2022年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源精華筆記

組織激勵(lì)

第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)

一、需要與動(dòng)機(jī)

（一）需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。

（二）動(dòng)機(jī)

動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。

動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。

（三）動(dòng)機(jī)的分類:

內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?，可以帶?lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。

兩者區(qū)別：?jiǎn)T工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。

外源性動(dòng)機(jī)（又稱外在動(dòng)機(jī)）指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果而不是行為本身。

兩者區(qū)別：?jiǎn)T工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。

二、激勵(lì)及其類型

激勵(lì)的概念:通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。

激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對(duì)象的角度分類:他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。

第二節(jié)激勵(lì)理論

一、需要層次理論

（一）馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1）生理需要。指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要

（2）安全需要。身體安全：如脫離危險(xiǎn)工作環(huán)境；經(jīng)濟(jì)安全：如不解雇承諾，或是舒適的退休計(jì)劃，避免身心傷害。

（3）歸屬和愛(ài)的需要。包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得友好和睦的同事

（4）尊重的需要。內(nèi)在尊重：如自尊心、自主權(quán)、成就感等；外在尊重：如地位、認(rèn)同、受重視等

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要

（二）主要觀點(diǎn)

（1）人具有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。

（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。

（三）在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。

（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

二、雙因素理論

（一）內(nèi)容

赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒(méi)有滿意,不滿意的反面是沒(méi)有不滿意。

激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

赫茲伯格雙因素理論和馬斯洛需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別

1）、區(qū)別：需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī)，雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。

2）、聯(lián)系

需要層次理論

雙因素理論

影響

低層次需要

保健因素

滿足需要能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足

高層次需要

激勵(lì)因素

滿足需要能產(chǎn)生滿意，有效充分地激勵(lì)員工

（二）在管理上的應(yīng)用

讓員工滿意防止員工不滿意

提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。

三、ERG理論（奧爾德佛）

奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:

（1）生存需要（Existence）。全部生理需要+部分安全需要

（2）關(guān)系需要（Relation）。部分安全需要+全部歸屬和愛(ài)的需要+部分尊嚴(yán)需要

（3）成長(zhǎng)需要（Growth）。部分尊嚴(yán)需要+全部自我實(shí)現(xiàn)需要

關(guān)鍵詞

ERG理論的獨(dú)特之處

同時(shí)作用（非階梯式）

各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，區(qū)別于馬斯洛主張的底層次需要的滿足是較高層需要的先決條件

“挫折—退化”觀點(diǎn)

較高層次的需要不能得到滿足的話，對(duì)滿足底層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)

同時(shí)追求&互相轉(zhuǎn)化

人們可以同時(shí)追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化

變通性

尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異，例如：日本和西班牙文化

四、三重需要理論（工作需要）

（一）主要內(nèi)容

美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。

（1）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。

成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。

（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。

權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”；十分重視爭(zhēng)取地位和影響力；喜歡競(jìng)爭(zhēng)；追求出色的成績(jī)。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。

（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡；他們追求友誼和合作；易被別人影響；充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。

（二）在管理上的應(yīng)用

在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。

有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。

五、公平理論

（一）主要內(nèi)容

亞·當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來(lái)進(jìn)行公平判斷。

投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。

員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，非客觀預(yù)測(cè)結(jié)果。

比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高、事業(yè)較為開(kāi)闊，依據(jù)的信息比較全面的員工。

（二）感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:

1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。

（三）在管理上的應(yīng)用

（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。

（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

六、期望理論（弗羅姆）

（一）主要內(nèi)容

該理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

QUOTE效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。

期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。

工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。

期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒(méi)有單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。

（二）在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說(shuō),如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。

七、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素,是一種行為主義的觀點(diǎn),認(rèn)為當(dāng)人民做出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化剛才的行為。

強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。

強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論，因?yàn)楹鲆暳巳说膬?nèi)在心理狀態(tài)。動(dòng)機(jī)概念本身不存在了，也就談不上什么激勵(lì)了。

行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

過(guò)程:自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo)-----自下而上過(guò)程

2、目標(biāo)管理的要素:

目標(biāo)具體化：要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。如次品率控制在1%以下。

參與決策：要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，及如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級(jí)指定下級(jí)目標(biāo)。

限期完成：規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限。

績(jī)效反饋：給予員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，從而及時(shí)進(jìn)行自我督促，包括基層員工和各級(jí)主管。

3、效果評(píng)價(jià)

實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。

比如：管理者有不實(shí)際的期望；缺乏高級(jí)主管的支持；無(wú)法或不愿以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)。

二、參與管理

1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。

實(shí)施參與管理可以：發(fā)揮員工的專長(zhǎng)；提高其對(duì)工作的興趣；促進(jìn)管理者和員工溝通；有利于決策的執(zhí)行。

參與管理的形式：共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問(wèn)題、直接參與工作決策、參與咨詢委員會(huì)、參與政策指定小組、參與新員工甄選。

參與管理是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。

管理者將權(quán)力與員工分享的理由：

（1）工作十分復(fù)雜時(shí)，管理者無(wú)法了解員工所有情況和細(xì)節(jié)，允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；

（2）工作任務(wù)相互依賴程度高，有必要傾聽(tīng)其它部門意見(jiàn)，彼此協(xié)商后的決定，各方都能致力推行；

（3）使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感，利于決策執(zhí)行；

（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有意義。

實(shí)施參與管理的條件：

關(guān)鍵詞

條件

時(shí)間充裕

在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與

利益相關(guān)

員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)

有能力參與

員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)和溝通技巧等

不受威脅

參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅

文化支持

組織文化必須支持員工參與

此外，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要

2、質(zhì)量監(jiān)督小組。

1）質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。2）通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,

3）小組成員定期集會(huì)，通常每周一次，占用工作時(shí)間討論4）對(duì)于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)

5）小組成員必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，擅長(zhǎng)與他人溝通并宣傳各種策略。

3、參與管理的具體應(yīng)用

參與管理同許多激勵(lì)理論有密切關(guān)系，比如符合雙因素理論（工作本身的激勵(lì)）和ERG理論（關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要）。越是居于高位的經(jīng)理，越不易于接受這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)

1、績(jī)效薪金制的概念

將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。績(jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為獲得高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系密切。

2、斯肯倫計(jì)劃

它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。

斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì),二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。

斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、特質(zhì)理論:

1、傳統(tǒng)的特質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。具備某些特質(zhì)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但并不存在某一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

2、吉伯的觀點(diǎn)：身體強(qiáng)壯、聰明但不能過(guò)分聰明、外向有支配欲、有良好的調(diào)適能力、自信。

3、斯道格迪爾的觀點(diǎn)：

1）對(duì)所完成的工作具有責(zé)任感2）在追求目標(biāo)的過(guò)程中熱情并且能夠持之以恒3）解決問(wèn)題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神

4）勇于實(shí)踐5）自信6）能夠很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。

4、特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。

二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論

美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。

（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。是一種相對(duì)平用的管理。

（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們,能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績(jī)效。

領(lǐng)導(dǎo)類型

特征和方法

交易型

領(lǐng)導(dǎo)者

一致性的獎(jiǎng)勵(lì)：承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì)，為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)，賞識(shí)成就

差錯(cuò)管理（積極型）：觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動(dòng)

差錯(cuò)管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)北郵滿足時(shí)進(jìn)行干涉

放任：放棄責(zé)任，避免做出決策

改變型

領(lǐng)導(dǎo)者

魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任

激勵(lì)：持續(xù)的高期望，鼓勵(lì)努力，用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖

智慧型刺激：提升智慧、理性和謹(jǐn)慎的解決問(wèn)題

個(gè)性化關(guān)懷：給予個(gè)人關(guān)懷，個(gè)性化地對(duì)待員工的培訓(xùn)和建議

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

領(lǐng)導(dǎo)者促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及強(qiáng)烈的歸屬感。

當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果將會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。

能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。

除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外，還必須考慮所處的情景，以及工作任務(wù)的性質(zhì)。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征

道德特征

非道德特征

使用權(quán)力為他人服務(wù)

使追隨者的需要和志向與愿景向結(jié)合

從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)

激勵(lì)下屬獨(dú)立思考

雙向溝通

培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享

用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會(huì)的興趣

為個(gè)人利益使用權(quán)力

提升自己的個(gè)人愿景

指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)

要求自己的決定被無(wú)條件接受

單向溝通

對(duì)追隨者的需要感覺(jué)遲鈍

用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣

四、路徑——目標(biāo)理論

路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。

該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的,也有關(guān)于未來(lái)的。

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

1、豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:

(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。適合外控型下屬

(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。適合結(jié)構(gòu)化工作的下屬

(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。適合內(nèi)控型下屬

(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。適合能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)多的下屬

2、兩個(gè)權(quán)變因素

豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)人特征,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。

五、權(quán)變理論

費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說(shuō)明他樂(lè)于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。

費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:

1、領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；

2、工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；

3、職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能

情景類型

一

二

三

四

五

六

七

八

情景維度

上下級(jí)關(guān)系

好

好

好

好

壞

壞

壞

壞

工作結(jié)構(gòu)

高

高

低

低

高

高

低

低

職權(quán)

大

小

大

小

大

小

大

小

領(lǐng)導(dǎo)效能

關(guān)系取向

低

高

一般

低

工作取向

高

低

一般

高

在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺(jué)察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。

六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論（LMX）

喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

傳統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織成員一視同仁，公平對(duì)待。

現(xiàn)實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)成員與自己關(guān)系的親疏采取不同的態(tài)度和行為。

團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。

對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)而言，屬于圈里人和圈外人的區(qū)別：

下屬（圈里人）

領(lǐng)導(dǎo)(對(duì)圈里人)

與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)遇到困難少

投入更多的時(shí)間、感情

能感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心

很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

承擔(dān)更高的工作責(zé)任感

對(duì)于其所在的部門貢獻(xiàn)更多

績(jī)效評(píng)估也更高

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論認(rèn)為，這種交換過(guò)程是一個(gè)互惠的過(guò)程。

領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)到績(jī)效目標(biāo)和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí)作為互惠的另一部分，下屬通過(guò)他們的反映也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我圖式。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究

1、勒溫的民主與專制模式:最初研究?jī)和粜孕袨槟Ｊ?每個(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童行為富有攻擊性或缺乏感情；放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)；民主化團(tuán)體處在放任型和獨(dú)裁型之間。

2、斯道格迪爾的研究:1948年研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系中的互動(dòng)。1974年研究發(fā)現(xiàn)，人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。

關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。

工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。

許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。

2、密西根模式

他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。

生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。

密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。

三、布萊克和默頓管理方格圖

布萊克和默頓的管理方格理論以及赫西和布蘭查德的生命周期理論，是最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。

管理風(fēng)格理論，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”

1、（1.1）無(wú)為而治：管理者既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)。

2、（9.9）最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：即關(guān)心任務(wù)又關(guān)心人

3、（5.5）中庸式：組織績(jī)效的取得來(lái)自完成工作的需要以及將其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。

4、（1.9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部：極度關(guān)心人的需要，但對(duì)任務(wù)漠不關(guān)心

5、（9.1）“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：極度關(guān)心任務(wù)，卻對(duì)人漠不關(guān)心

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期

1、作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟度,即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。

2、成熟度包括兩個(gè)方面:

(1)工作成熟度：知識(shí)和技能水平……能力

(2)心理成熟度。從事工作的意愿或動(dòng)機(jī)……意愿

3、赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:

(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。

(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。

(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。

(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。

情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求取得最佳績(jī)效。

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

（1）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。

（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。

（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。

概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)心的人,技術(shù)技能涉及的則是事。

管理層級(jí)越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。

技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策

決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。

一、決策過(guò)程

1、西蒙的決策階段:智力活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段—→選擇活動(dòng)階段

2、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段

二、決策模型

1、經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:

從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。

存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。

決策者可以知道所有備選方案。

對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。

對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。

2、有限理性模型

相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為:

(1)在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。

(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。

(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。決策者再進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有可能的方案。

(4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。

與理性模型相比,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)；西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。

3、社會(huì)模型

與理性模型相對(duì)的另一端,是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的,人類沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策,做出非理性決策。

另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè):

（1）項(xiàng)目的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期,以及臨時(shí)問(wèn)題的處理,都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。

（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。

（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來(lái)說(shuō),存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。

（4）組織的決定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn),組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。

三、決策風(fēng)格

兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。

價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)的因素。

模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

兩個(gè)維度上各有高低的區(qū)分,組合起來(lái),可以得到四種不同的決策風(fēng)格:

1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。根據(jù)直覺(jué)進(jìn)行決策，有事決策時(shí)陷入空想和猶豫不決

4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。清醒與避免沖突，不喜歡困難的決策。

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

（一）基本內(nèi)容包括:組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織結(jié)構(gòu)的變革。

（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì),同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:

1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:

①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。

②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。

③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。

④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的三要素:復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。

（1）特征因素（十個(gè)）:

①管理層次和管理幅度。管理層次也叫組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。

③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見(jiàn)的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。

⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。

⑥集權(quán)程度。

⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企業(yè)中采用書(shū)面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。

（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

（三）組織設(shè)計(jì)的程序

（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。

（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。它是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作。

（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。

（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。

（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。

（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

（8）反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。

二、組織設(shè)計(jì)的類型

常用三種類型：行政層級(jí)式、職能制、矩陣組織形式

（一）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用）

認(rèn)為：理想的組織形式就是科層（官僚）強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級(jí)、規(guī)章與規(guī)范。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。

1、行政層級(jí)模式的決定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章④程序規(guī)范。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。

2、行政層級(jí)形式的適用范圍:復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境。組織可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動(dòng)。

（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）

1、職能制的主要特點(diǎn):

①職能分工。各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。

②直線---參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：a直線指揮機(jī)構(gòu)和人員；b參謀機(jī)構(gòu)和人員。

③管理權(quán)力高度集中決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長(zhǎng)或總經(jīng)理。

2、職能制的優(yōu)點(diǎn):

①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)資源最充分地利用,這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。

③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。

④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。

⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3、職能制的缺點(diǎn):

①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。

4、職能制的適用范圍:簡(jiǎn)單／靜態(tài)

職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

（三）矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

1、矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2、矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn):

①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。

②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。

③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。

④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多。

4、矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜／動(dòng)態(tài)

矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。

三類組織型的特點(diǎn)及使用范圍匯總：

組織類型

集權(quán)度

穩(wěn)定性

橫向協(xié)調(diào)

適應(yīng)性

突出點(diǎn)

適合

適應(yīng)環(huán)境

行政層級(jí)式

集權(quán)

穩(wěn)定

差

差

強(qiáng)調(diào)等級(jí)

政府機(jī)構(gòu)

復(fù)雜/靜態(tài)

職能制

集權(quán)

穩(wěn)定

差

差

專家、專業(yè)化

中小企業(yè)

簡(jiǎn)單/靜態(tài)

矩陣制

兩個(gè)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)

不穩(wěn)定

靈活

好

機(jī)構(gòu)臃腫

發(fā)展迅速企業(yè)

復(fù)雜/動(dòng)態(tài)

（四）其他組織形式

事業(yè)部制形式

1、事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位。

2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn):

（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；

（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；

（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái),提高生產(chǎn)效率。

3、事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn):

（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；

（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。

4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。打破部門界限，把決策權(quán)下放至團(tuán)隊(duì)成員。

虛擬組織形式（啞鈴型組織）:“可以租用,何必?fù)碛校俊边@是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。被稱為啞鈴型組織。

無(wú)邊界組織形式。無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

第二節(jié)組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō),組織文化就是組織成員的共同價(jià)值觀體系,他使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

1）取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格；

2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過(guò)程；

3）外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。

三、組織文化的功能:

1）導(dǎo)向作用。2）規(guī)范作用。3）凝聚作用。4）激勵(lì)作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。

組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。

人際導(dǎo)向是管理層在多大程度上考慮組織內(nèi)部決策結(jié)果對(duì)成員的影響。

2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。2）制度層（中間層、里層）。3）精神層。

組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無(wú)從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒(méi)有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

五、組織文化的類型

1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)，注重培養(yǎng)專長(zhǎng)。如IBM、可口可樂(lè)、寶潔。

2）俱樂(lè)部型:非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,資歷是關(guān)鍵因素，培養(yǎng)通才。例如聯(lián)邦快遞、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開(kāi)發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。薪酬以員工績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)

4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、組織文化與組織設(shè)計(jì)

在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，很難形成崇尚公平，自由參與的組織文化。

組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在:

（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。

（2）組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。

（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通,較為靈活,開(kāi)放,從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。

（4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。

（5）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。

（6）績(jī)效評(píng)估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

（7）薪酬制度。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述

1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見(jiàn),組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。

變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新

2、組織變革的方法:

（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；最根本的變革

（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等；最常用的變革

（3）以技術(shù)為中心的變革。通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)。

（4）以系統(tǒng)為中心的變革。考慮組織系統(tǒng)與外部壞境之間的平衡。

3、組織變革的程序:（1）確定問(wèn)題。（2）組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書(shū)、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等；（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評(píng)估。

二、組織發(fā)展概述

（一）組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福，注重人性和民主等因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念則被相對(duì)排斥在外。

組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括:（1）對(duì)人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問(wèn)題（5）鼓勵(lì)參與。

（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型:

1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、減少垂直分化度、簡(jiǎn)化規(guī)章制度、擴(kuò)大員工自主性、工作再設(shè)計(jì)。

2）人文技術(shù):是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù),主要包括:敏感性訓(xùn)練（實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練）、調(diào)查反饋通常以調(diào)查問(wèn)卷形式、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)）等。

敏感性訓(xùn)練（實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練）：是指通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來(lái)改善行為的方法。

調(diào)查反饋：用一種專門的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)估組織成員的態(tài)度，了解員工們?cè)谡J(rèn)識(shí)上的差異。通常以問(wèn)卷形式。

質(zhì)量圈：是員工參與計(jì)劃的一種形式。

團(tuán)際發(fā)展（群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)）：旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見(jiàn)和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。

（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:

全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過(guò)共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素。強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個(gè)人對(duì)質(zhì)量的承諾，是一個(gè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中不斷改進(jìn)質(zhì)量的過(guò)程。

要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行；挑選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征:規(guī)模??；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以針對(duì)工作，也可以針對(duì)員工的業(yè)余生活。

戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景

戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理面臨量化評(píng)估挑戰(zhàn)共同發(fā)展的結(jié)果。

1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

戰(zhàn)略管理：是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系整體的模式或規(guī)劃。該理論解釋組織的成功與失敗的科學(xué)，追求對(duì)組織的成功與失敗進(jìn)行預(yù)測(cè)，分析這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，探討的是增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或規(guī)律。

20世紀(jì)80年代第四代戰(zhàn)略管理理論

核心是將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力由外部環(huán)境來(lái)源轉(zhuǎn)向是企業(yè)內(nèi)部資源

1959年彭羅斯

資源基礎(chǔ)觀的起源《企業(yè)增長(zhǎng)理論》，組織需要的大多數(shù)資源只能內(nèi)部發(fā)展。

1991年巴尼

帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源需要具有四方面特點(diǎn)：1、能夠給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值；2、稀有的或者是獨(dú)特的；3、不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；4、不能為競(jìng)爭(zhēng)者資源替代。

審視企業(yè)內(nèi)部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件（巴尼）:

（1）價(jià)值：人力資源可以創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)樗梢詫?duì)外部的機(jī)會(huì)與威脅產(chǎn)生反應(yīng)

（2）稀缺性：具有高能力的勞動(dòng)者是稀有資源

（3）不可模仿性：第一、要模仿一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，必須了解組成因素間如何互動(dòng)，效應(yīng)是如可相加或相乘的；第二、人力資源系統(tǒng)是路徑依賴的。企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間實(shí)踐與個(gè)人之間的磨合形成的組織和個(gè)人間的心里契約。

（4）不可替代性：企業(yè)的技術(shù)等物質(zhì)資源是可能被取代的，而人力資源才是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)的來(lái)源

資源基礎(chǔ)觀的提出：使人的因素從幕后走向了前臺(tái)，為人力資源管理從微觀到宏觀的發(fā)展提供了支持，架起了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個(gè)領(lǐng)域的橋梁。

2、人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)

人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn),這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺(tái)

只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)配合得天衣無(wú)縫時(shí)，人力資源才能顯示出其價(jià)值

從組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的角度設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)人力資源管理時(shí)，才得以應(yīng)對(duì)人力資源管理的量化評(píng)估挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略人力資源管理研究開(kāi)始于20世紀(jì)80年代中期，德文娜、馮布倫和迪奇與1984年發(fā)表的文章《人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀》標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開(kāi)端

二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略性人力資源管理:指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

戰(zhàn)略人力資源管理具有5個(gè)特征：

①戰(zhàn)略性

把人力資源視為企業(yè)的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源

②系統(tǒng)性

指企業(yè)的人力資源政策、實(shí)踐、手段等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，成為一個(gè)整合的戰(zhàn)略系統(tǒng)，共同服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

③一致性

是核心特征，包括外部一致性（組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略）和內(nèi)部一致性（人力資源管理系統(tǒng)各要素之間）

④目標(biāo)性

強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效最大化

⑤靈活性

要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境的變化，及時(shí)、有效地調(diào)整人力資源戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:

改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績(jī)效和業(yè)績(jī),特殊能力的開(kāi)發(fā),以及管理變革。

4、基本觀念

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失,但人力資本卻會(huì)離開(kāi)。因此,對(duì)組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險(xiǎn)很大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長(zhǎng)的服務(wù)期,直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相當(dāng)為止。

對(duì)人力資源投資存在的兩難問(wèn)題：不對(duì)員工投資，就無(wú)法吸引到所需要的員工，更難留住現(xiàn)有員工；如果投入過(guò)多，曾之后的員工卻可能流失。

目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資,這主要取決于以下因素:

（1）管理層的價(jià)值觀：對(duì)員工的重視程度

（2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：信奉不冒險(xiǎn)的管理者不太可能對(duì)人力資源進(jìn)行大的投資

（3）員工技能的性質(zhì)：專門化技能風(fēng)險(xiǎn)小，市場(chǎng)通用技能培訓(xùn)容易為其他企業(yè)所用，更需要制定人才保留戰(zhàn)略

（4）人力資源服務(wù)外包的可能性：當(dāng)外包業(yè)務(wù)便宜又專業(yè)時(shí)，組織會(huì)較少發(fā)展自己的內(nèi)部人力資源管理職能

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別：

傳統(tǒng)的人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理人員的職責(zé)

職能專家

業(yè)務(wù)管理人員

焦點(diǎn)

員工關(guān)系

與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系

人力資源管理人員的角色

辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者

辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者

創(chuàng)新

緩慢、被動(dòng)、零碎

迅速、主動(dòng)、整體

時(shí)間

短期

短期、中期、長(zhǎng)期（根據(jù)需要）

控制等級(jí)

制度、政策、程序

有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功的需要

工作設(shè)計(jì)

緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化

廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)

關(guān)鍵投資

資本、產(chǎn)品

人、知識(shí)

經(jīng)濟(jì)責(zé)任

成本中心

投資中心

戰(zhàn)略人力資源管理包括兩個(gè)部分：人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)

人力資源戰(zhàn)略：是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)，規(guī)定人力資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中所承擔(dān)的作用。

人力資源管理系統(tǒng)：指人力資源管理的實(shí)踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，具體實(shí)現(xiàn)選人、育人、用人和留人的職能方法。

四、人力資源戰(zhàn)略模式

人力資源戰(zhàn)略一般形成于戰(zhàn)略制定階段，即受外部因素制約，也受企業(yè)內(nèi)部因素影響。

人力資源戰(zhàn)略分為三類

類型

內(nèi)容

特點(diǎn)

誘因戰(zhàn)略

組織主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工間表現(xiàn)為純粹的利益交換關(guān)系

1、強(qiáng)調(diào)對(duì)勞工成本的控制2、員工的工作職責(zé)明確3、富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平4、薪酬與績(jī)效聯(lián)系密切5、員工關(guān)系比較簡(jiǎn)單

投資戰(zhàn)略

組織將雇傭關(guān)系建立在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，雇傭多于組織當(dāng)前需要的人力資源數(shù)量，重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展

1、強(qiáng)調(diào)人才儲(chǔ)備2、強(qiáng)調(diào)人力資源的投資3、賦予員工寬泛的工作職責(zé)4、注重良好的勞動(dòng)關(guān)系和寬松的工作環(huán)境

參與戰(zhàn)略

組織將權(quán)利下方到最基層，讓員工有參與感，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作

1、鼓勵(lì)員工參與管理2、管理人員是指導(dǎo)教練

五、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配

戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。

舒勒和杰克遜認(rèn)為,戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性,或捆綁式人力資源實(shí)踐。

（一）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。

1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略

組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

1）采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)。

與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求；改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

2）外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合）,或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。

與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略,兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略

執(zhí)行這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為環(huán)境中機(jī)會(huì)非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營(yíng)方式。

采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù),力圖增強(qiáng)基本能力。所以裁員常常是這一類組織的主要問(wèn)題。

裁員對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn):必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之后的幸存者會(huì)有負(fù)罪感,可能會(huì)為未來(lái)?yè)?dān)憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。

（二）不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。誘因戰(zhàn)略

2、差異化戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此,組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。投資戰(zhàn)略或參與戰(zhàn)略

3、聚焦戰(zhàn)略

不同的細(xì)分市場(chǎng)有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。此時(shí),關(guān)鍵性問(wèn)題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。結(jié)合使用三種戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配

組織戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特點(diǎn)

人力資源戰(zhàn)略特點(diǎn)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

持續(xù)的物質(zhì)資本投資

嚴(yán)密地監(jiān)督員工

嚴(yán)格地控制成本，要求經(jīng)常的、詳細(xì)的控制報(bào)告

結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任

產(chǎn)品設(shè)計(jì)以制造上的便利為原則

有效率的生產(chǎn)

明確的工作說(shuō)明書(shū)

詳細(xì)的工作規(guī)劃

強(qiáng)調(diào)技術(shù)資格與技能證明

強(qiáng)調(diào)與工作相關(guān)的特定培訓(xùn)

采用內(nèi)部晉升

強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬

使用績(jī)效考核為控制機(jī)制

差異化戰(zhàn)略

營(yíng)銷能力強(qiáng)

關(guān)注產(chǎn)品的策劃和設(shè)計(jì)

基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)

公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱

公司環(huán)境對(duì)高技能員工及高素質(zhì)科研人員有吸引力

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性

向員工提供寬泛的職業(yè)道德

松散的工作規(guī)則

外部招聘

以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作

強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬

績(jī)效考核作為發(fā)展工具

聚焦戰(zhàn)略

滿足某個(gè)特定群體的需求

集合上述人力資源戰(zhàn)略特點(diǎn)培訓(xùn)和保證顧客滿意

六、實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙主要表現(xiàn)為六個(gè)方面

1、組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效；

2、人力資源管理人員的水平、地位過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題；

3、部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，將人力資源管理部門當(dāng)做敵手而不是同盟；

4、職能管理人員更關(guān)注技術(shù)問(wèn)題；

5、人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化；

6、由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，受到傳統(tǒng)的抵制。

第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者

一、人力資源部門和人力資源工作者的角色

（一）尤里奇教授四象限法

將人力資源管理者分為四種：

未來(lái)/戰(zhàn)略

過(guò)程

戰(zhàn)略伙伴

變革推動(dòng)者

人員

管理專家

員工激勵(lì)者

日常/操作

（1）戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理者扮演建筑師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖。

（2）管理專家:設(shè)計(jì)和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)。

（3）員工激勵(lì)者:是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。

（4）變革推動(dòng)者:文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。

二、人力資源專業(yè)人員需具備的技能

優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員的能力特征表現(xiàn)為四個(gè)方面：

掌握人力資源：專業(yè)知識(shí)是人力資源管理人員區(qū)別與其他管理人員的主要標(biāo)志；

掌握業(yè)務(wù)：指要了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力；

掌握變革：指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新；

個(gè)人信譽(yù)：人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備良好的人際影響力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng)新能力。

四種技能與人力資源的四種角色一一對(duì)應(yīng)。個(gè)人信譽(yù)是核心，掌握人力資源與掌握變革是基礎(chǔ)技能，掌握業(yè)務(wù)是觀念行的技能。

三、人力資源管理者的職權(quán)

（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任

戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，原因：

關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個(gè)部門的配合與支持；

人力資源管理制度和政策的落實(shí)需要各個(gè)部門積極地推行；

選拔、培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)等方面的人力資源管理活動(dòng)實(shí)際上是由各部門管理人員來(lái)具體承擔(dān)。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同

1、職權(quán)及其劃分

在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)

職能職權(quán)是顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者,他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。（參謀）

2、直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)

包括指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能等。（部門內(nèi)部直接管理）

3、人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán)

人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能,也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。

直線職能包括兩方面:第一,在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán),指揮其下屬的工作；第二,在整個(gè)組織范圍內(nèi),對(duì)組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能,這是因?yàn)槿肆Y源管理者由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級(jí)指示,從而受到直線經(jīng)理的重視。

服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面:第一,作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二,人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。

三、人力資源管理者的職權(quán)

人力資源管理部門與非人力資源部門的分工

職能

人力資源管理部門

非人類資源管理部門

工作分析

根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說(shuō)明書(shū)

與其他部門溝通，修訂職位說(shuō)明書(shū)

向HR部門提供信息

配合HR部門修訂職位說(shuō)明書(shū)

人力資源規(guī)劃

匯總各部門的需求計(jì)劃，綜合平衡和預(yù)測(cè)公司的人員需求

預(yù)測(cè)公司的人員供給

擬定平衡供需的計(jì)劃

向人力資源部門提交人員需求計(jì)劃

招聘

根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時(shí)間、范圍，發(fā)布招聘信息

對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選

配合其他部門對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試確定最終人選

給新員工辦理各種手續(xù)

提出人員需求的條件

在人力資源部門配合下確定最終人選

績(jī)效管理

制定績(jī)效管理的體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式及步驟等

指導(dǎo)各部門確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)

組織考核的實(shí)施

處理員工對(duì)考核的申訴

保存考核的結(jié)果

根據(jù)考核的結(jié)果做出相關(guān)的決策

具體確定本部門考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

參加考核者的培訓(xùn)

具體實(shí)施本部門的考核

與員工進(jìn)行溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

根據(jù)考核結(jié)果向人力資源部門提出相關(guān)的建議

薪酬管理

制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)、發(fā)放的方式和確定的標(biāo)準(zhǔn)等

核算員工的具體薪酬數(shù)額

審核各部門的獎(jiǎng)懲建議

辦理各種保險(xiǎn)

向人力資源部門提出相關(guān)的獎(jiǎng)懲建議

培訓(xùn)管理

制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)的項(xiàng)目和培訓(xùn)的責(zé)任等

匯總部門的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計(jì)劃

組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

收集反饋意見(jiàn)

向人力資源部門提出培訓(xùn)的需求

參加有關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目

提出意見(jiàn)

員工關(guān)系管理

制定企業(yè)文化建設(shè)的方案并組織實(shí)施

建立溝通的機(jī)制和渠道

受理員工的各種意見(jiàn)

規(guī)劃員工的職業(yè)生涯

具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案

向人力資源部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建議

直接處理員工的有關(guān)意見(jiàn)

第三節(jié)人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)

一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義

1、保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)；

2、有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī),提升人力資源管理部門的作用地位；

3、有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變。

二、人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法

評(píng)價(jià)人力資源管理部門的成績(jī),一般從兩個(gè)方面進(jìn)行:一是對(duì)其本身的工作進(jìn)行評(píng)定；二是衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。

1、對(duì)人力資源管理部門本身的評(píng)價(jià)

應(yīng)當(dāng)盡量避免使用主觀判斷性指標(biāo)，目前，對(duì)于人力資源管理的績(jī)效評(píng)估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。

人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)估定量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（舉例）

職能活動(dòng)

定量評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例

招聘活動(dòng)

申請(qǐng)者的人數(shù)；組織考試、面試的人數(shù)；填補(bǔ)空缺職位的平均天數(shù)；招聘員工的平均成本；應(yīng)聘人數(shù)與錄用人數(shù)的比例；招聘人員平均在職實(shí)踐；受聘者的工作績(jī)效

培訓(xùn)管理

每類員工接收培訓(xùn)的人數(shù)與該類員工總?cè)藬?shù)的比例；員工平均的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；總的培訓(xùn)人次數(shù)；各類員工平均受訓(xùn)時(shí)間

績(jī)效管理

就績(jī)效考核提出異議的員工的人數(shù)和比例；接受績(jī)效考核培訓(xùn)的人次；員工及部門的業(yè)績(jī)變化；績(jī)效考核工作平均實(shí)施的時(shí)間

薪酬管理

薪酬開(kāi)支占組織總體開(kāi)支的比例；組織工資的平均水平與行業(yè)平均水平的比例；福利開(kāi)支占薪酬總開(kāi)支的比例；薪酬方法出錯(cuò)的次數(shù)和比率；薪酬發(fā)放拖延的次數(shù)

員工關(guān)系

辭職率、缺勤率；員工抱怨的人次；解決問(wèn)題的比率和時(shí)間；晉升員工占員工總數(shù)的比率；各個(gè)職位空缺由內(nèi)部人員填補(bǔ)和外部人員填補(bǔ)的比率

人力資源管理部門的績(jī)效定性評(píng)價(jià)一般采用等級(jí)評(píng)定的方法。

2、衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。

一般很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，往往需要通過(guò)中間變量的轉(zhuǎn)化，才能完成。

（1）人力資源有效性指數(shù)

美國(guó)學(xué)者菲利普斯研究得出“人力資源管理有效性和組織有效性之間存在一定聯(lián)系”的結(jié)論。總收入/員工總數(shù)、資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入/員工費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入/股東、股本總數(shù)。

（2）人力資源指數(shù)

是由美國(guó)學(xué)者舒斯特教授提出的，由報(bào)酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等15項(xiàng)因素綜合而成。

人力資源指數(shù)不僅表明了企業(yè)的人力資源管理績(jī)效，而且反應(yīng)了組織的環(huán)境氣氛狀況。

第四節(jié)國(guó)際人力資源管理

一、國(guó)際人力資源管理概述

（一）國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵

國(guó)際人力資源管理是指在跨國(guó)公司中獲取、分配和有效利用人力資源，以實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。國(guó)際人力資源包含三個(gè)維度：

①人力資源管理活動(dòng)

即人力資源的獲取、分配和利用

②三種國(guó)家類型

即母國(guó)、東道國(guó)和第三國(guó)。母國(guó)：總部所在國(guó)家；東道國(guó)：海外建立子公司所在國(guó)家：第三國(guó)：勞動(dòng)力或資金的來(lái)源國(guó)

③國(guó)際公司三種員工類型

即母國(guó)員工、東道國(guó)員工和第三國(guó)員工

（二）國(guó)際資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別

1、具有更復(fù)雜的功能

國(guó)際人力資源管理還要考慮外派人員的課稅問(wèn)題及重新配置問(wèn)題（移民、配偶工作、回遷等）

2、涉及更多公平問(wèn)題

在同一企業(yè)實(shí)現(xiàn)來(lái)自不同國(guó)家員工的薪酬和社利公平是國(guó)際人力資源管理的重要任務(wù)

3、涉及員工個(gè)人生活

人力資源管理部門必須與員工由較深層次的互動(dòng)（員工家庭支持、家庭適應(yīng)性、語(yǔ)言、子女教育等問(wèn)題）

4、面臨工更多外界環(huán)境壓力

需要應(yīng)對(duì)不同東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律要求、培訓(xùn)與行政服務(wù)等要求，及處理好與東道國(guó)關(guān)系

5、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)有更大責(zé)任

管理不同文化背景、思維方式、價(jià)值觀念和生活習(xí)慣的員工，管理難度更大

6、管理的對(duì)象更豐富

管理對(duì)象則從本國(guó)員工擴(kuò)及東道國(guó)及第三國(guó)員工

二、國(guó)際人力資源管理的基本模式及其決定因素

（一）國(guó)際人力資源管理的基本模式

國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對(duì)應(yīng)的管理模式也不同。

希南、珀?duì)栺R特創(chuàng)立的EPRG模型：

民族中心模式（Ethnocentric）多中心模式（Polycentric）

地區(qū)中心模式（Regiocentric）全球中心模式（Geocentric）

比較項(xiàng)目

民族中心模式

多中心模式

地區(qū)中心模式

全球中心模式

整體戰(zhàn)略

全球整合

反映東道國(guó)市場(chǎng)

反映東道國(guó)市場(chǎng)與區(qū)域市場(chǎng)

反映東道國(guó)市場(chǎng)與全球整合

組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品型

地區(qū)型

產(chǎn)品型/地區(qū)型/矩陣型

網(wǎng)絡(luò)型

標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估與控制

由公司總部負(fù)責(zé)

由子公司當(dāng)?shù)毓芾懋?dāng)局負(fù)責(zé)

在地區(qū)內(nèi)部的各個(gè)國(guó)家間協(xié)調(diào)

全球和當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)與控制并行

企業(yè)文化

母國(guó)文化

東道國(guó)文化

區(qū)域文化

全球文化

人力資源決策者

母公司

東道國(guó)公司

區(qū)域總公司

母公司與子公司合作

溝通與協(xié)調(diào)

從公司總部到各地子公司

各個(gè)子公司間、子公司與總部之間都很少

子公司與總部之間很少，地區(qū)子公司間一般比較多

子公司間、子公司和總部間結(jié)成完全聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)

人員任用

母國(guó)員工擔(dān)任管理人員

東道國(guó)員工擔(dān)任管理人員

本地區(qū)各國(guó)員工均可擔(dān)任管理人員

選用全球最有資格的員工擔(dān)任管理人員

員工管理

母國(guó)經(jīng)理

東道國(guó)經(jīng)理

經(jīng)理可能來(lái)自于地區(qū)內(nèi)的任何國(guó)家

最佳人選分配到能發(fā)揮最佳效果的地方

（二）國(guó)際人力資源管理基本模式的決定因素（七個(gè)方面）

決定因素

條件

適合采取的模式

1、東道國(guó)政策的影響

東道國(guó)吸引投資，與母國(guó)公司進(jìn)行技術(shù)合作的政策

民資中心模式

2、東道國(guó)管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平的影響

水平高

多中心模式、地區(qū)中心模式、全球中心模式

水平低

民族中心模式

3、文化差異的影響

日本跨國(guó)公司

傾向于民族中心模式

子公司數(shù)量越多，文化差異越大

全球性模式難以實(shí)施

荷蘭人不喜歡遷徙

民族中心實(shí)施困難

4、組織與產(chǎn)品生命周期的影響

創(chuàng)業(yè)初期只在本國(guó)和有限的海外開(kāi)展業(yè)務(wù)

民族中心模式

功能擴(kuò)張階段，在海外建立自己的生產(chǎn)部門

多中心模式

控制增長(zhǎng)階段，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與功能整合

地區(qū)中心模式

戰(zhàn)略發(fā)展階段，將自己在世界各地的業(yè)務(wù)看成一個(gè)整體

全球中心模式

5、企業(yè)戰(zhàn)略的影響

企業(yè)強(qiáng)調(diào)國(guó)際化戰(zhàn)略

地區(qū)中心、全球中心模式

偏向于本土化戰(zhàn)略

多中心模式

6、產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響

產(chǎn)品需要復(fù)雜的技術(shù)

民族中心模式

技術(shù)非常簡(jiǎn)單，如食品

依賴當(dāng)?shù)氐娜瞬?/p>

7、勞動(dòng)力成本差異的影響

東道國(guó)勞動(dòng)力成本高

強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率的管理模式

三、國(guó)際人力資源管理的特點(diǎn)

1、人力資源計(jì)劃的特點(diǎn)

在國(guó)際性公司中，人力資源計(jì)劃和實(shí)施往往會(huì)遇到挑戰(zhàn)

2、人員任用的特點(diǎn)

要深入理解東道國(guó)所要求的勞動(dòng)力市場(chǎng)的雇傭程序、所需要遵守的勞動(dòng)法律。同時(shí)需要協(xié)調(diào)東道國(guó)與母國(guó)規(guī)定與要求之間的矛盾。容易讓經(jīng)理人產(chǎn)生道德困境

3、員工培訓(xùn)的特點(diǎn)

培訓(xùn)要開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)的培訓(xùn)技術(shù)，分四個(gè)層次

①了解文化差異，強(qiáng)調(diào)文化差異對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)果的影響

②了解人們態(tài)度形成的模式，知曉態(tài)度如何影響行為

③提供未來(lái)工作所在國(guó)的具體情況

④提供學(xué)習(xí)言語(yǔ)的技能及自身調(diào)整和適應(yīng)環(huán)境的技巧

4、績(jī)效管理的特點(diǎn)

1、權(quán)利距離較大的國(guó)家或地區(qū)，員工認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是上級(jí)的權(quán)利，不愿意參與目標(biāo)設(shè)定；2、文化差異影響績(jī)效考核的重點(diǎn)在于個(gè)體績(jī)效還是集體績(jī)效，如美國(guó)（個(gè)體注意），日本（集體主義）

5、薪酬體系的特點(diǎn)

薪酬體系設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)針對(duì)性又要體現(xiàn)公平性。權(quán)力差距大國(guó)家，可以接受薪酬較大差距，反之亦然。同時(shí)，注意東道國(guó)員工與母國(guó)員工、外派員工與本國(guó)員工的薪酬公平問(wèn)題

人力資源規(guī)劃

第一節(jié)、人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃含義

（一）定義

人力資源規(guī)劃（簡(jiǎn)稱HRP）,有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃,是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與要求，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析變化環(huán)境中人力資源的供給與需求情況，制定必要的政策與措施，以確保穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和數(shù)量的人力，而從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

缺乏人力資源規(guī)劃的危害，而負(fù)擔(dān)的無(wú)形成本：

現(xiàn)象

造成的影響

1、職位空缺而無(wú)法彌補(bǔ)

造成效率上的損失

2、類似職位一個(gè)部門在撤銷而另一個(gè)部門卻在招聘

造成冗員，不得不解雇新招聘的人員

3、使員工難以做出職業(yè)生涯設(shè)計(jì)或個(gè)人發(fā)展規(guī)劃

一些有能力、有事業(yè)心的人可能會(huì)流失

（二）目標(biāo)

使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合,并為組織未來(lái)發(fā)展所需要人才作出安排。具體表現(xiàn)為下述內(nèi)容:

（1）防止人員配置過(guò)剩或不足；

（2）確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工；

（3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；

（4）為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)；

（5）將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。人力資源部與業(yè)務(wù)管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規(guī)劃活動(dòng)成功的