué)’方法來說，不需要什么精確性—只要能足夠給出一個近似的比不用數(shù)學(xué)而單靠常識得出的那種結(jié)果要更好的結(jié)果來。而這樣的標(biāo)準(zhǔn)是不難達到的。”然而，西蒙在提出他的“滿意”決策標(biāo)準(zhǔn)之后，也注意到了這個概念的模糊性，容易使人們對決策產(chǎn)生某種誤解，他于是補充說：“如果認(rèn)為某事物在本質(zhì)上就是定性的，在應(yīng)用數(shù)學(xué)家作出嘗試之前不能簡化為數(shù)學(xué)形式，否則這將是危險的?！边€有一種有代表性的觀點是美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨提出的“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)。他對“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)的解釋是：“首先，他們必須力圖達到如無積極的行動就不可能達到的某些目標(biāo)。其次，他們必須對現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針去達到目標(biāo)有清楚的了解。第三，他們必須有情報資料的依據(jù)，并有能力根據(jù)所要達到的目標(biāo)去分析和評價抉擇方案。最后，他們必須有以最好的辦法解決問題的強烈愿望，并選出能最滿意地達到目標(biāo)的方案?！庇捎跊Q策的未來環(huán)境包含的不肯定因素，做到完全合理是很難的?？状恼J(rèn)為，企業(yè)家必須確定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。盡管如此，企業(yè)家還是應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)各種變化的性質(zhì)和風(fēng)險大小而盡其所能地作出最好的決策?？状牡暮侠硇詻Q策標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)，是強調(diào)決策過程各個階段的工作質(zhì)量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進行方案抉擇時采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。這個觀點是很有指導(dǎo)意義的。(二)程序化決策和非程序化決策1.例行問題和例外問題盡管企業(yè)家的主要任務(wù)是作決策，但大量管理實踐表明，一位企業(yè)家整天忙于作出各種各樣的決策，常常是一種管理不善的征兆。事實上，當(dāng)問題已發(fā)生，還沒有著手解決之前，應(yīng)首先自問一下：“是不是需要一項決策？”這里，思考的出發(fā)點，是正確判明問題的性質(zhì)，即完全是屬于例行問題還是例外問題。(1)例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。與此相反，偶然發(fā)生的、性質(zhì)不明的管理問題則屬于例外問題。處理例行問題的特點，從根本上說，不是要每次都作決策，而是要建立某些制度、規(guī)則或政策，使得當(dāng)問題重復(fù)發(fā)生時，不必再作決策，而只需根據(jù)已有的制度和規(guī)則按例行程序處理即可。只有例外問題，才真正是要企業(yè)家逐項逐個認(rèn)真研究，慎重決策的問題。企業(yè)家每天大量遇到的是例行問題。例如產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等等方面的問題。但為什么不少企業(yè)家總把這些問題當(dāng)作例外問題處理呢？為什么許多企業(yè)家每天、每時都陷在這樣或那樣的各種決策中呢？原因多種多樣，主要原因在于諸多的管理問題本身所具有的某些特點，使得僅根據(jù)是否具有重復(fù)發(fā)生的性質(zhì)這一簡單特征，還不容易判明哪些問題屬于例行問題，以及復(fù)雜問題中包含的例行性成分。(2)例外問題。只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題。例如，組織結(jié)構(gòu)變革問題；重大的投資問題；開發(fā)新產(chǎn)品或打入新市場的問題；長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患問題；重要的人事任免問題以及重大政策的制定問題等。這類問題為數(shù)不多，但卻是真正要求企業(yè)家傾注全部精力，進行正確決策的問題。處理例行問題和例外問題，無論從決策的性質(zhì)還是方法上來看，都是兩種不同類型的決策。前者一般有先例可循，有政策和規(guī)則可依；后者往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，最終解決問題可能需要創(chuàng)新。西蒙從解決上述兩類不同性質(zhì)的問題出發(fā)，將決策分為程序化決策和非程序化決策，并進一步指出，提高人們的非程序化決策能力，化非程序化決策為程序化決策，是今后決策研究的方向。2.程序化決策和非程序化決策西蒙認(rèn)為，所謂程序化決策，是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時，不需要再重復(fù)處理它們。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好”的決策，與此相反，非程序化決策可以程序化到使之表現(xiàn)為新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響的程度。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。因而，非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。必須指出的是，它們并非是真正截然不同的兩類決策，而是像一個光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策；而另一端為高度非程序化的決策。我們沿著這個光譜式的統(tǒng)一體，可以找到不同灰色程度的各種決策。除了可以從問題本身的性質(zhì)出發(fā)區(qū)分程序化決策和非程序化決策以外，還可以根據(jù)決策時采用的不同技術(shù)和方法來區(qū)分這兩類決策。我們可以簡單地按程序化和非程序化以及傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式四種因素將決策技術(shù)分為四大類。如表1-4所示。(此處圖略)決策制定技術(shù)決策類型1.慣例2.事務(wù)性常規(guī)工作標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3.組織結(jié)構(gòu)分目標(biāo)系統(tǒng);明確規(guī)定的信息通道程序化的:常規(guī)性,反復(fù)性決策;組織為處理上述決策而研制的特定過程非程序化的:偶發(fā)的、結(jié)構(gòu)不良的、新的政策性決策；依靠解決問題的一般思維過程處理傳統(tǒng)式現(xiàn)代式表1-4(此處圖略)傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式?jīng)Q策制定技術(shù)1.判斷、直覺和創(chuàng)造性2.主觀概率法3.經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問題技術(shù)適用于:1.培訓(xùn)決策者2.編制人工智能程序1.運籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計算機模擬2.管理信息系統(tǒng)從表4-1(此處圖略)中可以看出，傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。與慣例緊密相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，它提供了一種教育新成員適合于習(xí)慣性組織活動模式的手段，提供了一種將習(xí)慣模式公諸于眾，經(jīng)受檢查、修正和改進的手段。組織結(jié)構(gòu)可以看作是一種更有效、更全面地進行程序化決策的手段。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了一套關(guān)于組織的哪些成員將對哪些類型的決策負責(zé)的體制，還規(guī)定出一套目標(biāo)結(jié)構(gòu)，成為各級企業(yè)家決策的標(biāo)準(zhǔn)。自20世紀(jì)初葉科學(xué)管理運動興起以來，這后兩種傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)日益完善起來?，F(xiàn)代的程序化決策技術(shù)，幾乎可以全部包含在“運籌學(xué)”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術(shù)和手段的體系中。不過，盡管運籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)技術(shù)在管理中的應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴展，但今天，大量的上、中層尤其是上層企業(yè)家處理的決策問題，仍不能便捷地轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型并由計算機來自動處理。這使得開發(fā)非程序化決策技術(shù)勢在必行。從上表還可看到，進行非程序化決策的技術(shù)都與人們解決問題的心理過程有關(guān)。人們擁有某種一般的解決問題的能力。雖然對于一些困難的問題可能解決得并不令人滿意，但是，人們在接觸到一個復(fù)雜的、陌生的例外問題時很少處于完全束手無策的狀況。那么，人們怎樣處理那些結(jié)構(gòu)不良、偶然出現(xiàn)而影響重大的問題呢？這就需要了解人們進行非程序化決策的心理過程，或者說，要分析人們作出決策的行為。(三)決策的行為迄今為止，我們一直是把決策過程作為一種合理的、合乎邏輯的過程來看待的。但對于決策過程來說，還有其他因素起著重要的影響作用，這就是決策的行為，包括個人的行為特性和群體在決策中的行為特性。1.個人因素心理學(xué)的基本觀點之一是強調(diào)個人在心理上的差異，決策作為人們的一種思維心理活動，自然也不例外。這些差異體現(xiàn)在決策者感知問題的方式，處理情報資料從中獲取信息的能力，樂于發(fā)掘各種備擇方案的意愿和對決策風(fēng)險的態(tài)度等方面。個人之間的差異決定最后選擇的方案的特征，并將影響實施決策時的魄力和果斷性。影響決策過程的行為特性很多，這里僅就影響最大的、起決定作用的兩個方面：個人對問題的感知方式和個人的價值觀進行扼要的討論。(1)個人對問題的感知方式。所謂感知，即通過感覺而形成的知覺，它是對事物的各種不同屬性、各個不同部分及其相互關(guān)系的綜合反映，即對事物整體的反映。感知在確定決策問題、處理決策的情報資料、擬定決策的可行方案等方面起著重要作用。心理學(xué)研究表明，影響人們對問題的感知的主要因素是經(jīng)驗。感知不是感覺的簡單總和，感知中包含的某些成分并非都來自當(dāng)時的感覺，而是在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。知識經(jīng)驗會對感知產(chǎn)生巨大影響。這方面，西蒙對人工智能的研究結(jié)果充分說明了這一點。在對人工智能的研究中，西蒙發(fā)現(xiàn)了一個引人入勝的結(jié)果。他和同事們研究了為計算機下象棋編制程序的問題。最初的假設(shè)是：為計算機編制一套像一顆有多個枝杈的被稱作決策樹那樣的程序，每走一步前，計算機都先搜索自己和對方所有可能的步子，然后作出選擇。從理論上說，這是可以做到的，但事實上卻是做不到的。因為可能性幾乎有10的120次方之多，而當(dāng)今最快的計算機在100年里不過進行約摸10的20次方運算。顯然，為計算機編制弈棋程序必須尋求更簡捷的途徑。西蒙繼續(xù)研究了一些優(yōu)秀棋手的作法。他要求世界上一些最優(yōu)秀的象棋大師對一付棋盤上還有20來個棋子的殘局瞥一眼（10秒鐘）。他發(fā)現(xiàn)，這些象棋大師隨后就能說出所有棋子在棋盤上的確切位置。而進一步對一些一級棋師進行相同的試驗，這些人就相形見絀了。也許，那些象棋大師具有更好的短期記憶能力。但此說有一點不能解釋，如果棋子的位置不是按棋局的進行，而是隨意亂放的話，那么無論象棋大師或是一級棋師都不能記住?？磥肀囟ㄓ袆e的因素在起作用。西蒙認(rèn)為，這是因為那些象棋大師在象棋方面具有高度發(fā)達的長期記憶能力，這種記憶表現(xiàn)為下意識地記住的定式。西蒙稱這是象棋“詞匯”。一級棋師掌握的詞匯量約為2000種定式，而象棋大師則在50000種上下?？磥?，棋師們在對弈時大都是從各種定式出發(fā)：以前見過這一定式嗎？是在什么棋路上見到這種定式的？從前是怎么克敵制勝的？事實上，不僅象棋大師，其他如醫(yī)生、修理工、網(wǎng)球運動員、工程設(shè)計人員等，都掌握有豐富的定式詞匯。西蒙的這一研究成果，進一步說明了經(jīng)驗對管理決策的重要作用。這也是為什么經(jīng)驗豐富的企業(yè)家一般都具有良好的直覺的原因。這一研究成果提醒我們，在進行關(guān)鍵的非程序化決策時，應(yīng)重視我們的經(jīng)驗和直覺。(2)個人價值系統(tǒng)。個人價值系統(tǒng)是個人的思想、價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則等所構(gòu)成的相對穩(wěn)定的思維體系。具體講，包括個人對成就、財富、權(quán)力、責(zé)任、競爭、冒險、創(chuàng)新等的欲望，以及對正確與錯誤、好與壞、真與偽、善與惡、美與丑、得與失或其他類似的對立事物所持的觀點。個人價值系統(tǒng)對決策過程特別是最后的方案抉擇起著重要的影響和決定作用。概括而言，個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用主要表現(xiàn)在兩個方面：①它影響決策者以某種特殊的心理準(zhǔn)備狀態(tài)來反映刺激物。例如一個人往往以他正在感知的某種準(zhǔn)備狀態(tài)或他的情緒的某種狀態(tài)甚至某種先入為主的準(zhǔn)備狀態(tài)來反映感知對象，把聽到的內(nèi)容變成了他想要聽的東西，把看到的對象變成了他想要看的對象。心理學(xué)稱這種心理狀態(tài)為定勢或心向。②個人價值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對問題的判斷、對情報信息的判斷和對方案的抉擇。例如在某企業(yè)的上層企業(yè)家中，對國家緊縮信貸、壓縮基建規(guī)模、控制經(jīng)濟過熱等措施，有人認(rèn)為會給企業(yè)發(fā)展造成困難；有人則認(rèn)為這反而會給企業(yè)的發(fā)展帶來機會。個人價值系統(tǒng)對決策的影響因決策者而異，有積極的作用，也有消極的作用。其積極作用表現(xiàn)在：①它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；②有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；③有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；④有助于人們形成決心、作出果斷而大膽的選擇。其消極作用是，容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見等。由此可見，一個成功的企業(yè)家，必須具有合理的、健康的、積極的、符合社會發(fā)展要求的良好的個人價值系統(tǒng)。2.群體因素在正式組織里，一個人不作為群體成員而獨自完成決策制定的全過程是罕見的。因此，決策不僅受到個體心理的影響，還受到群體心理的影響。這里群體的概念，是指進行活動且相互制約的人群或人們的共同體。例如企業(yè)中的各級、各部門的企業(yè)家班子、廠務(wù)委員會、生產(chǎn)班組等。，群體有自己特有的心理現(xiàn)象，例如輿論、默契、士氣、情緒氣氛、風(fēng)尚、社會助長現(xiàn)象和從眾現(xiàn)象等。個體心理是頭腦的機能，是外部世界的主觀印象；而群體心理則是普遍存在于各個群體成員頭腦中反映群體社會關(guān)系的共同心理狀態(tài)與心理傾向。群體心理對決策的影響，既有積極的方面，也有消極的方面。(1)群體決策的優(yōu)點。群體制定決策的一個最大優(yōu)點，是群體可能比任何單個成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗。這勢必有利于確定問題和制定備擇方案，并且能夠更嚴(yán)格地分析所制定的方案。此外，群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當(dāng)參與決策制定的群