人力資源管理工具大全集合

目錄

一、人力資源規(guī)劃實務

人力資源規(guī)劃基本操作步驟

人力規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃與組織設計

人力資源規(guī)劃——規(guī)劃什么和怎么規(guī)劃？組織設計——原則、類型與方法

二、人力資源戰(zhàn)略管理

1、策略性人力資源管理

2、人事決策與人力規(guī)則

3、人力資源戰(zhàn)略管理案例

三、績效考核

員工績效考核制度

員工績效考核辦法

績效考評

人事考核與能力開發(fā)制度

銷售人員績效考核辦法

員工考核管理辦法

人事考核制度

工作表現評估報告

軟件工程師考評標準

試用員工考核表

1、

2

3、

1、

2、

3

4

5

6

7

8

9、

10、如何評價管理人員（案例）

11、全方位評估

12、CEO13、MAP

業(yè)績評估

管理才能評鑒

...4

...4

...7...8...8..1.0..1.6..1.6..2.0..2.5..2.7..2.8..2.9..3.2..3.4..3.7..4.1..4.5..5.1..7.2..7.6..7.8.1.0.2

1.1.5.1.2.9.

14、

MBO

規(guī)程

.1.4.7

15、

16

17四、

全視角績效考核法

績效評估時可能的偏差

績效考核流程

素質詞典

第一部分介紹

第二部分通用素質（按英文字母順序排列）成就導向演繹思維歸納思維服務精神培養(yǎng)人才監(jiān)控能力

ACH)AT).CT).CSO)DEV)DIR)

靈活性（FLX）

.1.5.0

.1.5.2

.1.5.3

.2.0.0

.2.0.0

.2.0.1.2.0.1.

2.0.1.

.2.0.2

.2.0.3

2.0.4.

2.0.5.

2.0.6.

-

-

-

-

影響能力（IMP）

.2.0.7

2、

3

4

5、

收集信息（INF）

主動性（INT）

誠實正直（ING）

人際理解能力（IU）

組織意識（0A）

獻身組織精神（0C）

關系建立（RB）

自信（SCF）

領導能力（TL）

合作精神（TW）

小結補充素質新出現的素質素質測評模型素質練習卡

五、招聘甄選1、面試的基本模式2、招聘面試題庫

六、人力資本統計框架的構建

七、人力資源摩擦性耗費

八、員工滿意度調查

1、對公司的意見

2、支持部門的服務態(tài)度3、個人資料

九、企業(yè)內人力資源的虛擬管理十、企業(yè)戰(zhàn)略性成長與人力資源管理十一、人力資源管理之職務分析

職務分析職務分析表職務分析調研報告實例企業(yè)如何進行工作分析及制作工作說明書工作分析、工作說明書與工作規(guī)范職務分析表工作分析及制作工作說明書人力資源管理類經營管理類市場營銷類銷售業(yè)務類客戶服務類十二、先進制造技術環(huán)境下企業(yè)的人力資源管理十三、招聘成本十四、人力資產價值的確認與計量

1、

2

3

4

5

6

7、

.2.0.8

.2.0.9

.2.1.0

.2.1.1

.2.1.2

.2.1.3

.2.1.4

.2.1.5

.2.1.6

.2.1.7

2.1.8.

.2.1.9

.2.2.2

.2.2.8

.2.3.1

.2.3.8

.2.3.8

.2.4.1

.2.5.3

.2.5.6

.2.6.0

.2.6.0

.2.6.8

.2.6.9

.2.6.9

.2.7.5

.2.7.9

.2.7.9

.2.8.1

.2.8.8

.2.9.0

.2.9.5

.3.0.2

.3.0.8

.3.1.2

.3.2.3

.3.3.9

.3.4.7

.3.5.0

.3.5.1

.3.5.6

.3.5.8

-

-

-

-

.3.6.3

.3.6.9

.3.7.4

.3.8.7

.3.9.0

.3.9.3

.3.9.3

.3.9.6

.3.9.8

.4.0.2

.4.0.5

.4.0.9

.4.2.9

.4.3.4

.4.3.7

.4.4.0

.4.4.2

.4.4.6

.4.8.7

.4.8.9

.4.9.0

二十二、人才綜合素質測評中諸因素的權重計算

4.9.2

二十三、人力資源管理指標分析庫

4.9.8

1、部門經理級及以上崗位KPI指標設置

4.9.8

十五、考績考評制度案例

十六、薪酬管理

1、薪資系統的設計

2、薪酬設計按步走

3、薪資方案的操作程序

十七、培訓管理

1、培訓概要

2、怎樣確定培訓需求

3、培訓準備工作要點

4、培訓管理與培訓授課

5、員工培訓管理辦法

6、員工入職培訓教材

7、培訓方案的實施與評估

8、培訓中的主要問題及應對策略...十八、員工事業(yè)發(fā)展計劃

1、員工職前培訓辦法

2、新員工培訓成果檢測表

3、FTF培訓個人素質培訓參考資料

十九、業(yè)績考核與素質考評

二十、人才素質測評工具

二十一、團隊建設實施

一、人力資源規(guī)劃實務

1、人力資源規(guī)劃基本操作步驟

人力資源規(guī)劃基本操作步驟一：核查現有人力資源

這一階段是后面各階段的基礎,是人力資源規(guī)劃的第一個過

程,它的質量如何對整個工作影響很大，必須高度重視。

核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。如果企業(yè)尚未建立人力資源管理信息系統，這步工作最好與建立該信息系統同時進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。人力資源信息應包括以下幾個方面：

（1）個人自然情況，如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派等；

（2）錄用資料，包括合同簽定時間、候選人征募來源、管理經歷、外語種類和水平、特殊技能，以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長

（3）教育資料，包括受教育的程度、專業(yè)領域、各類培訓證書等；

（4）工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期以及對下次加薪日期和量的預測；

（5）工作執(zhí)行評價，包括上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等；

（6）工作經歷，包括以往的工作單位和部門、學徒或特殊培訓資料、升降職原因、有否受過處分的原因和類型、最后一次內部轉換的資料等；

（7）服務與離職資料，包括任職時間長度、離職次數及離職原因；

（8）工作態(tài)度，包括生產效率、質量狀態(tài)、缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數量和采納數，有否抱怨及經常性與否和抱怨內容等；

（9）安全與事故資料，包括因工受傷和非因工受傷、傷害程度事故次數類型及原因等；

（10）工作或職務情況；

（11）工作環(huán)境情況；

（12）工作或職務的歷史資料等等。

利用計算機進行管理的企業(yè)和組織可以十分方便地存儲和利用這些信息。

這一階段必須獲取和參考的另一項重要的信息,是職務分析的有關信息情況。職務分析是企業(yè)人力資源管理5大要素（獲取、整合保持與激勵、控制與調整、開發(fā)）中起核心作用的要素,是下一步工作的基礎。職位分析明確地指處了每個職位應有的職務、責任、權力,以及履行這些職、責、權所需的資格條件,這些條件就是對員工的質上的水平要求。

人力資源規(guī)劃基本操作步驟二：人力需求預測

這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。

在預測人員需求時,應充分考慮以下因素對人員需求的數量上和質量上以及構成上的影響：

?市場需求、產品或服務質量升級或決定進入新的市場

?產品和服務的要求

?

人力穩(wěn)定性，如計劃內更替、人員流失（跳槽）

?

培訓和教育（與公司變化的需求相關）

?

為提高生產率而進行的技術和組織管理革新

?

工作時間

?

預測活動的變化

?

各部門可用的財務預算

在預測過程中,

預測者及其管理判斷能力與預測的準確與否

。一般來說，

商業(yè)因素是影響員工需要類型、數量的重要

關系重

變量,預測者通過分離這些因素,并且收集歷史資料去做預測的

基礎。從邏輯上講,人力資源需求是產量、銷量、稅收等的函數,但對不同的企業(yè)或組織,每一因素的影響并不相同。

人力資源規(guī)劃基本操作步驟三：人力供給預測

人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據現有人力資源即其未來變動情況，預測出規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃各時間點上的各類人員的可供量。

人力資源規(guī)劃基本操作步驟四：起草計劃匹配供需

起草計劃匹配供需包括

（一）確定純人員需求量

這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。

（二）制定匹配政策以確保需求與供給的一致

這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)現劃、配備規(guī)劃等。

（三）具體行動方案

人力資源規(guī)劃基本操作步驟五：執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控

人力資源規(guī)劃應包括預算、目標和標準設置，它同時也應承但執(zhí)行和控制的責任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控?？梢灾粓蟾鎸θ镜墓蛡蚩倲盗浚ù_認那些在崗的和正在上崗前期的）和為達到招聘目標而招聘的人員數量。同時應報告與預算相比雇傭費用情況如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢如何。

（1）執(zhí)行確定的行動計劃。在各分類規(guī)劃的指導下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內容。一般來說，在技術上或操作上沒有什么困難。

（2）實施監(jiān)控。實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調整提供可靠信息，強調監(jiān)控的重要性。在預測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。

人力資源規(guī)劃基本操作步驟六：評估人力資源規(guī)劃

雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估．由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。

評估者應考慮以下具體問題：

（1）預測所依據的信息的質量、廣泛性、詳盡性、可靠性，以

及信息的誤差及原因；

（2）預測所選擇的主要因素的影響與人力需求的相關度,預測方法在使用的時間、范圍、對象的特點與數據類型等方面的適用性程度；

（3）人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度；

（4）他們與提供數據和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務部門以及各業(yè)務部門經理之間的工作關系如何；

（5）在有關部門之間信息交流的難易程度（如人力資源規(guī)劃者去各部門經理處詢問情況是否方便）；

（6）決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預測結果、行動方案和建議的利用程度；

（7）人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價值如何；

（8）規(guī)劃實施的可行性。評估預測結果是否符合社會、環(huán)境條件的許可,能否取得達到預測成果所必需的人、財、物、信息、時間等條件。

為了提高人力資源預測的可靠性，有必要使評估連續(xù)化，除了上述因素可以對一項人力資源規(guī)劃評價時提供重要參考外，還要對如下幾個因素進行比較：

（1）實際招聘人數與預測的人員需求量比較；

（2）勞動生產率的實際水平與預測水平比較；

（3）實際的與預測的人員流動率的比較；

（4）實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案比較；

（5）實施行動方案后的實際結果與預測結果比較；

（6）勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；

（7）行動方案的收益與成本的比較；

評估要客觀、公正和準確；同時要進行成本—效益分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權。

2、人力規(guī)劃的內容

公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。

崗位職務規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編。

人員補充規(guī)劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員補充規(guī)劃要具體指出各級人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。

教育培訓規(guī)劃是依據公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級各類合格人員。

人力分配規(guī)劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務調配及工作調動等內容。

3、人力資源規(guī)劃與組織設計

人力資源規(guī)劃——規(guī)劃什么和怎么規(guī)劃？

規(guī)劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應主

要包括以下項目：

「補員計劃了引進規(guī)劃彳

I招聘計劃

「總重規(guī)劃1「退休計劃

［掃E出規(guī)劃彳辭退計劃

h用人規(guī)劃*I經濟性曲E員計劃

「提職計劃

I調整規(guī)劃氣曜職計劃

丄內剖調動計劃

2、效率規(guī)劃

3、培訓開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

-

-

2）人員空缺或寫超編3）崗位與人員之間的配置是否合理

4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據收集企業(yè)經營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期

限：

短期規(guī)劃不確定/不穩(wěn)定

長期規(guī)劃確定/急定

組織面對諸多競爭者飛速變化的社會、經濟環(huán)境不穩(wěn)定的產品/勞動需求政治法律環(huán)境經常變化管理信息系統不完善組織規(guī)模小

管理混亂

組織居于強有力的市場競爭地位漸進的社會、經濟環(huán)境穩(wěn)定的產品/勞動需求政治法律環(huán)境較穩(wěn)定完善的管理信息系統

組織規(guī)模大規(guī)范化、科學化的管理

第三步：根據企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的

計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統。對其過程及結果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。

組織設計——原則、類型與方法

組織設計的基本概念

【什么是組織設計】錯誤的觀念：組織設計=企業(yè)應該有哪些部門企=業(yè)應該有哪些職務畫=框圖正確的觀念：

組織設計=組織結構設計+保證組織結構正常運行所需制度和方法的設計其他相關概念】

?管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的數目?管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，或者是

從最高一級領導職務到最低一級領導職務的各個職務等級。

如總廠分廠車間班組（4層）。?職權：經由一定的正式程序所賦予某個職位的權力，或者是職務范圍內的管理權限。

?直線關系與參謀關系：兩類不同的職權關系。直線關系是指揮和命令關系；參謀關系是服務和協作關系。

?專業(yè)化程度：部門分工的清晰程度。

組織設計的原則

【任務目標原則】

組織設計要為企業(yè)的戰(zhàn)略任務、經營目標服務，以能否促進企業(yè)目標的實現作為組織設計的標準。

【精干高效原則】

組織設計要以機構最精、人員最少、管理效率為高為準則。

【專業(yè)分工和協作原則】

分工要合理，不能太細。分工太細會引起辦事程序和管理的復雜化。

【指揮統一原則】

首腦負責部門間的協調；正職領導副職；指揮點要清晰。

直線職能制組織統一指揮性最強。

【有效管理幅度原則】

管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管理幅度的前提下，盡量減少管理層次。

【責權利相結合原則】

在設計企業(yè)組織結構時，必須考慮到責、權、利的有機統一。

【集權與分權相結合原則】

集權與分權實際上是上下級的分工關系，現代企業(yè)更強調分權。

【穩(wěn)定性與適應性相結合原則】

直線結構穩(wěn)定性強，而矩陣結構適應性強。企業(yè)要根據自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合適的組織結構。

【執(zhí)行與監(jiān)督分設原則】

直線結構穩(wěn)定性強，而矩陣結構適應性強。企業(yè)要根據自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合適的組織結構。

組織結構的主要類型

【直線結構】

直優(yōu)點：1.決策迅速、命令統一；

線2.責任、權限歸屬明確；

-

8.反饋和修正

-

結3.容易維持組織秩序；

構4.靈活；

5.管理費用低。缺點：1.沒有橫向聯系；

2.權力集中，易失誤適用：小型組織；簡單環(huán)境

職能結構】

優(yōu)點：1.發(fā)揮職能機構專業(yè)管理作用；

職2.減輕了直線主管的負擔；

能3.管理者有分工，易培養(yǎng)選拔

結缺點：1.多頭領導；

構2.不易劃分權限，爭權推責。

適合：醫(yī)院、高校、圖書館、會計師事務所

直線--職-能結構】

直線

優(yōu)點：1.命令統一且能發(fā)揮參謀人員作用；

分2工.細、職責清、效率高；

職能

結構

穩(wěn)3定.性高。缺點：1.部門可交流少；直2線.部門、參謀部門矛盾多；系3統.剛性大，適應性差。

事業(yè)部結構】

事業(yè)部的要求：

有1獨.立的產品和市場實2行.獨立核算；

有3足.夠的權利，能自主經營。

事業(yè)部結構

最高管理當局的責任：

資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策

優(yōu)點：1.最高管理部門、事業(yè)部各得其所

對2事.業(yè)部經理鍛煉大；

可3展.開競爭；

擴4大.了有效控制輻度。

缺點：1.管理人員需要量大、要求高；

業(yè)2權.、分權關系敏感；

易3產.生本位主義；

總4體.資源利用效率較低。

模擬分權結構】

模特點：分權單位模擬核算、互相關聯

擬優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題

分缺點：1分權不徹底；

權溝2通效率較低；

結對3干部素質要求高。

構適用：大規(guī)模、無法分解成事業(yè)部的企業(yè)

矩陣結構】

優(yōu)點：

1.部門間配合好；

矩

2.靈活，適應力強；

3.可加速工作進度；

陣

缺點

4.人員利用率高。

1.雙重領導；

結

2.對項目負責人要求高；

3.臨時性，人心不穩(wěn)。

適用：

大型協作項目；因技術發(fā)展迅速、產

構

品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)

組織設計程序與方法

設計程序

1.設計原則的確定

2.職能分析和設計

工作內容根據企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計

3.結構框架的設計

設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現為確定企業(yè)的組織系統圖

4.聯系方式的設計

5.管理規(guī)范的設計

進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范

6.人員配備和訓練根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員

7.運行制度的設計設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度

將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的

修正

企業(yè)組織設計原則

―、組織結構設計的原則

(―)管理跨距控制界限):單?■：..+:仝:沛戲垃上打、時爸升忌削陰，丁賀4::

1?最適當的管理跨距設計并無一定的法則，一般是3一15八

高階層管理跨距約3一6人,

中階層管理跨距約5一9入，

低階層管理跨距約7一15入，

2?計廠宀;'后.制用藍6:

(1從丄y衣「忌噩山士、星轉t亍打.丁以織貝吝耳

(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。

(3加序匹必：frirmr『汗.n,i陽叫衆(zhòng)汀:

⑷軻m:丄」車心*⑴⑺心眩貳悻.口；廠崩即1=汕

(5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構或人員者，則可擴大控制

層口

-

-

⑹遼獷戈仁：F.丄疋枚咒應鳳遼?怪好合L息父'匕百盤的譏司心.11川'陀..

（7門角上匕:卅域遼丁冬認.卄畑*：：

（二）專業(yè)化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業(yè)分工的業(yè)務活動，將可

加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力口

二、組織設計的重點

1?組織的目標性：使組織內各部分于公司整體經營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各

自目標。

2.1沃扛戍*叫老志Z冷試丘莒u摂遼氐匚：

3?組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、

程序變更垢使員工信心動搖。

4.廠羨扛向蘭叫：汗唄用吃單求沛肚二FT肪〔心丿」〉」電.

5?廠軼扛律q恨|[~八花心.題並暑右各杠」幾境久件拈殳'匕：

6?廠沃—尸—芻「門「第呈葩乂:新.：二有瓦于內廠葩丁呷宀。:::

7?指揮的統一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。

&權責明確化：權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。

9?作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。

二、人力資源戰(zhàn)略管理

1、策略性人力資源管理

策略(strategy應用在管理學上認為企業(yè)策略與產品市場相互關聯，企業(yè)策略為引導企業(yè)改變組織結構的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。由內向外的策略管理，在這樣的競爭策略研究下，人力資源被看做是互補性資產的角色。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調整其人事活動。

從「理性」面來看策略性人力資源管理SHRM)，基本上是環(huán)境評估，長期策略主導以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源,是達成企業(yè)成功的重要關鍵。從「人性」面來看，由于就業(yè)人□結構改變，員工需求及價值觀隨著社會、經濟、科技發(fā)展也呈現相當多元。就人際關系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關注的焦點。這也就是一般學者會把密西根模式(Michiganmodel)看成「硬的」(hard)，把哈佛模式(Harwardmodel)看成的「軟的」(Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984)人力資源策略模式。前者強調量化、事業(yè)策略導向，理性的將人力資源視為經濟因素，后者源自于人際關系學派，強調溝通、激勵與領導。

基本上企業(yè)組織之人力資源策略(humanresourcestrategy可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991將人力資源策略區(qū)分利用者(utiliz^r、累積者(accumulator)及推動者(facilitator康乃爾大學的研究中心則將人力資源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略（何永福、楊國安、93年）。吳惠玲（80年）將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（paternalismorientatio及功能型（functionalorientat）兩種。盡管如此，大多數的學者在探討人力資源策略時都會針對外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點（Lengnick-Hall,1988:

1?對組織面臨的復雜問題提供一范圍廣泛的解答。

2?使組織的人力資源、財務及科技能力能在一既有目標的考量下相互配合。

3?使組織能清楚評估自我實力，考量所需之組織成員。

4?人力資源管理和組織策略之間的整合會使政策執(zhí)行不致受限于既有的人力資源，亦不會忽略人力資源作

為兢爭優(yōu)勢來源的重要性。

基于人力資源必須落實公司的策略，Ulrich（1992并指出，策略必須與人力資源一致。因為策略與人力資源合作可以達到三個優(yōu)點：

使公司執(zhí)行的能力增加。

能使公司適應變化的能力增加。

因為能產生《策略的一致性》，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三

種狀況，當這種一致性存在時，公司就更容易產生競爭優(yōu)勢。

火垂直的一致性：指公司從高層生管到新進人員全體人員都能有共識。

火水平的一致性：指不同部門之間的員工共識。

火外部的一致性：指公司外部的顧客或供應商與公司內部的員工有共識。

Ulrich1992并提出策略與人力資源管理制度的關系圖，如（圖1T），說明未來的人力資源制度與策略的連結才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構，可以有效的將顧客的期望經由策略的能力轉換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。

Miles和Snow(1984)在〈設計策略性人力資源系統〉一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合〈如表〉，防御者(defenders)專精于狹窄但較穩(wěn)定的專一產品市場，因此強調建立自己的人力資源。探勘者(prospectors)，不斷地找尋新的商機，因此強調如何取得人力資源，分析者(analyzers)則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。

事業(yè)策略與人力資源管理策略配合

HRMS

防御者

探勘者

分析者

基本策略

建立人力資源

取得人力資源

配置人力資源

招募、甄選、安置

火強調「做」

火基層以上較少招募火以「排除不試用」為甄選員工基楚

火強調「賣」

火各層級的招慕均甚復雜

火甄選項目包括任用前心理測驗

火強調「做和賣」火混合式招慕和甄選方式

人員規(guī)劃、

T&D

火訓練內容正式、廣泛火技術的建立

火廣泛訓練計劃

火訓練內容非正式、有限

火技術認定和采用火有限的訓練計劃

火訓練內容正式、廣泛火技術建立和采用l廣泛的訓練計劃火有限的外部任用

績效評

火過程導向

火對訓練需求有認知火個人/團體績效評估

火結果導向

火對任用需求有認知火部門/公司績效評估

火跨領域(如其他公司)的評估

火幾乎是過程導向火對訓練和任用需求有認知

火個人/團體/部門績效評估

火大部分是長期評估有些跨領域的比較

薪資

火以公司位階為導向

火內部一致性

火總薪資傾向于現金，同時注重上司/下屬的差異

火以績效為導向火薪資具外部競爭性火總薪資重視獎金同時配合任用需要

火大多是以位階導向，少部分以績效為考量火內部一致性和外部競爭性

火現金和獎金

-19-

-

-

-

-

2、人事決策與人力規(guī)則

“管理就是決策”這是現代管理的一句名赴事管理當然也不例外。大到個別人員的選用，都適用這句名言。

決策就是判斷，下定決心，它包括兩個以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團以其中一個作為其行動準則。從決策的角度看，決策是一個連貫的過程，而不是一個孤立的、一次性的行為。因為管理過程中的問題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時間而出現的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統性、連續(xù)性。

—個完備的決策程序如圖所示。決策的第一個階段稱之為情報收集階段，用來搜尋環(huán)境、探討決策條件。第二個階段即方案設計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段。第二個階段即方案設計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段，就是從第二階段設計的眾多方案中挑選出一個特定的方案，以便實施。第四個階段是評價階段，就是對已經選擇的方案進行檢討。

人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現，是作為一切人事管理活動的指導思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內政治、國家有關政策法今、企業(yè)技術構成的特征和層次、員工結構和整體素質特征、領導的管理觀念、管理基礎以及文化傳統和企業(yè)的歷史延革等。

采用什么樣的人事政策為好，是一個比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情況作簡要說明。

(―)直接能力政策。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件:

1、直接能力人事政策的條件。

以達的外部勞動市場。有否一個發(fā)達的外部勞動市場，是實行直接能力政策的首要條件。我們把勞動力的流動幅度作為衡量外部勞動市場發(fā)達程度的標志。因為只有在此條件下，企業(yè)和個人才有充分的擇人權和擇業(yè)權。

勞動市場是以能田徑為基礎的競爭場所，個人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會脫穎而出，使之易于鑒別。但是另一方面，由于勞動者個人從屬于整個社會而不是某一個具體的組織，勞動者個人的去留取決于他所得到的待遇和發(fā)展前途，企業(yè)則根據勞動者個人對組織的價值而取舍。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經過實踐證明是優(yōu)秀的勞動力，那么它人事政策一定存在問題。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動力，人事政策必須向通用力傾斜，承認員工的價值，給予相應的待遇和發(fā)展機會。

勞動契約式的用工形式。為了體現直接能力的人事政策，保證人與工作的相互適應，并在不相適應的情況下及時進行調整，就要求用契約雙方中任意一方擋規(guī)定權田徑提出中止合同的意向時，雙方的關系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進行辦理。

實行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據。這就是以工作為中心的管理。用人依工作要求的任職資格審定，考核以工作的要求標準進行評判，工資以工作本身的特征制定，培訓計劃亦是如此制定。因此，要求對工作有一個系統的認識。

要對工作或職務做系統研究，應進行下述幾方面的研究：1、工作的性質；2、工作的職責與權限；3、工作的內涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的執(zhí)行標準；6、工作要求的任職資格；7、工作的報酬特征；8、工作的調任范圍和升遷路線等。

以上內容需通過工作分析、工作評價及作業(yè)研究等手段來確認。

2直接能力政策的實施控制。為了在管理中體現直接能力的人事政策，必須把握住一個控制基點棗人對工作的適應性。因此在實施具體控制時應注意以下幾個方面:

錄用或任用人員時，應根據任職資格進行嚴格審查，注重人員立即使用的效果；

以考核為檢驗手段，及時獲得人與工作適應關系的信息，以便進行調整；

嚴格區(qū)分不同性質的培訓，避免因培訓投資不能及時收回的損失；

給有能力的人以相應的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；

以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等。

3直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的優(yōu)點在于創(chuàng)造了一個令人奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一方面有利于個人能力的發(fā)揮和發(fā)展，另一方面有利于組織發(fā)展中的技術、產品及人員的調整。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現為：

由于明確的職權限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動性，不干本職規(guī)定任務以外的工作是理所當然的；

人情冷漠，群體意識差，于合作不利；

人員流動性過大，管理不易；

過份強調短期效益，不利于和組織的發(fā)展；

監(jiān)督人員數量大，管理成本高；

組織的凝聚力差等。

4直接能力政策的適用范圍。

適用于分工較細，主要以熟練勞動為主的企業(yè)員工；

適用于推銷人員；

適用于研究開發(fā)人員；

適用于社會容易獲得的人員；

(5)適用于那些可做客觀評價且要求短期內獲取效益的人員。

（二）間接能力的人事政策。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策并不完全依賴發(fā)達的外部勞動市場，而主要依靠內部勞動市場來進行人與事之間配合關系的調節(jié)。

1、間接能力人事政策的條件。

（1）穩(wěn)定的勞動關系。為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動關系。這樣才有利于員工能力的不斷開發(fā)。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業(yè)內工作時間的推移，個人的知識、技能和經驗會為斷積累，對企業(yè)的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。正是由于這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動關系。

（2）人力資源的不斷開發(fā)。為了使員工的能力能適應企業(yè)物質技術基礎的不斷變化，必須對所有員工進行有計劃、分導次的培訓開發(fā)。正是由于穩(wěn)定的勞動關系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。

（3）員工的內聚力。員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的，這就容易產生價值觀念的多元化，從影響人事政策的實施。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統一價值觀念的文化。這就是企業(yè)文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發(fā)揮出極大的群體效能。

（4）實行以人為中心和管理。實行以人為中心管理的著眼點，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發(fā)揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當大的區(qū)別。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。

2、間接能力人事政策的實施控制。

不斷進行群體意識灌輸，規(guī)范員工為；

人員錄用時注重其可塑性開發(fā)價值，基本素質要高，年齡要輕；

通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協助員工選擇最適宜的職業(yè)；

建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭；

充分關心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟；

考核時強調行為的一貫性，不僅看短期績效；

—展以小組為基礎理的參與管理活動；

把員工利益與在本企業(yè)服務年限聯系起來，增強穩(wěn)定性等。

采取雙向開以政策，當人的能力不足以順利履行工作職責時開發(fā)人的能力，當人的能力高于工作要求時開發(fā)職務，擴大職務外延。

3、間接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優(yōu)點在于能夠發(fā)揮群體效能，員工知識經驗比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：

由于過份強調群體行為，壓抑了個人的創(chuàng)造性；

多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；

工作不滿足感較為明顯；

因提升機會有限而晉升緩慢；

人工成本有逐年增大的趨勢等；

4、間接能力人事政策的適用范圍。

技能和經驗需長期積累的職

勞動力相對供應不足的職位；

外部勞動力無法適應的職位；

中基層的領導職位；

研究、技術骨干和中中堅員工；

需要長期密切協調工作的職位等；

(三)權變的人事政策。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨使用確實不盡理想。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現相互溶合的趨勢，即根據企業(yè)生產經營的特征和人員構成狀況采用權變的人事政策。這種政策中增強了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強了個人之間的競爭，收到了良好的效果。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴單一的勞動市場，而是二次輸入型，即通過內外兩價目勞動市場解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應關系，在個人、組織、社會之間達成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。但是由于對不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。

3、人力資源戰(zhàn)略管理案例

戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜。可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。

許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。

電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現已是經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：

利*潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大?？?戶：生產出滿足客戶需要的產品。

興*趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性。

增*長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。

員*工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。

管*理：促進主動性和創(chuàng)造性；允許在實現明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。

公*民權：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設立比從前更好。這些目標發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：信*任員工；充分自由。

尊*重和尊嚴；個人的尊重。

認*同；成就感；參與性。

保*障；持久；員工發(fā)展。

保*險；解除個人煩惱。

利*潤的分享和責任的分擔；互助。

目*標管理（非直接管理）；分權制度。

非*正式化；稱呼名字；開放式交流。

錯*誤是學習的機會。

培*訓和教育；咨詢。

績*效與熱情。

結果形成了參與式管理風格。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調共同的目標和團隊合作。根據“人力資源之路”，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨著公司的發(fā)展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。

惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。諸如產品戰(zhàn)略，組織和財務方面的企業(yè)決策都由“人力資源之路“所驅動并，且與人力資源管理的理念相聯系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。當某些分支機構發(fā)展起來以致超過了理想的規(guī)模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。結果是

三、績效考核

1、員工績效考核制度

第一條工作績效考核，簡稱考績，目的在于通過對員工一定時期的工作成績、工作能力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓、工作調動，以及提薪、晉升、獎勵、表彰等提供客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，以保證公司營運與發(fā)展的要求。

第二條績效考核原則。

1．考績不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高；

2．考績應以規(guī)定的考核項目及其事實為依據；

3．考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據；

4．考績自始至終應以公正為原則，決不允許徇私舞弊。

第三條適用范圍。本規(guī)則除下列人員外，適用于公司全員。

1．考核期開始后進入公司的員工；

2．因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者；

3．因公傷而連續(xù)缺勤七十五日以上者；

4．雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

第四條考核步驟。

1．確認評價要素與著重點，確定并填寫評分檔次；

2．綜合若干評價要素，確定并填寫最終評分檔次；

3．再對考核表進行一次全面回顧與檢查，考察各項要素之間的評價結果是否具有內在統一性，清除相互矛盾的因素；

4．進一步考察被考核者在同組內的相對位置，即名次排列是否合適；

5．進行綜合評定部分的考核評價，綜合評定的評語，引入對人本身進行評價的綜合因素，但切忌脫離事實，隨意推測，甚至感情用事，力求客觀公正。

第五條在考核過程中，要注意加強上下級之間的溝通與能力開發(fā)，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。

第六條考核結果的反饋，部門經理通過面談形式，把考核的結果，以及考核的評定內容與過程告訴被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培養(yǎng)和發(fā)展的要點，以及相應的期待、目標和條件等等。

第七條人力資源部負責考績的計劃和具體組織工作。

員工績效考核辦法

員工績效考核是公司人力資源管理的重要一環(huán).它是對員工進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，為保證員工績效考核有效地進行，特制定本辦法：第一條員工績效考核工作由人力資源部統一組織歸口管理，各部門和直屬單位具體實施。第二條員工績效考核工作應堅持考核內容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直屬主管主持，以員工實績和行為事實為依據（考核結果與本人見面），考核評分、評語對不同的人應有差別，即考核應堅持公開、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與激勵性。第三條年度考核分年中考核，年終考核二種。年中考核主要用于改進上半年工作績效，發(fā)放季度或上半年獎金。年終考核主要用于年終獎金、調薪和職務晉升。第四條績效考核的工作原則：4.1考核結果與員工本人見面。

4.2主管及被考核者不能將考核結果泄露他人。

4.3考核結果員工應簽名，有意見可表述，無簽名考核結果同樣有效第五條考核因素為_類：

各項考核因素及定義（略）各考核要素的定義是明確的、統一的，在考核時，均應以統一的定義作為評價標準，進行相同尺度的評價。

設計考核標準時，一般可在定義的“好”或“不好”的基礎上加分以,形細成“優(yōu)”“、良”“、中”“、差”“劣”五個等級。

第六條考核采用評分與評語相結合的方式進行:

6.1各類考核因素均分為A、B、C、D、E五等級

6.2權重

6.3考核在逐項考核計分后由主管寫出評語,評語應包括員工的主要工作成效,總體評價和對員工改進工作績效的計劃。

第七條強制分配強制分配取之于正態(tài)分布，以部門為考核統計單位，按下列分值強制分配

五等級制

A

B

C

D

E

分值

按每年決算后再公布

考核者

評核次數

考核者

被考核者

第一次評核

第二次評核

第九條考核程序

考核依下列程序進行:

9.1員工以本人的實績與行為事實為依據,對本人逐項評分。

9.2直接主管以下屬的實績與行為事實為依據,對員工逐項評分并寫評語。

9.3事業(yè)部與職能部進行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結果告知員工。

9.4由直接主管與員工面談,并提出改進意見.如員工本人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核.職工應理解和服從考核結果。

9.5半年考核時,各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分數匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時,應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部。

9.6員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應對年終考核結果作出分類統計分析,報正、副總經理進行簽核。

第十條考核后的影響

10.1半年考核結果交部門保存,并匯總評分上報人力資源部.

10.2員工的年終考核交部門,由部門主管進行綜合平衡并提出對員工升、降、調、轉、獎懲表彰等意見。部門所提出意見要保證考核結果呈正常態(tài)勢分布，符合人力資源部有關績效考評制度。

2、績效考評

績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續(xù)時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考評的內容和分值

1、考核的內容分以下三部分：

（1）重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務布置者進行考評；

（2）崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）工作態(tài)度：指本職工作內的協作精神、積極態(tài)度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對于沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘2以00%為總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執(zhí)行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般為該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。

五、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；

3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；

2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定

七、本制度自頒布之日起實行。

工資晉升、獎金分配的總體要求。

3、人事考核與能力開發(fā)制度

一、本公司實施能力開發(fā)面談制度（以下簡稱面談制度）的主要目的是：1、通過向員工反饋職務的執(zhí)行情況和執(zhí)行結果，為員工創(chuàng)造了解自己優(yōu)缺點的機會，培養(yǎng)員工以自我認知為基礎的自我開發(fā)態(tài)度。

2、在上級主管的協助下，員工獨立自主地訂立自我開發(fā)目標，由此加深員工對工作的關心，藉以培養(yǎng)員工的責任感。

3、上級主管與下屬員工友好相處，保持良好的人際關系，從而形成公司的良好協調、溝通氛圍。

4、正確地把握員工的心理特征、能力及素質，并使員工極大限度地發(fā)揮聰明才智。

5、具體地掌握員工職務執(zhí)行過程中出現的問題以及員工發(fā)展的需要，藉以制訂個人的培訓計劃。

二、實施要領

能力開發(fā)面談表應由當事人與上級主管共同制定。

1、對象（附表一）男女正式在職人員。但如果是以正式職式加以看待的臨時員工以及公司認為有特別需要的人，也可以作為面談的對象。

原則上應由直接主管負責面談

2、方法

人事課于每年3月及9月下旬把能力開發(fā)面談表（以下簡稱面談表），報送各單位主管。

單位主管接到面談表后，各直接主管首先同被面談者商定面談日期，并至少應在面談日期前一周把面談表交被面談者填寫，同時預先告知面談日期，請被面談者于面談之日前呈送所填的面談表影印本。

面談于4月及10月實施。

3、場所

面談須在面談者、被面談者均可心平氣和溝通交流的場所進行。

不可在他人進進出出、說話聲、電話的呼叫聲等分心的地方進行面談。如在總公司，可選擇會議室、用餐時間外的餐廳、休息室等場所。

面談后在工作場所內實施，原則上要與私人洽談相區(qū)別。

4、面談后的處理面談結束后，面談者應填寫規(guī)定事項，經當事人鑒名（或蓋章）確認后，呈送所屬部門主管批示。

所屬部門主管批示后，正本交還被面談者，副本則由面談者保存（面談者并非直接主管時，直接主管應保存一份影印本）。

因面談表是表示員工的績效、成長履歷的重要資料，務必妥善保存。

5、面談的進行方法請于面談前，詳細察看面談手冊，做好充分的準備，使面談達到理想的效果。如果對面談有疑問或問題時，可與人事課協調解決。

面談時請準備職能手冊、工作項目一覽表、工作分配表、能力開發(fā)制度，上級主管和員工要充分加以利用。

6、面談表的運用與管理

被面談者

經常同自己的能力開發(fā)目標對照，查看進展情況，作自我檢查。

在職務執(zhí)行過程中，對上級主管所作的指導加以利用。面談表是顯示自己的成長履歷，要按年度順序裝訂成冊妥善保管。

上級主管

隨時查看面談表，利用這一掌握員工的資料。不間斷地根據面談表作檢查跟蹤工作。

在員工執(zhí)行職務的過程中，盡可讓員工就職務執(zhí)行的手段，方法等自主地予以處理，籍以提供其本人發(fā)揮能力的機會。同時要注意分配給員工力所能及的工作。作為同員工交換有關職務情況或要求改善提案時的材料。將面談表妥善整理保管，可即時對面談表進行提示說明。

員工調動工作時，應及時送給新單位主管。

7、能力開發(fā)面談表的填寫

能力開發(fā)面談表是以開發(fā)員工能力為目的而設計的。員工應充分認識到，面談表并不是填給別人看的，而是為達到提高自己的能力及素質這一目標而作的計劃。員工須就面談表的內容先同主管充分溝通，取得協助；面談表填完后，也須同主管作充分洽談。

8、管理、監(jiān)督者手冊的利用與處理編訂管理、監(jiān)督者手冊（附表）是為使面談同管理業(yè)務的重要方面洞--察員工相結合。

面談階段，須同時就開發(fā)目標、業(yè)務目標、改善目標協商，經員工的認同與共識后作出決定。上述三項目標是員工后半年培訓的基本項目。

根據原來的目標管理構想，具體、明確地訂出業(yè)務目標和改善目標。制訂目標時，應把著眼點放在提高員工水準上。

首先研究清楚員工為完成業(yè)務目標、改善目標所必須的培訓要點，然后制訂開發(fā)目標。

上級主管要高度重視和關心員工的發(fā)展與成長，同時把進步的情況及時反饋給員工。

依據本期的各種目標或每月指導上的重點項目，對員工的行為進行地觀察、分析。每次觀察、分析的結果，都應填在手冊上加以保存。

手冊要特別小心予以保管。

手冊的處理，不要讓員工有手冊就是“生死薄”的顧慮、想法，使員工能確實、有效地利用以達到自我開發(fā)的目的。

4、銷售人員績效考核辦法

第一節(jié)總則第一條本公司為對營業(yè)績效加以品評、改進，特制訂本辦法。第二條績效考核工作不是一種單純的數字統計工作，而是對于原始資料加以綜合性統計、分析、研究的工作。

第三條績效考核工作不是針對個人的統計工作，而是與其他單位或團體不可分割的整體性統計工作。

第二節(jié)績效統計第四條本公司對業(yè)務人員個人的銷售績效要加以統計，其應統計項目如下：

一、固定顧客訂貨數量的統計：

（一）推銷訂貨數量的統計——指各業(yè)務員訪問顧客時所接受的訂貨。

（二）信電訂貨數量的統計——指各業(yè)務員所轄區(qū)域顧客來電或信的訂貨數量。

二、新拓展客戶訂貨數量的統計——即非固定（或非原有）客戶的訂貨。

三、銷售出貨物被退回數量的統計：

一）因業(yè)務問題被退貨的統計——指生產能力不足，無法按時送貨而造成的退貨。

（二）因品質問題被退貨的統計——指因產品品質不良而且造成的退貨。

（三）因誤期問題被退貨的統計——指未按客戶指定日期送貨而造成的退貨。

四、折讓金額的統計。

五、銷售貨物作廢的統計——指業(yè)務員已開出“銷售清單”并已登記入統計表，但在未送貨前又取消訂單的數量統計。

六、銷售貨物優(yōu)待款額的統計——指傭金款額的統計。

七、實際銷售額的統計——即客戶的訂貨累計額扣除退貨、折讓、作廢、優(yōu)待之后的統計。

第五條凡個人銷售出貨物被退回者，若這批貨物是上個月份的訂貨（或送貨），而在下個

月份被退回，其被退回數量，應從本月份（或下月份）該業(yè)務員的銷售實績中加以扣除，或者追回與該被退回數量相對應的績效獎金。

第六條對業(yè)務員個人銷售的損失和收益應加以統計，即對個人銷售毛利加以統計，其統計項目分別如下：

一、個人銷售成本價值的統計：

（一）制訂各產品的邊際成本（即邊際價格）以及推銷成本。

（二）銷售費用的統計——即工資津貼、機車保養(yǎng)、油料、旅差費等費用的統計。

（三）其他費用的統計——即如交際、贈送以及其他費用，運費亦應列入其中。

第七條對業(yè)務員個人銷售貨物收入款額的實績加以統計，其統計項目分列如下：

一、本月應收貨款的統計（含本月月底之前應收未收的所有款項）。

二、本月實收貨款的統計（含期票）。

三、期票利息損益的統計。

第八條對業(yè)務員個人銷售貨物的凈利潤值應加以統計，即統計銷售毛利扣除期票損益后的價值。第九條本公司的銷售績效應分為月份及年度兩種加以統計，其統計項目分列如下：一、實際銷售貨物總額的統計。

二、銷售貨物退回總額的統計。

三、分區(qū)域、分業(yè)務銷售貨物總額的統計。

第三節(jié)績效統計圖表

第十條銷售部門對于銷售人員的工作績效加經統計后，對績效應列成圖表，以提供給經營者，使其了解經營狀況。

第十一條對業(yè)務人員工作績效的統計圖表種類規(guī)定如下：

一、績效統計圖：

（一）個人績效統計比較圖

（二）經銷商、聯絡處績效統計比較圖

二、每月績效累計比較圖：

（一）業(yè)務員每月績效統計比較圖

（二）經銷商、聯絡處績效比較圖第十二條銷售部門應以銷售凈額為主，對于銷售成長率應列成圖表，其圖表類別規(guī)定如下：一、銷售總額成長一覽表

二、各產品銷售額成長一覽表

三、分行業(yè)銷售總額成長一覽表

第四節(jié)績效評價

第十三條本公司對銷售部門應訂立銷售目標，并制訂銷售人員的工作方針、原則。

第十四條銷售部門對銷售人員應訂立個人月標準銷售額。

第十五條對銷售目標的完成率也應加以計算。

第十六條對銷售凈值指數的計算規(guī)定如下：（略）第十七條對銷售收入款額指數的規(guī)定如下：（略）第十八條對收款期票損益指數計算，按發(fā)貨之日起的六十天為原則，其計算規(guī)定如下：（略）第二十二條為獎勵績效優(yōu)良的人員，以提高業(yè)務人員工作的的熱情，增進公司的銷售績效并配合各種制度的實施，對績效優(yōu)良人員要酌情發(fā)給獎金。

第二十三條對績效優(yōu)良人員獎金的發(fā)放，除按本公司獎懲管理辦法規(guī)定外，應按本節(jié)的規(guī)定辦理。

第二十四條對績效優(yōu)良人員獎金的發(fā)放規(guī)定如下：（略）第二十五條對獎金的發(fā)放規(guī)定如下：一、月別（分成績及名次兩種）獎金于次月發(fā)放工資時一并發(fā)與。二、年別獎金于年度結算后發(fā)給。

第二十六條第二十四條所說的年別獎金同年終獎金無關。

第五節(jié)績效統計表

第二十七條銷售部門要定期填具統計表，呈報主管人員作為經營的參考，統計表的種類如下：

表單表單名稱

序號

月份個人銷售績效統計表

月份組別銷售績效統計表

年度業(yè)務成績及費用考核表

銷售額季節(jié)變動指數計算表

產品構成分析圖表

銷售管理費分解表

顧客類別回收分析表

銷售總利潤增減分析表

銷售總利潤增減計算表

銷售成本構成圖表

5、員工考核管理辦法

第一章總則第一條為全面了解、評估員工工作績效，發(fā)現優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見。第五條考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。第四章考核目的

第七條各類考核目的：

獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發(fā)揮、工作表現考核；

獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整（各公司依據自身企業(yè)特點，生成各類權重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

上級評議；

同級同事評議；

自我鑒定；

下級評議；

外部客戶評議。各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。第十三條考核形式簡化為三類：

即普通員工、部門經理、公司領導的評議。第十四條各類考核辦法有：

查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計；

書面報告法：部門、員工提供總結報告；

重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序第十五條人事部根據工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。第十七條各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1—100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評語。第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

個人工作表現與相似崗位人員比較；

需要改善的方面；

崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正；

該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。第二十四條后進員工考核。

對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。第二十五條個案考核。

對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

該項考核主辦為員工主管和人事部；

該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考

該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

該項考核須在員工離職前完成；

公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。第十章考核結果及效力第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。第二十九條考核結果具有的效力：

決定員工職位升降的主要依據；

與員工工資獎金掛鉤；

與福利（住房、培訓、休假）等待遇相關；

決定對員工的獎勵與懲罰；

決定對員工的解聘。

第十一章附則

第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效

6、人事考核制度

一、總則

—?—目的

本制度規(guī)定了人事考核工作實施與運行的基本事項。

—?二考核的意義

人事考核的意義，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規(guī)定的考核項目，對員工擔當職務所必須具備的能力，以及職務工作完成情況，做出評定。

1．把握每個員工與其擔當的職務級別相應的能力，并在此基礎上，有計劃地開發(fā)和利用員工的能力。

2．把握每個員工所擔當的職務工作完成情況，據此公正合理地做出待遇上的安排。

二、人事考核的基礎

二?一人事考核必須把握的能力

人事考核把握并測評的能力是職務擔當的能力，包括潛在的能力和潛在能力；潛在能力是員工擁有的、可開發(fā)的內在能力，潛在能力是指職工在工作中發(fā)揮出來的，并表現在業(yè)績上的能力。

潛在能力，可根據知識、技能、體力以及經驗性能力來把握；顯在能力，即可能過工作業(yè)績

（質和量），以及對工作的態(tài)度來把握。

知識、技能

潛在能力體力

能力經驗性能力

潛在能力工作業(yè)績質和量

態(tài)度

二?二人事考核的種類

人事考核可分為兩種：

1．能力考核，就是參照職能標準，對員工在一定時間內擔當職務的能力，進行評定。

2．業(yè)績考核，就是參照職務標準，對員工在一定時間內職務工作完成的情況，進行評定。

二?三人事考核的基準

人事考核是按照一定的基準以及相應的要求和水平進行的，并且，能力考核的基準是職能標

準，業(yè)績考核的基準是職務標準。

考核種類

基準

內容

根據

能力考核

職能標準

職務擔當的內容與水平

職能等級基準

業(yè)績考核

職務標準

工作內容與水平

計劃、預算、管理項目等

二?四人事考核的考核項目

1．考核的項目，對在于職務、級別進行設置。

2．考核表的格式以及計分標準，由人事部長在聽取有關人員意見之后決定

三、人事考核的實施

三?一實施期限與評定期限

人事考核的實行期限，以及評定期限，如下表所示

（表附-1）

表附-1考核的實施期限和評定期限

考核種類

實施頻率

實施時期

評定期間（時間）

業(yè)績考核

每年二次

每年4月和10月

上年10月1日~當年3月31日

當年4月1日~當年9月30日

能力考核

第年次

每年11月

當年10月31日

三?二考核對象的范圍

人事考核的對象。限于評定期末在冊在員工，下列人員排除在外：

1．連續(xù)工作年限不滿一年者（截止到評定進行時）。連續(xù)工作年限包括臨時、試用工作期

2．因長期缺勤包括公傷、停職等原因，評定期間出勤不滿兩個月者。

三?三評定者及評定階段

1．被評者與評定者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級管理關系。

2．評定者是評定者的直屬上級。

3．在評定期間，因工作轉換、人事調動、原有的考評關系變更，致使不能對被評者進行充分的考核，或者造成考核困難，可以尋找能夠替代原直屬上司的考評者，完成考核工作。

4．在其他難以確定考評者的情況下，原單位部長、事業(yè)部長、總公司的部長，以及事業(yè)負責人，可以在征得人事部長同意的情況下，指揮考評人員。

三?四考評者的職責

考核者的職責如下：

1．第一次考評者，必須站在直接指導監(jiān)督的立場上，并且，對于想要特別強調的評分和評

語，以及對評定有顯著影響的事項，必須予以注明。

2．第二次考評者，必須在職務、級別上高于第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語，有關對評定有著顯著影響的事項，或者有關與第一次評定有明顯差錯的地方，必須予以注明。

特別在遇到與第一次評定有明顯差錯的情況下，需要傾聽一下第一次考評者的意見，有必要的話，相互商討，對評定做出調整。

在不能做出調整的情況下，至少應該把第二次評定的結果，告訴給第一次考評者。3．裁定、拍板者，參考評定經過報告，做出最終評語。

三?五評語等級

1．評語等級，原則上分為五等，評語等級的更改，須經人事部長決定。2．與評語等級相對應的評分。如下所示：

評語等級

評語的意義

評分

S

極優(yōu)秀

90分以上

A

優(yōu)秀

75-89

B

中等

60-74

C

較差

45-59

D

很差

不滿45分

四、人事考核結果的運用

四?一結果的運用

為了把考核的結果，應用于開發(fā)利用員工的能力，應用于人事管理的待遇方面的工作中去，

做法如下：

1．管理者以及教育工作負責人，在考慮教育培訓工作時，應把人事考核的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓，進而是開發(fā)、利用能力工作的關鍵。

2．調動調配

管理者在進行人員調配崗位或工作調動時，應該參考人事考核的評定結果，把握員工的適應工作和適應環(huán)境的能力。

3．晉升

在根據職能資格制度進行晉升級工作時，應該把能力以及業(yè)績考核的評語，作為參考資料加以運用?？己嗽u語是按職能資格制度要求規(guī)范化的。

4．提薪在一年一度的提薪之際，應該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。

5．獎勵為了能夠使獎勵的分配對應于所做的貢獻，應該參照業(yè)績考核的評語進行。

五、考核表的保管與查閱

五?一考核的保管

1．保管者

考核表由下列表所規(guī)定的保管者加以保管。

考核表分類

保管員

?—般職工

人事科長

?班長、組長

?主任級以上的管理者人事部長

?特殊員工

?調出人員

2．保管期限

考核表自制成日起，保存10年。但是，那些與退休退職人員有關的考核表，自退休退職日起，保存一年。

五?二表內容的查閱

管理者在工作中涉及到某員工人事問題，需要查閱有關內容時，可以向考核表的保管者提出查閱要求。

六、考核者訓練

六?一考核者訓練

在取得考核者資格之后，必須經過考核者訓練。

為了達到下列目的，也必須進行考核者訓練。

為了理解人事考核制度的結構；

為了確認考核規(guī)定；

為了理解考核內容與項目；

為了統一考核的基準。

7、工作表現評估報告

PERFORMANCEAPPRAISALREPORT

7、工作表現評估報告

I）PERSONALDETAILS/個人簡歷

DateJoinedCompany/加入公司日期

Name/姓名

Company/公司名稱

Year/MonthinCurrentPosition/

現職時間（年度/月份）

JobTitle職/位

PeriodUnderReview/評估時限

Department/部門

DateOfReview/審核日期

II）OBJECTIVES/目的

Theprimepurposeoftheperformanceappraisalisto:1.

Improveandstrengthentherelationship

此評估的主要目的：

betweenappraiserandappraise.1.

2.Determinethestrengthsandweaknessesoftheappraiseebyhighlightintghesuccessesandidentifyingareasforpotentialimprovement.2.

3.Identifytraininganddevelopmentneedsofappraiseeforfuturehigherresponsibilities.

4.Feedbacktoappraiseeoncurrentperformance3.standards.

5.Setgoalsandobjectivesforappraiseefornext4.period.5.

改善及增強評分人及受評人的上下級關

系。

分析、確認、顯示受評人的強項及弱點。幫助受評人善用強項與改進弱點。

標識受評人發(fā)展及訓練的需要，以便日后承擔公司重任。

反映受評人現階段的工作表現。

為受評人訂下下年度的目標及前瞻，作為日后工作表現的標準。

（III）REVIEWOFPERFORMANCE/工作表現評估

Statetheobjectivessetinthepreviousappraisalperiodanddescribethelevelofperformancea