達(dá)能集團(tuán)的兼并與重組

達(dá)能集團(tuán)的兼并與重組楊悅金融2班法國(guó)達(dá)能集團(tuán)簡(jiǎn)介達(dá)能集團(tuán)，總部設(shè)立于法國(guó)巴黎，全球擁有近9萬(wàn)員工，是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一。達(dá)能集團(tuán)歷史悠久，規(guī)模強(qiáng)大，位列世界500強(qiáng)，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國(guó)家。鮮乳制品、餅干和飲料作為達(dá)能的三大主要產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)銷量排名均名列前茅。在法國(guó)、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，并列全球同類行業(yè)前六名之一。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)達(dá)能酸奶早在1987年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，90年代達(dá)能餅干、啤酒、礦泉水相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。1996年達(dá)能就開始向娃哈哈投資，受資金困擾的樂百氏也“接受”了達(dá)能，與達(dá)能成立了各占50%股份的合資公司。1998年9月1日，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)與深圳市益力礦泉水股份有限公司組成的合資企業(yè)——深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司，并由實(shí)力雄厚的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)統(tǒng)一管理和經(jīng)營(yíng)。達(dá)能以資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)成功地進(jìn)行了擴(kuò)張達(dá)能在中國(guó)的發(fā)展歷程1987年廣州達(dá)能酸乳酪有限公司成立該公司是達(dá)能在華投資的第一家企業(yè)1992年?duì)渴止饷?，先后與光明乳業(yè)前身上海市牛奶公司組建兩家合資企業(yè)1996年收購(gòu)武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)；與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)，亞洲金融風(fēng)暴后，獲得51%的股權(quán)；收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。2000年參與光明乳業(yè)改制，將旗下3個(gè)工廠全部賣給光明，并參股光明5％；3月份收購(gòu)樂百氏92%的股權(quán)。2004年，收購(gòu)梅林正廣和飲用水有限公司50%的股權(quán)。2005年，達(dá)能亞洲持有光明乳業(yè)股權(quán)，，成為該公司第三大股東2006年經(jīng)過(guò)幾次增持，達(dá)能持有光明乳業(yè)20.01％股份，許可光明乳業(yè)無(wú)償使用達(dá)能品牌延長(zhǎng)至2025年2006年，法國(guó)達(dá)能以持股22.18%的比例成為中國(guó)匯源集團(tuán)的第二大股東；并與蒙牛在北京成立合資公司，達(dá)能占49％股份二十年悄然布局達(dá)能的中國(guó)投資“線路圖”20年間，達(dá)能不顯山不露水，一步步實(shí)現(xiàn)著它的中國(guó)布局，不動(dòng)聲色地入主了中國(guó)幾乎所有知名的飲料企業(yè)。采取的主要手段有：（一）不斷并購(gòu)?fù)惼髽I(yè)，圍繞其主業(yè)打造在中國(guó)的壟斷地位，實(shí)行本土化、多品牌戰(zhàn)略

從收購(gòu)光明股份，持股大量蒙牛股份，與娃哈哈組建合資公司，收購(gòu)樂百氏等行為，我們可以看出達(dá)能已經(jīng)通過(guò)一系列的資本運(yùn)作，完成了其在中國(guó)市場(chǎng)上飲用水、乳制品和果汁飲品三大飲料產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。（二）通過(guò)多種形式和手段，對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行股份增持，以獲得巨大收益，并果斷地從衰退行業(yè)轉(zhuǎn)向朝陽(yáng)行業(yè)，不斷拋棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)（三）掌控企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)對(duì)中方創(chuàng)業(yè)者的清洗，雪藏和冷凍民族品牌（四）把自己定位為一家全球化公司，在任何一個(gè)市場(chǎng)上準(zhǔn)確襲擊國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

更精確地說(shuō)，達(dá)能的法寶就是“吞”（并購(gòu)）和“吐”（出售）。。達(dá)能集團(tuán)70％的營(yíng)業(yè)額來(lái)自當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌。由此可以看出，達(dá)能全球化的一個(gè)策略就是與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進(jìn)行并購(gòu)、合資或合作，實(shí)現(xiàn)達(dá)能品牌的本土化銷售，并從對(duì)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。這是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的另一種獨(dú)特的方式。

縱觀達(dá)能的發(fā)展史，盡管它和一些跨國(guó)公司有顯著的不同，盡管它的手段有些殘酷和無(wú)賴，盡管它對(duì)我國(guó)的部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了不良的影響，但不可否認(rèn)的是，達(dá)能確實(shí)取到顯著的成功，這其中還是有很多我們可以學(xué)習(xí)的地方，其中，最重要的就是它的品牌發(fā)展的本土化過(guò)程。事實(shí)上，達(dá)能集團(tuán)在世界各國(guó)的策略幾乎是一致的，以兼并收購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)方式迅速進(jìn)入該國(guó)領(lǐng)先的飲品企業(yè)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并保留原有品牌。達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)的啟示一戰(zhàn)略并購(gòu)和重組應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要注意資源的互補(bǔ)性重組，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性重組和并購(gòu)。無(wú)論是同類產(chǎn)品或者行業(yè)的橫向一體化，還是上下游產(chǎn)品企業(yè)間的垂直一體化，都依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式等方面的互補(bǔ)關(guān)系來(lái)進(jìn)行重組。達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)的啟示二企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)首先，我國(guó)一些有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的產(chǎn)業(yè)可以通過(guò)三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：產(chǎn)品輸出、資本輸出及品牌輸出。其次，要積極推進(jìn)在境外發(fā)展加工貿(mào)易，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)到國(guó)外尋找合作伙伴，以收購(gòu)、合資、合作等方式在國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)、加工組裝、設(shè)點(diǎn)辦廠最后，要積極在國(guó)外實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)，加強(qiáng)通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)資源的重組和國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)。達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)的啟示三學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，超越競(jìng)爭(zhēng)，注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡