娃哈哈食品飲料企業(yè)品牌競爭力

娃哈哈食品飲料企業(yè)品牌競爭力第三章娃哈哈品牌競爭力的特別性分析中國飲料行業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r及特征中國飲料行業(yè)進(jìn)展的狀況2080年月，在飲料市場中主要以國有飲料企業(yè)為主，生產(chǎn)品種單一，大多以汽水飲料為主。進(jìn)入90年月以后，我國飲料企業(yè)所生產(chǎn)的飲料品種開頭趨于多樣化。20221491198028.8萬噸5021.80k185萬噸，成為飲料中的第三大品種，也是全部飲料類別中增長最快的。2022年，統(tǒng)一鮮橙多PET裝飲料進(jìn)入了市場，并馬上引起了人們的留意，而到了2022年，飲料市場更是被統(tǒng)一鮮橙多和來自可口可樂的酷兒搶盡風(fēng)頭。這兩個(gè)品牌不但為自己賺得了資本，更重要的是，它們?yōu)楣嬃祥_拓出了一條光輝大道。進(jìn)入2022年，果汁飲料各品牌的廣告戰(zhàn)提前開頭，娃哈哈、第五季等更是斥資央視黃金時(shí)段;在各地的訂貨會(huì)上，果汁飲料也是一路飄紅。果汁及果汁飲料與碳酸飲料互補(bǔ)調(diào)整是2022年飲料品種構(gòu)造的特點(diǎn)。2022年瓶裝飲用水、碳酸飲料和果汁飲料照舊是飲料的主體和龍頭老大，三者的產(chǎn)82%20221個(gè)百分點(diǎn)，而包裝飲用水是最穩(wěn)定的產(chǎn)品。2022年包裝飲用水成為寵，并進(jìn)展快速。但到了2022年，包裝飲用水大幅下降，而果蔬飲料開頭成為飲料市場上的寵。從圖3120222022年在飲料市場中，果蔬飲料、包裝飲用水、茶飲料和碳酸飲料這四種類型的飲料是消費(fèi)者2022年中國飲料市場上，偏好于果蔬飲料比例較大，緣由在于果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和礦物質(zhì)等多種簡潔被人體吸取的養(yǎng)分物質(zhì)。2022年我國每年人均年果蔬汁消費(fèi)量僅Ikg左右，而興旺國家果汁飲料的人均年消費(fèi)量為:45kg46kg16一19kg，10kg的人均消費(fèi)量相比，也有明顯的差距，同時(shí)也顯示了巨大的市場潛力和前景。322022年在中國飲料市場上，可口可樂公司旗下的可口可樂、雪碧、酷兒這三個(gè)品牌就占飲料市場34.9%的份額，在飲料市場中占有確定優(yōu)勢(shì)。2022年在消費(fèi)者最常購置的品牌中，農(nóng)夫山泉旗下的農(nóng)夫果園這個(gè)品牌憑其“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”的經(jīng)典廣告語及深入人心，農(nóng)夫果園在中國果蔬汁市場中的地位也突飛猛進(jìn)。2022年生代對(duì)中國果蔬汁飲料市場品牌綜合競爭力的排名中，農(nóng)夫果園首先，飲料行業(yè)進(jìn)展快速，中國飲料年產(chǎn)量根本保持了每五年翻一番，保持了17%199722年實(shí)現(xiàn)了兩次標(biāo)志性突破，即l69萬噸和2025萬噸。2022500825家，完成飲202520.56%551億元。20222022年我國食品飲料行業(yè)呈現(xiàn)快速進(jìn)展的勢(shì)頭，平均增長率到達(dá)17.78%。其次，產(chǎn)品種類趨向多元化，飲料品種從改革開放前單一的汽水，進(jìn)展到現(xiàn)在的十大類飲料(不含酒精飲料)產(chǎn)品:碳酸飲料、果汁和果字于飲料(含濃縮果汁)、蔬菜汁及蔬菜汁飲料、含乳飲料、植物蛋白飲料、瓶裝飲用水(含自然礦泉水)、茶飲料、固體飲料、特別用途飲料、其他飲料。再次，飲料企業(yè)規(guī)模化，以“兩樂”為代表的國外知名品牌市場份額不斷上升，民族品牌也快速成進(jìn)步展起來，形成自己的特色。2022年，樂百氏、健力寶、正廣和、匯源、旭日升、露露、娃哈哈、椰樹、益力、怡寶“十強(qiáng)”97665.4%。最終，飲料市場消費(fèi)需求不斷變化，企業(yè)競爭加劇，中國飲料市場目前形成了國產(chǎn)品牌和進(jìn)口品牌一爭高低的競爭格局，在這個(gè)高度競爭的市場中，無論是持雄厚資金的國外品牌，還是宣揚(yáng)民族精神的國產(chǎn)品牌，都在使出渾身解數(shù)為自己爭得一席之地?？煽诳蓸贰偈驴蓸氛张f是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。純水飲料勢(shì)頭強(qiáng)勁，市場領(lǐng)導(dǎo)品牌娃哈哈、樂百事、農(nóng)夫山泉照舊壟斷著純水市場，占據(jù)了近三分之一的巨大飲料市場份額。純茶飲料市場異軍突起，統(tǒng)一和康師傅是領(lǐng)導(dǎo)品牌。純奶飲料市場日趨成熟，其領(lǐng)導(dǎo)品牌包括伊利、光明等。而娃哈哈在穩(wěn)固其果奶市場的根底上，也全力進(jìn)攻純奶市場。果汁飲料市場轉(zhuǎn)型明朗，傳統(tǒng)的三片罐包裝果汁飲料市場不斷萎縮，以匯源、榮氏為代表的紙包裝大包飲料市場份額快速擴(kuò)大，并將漸漸進(jìn)展成果汁飲料市場的主體。娃哈哈品牌競爭力的構(gòu)建歷程娃哈哈公司在飲料行業(yè)的進(jìn)呈現(xiàn)狀杭州娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶著兩位退休教師，靠著14萬元借款，開頭了創(chuàng)業(yè)之旅。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積存哈，吃飯就是香”的廣告紅遍大江南北。1991年在杭州市政府的支持下，僅有1006000多萬元銀行存款的娃哈哈養(yǎng)分食品廠，毅然以8000萬元的6萬多平方米廠房、2022多名員工，己資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從今娃哈哈逐步開頭步入規(guī)模經(jīng)營之路。1994年娃哈哈成為中國最大的食品飲料企業(yè)。1996年，500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營治理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年月世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，進(jìn)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速進(jìn)展的快車道。2022年，娃哈哈推出”中國人自己的可樂一一娃與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢(shì)。2022還2022年，娃哈哈引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人刁以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際，環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，組織生產(chǎn)，并實(shí)行零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和2022年，銷售額超過100億元，與此同時(shí)，企業(yè)沒有一分錢的銀行貸款，自有資金數(shù)十一億元。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等四家有名跨國公司外，在全球排名第五。2022187億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上己連續(xù)9年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具進(jìn)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2022年，面對(duì)原輔材料大幅漲價(jià)各項(xiàng)本錢急劇上升、飲料市場劇烈競爭等多重不利因素，娃哈哈照舊取得迅猛進(jìn)展，0725838%;217億元，41%;5056%;33.6億元，比去年同期增長50.7%，集團(tuán)飲料產(chǎn)量、總資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)10年名列中國飲料業(yè)首位。公司在自身獲得快速進(jìn)展的同時(shí)，帶發(fā)動(dòng)工共同富有，073.170624%。2022年集團(tuán)公司打算實(shí)現(xiàn)營業(yè)3670742%;實(shí)現(xiàn)銷售收入310.607年增長43%:實(shí)68.50736.9%;45.607年增長35.7%;為08年及今后持續(xù)進(jìn)展的需要，集團(tuán)公司打算0853億元，建9個(gè)生產(chǎn)基地，119條生產(chǎn)線，估量建成后每年可增400多萬噸飲料產(chǎn)能，折合120多億元的銷售收入。娃哈哈品牌競爭力構(gòu)建中的產(chǎn)品市場定位市場定位是企業(yè)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的選擇，而產(chǎn)品定位是企業(yè)在市場細(xì)分和市場定位之后，對(duì)投入目標(biāo)市場的產(chǎn)濕:進(jìn)展分析，是打算選擇怎樣的產(chǎn)品特征及產(chǎn)品組合以滿足特定市場需求的決策。產(chǎn)品定位是在完成市場定位的根底上，企業(yè)用什么樣的產(chǎn)品來滿足目標(biāo)消費(fèi)者或目標(biāo)消費(fèi)市場的需求。所以，對(duì)于企業(yè)而啟一，一般狀況下先進(jìn)展市場定位，然后再進(jìn)展產(chǎn)品定位，而產(chǎn)品定位是對(duì)市場定位的具體化和落實(shí)，以市場定位為根底，受市場定位指導(dǎo)，比市場定位更深入和細(xì)致。企業(yè)在完成市場定位和產(chǎn)品定位的根底上，刁‘能順當(dāng)?shù)剡M(jìn)展品牌定位，市場定位和產(chǎn)品定位都是為品牌定位效勞的。只有將產(chǎn)品進(jìn)展準(zhǔn)確的市場定位刁‘能更符合市場需求，產(chǎn)品也刁‘能適銷對(duì)路;而只有把產(chǎn)品做大、做好了，也刁‘能產(chǎn)生品牌效應(yīng)。80年月末，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展上開頭消滅口服液和膠囊劑型的保健食品和添加中藥的化裝品，一大批民營企業(yè)如1988年，杭州娃哈哈養(yǎng)分食品廠成立，同年8月，娃哈哈兒童養(yǎng)分口服液上市。憑借著準(zhǔn)確的市場定位、超前意識(shí)的廣告效應(yīng)—“喝了娃哈哈，吃飯就是香1服液兩年之內(nèi)紅遍了中國。此后兩年娃哈哈僅這一項(xiàng)的銷售額就近億元，利稅近3000萬500家最正確經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)中排名第85位，成為浙江省的利稅大1992持用“娃哈哈”這個(gè)品牌名稱。雖然當(dāng)時(shí)廣東一帶同類產(chǎn)品很多，但是娃哈哈看準(zhǔn)了市場的需求、憑借娃哈哈養(yǎng)分液在全國消費(fèi)者心中的品牌影響，并利用銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)質(zhì)量、口感和廣告攻勢(shì)。娃哈哈的“甜甜的，酸酸的，味道好有養(yǎng)分”這首廣告詞唱遍了大江南北，產(chǎn)品一上市就產(chǎn)生了轟動(dòng)效應(yīng)，很快風(fēng)行全國，快速被寬闊消費(fèi)者承受、寵愛。1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈養(yǎng)分八寶粥，上市至今始終高居全國八寶粥質(zhì)量第一、銷量第一。十多年來，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個(gè)品種規(guī)格的含乳飲料，至今娃哈哈含乳飲料占全國乳飲料市場銷量的71，8%。娃哈哈品牌競爭力構(gòu)建中的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先是企業(yè)通過將其經(jīng)營環(huán)節(jié)的各個(gè)本錢降低到最低限度，或者通過治理進(jìn)步、技術(shù)進(jìn)步取得低本錢，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者，以本錢優(yōu)勢(shì)取得自己的競爭地位和優(yōu)勢(shì)〔’6]。娃哈哈公司能夠成為目前中國最大、效益最好、最具進(jìn)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)，這不僅與營銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品市場定位，品牌傳播等有著密不行分的聯(lián)系，還與娃哈哈公司貫徹到底的總本錢領(lǐng)先J息、息相關(guān)。娃l!徹哈:兄:料蘭競爭力構(gòu)建的總本錢領(lǐng)先主要有以下兒個(gè)方面:1、娃哈哈投入大量資金全面引進(jìn)來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。從娃哈哈重金引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，可以分析出只要市場對(duì)娃哈哈產(chǎn)品有需求，這些生產(chǎn)設(shè)備就會(huì)滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊本錢可以無視不計(jì)。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，這樣極大限度地降低了選購本錢。如一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不0.1元，而競爭對(duì)手的外部選購本錢就得需要0.120.150.2元至0.05元的本錢差距積存了娃哈哈的本錢制造優(yōu)勢(shì)。2、娃哈哈在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)立生產(chǎn)分廠，每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍把握在500公里以內(nèi)。在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格地把握本錢，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比方娃哈哈的產(chǎn)品配送，汽車運(yùn)輸必需以整車為單位，火車運(yùn)輸必需以整車皮為組合單位，最低起運(yùn)量為10噸車，公司拒絕f工何理由的火車和汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求，由于零擔(dān)運(yùn)輸?shù)膯挝槐惧X偏高。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門領(lǐng)先導(dǎo)入了國際一流的SAP軟件系統(tǒng)，進(jìn)一步把握運(yùn)輸本錢提高效率。1994年娃哈哈走出浙江，在涪陵投資建廠以來，娃哈哈己經(jīng)在省外建立了33個(gè)生產(chǎn)基地，數(shù)十家分公司。隨著這幾年公司每年以兩位數(shù)的增幅強(qiáng)勁增長，娃哈哈又開頭一輪生產(chǎn)品種及產(chǎn)能布局調(diào)整。繼2022年山西分公司、內(nèi)蒙古分公司和陜西分公司相繼投入建設(shè)后，2022年，娃哈哈又將在宿遷、貴陽、濰坊、南陽、桂林、內(nèi)蒙古等地增生產(chǎn)線，滿足日益增長的市場需求117]。2022年，已大約有100個(gè)生產(chǎn)基地均勻地分布在全國各省。娃哈哈花了10多年的時(shí)間領(lǐng)先在飲料業(yè)完成了生產(chǎn)力的全國布局。由此可見，娃哈哈在全國設(shè)立分廠并靠近當(dāng)?shù)氐南M(fèi)市場，以到達(dá)配送本錢最低化，這一方面是很多競爭對(duì)手無法在短時(shí)期內(nèi)追趕的。3、娃哈哈通過實(shí)行“聯(lián)銷體”政策，吸引并培育了大量的有資金實(shí)力的，掩蓋和配送力量強(qiáng)的經(jīng)銷商群體。娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎普及全國的大街小巷，其主力產(chǎn)品的掩蓋率遠(yuǎn)高于競爭對(duì)手。但它的渠道本錢卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，由此可見娃哈哈的以經(jīng)銷商為中心的聯(lián)銷體體系，整合了大量的社會(huì)資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力本錢、資金本錢和配送本錢。4、在快速消費(fèi)品市場中，要想取得品牌效應(yīng)，就必需以人量的推廠一投入費(fèi)為前提，而廣告的投入費(fèi)用占各類推廣費(fèi)用的很大比例。娃哈哈雖然在其他環(huán)節(jié)都以節(jié)約本錢為主體，但在市場推廣這一環(huán)節(jié)確實(shí)重金投入，10多年來，娃哈哈的各類廣告費(fèi)累計(jì)投入三、四十億元，位居央視全部廣告商的前三位，國內(nèi)企業(yè)第一位。從這一簡潔的數(shù)據(jù)的外表上看，娃哈哈好似沒有以節(jié)約本錢為導(dǎo)向，但假設(shè)認(rèn)真爭辯就會(huì)看出其中的奇特。娃哈哈除了中心臺(tái)廣一告之外，幾乎不與廣告代理商合作，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同，合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬定的廣告標(biāo)準(zhǔn)合同為準(zhǔn)，并要求該電視臺(tái)以最低價(jià)承諾，但前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額要在該電視臺(tái)全部廣告商中位居首列。如2022年娃哈哈在浙江某地區(qū)電視臺(tái)的黃金時(shí)間段插播廣告，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是每30500元，而某有名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)每30秒1500元，從這一廣告投入費(fèi)用比較可以看出，娃哈哈的廣告投入時(shí)刻沒有脫離節(jié)約本錢。長期以來，娃哈哈的總推廣費(fèi)都把握在銷售額的10%以內(nèi)，而伴隨著娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其總推廣費(fèi)用所6%一8%。與主要競爭對(duì)手相比，娃哈哈的推廣費(fèi)用雖然巨大，但是相比照例卻格外合理，推廣費(fèi)用的總本錢把握超越了其主要競爭對(duì)手。構(gòu)筑品牌競爭優(yōu)勢(shì)的聯(lián)銷體系目前在中國飲料市場上，飲料企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)主要有以下三種典型模式:1、可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一和康師傅的直營體系，主要做終端，雖然市場根底扎實(shí)、控制力強(qiáng)，但本錢太高，難以輻射到寬闊農(nóng)村地區(qū)。2、健力寶的批發(fā)市場模式。3、娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與可口可樂、百事可樂相比，娃哈哈更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)本錢低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并且市場推廣速度快，另外格外簡潔實(shí)施“農(nóng)娃哈哈在聯(lián)銷體系組建之前，利用國營的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站在渠道上的優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)行鋪天蓋地的廣告宣傳，實(shí)行拉動(dòng)消費(fèi)者的策略，讓消費(fèi)者找娃哈哈，使娃哈哈快速搶得先機(jī)。之后隨著國家政策的開放和流通體制的改革，娃哈哈充分利用批發(fā)市場中個(gè)體戶興渠道力氣的崛起，組建了娃哈哈系列產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)。1993年前后，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)1億元之巨，這讓企業(yè)格外被動(dòng)。緣由在于，產(chǎn)品暢銷時(shí)這些個(gè)體戶爭相批進(jìn)，產(chǎn)品滯銷時(shí)便查找其他暢銷品。這些個(gè)體戶還經(jīng)常拖欠貨款，渠道之間沖貨嚴(yán)峻，取道價(jià)格混亂，企業(yè)對(duì)市場渠道的掌控力量弱。19947月堅(jiān)決大jJl!組建聯(lián)銷體系，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)封閉式銷售把飛批和零售商進(jìn)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。1996年后，為了更好的掌控渠道，娃哈哈主動(dòng)為原一級(jí)聯(lián)銷體進(jìn)展二級(jí)聯(lián)銷體，這些二級(jí)聯(lián)銷體也享受娃哈哈的返利等優(yōu)待政策。聯(lián)銷體根本構(gòu)架為:總部一各省區(qū)分公司一特約一級(jí)批發(fā)商一特約二級(jí)批發(fā)商一二級(jí)批發(fā)商一三級(jí)批發(fā)商一零售終端。與集團(tuán)直接進(jìn)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必需先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場開拓力量差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時(shí)其他企業(yè)又無法仿照這一做法。聯(lián)銷體對(duì)經(jīng)銷商而一言，他們無疑是寵愛娃哈哈這樣的廠家由于首先企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)協(xié)作:其次，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的效益大，可以把經(jīng)營本錢攤薄;最終，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力協(xié)作，總部的各項(xiàng)優(yōu)待政策可以不打折扣地到位。固然他這些經(jīng)銷商也有壓力，首先要有肯定的資本金墊底，其次必需全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則其次年就可能聯(lián)銷權(quán)旁落。娃哈哈聯(lián)銷體系的優(yōu)點(diǎn)是:1、娃哈哈在實(shí)施聯(lián)銷體之前，公司的應(yīng)收帳款余額上億，實(shí)施之后，公司的應(yīng)收帳款幾乎為零，2、資金周轉(zhuǎn)速度加快，保證金制度是變相的預(yù)付款，客戶要獲得月底返利，必需每月主動(dòng)回款，如此貨款周轉(zhuǎn)次數(shù)至12次。3、公司的銷售人員從今擺脫了討賬以及要錢的困難任務(wù)，節(jié)約了時(shí)間，可以集中精力進(jìn)展市場調(diào)查、市場推廣、渠道治理、訂單匯款、客戶治理、廣告、促銷等工作。4、娃哈哈嚴(yán)密團(tuán)結(jié)了一些在國內(nèi)很有實(shí)力的經(jīng)銷商，將其與公司的事業(yè)捆綁一起。這樣避開了直營渠道巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)、治理風(fēng)險(xiǎn)、降低了渠道運(yùn)作本錢。5、特定的區(qū)域保護(hù)，保證經(jīng)銷商的根本利益，渠道穩(wěn)定性增加。另外，娃6、保證金制度與銷售渠道的變革對(duì)以前混亂的價(jià)差體系變得相當(dāng)穩(wěn)定，此外，巨額的保證金也成為娃哈哈的重要資金來源。企業(yè)文化是品牌競爭之源企業(yè)文化是企業(yè)的根基、靈魂，是企業(yè)在長期進(jìn)展過程中逐步積存、形成的。企業(yè)文化是任何企業(yè)都不能夠仿照的，是企業(yè)進(jìn)展的源泉，更是企業(yè)的品牌競爭之續(xù)十多年來經(jīng)濟(jì)快速進(jìn)展，經(jīng)營治理活動(dòng)無限豐富的背景下，自覺總結(jié)，不斷提煉，長最快，品牌影響擴(kuò)大最快，治理思想觀念碰撞最多的歷史時(shí)期，同時(shí)，也是娃哈哈文化進(jìn)展最快的歷史時(shí)期。在娃哈哈文化系統(tǒng)中有“創(chuàng)”的理念，有“認(rèn)真、主動(dòng)”的理念，有講究高度執(zhí)行的要求，這一些在娃哈哈文化中格外重要的理念實(shí)際上都與現(xiàn)代治理理念相吻合。創(chuàng)，是這個(gè)時(shí)代的本質(zhì)特征，只有創(chuàng)才‘能贏得進(jìn)展，不創(chuàng)就意味著自取滅亡。娃哈哈強(qiáng)調(diào)創(chuàng)，既是自身進(jìn)展閱歷的總結(jié)，也反映了這個(gè)時(shí)代的要求。娃哈哈文化中始終強(qiáng)調(diào)“令行制止，統(tǒng)一號(hào)令，一切行動(dòng)保證。娃哈哈在市場中誕生，在市場中成長。長時(shí)期的市場實(shí)踐，使娃哈哈深刻體會(huì)到“誠信”對(duì)于市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的重要性。實(shí)際上，在娃哈哈看來經(jīng)濟(jì)的道德根底，同時(shí)也是我們民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，整個(gè)人類的美德。所以誠信施于人，刁能取信于人”便很自然地成為娃哈哈的座佑銘。企業(yè)對(duì)員工的理解是每個(gè)員工“小家”都要分散起來，而分散起來的目的是為了進(jìn)展企業(yè)“大家也只有企業(yè)“大家”的進(jìn)展刁‘會(huì)有員工“小家”的幸福。員工與企業(yè)，可以說是相輔相成，魚水相依的關(guān)系。娃哈哈在“二次創(chuàng)業(yè)”期間，開展了大量的文化活動(dòng)，如春節(jié)團(tuán)拜會(huì)、集體婚禮、春風(fēng)行動(dòng)、慶功宴、出國旅游、三峽游等等。通過這一些活動(dòng)，使得公司對(duì)全體員工的親情得以很好表達(dá)，形成了濃濃的“互助、互愛，202226102家全資或控股分公司，娃哈哈外地分公司的經(jīng)濟(jì)奉獻(xiàn)目前已經(jīng)約占整個(gè)集團(tuán)的50%左右。娃哈哈的這些外地分公司有很多都是當(dāng)?shù)卣疇烤€搭橋，格外懇切地要求娃哈哈去投資建成的。對(duì)娃哈哈在當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)展，各地政府都格外支持，不僅在治理上不干擾不設(shè)卡，給企業(yè)以充分經(jīng)營治理自主權(quán)，而且還不遺余力地供給各種便利，給以政策支持。政)f自緣由是“娃哈哈”是名牌，名牌能帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，促進(jìn)觀念的更，提高治理水平，而使娃哈哈成為有名品牌在于它獨(dú)特的文化內(nèi)涵。加強(qiáng)品牌競爭力的品牌延長企業(yè)假設(shè)在產(chǎn)品上使用原有己成名品牌，而原有品牌己經(jīng)在市場上有很高的品就有可能在較短的時(shí)間內(nèi)快速與市場“接觸得事半功倍的效果。利用品牌的巨大影響，延長產(chǎn)品，可以大大節(jié)約創(chuàng)品牌所需的巨額廣告、促銷等費(fèi)用支出。消費(fèi)者隨著市場的變化追求產(chǎn)品質(zhì)量的提升和性1989年成功推出了第一個(gè)專供兒童飲用的養(yǎng)分品一娃哈哈兒童養(yǎng)分液，并很快占據(jù)了相當(dāng)一局部的市場份額。1992年開發(fā)的果奶在市場上也大獲成功，穩(wěn)固了娃哈哈的品牌優(yōu)勢(shì)，為日后的品牌延長奠定了根底。1995年娃哈哈堅(jiān)決打算向其他飲料產(chǎn)品延長，進(jìn)軍成人飲料市場。向成人飲料延長的第一種產(chǎn)品，選擇了受眾面最廣的純潔水。將純潔水以娃哈哈命名，從兒童飲料領(lǐng)域向成人飲料領(lǐng)域進(jìn)行拓展。娃哈哈依托純潔水使企業(yè)規(guī)模和實(shí)力得到了進(jìn)一步的提升，由于娃哈哈推出的系列乳飲料、娃哈哈乳酸菌奶飲品、陪伴寶寶成長系列的哈哈珍寶乳飲品及娃哈哈系列果汁等產(chǎn)品與核心品牌具有高度的關(guān)聯(lián)性。而娃哈哈的養(yǎng)分、安康、歡快的品牌訴求很快深入人心，加之其完備的營銷網(wǎng)絡(luò)的建立，快速占據(jù)了市場，很大程度上提升了娃哈哈的品牌知名度和顧客的忠誠度，快速占據(jù)市場，使企業(yè)的品牌生命周期延長和增值。2022年娃哈哈推出格外可樂，在格外可樂的推廣中，承受品牌延長與多品牌策略。以娃哈哈—格外可樂這種雙品牌的方式，以期能夠同時(shí)提升兩個(gè)品牌的影響力。這不是單純使用娃哈哈做品牌延長，而是把它作為一種企業(yè)的身份，為格外可樂供給保障。在推廣中，娃哈哈成功避開了可口可樂和百事可樂占有確定優(yōu)勢(shì)的大中城市，轉(zhuǎn)走農(nóng)村路線，2022年，格外可樂全年的產(chǎn)銷量超過60萬噸，直逼百事可樂在中國的100萬噸。同時(shí)，娃哈哈在“格外可樂”下又延長出“格外檸檬甜橙”等產(chǎn)品，完善了“格外”產(chǎn)品線，全面挑戰(zhàn)可口可樂旗下的“雪碧達(dá)向統(tǒng)一和康師傅主導(dǎo)的茶飲品細(xì)分市場進(jìn)展?jié)B透。山此可見，娃哈哈實(shí)施品牌延長的首要目的就是要利用已有品牌的聲譽(yù)和影l(fā)響，快速將產(chǎn)品推向市場。因此，可以提升現(xiàn)有品牌的檔次、培育品牌競爭力。而消費(fèi)者往往具有某種品牌忠誠意理，即在購置商品時(shí)，屢次表現(xiàn)出對(duì)某一品牌的偏向性行為反響。這種忠誠意理，為該品牌產(chǎn)品供給了穩(wěn)定的不易轉(zhuǎn)移的消費(fèi)者群體，從而保證了該品牌的根底市場占有率。因此，當(dāng)該企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品以同一品牌投放市場時(shí)，就可以利用消費(fèi)者對(duì)其品牌的忠誠意理，以較少的投入本錢快速進(jìn)入市場，提高品開發(fā)的成功度。另外，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)所追求的目標(biāo)。由于進(jìn)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在抱負(fù)的”規(guī)模度“內(nèi)，可以使企業(yè)降低本錢、擴(kuò)大生產(chǎn)力量，提高整體競爭力量，實(shí)現(xiàn)低本錢擴(kuò)張。品牌延長在某種程度上就是發(fā)揮核心產(chǎn)品的品牌形象價(jià)值，提高品牌的整體投資效益，使得企業(yè)產(chǎn)銷到達(dá)抱負(fù)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)收益的最大化。第四章影響提升娃哈哈品牌競爭力的因素分析娃哈哈公司面臨競爭環(huán)境的五種力氣比照分析波特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的前提是爭辯它所在行業(yè)的競爭構(gòu)造。他提出了驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的五種根本競爭作用力:潛在進(jìn)入威逼、替代威逼、買方討價(jià)還價(jià)力量、供方討價(jià)還價(jià)力量和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的競爭。現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)競爭者力量分析l、現(xiàn)有行業(yè)競爭強(qiáng)度分析?，F(xiàn)有飲料市場的競爭狀況和強(qiáng)度反映了食品飲料企業(yè)面臨的直接競爭環(huán)境和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)面臨的競爭壓力和挑戰(zhàn)主要來自于同一市場和相關(guān)領(lǐng)域的某些強(qiáng)有力的競爭對(duì)手。在中國飲料市場上，可口可樂和百事可樂的碳酸飲料的霸主地位無人撼動(dòng)，康師傅和統(tǒng)一的茶飲料的市場地位優(yōu)勢(shì)明顯，果幸f一飲料的老大匯源也把持著相當(dāng)大的市場份額，在飲用水方而，妹哈哈、農(nóng)夫Lll泉和康師傅占有絕大多數(shù)的市場份額，乳飲料大局部市場份額被娃哈哈牢牢把持?？梢姡薰朐谔妓犸嬃鲜袌錾线M(jìn)一步提升自己的市場份額，就應(yīng)當(dāng)對(duì)二、三級(jí)市場及農(nóng)村市場進(jìn)展精耕細(xì)作，對(duì)城市和農(nóng)村市場進(jìn)展品牌重定位，依據(jù)重定位在實(shí)施相關(guān)對(duì)策。娃哈哈對(duì)茶飲料和果蔬飲料市場加大投資力度，不斷創(chuàng)產(chǎn)品和完善營銷網(wǎng)絡(luò)的策略，來提升市場份額，增加自己品牌競爭優(yōu)勢(shì)。2、行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手分析。197912.52022年，可口可2935家廠房?？煽诳蓸饭驹谥袊娘嬃袭a(chǎn)品行外豐富，碳酸飲料有可口可樂、雪碧芬達(dá)、醒目;茶飲料有天與地、嵐風(fēng)、陽光、雀巢冰爽茶、茶研工坊;果汁飲有酷兒、美汁源果粒橙;純潔水有天與地礦物質(zhì)、水森活純潔水、冰露純潔水功能飲料有保健運(yùn)動(dòng)飲料。可口可樂公司戰(zhàn)略:企業(yè)專注于碳酸飲料領(lǐng)域，全戰(zhàn)略定位于“全方位飲料公可口可樂在中國實(shí)施的是外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略，超過98%的原材料是從中國供給商購置的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，隨著一些供給商實(shí)力的壯大，終端銷售模式向大賣場連鎖店進(jìn)展。在一級(jí)市場擁有確定優(yōu)勢(shì)地位之后，開頭把目光投向二、三級(jí)市場，在全國安放了600家辦事處，并推出了一元一瓶的低價(jià)可口可樂，力爭在這些空白地帶求得突破。百事可樂1981年百事公司在深圳建立了其在中國的第一個(gè)灌裝廠，同時(shí)成立深圳百事可樂飲料。百事已在全國各地先后建立了40多家合資或獨(dú)資的企業(yè)，總投資超過10億美元。旗下飲料品牌有百事可樂、七喜、美年達(dá)、百事輕怡、百事清檸和激浪等碳酸飲料系列、純品康納、都樂果汁系列、佳得樂和立頓即飲茶等。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品線遠(yuǎn)比可口可樂要豐富。由于可口可樂的經(jīng)營格外單一，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料以外，還涉足快餐業(yè)、食品業(yè)以及運(yùn)動(dòng)用品業(yè)等。百事可樂公司戰(zhàn)略:聚焦于重點(diǎn)區(qū)域市場，聚焦于重要目標(biāo)消費(fèi)群。針對(duì)可口可樂“無處不在”的戰(zhàn)略，百事可樂將人力、物力、財(cái)力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市大肆進(jìn)展立體式廣告宣傳進(jìn)攻。而且百事可樂的獨(dú)到之處還在于所選擇的重點(diǎn)城市根本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、進(jìn)展成熟的城市。如上海、武漢、成都、廣州、長春等。在這些城市中，又針對(duì)重點(diǎn)的分銷渠道實(shí)行不同的分銷策略。1958年創(chuàng)立于臺(tái)灣彰化的鼎油廠，198810月開頭投資大陸，集團(tuán)亦涉足糕餅、飲品、糧油、快餐連鎖、大型量販店等多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)品種類已進(jìn)展到百余種，并已有“康師傅”純潔水、利樂包飲料、八寶粥3+2”夾心餅干等在國內(nèi)同類產(chǎn)品中名列前茅。2022年第三季頂集團(tuán)在大陸投資總額達(dá)17080余家公司。頂集團(tuán)戰(zhàn)略:食品飲料業(yè)以專業(yè)化為主、相關(guān)多元化為輔，上下游一體化進(jìn)展，(上游把握原材料、包裝、下游進(jìn)展物流、零售業(yè)、餐飲業(yè))，打通了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，獲得了綜合、系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢(shì)。1992113日，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)在中國大陸投資設(shè)立的第一個(gè)工廠—疆統(tǒng)一企業(yè)食品正式成立。集團(tuán)主要包括食品制造次集團(tuán)、流通次集團(tuán)、商流貿(mào)易次集團(tuán)和投資次集團(tuán)。食糧、速食、飲料、冷藏食品、低溫食品、保健食品等事業(yè)群。統(tǒng)一集團(tuán)戰(zhàn)略:起步之初公司在大陸以沿海經(jīng)濟(jì)特區(qū)和長江沿岸開發(fā)區(qū)為市場標(biāo)的投資建廠，并依據(jù)每個(gè)區(qū)域市場的國民所得、消費(fèi)力量、消費(fèi)偏好相關(guān)產(chǎn)業(yè)的相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)等特點(diǎn)來打算所投資的事業(yè)。2022年大陸營運(yùn)總部在上海成立，統(tǒng)管公司大陸投資事業(yè)。整個(gè)大陸市場被劃分為東北、華北、華東、華中、大西部、華南、疆七大區(qū)塊，將逐步實(shí)現(xiàn)在每個(gè)省設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)基地和銷售分公司，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的精耕細(xì)作。公司目前實(shí)行多元化的產(chǎn)品經(jīng)營策略、寬闊的產(chǎn)銷通路網(wǎng)、現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備與領(lǐng)導(dǎo)市場的產(chǎn)品研發(fā)力量、及求求變的行銷策略。農(nóng)夫山泉股份原名浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水，成立于1996年926日，2022627日改制成為股份。農(nóng)夫山泉股份原名浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水，成立于1996926日，2022627日改制成為股份。農(nóng)夫山泉公司擁有專業(yè)的試驗(yàn)室，長期從事水與安康的爭辯還與美國國家試驗(yàn)室，國內(nèi)的知名科學(xué)家進(jìn)展專項(xiàng)合作，并獲得階段性成果。農(nóng)夫成為國內(nèi)最有名的飲用水品牌;農(nóng)夫山泉的銷售業(yè)績每年都有增長，2022年的增長幅度更高達(dá)160%，使農(nóng)夫山泉品牌不斷深入人心，并使品牌的無形資產(chǎn)持續(xù)增值。目前，公司的飲料產(chǎn)品有農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、農(nóng)夫茶、農(nóng)夫汽水等飲品。農(nóng)夫山泉戰(zhàn)略:農(nóng)夫山泉實(shí)行差異化戰(zhàn)略，競爭產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略在消費(fèi)者心目中建立了有獨(dú)特內(nèi)涵安康活力的時(shí)尚產(chǎn)品形象，保證了農(nóng)夫山泉品牌地位和品質(zhì)印象在短時(shí)間內(nèi)的快速提升。匯源果汁集團(tuán)成立于1992年，是主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。自成立以來，匯源在全國各地創(chuàng)立了20多家現(xiàn)代化工廠，鏈結(jié)了100多個(gè)、300多萬畝名特優(yōu)水果、無公害水果、A級(jí)綠色水果生產(chǎn)基地和標(biāo)準(zhǔn)化示范果園，建立了遍布全國的營銷效勞網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了一個(gè)浩大的水果產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系。匯源果汁集團(tuán)擁有國際最先進(jìn)的PET瓶、康美包、利樂包、屋頂包無菌冷灌裝生產(chǎn)線70余條，開創(chuàng)和引領(lǐng)了中國飲料PET瓶無菌冷灌裝的時(shí)代。匯源果汁集團(tuán)水果原漿加工的冷裂開、濃縮果汁加工的超微過濾、飲料生產(chǎn)的無菌冷灌裝等項(xiàng)工藝和技術(shù)2022年2月23香港聯(lián)交所成功掛牌上市。匯源果汁戰(zhàn)略:公司產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、稱猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗汁、野山植汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍(lán)墓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。應(yīng)當(dāng)說這種對(duì)果汁飲料行業(yè)進(jìn)展廣度市場細(xì)分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵成功要素。20228月30100果汁養(yǎng)分早餐打算安康生活，讓國人逐步形成科學(xué)的生活理念，使果汁從休閑飲品到安康需求的理念成為果汁行業(yè)的市場主流?！腔谶@樣的企業(yè)目標(biāo)，匯源確定了“安康”的戰(zhàn)略定位。3、行業(yè)內(nèi)主要競爭對(duì)手比照分析。兩樂、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等強(qiáng)勢(shì)品牌以前主要是在城區(qū)市場，這幾年慢慢也把目標(biāo)定在農(nóng)村市場上，同時(shí)這些食品飲料公司也在其重點(diǎn)經(jīng)銷商所在地聘請(qǐng);而娃哈哈則只是選擇設(shè)立聯(lián)銷體式的經(jīng)銷商，市場開發(fā)力量明顯缺乏。另外可口可樂和百事可樂還開設(shè)了白酒、啤酒類經(jīng)銷商這一渠道，進(jìn)而很簡潔的走進(jìn)了酒店、飯店。41娃哈哈食品飲料系列可以看出在娃哈哈只有在乳酸飲料和養(yǎng)分快線這兩個(gè)市場有確定競爭優(yōu)勢(shì)，但是在瓶裝水、果汁飲料、茶飲料、碳酸飲料等這幾個(gè)主要飲料市場上，娃哈哈并不占優(yōu)勢(shì)，稍有閃失便會(huì)退出這些強(qiáng)勢(shì)品牌的競爭行列。潛在進(jìn)入者分析競爭者期望在已被現(xiàn)有競爭對(duì)手瓜分完畢的飲料市場中贏得一席之地，對(duì)于競爭者的參加，使得原有飲料市場的競爭對(duì)手會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，以應(yīng)對(duì)參加的競爭對(duì)手。競爭者進(jìn)入飲料市場的障礙主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、銷售渠道、轉(zhuǎn)換本錢、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的本錢劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境等方面。所以競爭者要想進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，其可能性大小取決于進(jìn)入者調(diào)查爭辯并估量進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小狀況。臺(tái)灣歷史最悠久、最大的專業(yè)飲料制造商黑松股份2022年就已經(jīng)在蘇州建廠，開頭正式進(jìn)軍祖國大陸飲料市場的步伐，而黑松沙士也理所固然成為了集團(tuán)力推的重點(diǎn)2022年已經(jīng)開頭全力拓展大陸飲料市場。這家投資總額近3000萬美12016000平方米。黑松的進(jìn)入，意味著中國國內(nèi)飲料市場又迎來了一個(gè)實(shí)力派成員。黑松公司2022年在中國飲料市場的戰(zhàn)略打算是2022會(huì)更有針對(duì)性，除了加大在商場和超市渠道的買贈(zèng)力度外，黑松會(huì)將目光更集中在年輕人的市場，培育將來的潛力消費(fèi)群。比方在高校、網(wǎng)吧內(nèi)有打算地開展大量贈(zèng)飲活動(dòng)，或冠名、贊助校園內(nèi)的民間主題活動(dòng)，讓年輕一代逐步了解、承受和最終上，2022年，黑松推出了“油切麥茶”系列產(chǎn)品，主攻功能茶飲料市場源自日本日前最流行的“切油”一詞，產(chǎn)品中參加自然菊粉，具有去油膩、瘦身的成效。該公司在臺(tái)灣外鄉(xiāng)與“兩樂”成功抗衡的閱歷，必將給中國國內(nèi)飲料市場帶來的沖擊與活力。青島青啤朝日飲品是由青島啤酒公司與朝日啤酒株式會(huì)社2022年底共同投資成立的大型飲品企業(yè)，總資產(chǎn)過億元，瓶裝飲料年生產(chǎn)力量可達(dá)十萬噸。青島啤酒是中國啤酒行業(yè)百年品牌與國際知名品牌，青啤朝日飲品的建立，是青島啤酒實(shí)施多元化戰(zhàn)略邁出的重要一步。日本朝日集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè)，作為日本生產(chǎn)飲料的最早的企業(yè)之一，目前已擁有世界上最先進(jìn)成熟的飲料生產(chǎn)技術(shù)，青啤與朝日的合作是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手進(jìn)軍飲料行業(yè)的重大舉措。2022年青啤茶飲料在國內(nèi)的銷售額達(dá)4000多萬人民幣。2022年青啤飲料在各大媒體加大了廣告的投入力在銷售方面加大了終端的市場支持力度。青啤茶飲料切入市場在借助青啤品牌的同時(shí)，實(shí)行了差異化跟進(jìn)的營銷策略，開展錯(cuò)位競爭。在充分調(diào)研競爭品牌產(chǎn)品口味的根底上，去其缺乏，揚(yáng)己之長，同時(shí)切換產(chǎn)品的概念，依據(jù)產(chǎn)品的特征使用冰點(diǎn)、清爽、冰爽等概念，確立主推產(chǎn)品，為將來市場成熟后直接切換品牌做鋪墊。替代品分析在中國飲料市場，現(xiàn)有的種類包括碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、乳飲料、功能飲料。雖然這些類型的飲品擁有較大的消費(fèi)者，但還是逃脫不了替代品的威逼。主要飲料替代品有葡萄酒和亞熱果酒等。葡萄酒的熱值大約等于牛奶的熱值，主要是以酒精的形式帶給人體，在甜葡萄酒中，糖也能給人體供給能源。葡萄酒含有人體所需的各種氨基酸，而月_必需氨基酸的含量與人體血液中的含量格外接近。葡萄酒中含有多種大量和微量的礦質(zhì)元素，它們對(duì)人體安康起著重要的作用。同時(shí)也是維生素B含量最高的食物，特別是原花色素，這類物質(zhì)有防治心血管病的作用。而亞熱果酒是承受100%亞熱帶水果原汁為原料，承受國內(nèi)首創(chuàng)的釀酒技術(shù)—生物酶化脫膠、控溫發(fā)酵、冷凍、陳釀等先進(jìn)工藝精釀而成的高品質(zhì)、低度、純汁、養(yǎng)分的亞熱帶果酒，含有人體所需的多種氨基酸、維生素和礦物質(zhì)，有養(yǎng)分和保健作用。由此可見作為飲料的替代品，果酒不僅口味與飲料有很大不同，還融入了我國歷史淵源的酒文化，而且還具備養(yǎng)分和保健功能。替代品所供給的性價(jià)比越高，選擇時(shí)機(jī)就越有吸引力，飲料產(chǎn)業(yè)利潤就會(huì)受到影響。供方討價(jià)還價(jià)力量分析供貨商可能會(huì)通過對(duì)所賣產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量提價(jià)或降低價(jià)來對(duì)飲料行業(yè)內(nèi)的企業(yè)施加壓力。供給商在很大程度上影響著企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的本錢，所以企業(yè)既要設(shè)法與一些主要供給商建立長期合同關(guān)系，以獲得穩(wěn)定的供給渠道及某些優(yōu)待條件，同時(shí)也要避開對(duì)某個(gè)供給商的過分依靠。作為中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈的主要的原料是水果和食用添加劑等，供應(yīng)商的原料價(jià)格對(duì)娃哈哈飲品的價(jià)格有很大影響。娃哈哈集團(tuán)經(jīng)過將近二十年進(jìn)展，己形成了穩(wěn)定的購貨渠道和穩(wěn)固的供給商關(guān)系。買方討價(jià)還價(jià)力量分析買方在飲料行業(yè)主要的競爭手段就是壓低供方的價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的優(yōu)待及效勞工程，并從競爭者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利。消費(fèi)者選擇飲料的依據(jù)是口味好、知名的牌子、價(jià)格適中，而這樣的飲品在市場上很多，因此消費(fèi)者對(duì)于廠商來說具有很大的討價(jià)還價(jià)力量。企業(yè)必需對(duì)消費(fèi)者的購置行為進(jìn)展分析，才能有效地實(shí)現(xiàn)市場營銷的目標(biāo)。為了把握消費(fèi)者的購置行為，以便制定和調(diào)整相應(yīng)的策略。綜上所述，通過娃哈哈公司五力模型分析，可以看出娃哈哈在食品飲料相關(guān)領(lǐng)域的品牌延長雖然取得了很大的成功，但也有一些缺乏，如保持市場首位的乳酸飲料，它的競爭對(duì)手主要是伊利和蒙牛，如今，.伊利和蒙牛不斷研發(fā)乳酸飲料的產(chǎn)品，以期進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，如伊利的輕果激揚(yáng)，蒙牛的優(yōu)智乳等均取得了不錯(cuò)的業(yè)績。所以，娃哈哈在乳酸飲料上要通過不斷的創(chuàng)才能保持較大的市場份額。另外，娃哈哈從兒童養(yǎng)分液延長到瓶裝水和碳酸飲料，娃哈哈品牌已經(jīng)在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生了很大的影響，提及娃哈哈首先想到的是兒童產(chǎn)品，所以對(duì)于瓶裝水和碳酸飲料應(yīng)從再定位，就像可口可樂公司出品的飲料大都不是以可口可樂命名，如雪碧、芬達(dá)、酷兒等飲品。將來的飲料市場的消費(fèi)趨勢(shì)是安康、養(yǎng)分、時(shí)尚，而符合這個(gè)消費(fèi)趨勢(shì)的當(dāng)屬果蔬飲料、茶飲料和植物蛋白飲料等，娃哈哈應(yīng)抓住這一市場進(jìn)展的動(dòng)向，不斷創(chuàng)，把企業(yè)文化，精神等融入品牌，使之有自己的品牌文化，提高自有品牌的竟?fàn)幜?，已使得自己在市場競爭中保持競爭?yōu)勢(shì)。娃哈哈公司飲料業(yè)務(wù)的SWOT分析Swor分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和外部環(huán)境的時(shí)機(jī)與威逼進(jìn)展綜合分析，據(jù)以對(duì)備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評(píng)價(jià)，最終到達(dá)選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。娃哈哈飲料的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)1、經(jīng)銷商利潤空間大。娃哈哈信譽(yù)好、企業(yè)強(qiáng)、品牌響、強(qiáng)有力的廣告支持，娃哈哈的系列產(chǎn)品多如純潔水、薄荷水、礦泉水、格外可樂系列、乳制品系列、果汁系列、茶飲品系列等。綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營本錢攤薄，娃哈哈集團(tuán)委派理貨人員無償?shù)厝ε浜?，娃哈哈總部的各?xiàng)優(yōu)待政策可以不打折扣地執(zhí)行到位。2、娃哈哈財(cái)務(wù)狀況良好。在實(shí)行聯(lián)銷體政策之后，娃哈哈的應(yīng)收帳款余額幾乎為零。而保證金制度是變相的預(yù)付款，客戶要獲得月底返利就必需每月主動(dòng)回款，如此貨款周轉(zhuǎn)次數(shù)至少每12次，保證金也成為公司重要的資金來源。3、有效的價(jià)差體系。價(jià)差體系是娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，是通過制定嚴(yán)格的全國統(tǒng)一批價(jià)體系，保證各級(jí)經(jīng)銷商都能在價(jià)差中賺到錢。另外，為了防止渠道竄貨引發(fā)的價(jià)差體系崩4、跟進(jìn)中的產(chǎn)品創(chuàng)。娃哈哈一旦覺察市場上有潛力的產(chǎn)品，就會(huì)快速仿照跟進(jìn)，在仿照中創(chuàng)，之后利用渠道價(jià)格推廣系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品后來居上。這為公司節(jié)約了大量的前期費(fèi)用，削減了市場風(fēng)險(xiǎn)，提高了產(chǎn)品推出的成功率。5、一流的規(guī)?；a(chǎn)力量。娃哈哈先后投巨資從美國、意大利、日本、德國等引進(jìn)60余條世界一流水平的自動(dòng)化生產(chǎn)線，形成了規(guī)?；a(chǎn)力量，取得了規(guī)模效益，保持了競爭優(yōu)勢(shì)。6、本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)娃哈哈在飲料的塑料瓶、塑料蓋等包裝材料以及一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，大量的交易內(nèi)部化，使得娃哈哈最大限度地降低了選購本錢。另外，娃哈哈在配送本錢、渠道運(yùn)作本錢、市場推廣本錢、人力資源本錢等都進(jìn)展嚴(yán)格的本錢把握，使其在飲料行業(yè)保持本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。娃哈哈飲料的競爭劣勢(shì)1、娃哈哈缺乏長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃作為國內(nèi)最大的食品飲料企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)在十幾年的進(jìn)展歷程中，從沒有做過書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有設(shè)置專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門和配備負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的高級(jí)治理人員。而戰(zhàn)略規(guī)劃是公司實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)的手段，解決的是公司怎樣刁能到達(dá)的問題，假設(shè)公司不事先對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)展理性的規(guī)劃，那么想要?jiǎng)?chuàng)百年品牌是很困難的。2、娃哈哈品牌定位模糊娃哈哈產(chǎn)品橫跨了食品飲料、醫(yī)藥保健品、服裝和日化等不同領(lǐng)域，而且不同的產(chǎn)品其廣告知求也不全都，有訴求童趣、養(yǎng)分、美味的，還有訴求自然品質(zhì)、時(shí)尚動(dòng)感、友情關(guān)愛的，更有宣傳民族情結(jié)的等等，目標(biāo)消費(fèi)群也不明確，由最早主力訴求的兒童擴(kuò)展到年輕人、一般群眾。3、二三級(jí)市場和農(nóng)村市場渠道優(yōu)勢(shì)受到威逼國內(nèi)一級(jí)市場競爭日益劇烈，市場利潤空間有限，可口可樂、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等強(qiáng)勢(shì)品牌視國內(nèi)二、三級(jí)市場及農(nóng)村市場為必爭之地。緣由是國內(nèi)二、三級(jí)市場和農(nóng)村市場有著巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體。這些強(qiáng)勢(shì)品牌直接透過省級(jí)代理直接進(jìn)入縣級(jí)市場，甚至直接經(jīng)營終端。娃哈哈原本在二、三級(jí)市場及農(nóng)村市場建立起來的渠道優(yōu)勢(shì)，漸漸消逝。4、飲料銷售人員投入缺乏目前娃哈哈銷售組織構(gòu)造:銷售總經(jīng)理—40多個(gè)省區(qū)經(jīng)理—200多個(gè)區(qū)域經(jīng)理—1000多個(gè)客戶經(jīng)理。從娃哈哈銷售組織構(gòu)造可以看出沒有真正的基層銷售隊(duì)伍，銷售只能治理到經(jīng)銷商和二批商層次，難以治理到零售終端。5、飲料品牌的推廣方式單一娃哈哈主要承受電視廣告來提升娃哈哈品牌，進(jìn)而拉動(dòng)銷售。但隨著科技的不斷進(jìn)步，網(wǎng)絡(luò)傳媒、移動(dòng)傳媒、報(bào)刊雜志等相關(guān)媒體正在受到廣泛的關(guān)注。對(duì)于在這些媒體作產(chǎn)品推廣會(huì)起到意想不到的效果。娃哈哈飲料的市場時(shí)機(jī)1、果蔬飲品、植物蛋白飲品等都有很大的進(jìn)展空間?！笆晃濉逼陂g，中國著重調(diào)整飲料產(chǎn)品構(gòu)造，降低碳酸飲料的比例。飲料行(罐)裝飲用礦泉水，逐步降低可樂等碳酸類飲料的進(jìn)展。另外，我國人日眾多，果汁飲料的消費(fèi)量卻較低，人均年消費(fèi)量還不到1公斤，是世界平均水平的1/10，興旺國家平均水平1/4045公斤，假設(shè)按世界平均消費(fèi)量計(jì)算，我國果汁910萬噸，說明果汁飲料有很大的市場進(jìn)展空間。2、安康和養(yǎng)分成為消費(fèi)主流。隨著科技的進(jìn)步和人民生活水平的提高，越來越多的人已經(jīng)生疏到可樂中大量的糖分對(duì)人體的安康產(chǎn)生不良影響。養(yǎng)分和安康開頭受到人們的關(guān)注。果汁飲料以補(bǔ)充維生素的形象消滅，自然會(huì)受到飲料市場中眾多消費(fèi)者的青睞。3、西部貧困地區(qū)飲料市場潛力巨大。興旺地區(qū)企業(yè)到西部貧困地區(qū)辦廠興業(yè)，不僅會(huì)得到國家和當(dāng)?shù)卣膬?yōu)待政策，而且在帶動(dòng)當(dāng)?shù)仄渌袠I(yè)進(jìn)展的同時(shí)，也為開拓當(dāng)?shù)厥袌龉┙o了先決條件。在扶持西部貧困地區(qū)進(jìn)展的同時(shí)，企業(yè)也在不斷地做強(qiáng)做大。娃哈哈飲料的環(huán)境威逼1、飲料市場競爭日趨劇烈自從中國參加WTO以后，國外的強(qiáng)勢(shì)品牌如可口可樂、百事可樂等紛至沓來。依靠其自身的競爭優(yōu)勢(shì)快速占據(jù)市場并取得很大的優(yōu)勢(shì)地位。而康師傅、統(tǒng)一、匯源、農(nóng)夫山泉等臺(tái)資和國內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌也在不斷地?cái)U(kuò)大自己的市場份額2、飲料市場很多企業(yè)的產(chǎn)品趨」幾1司質(zhì)化如今在飲書}領(lǐng)域，眾多企業(yè)所生產(chǎn)出來的飲料1產(chǎn)況.雖然:W.牌}均名稱和標(biāo)識(shí)不同，但產(chǎn)品的養(yǎng)分成分和功能大多趨于同質(zhì)化，這就造成某一家企業(yè)通過產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)所生產(chǎn)出來的飲品，在剛剛面世之后，其他企業(yè)便會(huì)實(shí)行跟進(jìn)策略，生產(chǎn)出類似的產(chǎn)品。這樣一來，企業(yè)便會(huì)陷入將來進(jìn)展的逆境。3、國外和國內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)品牌滲透二、三級(jí)市場和農(nóng)村市場娃哈哈在二、三級(jí)市場及農(nóng)村市場始終占有很大的競爭優(yōu)勢(shì)，但隨著可口可樂、百事可樂、康師傅、匯源等國內(nèi)外強(qiáng)勢(shì)品牌在直轄市和省會(huì)城市競爭日趨劇烈，利潤空間也格外有限。這也使得很多國外和國內(nèi)企業(yè)瞄準(zhǔn)二、三級(jí)市場和農(nóng)村市場，利用自身優(yōu)勢(shì)，加大投資力度，開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)渠道，不斷推陳出并降低價(jià)格等措施來滲透二、三級(jí)市場和農(nóng)村市場，進(jìn)而搶占市場份額。娃哈哈品牌競爭力的綜合分析娃哈哈品牌創(chuàng)分析1、產(chǎn)品創(chuàng)缺乏。如今是創(chuàng)的時(shí)代，企業(yè)要想在劇烈的市場競爭中占有優(yōu)勢(shì)地位，就必需要有AD鈣奶、礦泉水、碳酸飲料、茶飲料、養(yǎng)分八寶粥等，這些產(chǎn)品始終是娃哈哈的主要盈利品種，但隨著市場的變化，競爭對(duì)手的增多與強(qiáng)大，加之創(chuàng)力量的提高，娃哈哈在上述五大品類的市場表現(xiàn)并不樂觀。另外，投資很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品種從來就沒在市場上取得過話語權(quán)。主要贏利力量下降，其它品種的附屬地位沒有轉(zhuǎn)變。在中國這個(gè)商業(yè)構(gòu)造尚不格外興旺的市場，娃哈哈豐富的產(chǎn)品線還可以在肯定時(shí)間內(nèi)保持著相對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);但在商業(yè)構(gòu)造興旺的市場，娃哈哈的產(chǎn)品線就顯得龐雜而缺乏核心的競爭力量。2、人才‘鼓勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)。娃哈哈干部員工的流淌性很小，一方面對(duì)企業(yè)的薪酬、福利和企業(yè)的進(jìn)展都相當(dāng)滿足，另一方面離開公司的時(shí)機(jī)本錢過高，緣由是在娃哈哈無論任何干部員工，無論職務(wù)多高，一旦離開娃哈哈，企業(yè)股份無條件收回，福利分到的房子也同樣要按原價(jià)收回除非員工分到房子后工作滿15年2022年娃哈哈引進(jìn)一些可口可樂等營銷職業(yè)經(jīng)理人，但是在娃哈哈工作了不到一年便紛紛主動(dòng)離開，緣由娃哈哈對(duì)銷售人員的銷售額提成實(shí)行一刀切，而且給銷售人員的工資很低，那些從可口可樂等有名外企吸納過來的營銷職業(yè)經(jīng)理人一般被派往競爭劇烈且市場薄弱的區(qū)域，雖然取得肯定的業(yè)績，但只能得到一點(diǎn)微薄的提成。娃哈哈品牌維護(hù)分析1、品牌傳播對(duì)娃哈哈品牌競爭力的影響品牌傳播對(duì)于企業(yè)提升品牌競爭力有著重要的促進(jìn)作用，而在品牌傳播中，廣告投放歷來都被企業(yè)看作是品牌競爭的有力武器。娃哈哈的廣告投放從1988年的幾十68億元，廣告投放量位居國內(nèi)企業(yè)首位。雖然娃哈哈公司通過央視和地方的廣告效應(yīng)獲得了可觀的收益，但是，相比之下，可口可樂、百事可樂等外企都在中國盡量找專業(yè)媒介代理公司，其緣由就在于專業(yè)媒介代理對(duì)廣告籌劃和投放是有專業(yè)性和科學(xué)性的。娃哈哈公司不找專業(yè)的媒介代理公司，而是直接與媒體簽廣告投放合同，這樣做并不能起到更好的廣告宣傳效果，而娃哈哈廣告預(yù)算一半掌控在總部，一半由各省區(qū)自主簽訂，總部審核備案。各地營銷人員的媒介投放專業(yè)水平參差不齊，有的只知道簽合同，卻不知道一些媒體相關(guān)數(shù)據(jù)的比較和分析。從娃哈哈公司的長遠(yuǎn)利益看，只有科學(xué)而標(biāo)準(zhǔn)的投放廣告，刁’能有助于娃哈哈提升品牌競爭力。2、品牌危機(jī)對(duì)娃哈哈品牌競爭力的影響在企業(yè)品牌經(jīng)營中，經(jīng)?？赡苊媾R品牌危機(jī)，并給企業(yè)帶來難以估量的損失。同時(shí)，品牌危機(jī)大事發(fā)生的頻率也越來越高，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2022年我國有影響的品牌危機(jī)大事每季度只有幾件，2022年上升到每月幾件，2022年則猛增到每月超過10件，中國市場已進(jìn)入品牌危機(jī)高發(fā)期[20]。從以上數(shù)據(jù)可以看出企業(yè)對(duì)待品牌危機(jī)治理問題上，沒有投入百分之百的留意力。假設(shè)企業(yè)對(duì)品牌危機(jī)治理不重視，甚至無視。那么企業(yè)在今后建立品牌競爭優(yōu)勢(shì)過程中將埋下隱患。所以，有一套健全的品牌危機(jī)治理機(jī)制，企業(yè)才能更好地進(jìn)展。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純潔水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%確實(shí)定控股地位。當(dāng)時(shí)，達(dá)能馬上提出，將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同。之后，法國達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購杭州娃哈哈集團(tuán)56202210.451%的股權(quán)。假設(shè)收購一旦實(shí)現(xiàn)，中方將喪失對(duì)娃哈哈確實(shí)定控股權(quán)。從達(dá)能并購?fù)薰哪繕?biāo)來看，主要是借助娃哈哈在國內(nèi)飲料行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌的優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)行控股方式，在擁有確定控股權(quán)之后，或者將這一民族品牌打入冷宮，或者限制其生產(chǎn)和發(fā)展，使這一民族品牌漸漸輪換為達(dá)能品牌。就達(dá)能要求娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)讓娃哈哈商標(biāo)而言，商標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展及其重要，商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓應(yīng)有肯定的轉(zhuǎn)讓條件和年限限制，不行任憑轉(zhuǎn)讓商標(biāo)，否則會(huì)給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。娃哈哈與達(dá)能的并購大事可以看到，隨著改革開放的深入，我國與國際之間的溝通日益擴(kuò)大，外國公司大量涌入并同國內(nèi)企業(yè)一同參與競爭?；蚴窃谖覈顿Y建廠，生產(chǎn)外國知名品牌，或是同我國企業(yè)合資，用外國品牌換掉我國品牌等等。外資通過并購等途徑進(jìn)入國內(nèi)一些進(jìn)展前景良好的行業(yè)，形成對(duì)重點(diǎn)企業(yè)的布局，并通過一些戰(zhàn)略措施，以到達(dá)獵取高利潤。由于很多企業(yè)缺乏相應(yīng)的防范，外資并購導(dǎo)致了很多民族品牌的消逝。娃哈哈與達(dá)能的并購糾紛也直接導(dǎo)致了娃哈哈在飲料2022年以來，娃哈哈純潔水就始終穩(wěn)坐水市場的冠軍寶座。資料顯示，娃哈哈瓶裝水歷年的市場占有率達(dá)25%，年平均成長率超過40%，且利潤不菲。在東北、西北、中南等區(qū)域，市場份額更高達(dá)4060%，幾乎處于壟斷地位。但深陷與達(dá)能的資本紛爭，這就為康師傅與農(nóng)夫山泉兩大巨頭超越娃哈哈瓶裝水供給了絕好的時(shí)機(jī)。除了宣傳、廣告的差異，巨頭的市場競爭，總是以價(jià)格作為第一表現(xiàn)特征。康師傅礦物質(zhì)水在銷售旺季20226月的市場占有率大幅躍進(jìn)，17.3%的市場銷售額超越娃哈哈，成為水市場第一品牌。綜上所述，品牌危機(jī)對(duì)娃哈哈的影響不僅僅是在經(jīng)濟(jì)上的，還有更重要的就是企業(yè)的品牌競爭力。娃哈哈連續(xù)十年位居中國飲料行業(yè)的首位，品牌競爭優(yōu)勢(shì)不言而喻，但對(duì)于娃哈哈這樣大型民營企業(yè)，對(duì)今后可能遇到的品牌危機(jī)，并沒有足夠的重視。當(dāng)達(dá)能強(qiáng)行并購?fù)薰姆呛腺Y公司并要求娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給達(dá)能時(shí)，娃哈哈一方面要疲于應(yīng)對(duì)達(dá)能強(qiáng)行并購大事，另一方面還要應(yīng)對(duì)飲料領(lǐng)域如可口可樂、百事可樂、康師傅、匯源、農(nóng)夫山泉等強(qiáng)大的競爭對(duì)手，還要面對(duì)童裝和日化非相關(guān)領(lǐng)域的眾多國內(nèi)外強(qiáng)勢(shì)品牌的劇烈競爭。這就鑄成娃哈哈不能全身心地投入到這些領(lǐng)域中，實(shí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，而使飲料領(lǐng)域的品牌競爭力在不斷的減弱，非相關(guān)領(lǐng)域的品牌競爭力難以確立優(yōu)勢(shì)，甚至層層劣勢(shì)困擾著企業(yè)。所以，品牌危機(jī)管理是企業(yè)朝更好的方向進(jìn)展的保護(hù)傘，對(duì)企業(yè)今后安康、高速的進(jìn)展起著不行替代的作用。娃哈哈品牌延長分析品牌延長是企業(yè)提升品牌競爭力的一個(gè)重要策略，運(yùn)用得當(dāng)能為企業(yè)帶來可觀的利潤，假設(shè)運(yùn)用過度，可能會(huì)給企業(yè)的母品牌帶來損害，甚至使企業(yè)長期受損。品牌延長是產(chǎn)品走向市場的一條捷徑，在劇烈的市場競爭中，企業(yè)為了進(jìn)展和提高，就要不斷地研制和開發(fā)產(chǎn)品。而產(chǎn)品市場的開拓，不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力，而且還需要肯定的時(shí)間。而通過品牌延長，則可以將開發(fā)出的產(chǎn)品冠以名牌，快速地打入市場。它不僅為開拓產(chǎn)品市場，節(jié)約了大量的行銷費(fèi)用，而且為產(chǎn)品占據(jù)市場贏得了時(shí)間12’]。對(duì)于品牌延長的企業(yè)來說，企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌一般‘都有肯定的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，有豐富的企業(yè)資源、暢通的營銷渠道和較高的管理水平，為產(chǎn)品開發(fā)供給了可能，也為品牌延長供給了可能。娃哈哈通過兒童養(yǎng)分液使自己名譽(yù)全國，并沿用自己的娃哈哈品牌向相關(guān)領(lǐng)域延伸，娃哈哈在養(yǎng)分快線和乳酸飲品始終保持較高的市場份額，在純潔水、茶飲料和果汁飲料的市場份額也都名列前茅。之后，娃哈哈開頭非相關(guān)領(lǐng)域的品牌延長，從飲料行業(yè)向童裝行業(yè)延長。對(duì)于娃哈哈品牌向童裝領(lǐng)域延長所消滅的問題很多，具體分析如下:1、娃哈哈童裝的品牌延長概況。2022625日，是由中國最大的飲料集團(tuán)杭州娃哈哈集團(tuán)投資設(shè)立的專業(yè)童裝企業(yè)。公司目前總資產(chǎn)1.2億元人民幣，凈資產(chǎn)4213萬元人民幣，擁有占地兩萬平方米的現(xiàn)代化廠房、辦公樓，專業(yè)設(shè)計(jì)100余人。20228月娃哈哈進(jìn)軍童裝市場，并打算在20222022家連鎖加盟專賣店，打算年度銷售額超過10億元。但實(shí)際娃哈8001億元。2022年，娃哈哈集團(tuán)在北京宣布，與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，但合作了一段時(shí)間，雙方對(duì)童裝的進(jìn)展方向難以統(tǒng)一。緣由為達(dá)利是很專業(yè)的絲質(zhì)服飾生產(chǎn)商，但是對(duì)于童裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，達(dá)利卻顯生疏。達(dá)利提倡的是一種“高檔、時(shí)尚、氣派”高價(jià)格路線，但從事食品業(yè)多年的娃哈!!合，卻始終主見主攻中低檔，以量取勝，!川此，合作雙方就原料選購、專賣店定位、款式設(shè)計(jì)等問題不能統(tǒng)一，最終，雙方解除合作合同。20225月，在娃哈哈童裝上市將近一年的時(shí)候，娃哈哈宣布全面調(diào)整童裝進(jìn)展戰(zhàn)略，分店拓展目標(biāo)由最初202220221200家的規(guī)模。娃哈哈的品牌識(shí)別問題品牌識(shí)別打算品牌延長，由于品牌識(shí)別是品牌價(jià)值的集中表達(dá)，當(dāng)實(shí)行況.牌延伸策略時(shí)，延長產(chǎn)品除了擁有自身特有的因素之外，還必需與品牌識(shí)別所傳達(dá)的卞張全都，這樣不但可以借助品牌的輻射作用，還能起到進(jìn)一步加強(qiáng)品牌識(shí)別的作用，不斷增加品牌的核心價(jià)值122]。企業(yè)確保由品牌識(shí)別所表達(dá)的品牌形象能實(shí)現(xiàn)的利益價(jià)值主見是與消費(fèi)者利益價(jià)值主見相全都的。娃哈哈品牌給消費(fèi)者的第一印象是營養(yǎng)、安康、童趣的飲品，而進(jìn)軍童裝市場的娃哈哈品牌給人的第一印象卻仍舊是營養(yǎng)、安康、童趣的飲品。到底，娃哈哈作為國內(nèi)飲料行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌，已經(jīng)深入人心。相當(dāng)多的消費(fèi)者并不生疏娃哈哈童裝，甚至熟知娃哈哈食品的消費(fèi)者很難承受娃哈哈童裝，自然也無法形成消費(fèi)習(xí)慣。事實(shí)上，品牌識(shí)別對(duì)于娃哈哈童裝格外重要。而娃哈哈在這方面的運(yùn)作還不夠。所以這就造成娃哈哈在童裝領(lǐng)域所產(chǎn)生的品牌聯(lián)想與品牌識(shí)別相沖突。娃哈哈童裝定位模糊娃哈哈在食品保健市場的品牌定位是童趣、養(yǎng)分，果汁飲料市場的品牌定位是品質(zhì)、時(shí)尚，在茶飲料市場的品牌定位是美味、品嘗，童裝市場的品牌定位是安康、舒適和秀麗，在飲料市場上，娃哈哈品牌定位模糊，時(shí)而是兒童的品牌定位，時(shí)而是成人的品牌定位。而娃哈哈在童裝市場的品牌定位并沒有其獨(dú)特性，也沒有在消費(fèi)者心里產(chǎn)生肯定的影響。娃哈哈的價(jià)格定位消滅偏差，娃哈哈的價(jià)格定位是服裝檔次略高于目前位居國內(nèi)品牌第一的“一休次不僅沒有如前所述的表達(dá)出來，就是它現(xiàn)在的價(jià)格也根本和“一休”持平。所以，娃哈哈童裝價(jià)格太高，與最初的“高中檔衣服，低中檔價(jià)格”的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，使消費(fèi)者和經(jīng)銷商感到無奈。另外，娃哈哈童裝從外觀上看，質(zhì)量檔次不明顯，沒有從面料、款式和顏色等方面呈現(xiàn)出與其他品牌的不同，同時(shí)，沒有把綠色安康的概念，包括吸濕性、透氣性、松軟性、保l毋勝等，在營銷中向消費(fèi)者進(jìn)展清楚的傳達(dá)。4、銷售渠道治理不暢娃哈哈在飲料行業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)之一就是渠道治理，無論在渠道建設(shè)和渠道維護(hù)還是在經(jīng)銷商等方面都令競爭對(duì)手嘆服。但娃哈哈在童裝市場的渠道治理卻消滅了很大的問題。娃哈哈的經(jīng)銷商并沒有把精力集中在娃哈哈童裝上，很多專賣店的經(jīng)營者對(duì)娃哈哈童裝不知道怎么賣，于是，娃哈哈的童裝渠道成了飲料渠道和童裝渠道雙管齊下。再加上對(duì)于渠道治理沒能跟上，在很多加盟店里，同時(shí)出售其他品牌的童裝，甚至有的賣食品、童車、書籍等，簡直成了雜貨鋪。還有的店鋪效勞員不能統(tǒng)一著裝，效勞的態(tài)度、效勞的方式不能到達(dá)根本要求，如店鋪效勞員不能對(duì)進(jìn)入店鋪的顧客主動(dòng)介紹娃哈哈童裝。娃哈哈童裝的經(jīng)銷商在娃哈哈童裝的生產(chǎn)工序、品種規(guī)格、季節(jié)變換的簡單性等問題相當(dāng)集中，這也反映了娃哈哈對(duì)童裝行業(yè)的認(rèn)1定的問題。5、娃哈哈對(duì)童裝市場的分析缺乏我國童裝市場的品牌經(jīng)營由初級(jí)階段向進(jìn)展階段跨越，國內(nèi)童裝企業(yè)缺乏競爭力，國外品牌童裝已占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額，幾乎達(dá)50%，而國內(nèi)有特色的童裝品牌所占市場份額還很小，只有30%左右，中國目前的童裝市場，國內(nèi)臨時(shí)還沒有大型的童裝生產(chǎn)企業(yè)，稍具規(guī)模的一休、懶貓、好孩子、衫衫童裝等國內(nèi)品牌在中、高35%65%的份額中，被國外品牌占據(jù)大局部市場份額如派克蘭帝、史努比、米奇異、麗嬰房等國外品牌，此外在童裝的低端市場，有很多小企業(yè)通過對(duì)童裝流行的款式進(jìn)展仿照或稍加改造，生產(chǎn)出物美價(jià)廉的童裝產(chǎn)品并贏得消費(fèi)者的青睞。所以，娃哈哈童裝面料和質(zhì)量雖然很好，但很多家長寧愿力求有用，其主要緣由就是孩子長得快，一件衣服穿不了多久就小了，這就使得一些生產(chǎn)廠家的衣服，憑借中等的質(zhì)量、款式、更低的價(jià)格在童裝市場上更有競爭力。第五章提升娃哈哈品牌競爭力的措施運(yùn)用SW盯分析法制定品牌競爭力提升的總體戰(zhàn)略利用SW0rf分析工具可以為娃哈哈集團(tuán)供給相對(duì)有效的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定，在制定戰(zhàn)略時(shí)，公司將利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)遇來盡量削減或避開內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅對(duì)娃哈哈的負(fù)面影響。就SWOT分析工具，為娃哈哈找出相對(duì)有效的提升品牌競爭力的.51所示:通過以上SWT分析，制定如下娃l哈哈品牌競爭力的戰(zhàn)略:l;2、利用·流的規(guī)模化生產(chǎn)力量，通過總本錢領(lǐng)先及營銷網(wǎng)絡(luò)將果疏和植物蛋自等有很大進(jìn)展?jié)摿Φ娘嬈房焖偻斗盼鞑繐屨际袌?3、制定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃;4、對(duì)娃哈哈自有品牌進(jìn)展清楚的品牌定位;5、擴(kuò)大飲料市場銷售隊(duì)伍;6111場投入;7、對(duì)一些在飲料市場占有較高份額的老品牌進(jìn)展有效的品牌維護(hù);8、連續(xù)娃哈哈的低價(jià)格優(yōu)勢(shì);9、開拓大城市KA渠道;10、加強(qiáng)娃哈哈的品牌創(chuàng)力度;11、提高娃哈哈產(chǎn)品推廣力度;12、對(duì)原有二、三級(jí)市場和農(nóng)村市場的營銷渠道進(jìn)展有效的調(diào)整;運(yùn)用品牌競爭力理論制定品牌競爭力提升的具體策略娃哈哈的品牌創(chuàng)策略1、加強(qiáng)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)，提升品牌核心競爭力對(duì)于任何企業(yè)來說，品牌創(chuàng)可以使企業(yè)保持品牌的生命力和競爭力。品牌創(chuàng)包括、產(chǎn)品創(chuàng)和技術(shù)創(chuàng)、品牌形象創(chuàng)、組織創(chuàng)、制度創(chuàng)等等。而在品牌創(chuàng)中，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)是提升娃哈哈品牌競爭力的核動(dòng)力，所以，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)是娃哈哈公司的首要任務(wù)。具體策略如下:(l)面對(duì)產(chǎn)品升級(jí)及產(chǎn)品開發(fā)的壓力，娃哈哈應(yīng)深入把握消費(fèi)理念和市場需求的變化，制定企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)和產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，通過提升企業(yè)的研發(fā)力量，來不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和推出產(chǎn)品，(2)還要從資金的投入、研發(fā)人刁‘的引進(jìn)和培育、廣泛的科研合作等多方面來提升企業(yè)的研發(fā)力量，并將研發(fā)的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的口感、品質(zhì)、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品生產(chǎn)加工工藝的提升、產(chǎn)品包裝材料的選擇以及飲料產(chǎn)品的推出等方面。不僅如此，(3)娃哈哈公司應(yīng)分別對(duì)飲料領(lǐng)域和童裝領(lǐng)域進(jìn)展企業(yè)之間和企業(yè)與高校等進(jìn)展廣泛的合作。進(jìn)展企業(yè)之間、企業(yè)與大學(xué)和科研院所之間的學(xué)問流淌、技術(shù)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)合作，推動(dòng)創(chuàng)體系的融合，提高企業(yè)創(chuàng)力量和創(chuàng)體系的運(yùn)行效率。2、堅(jiān)持品牌形象創(chuàng)，增加品牌活力品牌形象是隨著市場、消費(fèi)者、競爭對(duì)手的變化在不斷地進(jìn)展調(diào)整，因此，娃哈哈在塑造品牌形象之后，要適時(shí)、適當(dāng)?shù)刈龀龈拇胧?，保持或提升品牌形象在社?huì)公眾心中的地位。如開發(fā)產(chǎn)品、承受包裝等，為品牌注入的活力，樹立豐富的品牌形象，刁能吸引消費(fèi)者的眼球，提高品牌競爭力。(l)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)研發(fā)產(chǎn)品、包裝，不斷豐富娃哈哈品牌形象。企業(yè)研發(fā)的各種產(chǎn)品可以滿足不同消費(fèi)者的需求，為企業(yè)的品牌增加的活力。但不管是產(chǎn)品還是老產(chǎn)品，包裝可以起到保護(hù)商品和增加商品的價(jià)值的作用。包裝可以表現(xiàn)品牌的共性與魅力，塑造一種獨(dú)特的形象，商品的包裝需隨著產(chǎn)品的改進(jìn)和消費(fèi)者品嘗的轉(zhuǎn)變而準(zhǔn)時(shí)做出更廣告宣傳創(chuàng)。多數(shù)企業(yè)傾向于利用廣告樹立并強(qiáng)化品牌形象、進(jìn)而促進(jìn)商品銷售。廣告是一門藝術(shù)，適當(dāng)?shù)膹V告宣傳可以在短時(shí)間樹立起品牌形象。但是，不同時(shí)期的廣告應(yīng)當(dāng)有所不同。消費(fèi)者在轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者的喜好、傾向也在不斷變化，廣告宣傳手段、表現(xiàn)手法也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。品牌定位創(chuàng)。為品牌找到準(zhǔn)確的定位并非易事，市場的簡單和競爭的劇烈往往會(huì)使企業(yè)在品牌定位時(shí)產(chǎn)生偏差，品牌定位后，在日常的營銷工作中應(yīng)保持對(duì)此定位的檢查，假設(shè)覺察偏差，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)賜予修正，不斷完善品牌的定位。品牌文化創(chuàng)。品牌文化是品牌資產(chǎn)價(jià)值的基石，它的內(nèi)涵需要隨著人們觀念的轉(zhuǎn)變而不斷地調(diào)整、修正，以制造出最能表達(dá)企業(yè)精神，最能制服消費(fèi)者的品牌文化。因此，重視文化理念的豐富是品牌文化更的根底。品牌文化的不斷豐富、進(jìn)展為品牌的創(chuàng)供給了肥沃的土壤，也打下了良好的根底。只有在這種良好的條件下，品牌的創(chuàng)才有保障，品牌的創(chuàng)才會(huì)不斷升級(jí)，才能為企業(yè)的長盛不衰提供文化的支撐。3、實(shí)施組織創(chuàng)，建立產(chǎn)品事業(yè)部娃哈哈的組織創(chuàng)應(yīng)通過調(diào)整優(yōu)化治理要素人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源的配置構(gòu)造，并提高現(xiàn)有治理要素的效能來實(shí)現(xiàn)的。作為超過200億元規(guī)模的涉足飲料食品保健等八大行業(yè)的大企業(yè)，組織構(gòu)造仍承受直線職能制，.這種組織構(gòu)造并不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的進(jìn)展。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷地適應(yīng)時(shí)代的進(jìn)展需要，創(chuàng)立型的組織構(gòu)造一一產(chǎn)品事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)展生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種構(gòu)造形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共享的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。娃哈哈產(chǎn)品事業(yè)部組織構(gòu)造51所示副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)職能部門和各個(gè)事業(yè)部門，職能部門包括財(cái)務(wù)部、人事部、市場部、物資供給部等部門，各個(gè)職能部門主要為各個(gè)產(chǎn)品部門供給技術(shù)、財(cái)務(wù)等資源共享效勞，而各個(gè)產(chǎn)品部門又可以在本部門內(nèi)依據(jù)需要細(xì)分職能部門。娃哈哈產(chǎn)品事業(yè)部制組織構(gòu)造有利于承受專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化學(xué)問得到最大限度的發(fā)揮，每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理擔(dān)當(dāng)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績，在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全承受職能部門治理來得更有彈性，簡潔適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。4、推動(dòng)制度創(chuàng)，實(shí)行品牌經(jīng)理制治理創(chuàng)是企業(yè)把的治理要素如的治理方法、的治理手段、的治理模式等或要素組合引入企業(yè)治理系統(tǒng)以更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的創(chuàng)活動(dòng)。如今有不少公司雖然不缺資金、設(shè)備、技術(shù)等，但因缺乏治理創(chuàng)而虧損或失敗。可見，治理創(chuàng)是品牌創(chuàng)的績效保證。對(duì)于娃哈哈這樣的大型民營企業(yè)來說，涉足的領(lǐng)域在不斷地增多，勢(shì)必會(huì)給娃哈哈的治理制度造成影響，所以，娃哈哈應(yīng)針對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀，實(shí)行品牌經(jīng)理制。品牌經(jīng)理的主要職責(zé)是對(duì)消費(fèi)者、競爭對(duì)手、市場環(huán)境進(jìn)展分析爭辯并制定品牌的進(jìn)展規(guī)劃，即品牌的目標(biāo)市場細(xì)分、品牌市場定位以及在此根底上的品牌中長期進(jìn)展戰(zhàn)略，如品牌產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格制定、分銷系統(tǒng)、廣告等。另外，品牌經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門及銷售部門的工作，負(fù)責(zé)品牌治理影響產(chǎn)品的全部方面以及整個(gè)過程。娃哈哈的品牌經(jīng)理制具體實(shí)施如下:(l)在市場調(diào)研的根底上提出產(chǎn)品研制開發(fā)的意向書，在意向書中，品牌經(jīng)理概括出當(dāng)前的市場競爭狀況和時(shí)機(jī)。具體的產(chǎn)品概念(功能、包裝等)、銷售渠道、競爭對(duì)手或潛在競爭對(duì)手的狀況以及大致的時(shí)間進(jìn)程表等。意向書經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)后即發(fā)給產(chǎn)品開發(fā)部門和銷售部門進(jìn)展?fàn)庌q，品牌經(jīng)理依據(jù)各部門爭辯的結(jié)果，提出產(chǎn)品開發(fā)建議在建議書中，品牌經(jīng)理組織有關(guān)人員進(jìn)展可行性爭辯假設(shè)能通過可行性爭辯，品牌經(jīng)理就著手編制產(chǎn)品開發(fā)打算，評(píng)述產(chǎn)品生產(chǎn)要求，分給各職能部門執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，品牌經(jīng)理可以依據(jù)市場信息變化，準(zhǔn)時(shí)地調(diào)整生產(chǎn)打算和銷售打算。由此可見，品牌經(jīng)理制可以提高一個(gè)或幾個(gè)品牌在整個(gè)公司利潤中的比率，品牌經(jīng)理制的實(shí)施可以有利地推動(dòng)企業(yè)治理水平的全方位提高，改善公司參與市場競爭的機(jī)制，使公司能靈敏高效地適應(yīng)市場的變化。并且，可以極大地提升娃哈哈品牌競爭力。娃哈哈的品牌維護(hù)策略1、加強(qiáng)娃哈哈品牌的法律保護(hù)如今，市場經(jīng)濟(jì)就是法制經(jīng)濟(jì)，品牌的成長離不開法律的保護(hù)，一個(gè)品牌要想成為知名品牌首要的任務(wù)就是尋求法律對(duì)企業(yè)的品牌的保護(hù)。公司的品牌法律保護(hù)措施如下，(1)對(duì)公司自身品牌和產(chǎn)品品牌進(jìn)展商標(biāo)注少毋，依抓現(xiàn)有rl{J法律對(duì)品牌進(jìn)行保護(hù)，打擊各種侵權(quán)行為。(2)公司網(wǎng)絡(luò)域名的注)])J。婦iIl卻喻公司要想進(jìn)展電一Y.j衍務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷就必需在國際互聯(lián)網(wǎng)_卜有自己的域名，這樣公司可以把自己的業(yè)務(wù)做到世界的任何地方。域名沒有地域之分，一旦注冊(cè)將永久屬于自己。可見，娃哈哈公司應(yīng)當(dāng)尋求全方位的法律保護(hù)。2、力求娃哈哈品牌傳播的科學(xué)性品牌傳播就是指品牌全部者通過各種傳播手段持續(xù)地與目標(biāo)受眾溝通，最優(yōu)化地增加品牌資產(chǎn)的過程123眾所認(rèn)知，使品牌得以快速進(jìn)展。同時(shí)，品牌的有效傳播，還可以實(shí)現(xiàn)況.牌與目標(biāo)市場的有效對(duì)接，為品牌及產(chǎn)品進(jìn)占市場、拓展市場奠定宣傳根底。品牌傳播是訴求品牌共性的手段，也是形成品牌文化的重要組成局部。(l)實(shí)行科學(xué)合理的廣告投放在品牌傳播中，廣‘告是最主要也是最受重視的一種傳播方式。廣告的內(nèi)容可以變換，時(shí)間可以把握，能在短時(shí)間內(nèi)造成較大的影響而且見效比較快。娃哈哈應(yīng)在借鑒可口可樂、康師傅、米奇異、好孩子等國內(nèi)外強(qiáng)勢(shì)品牌的宣傳方法并結(jié)合自身宣傳的一些閱歷，進(jìn)展科學(xué)合理的廣告投放。首先，娃哈哈應(yīng)充分重視媒介廣告投放的科學(xué)性，爭辯央視索福瑞和AC尼爾森的媒介數(shù)據(jù)，爭辯CPM(每千人印象費(fèi)用)、G即(印象百分比之和)、到達(dá)率、到達(dá)頻次等各項(xiàng)媒介投放指標(biāo)，爭辯媒介受眾、媒介特性等，以綜合選擇投放的媒體，確定適宜的投放金額。其次，娃哈哈公司應(yīng)當(dāng)變以前不找專業(yè)的媒介代理公司，而是直接與媒體簽廣告投放合同，這樣做并不能起到更好的廣告宣傳效果，如各地營銷人員的媒介投放專業(yè)水平參差不齊，有的只知道簽合同，卻不知道一些媒體相關(guān)數(shù)據(jù)的比較和分析等等，所以娃哈哈公司應(yīng)盡量找專業(yè)的媒介購置公司，如傳立媒體，實(shí)力媒體等。媒介購置公司是從事媒介信息爭辯、媒介購置、媒介企劃與實(shí)施等的獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)營實(shí)體。媒介購置公司所供給的效勞范圍跨越廣告公司媒介業(yè)務(wù)和媒介的廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)，是聯(lián)系二者的中介實(shí)體，成為專業(yè)從事有關(guān)媒介營銷活動(dòng)的資源的整合者。再次，在廣告的創(chuàng)意表現(xiàn)中，充分運(yùn)用“明星代言”的方式同目標(biāo)消費(fèi)者溝通。成功的廣告創(chuàng)意，其核心的關(guān)鍵是要“找對(duì)人，說對(duì)話標(biāo)消費(fèi)群，必需用目標(biāo)消費(fèi)者能夠理解的方式與其溝通。明星那種超強(qiáng)的吸引力，相對(duì)于紛雜的媒介環(huán)境來說，絕非一般的廣告所能比較的。由于明星在不知不覺之間，就已經(jīng)把目標(biāo)消費(fèi)者的留意力吸引到了廣告所訴求的信息中來。他們不僅能夠影響消費(fèi)者的情感、態(tài)度和購置行為。甚至可以成倍地增加目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)品牌的好感。所以，娃哈哈在飲料市場其系列廣告中以共性鮮亮的明星，來闡釋品牌獨(dú)特的共性，明星的形象同品牌完善融合、相得益彰，從而使廣告卓有成效地提升了品牌價(jià)值。最終，娃哈哈公司還要充分合理地運(yùn)用其他相關(guān)媒體來傳播自己的品牌。如可利用報(bào)紙發(fā)行量大、掩蓋面寬、讀者廣泛以及費(fèi)用較低等優(yōu)勢(shì)來宣傳本企業(yè)的品牌。還可以利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播面廣、制作簡潔、無需大量投入而且內(nèi)容修改也相當(dāng)簡便。(2)以多種方式進(jìn)展公關(guān)傳播公共關(guān)系是企業(yè)形象、品牌、文化、技術(shù)等傳播的一種有效的方式。一個(gè)成功的企業(yè)必定是一個(gè)與政府和社會(huì)相處融洽的企業(yè)，是一個(gè)受政府和社會(huì)寵愛的企業(yè)。能否獲得政府的支持、社會(huì)的認(rèn)同對(duì)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。因此，成功的企業(yè)都擅長公關(guān)活動(dòng)，爭取為自己的進(jìn)展增加強(qiáng)勁動(dòng)力。娃哈哈公司在重視社會(huì)公益事業(yè)的同時(shí)，還應(yīng)通過贊助體育、教育以及文化等活動(dòng)來強(qiáng)化品牌形象，提升品牌的美譽(yù)度，增進(jìn)與政府的關(guān)系，獲得社會(huì)高度認(rèn)同，從而營造一種良好的社會(huì)氣氛，有利于企業(yè)更好的進(jìn)展。如體育贊助己經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)公關(guān)傳播的重要手段之一，贊助方借助開展運(yùn)開工程的時(shí)機(jī)來到達(dá)自己的商業(yè)目的。作為體育和經(jīng)濟(jì)之間的一個(gè)公平互助的結(jié)合點(diǎn)，體育贊助能起到促進(jìn)體育和經(jīng)濟(jì)共同進(jìn)展的雙重作用。3、創(chuàng)立品牌危機(jī)治理體系在市場競爭日益劇烈的今日，任何企業(yè)都處于風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，都將不行避免地面臨隨時(shí)可能發(fā)生的危機(jī)。危機(jī)是幾乎全部品牌都會(huì)遇到的問題，這就需要企業(yè)充分重視品牌的危機(jī)治理。危機(jī)治理是指組織或個(gè)人通過危機(jī)監(jiān)測(cè)、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理，到達(dá)避開、削減危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為時(shí)機(jī)的目的[24]。20224月“娃哈哈患病達(dá)能強(qiáng)行并購”大事引起眾多人的關(guān)注，整個(gè)大事的關(guān)鍵集中在娃哈哈品牌的使用權(quán)的歸屬上。達(dá)娃大事使娃哈哈陷入品牌危機(jī)之中，也反映了娃哈哈沒有充分重視品牌危機(jī)治理。所以，當(dāng)務(wù)之急，婦洲l部洽應(yīng)有效的實(shí)施月:牌危機(jī)治理，具體如下:(l)建立品牌危機(jī)治理組織。娃哈哈的品牌危機(jī)治理組織，應(yīng)具有很高的危機(jī)應(yīng)對(duì)力量。危機(jī)應(yīng)對(duì)力量是指企業(yè)處理各種突發(fā)大事的力量，處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)每天都要面對(duì)各種各樣的突發(fā)大事，處理不善可能給企業(yè)的品牌帶來危害。危機(jī)處理強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)各種關(guān)系的力量、駕馭簡單問題的力量以及快速反響的力量[251。娃哈哈的品牌危機(jī)治理組織由危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組與全體員工組成。該小組由總經(jīng)理及各部門領(lǐng)導(dǎo)如人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、信息技術(shù)經(jīng)理以及律師等組成。該小組的職責(zé)是制定和審核危機(jī)處理方案，清理危機(jī)險(xiǎn)情。一旦危機(jī)發(fā)生，娃哈哈公司能夠及時(shí)削減危機(jī)對(duì)品牌及整個(gè)企業(yè)的危害。制定品牌危機(jī)治理打算。企業(yè)應(yīng)依據(jù)可能發(fā)生的不同類型的品牌危機(jī)制定一整套品牌危機(jī)治理打算，明確怎樣防止危機(jī)爆發(fā)，一旦危機(jī)爆發(fā)應(yīng)如何