XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案

XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：XXXX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案

2010-02-0417:10:45|

分類(lèi)：\o"同舟共進(jìn)(創(chuàng)業(yè),知識(shí),職場(chǎng))"同舟共進(jìn)(創(chuàng)業(yè),知|字號(hào)

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報(bào)告框架第一部分項(xiàng)目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列一、項(xiàng)目引言在項(xiàng)目的第一階段，天達(dá)管理顧問(wèn)群深入研究了XXXX集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結(jié)構(gòu)設(shè)置的初步框架。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了項(xiàng)目第二階段的訪談和深入分析，研究對(duì)公司總部以及下屬分公司的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)以及人員編制如何加以科學(xué)、清晰的界定。經(jīng)調(diào)研我們初步了解到，公司在成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中存在著眾多人力資源困境：人才流失；不能有效吸引人才；員工工作動(dòng)力不足、心氣亟待提高；員工職業(yè)素養(yǎng)亟待提高；薪酬考核缺位；培訓(xùn)效果不明顯。人力資源困境對(duì)公司在成長(zhǎng)和發(fā)展，進(jìn)一步構(gòu)造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力造成了以下障礙：制約爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力；制約創(chuàng)新的能力；制約經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的提高。此報(bào)告為項(xiàng)目第二階段成果，主題是在對(duì)XXXX集團(tuán)人力資源狀況進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，提出公司人力資源規(guī)劃，這一報(bào)告也將為以后的考核和薪酬設(shè)計(jì)提供策略思想。二、人力資源規(guī)劃的總體思路根據(jù)上述的理論框架，有效的人力資源規(guī)劃依賴于以下幾個(gè)因素：戰(zhàn)略發(fā)展方向：公司已經(jīng)明確了未來(lái)的發(fā)展方向，既以房地產(chǎn)行業(yè)為主業(yè)，構(gòu)造公司在主價(jià)值鏈條的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。核心人力資源能力：公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終的支點(diǎn)是實(shí)施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施的效果以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建程度都與相應(yīng)核心的人力資源密切相關(guān)，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務(wù)就是對(duì)公司核心人力資源能力的評(píng)估。人力資源盤(pán)點(diǎn)：綜合評(píng)價(jià)分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準(zhǔn)確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內(nèi)部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。

人力資源引進(jìn)策略：在明確公司內(nèi)部人力資源缺口的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的人力資源需求，有針對(duì)性的引進(jìn)外部人力資源，為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供新鮮血液。在訪談中，我們已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到公司高速發(fā)展與現(xiàn)有人員的素質(zhì)和職業(yè)化素養(yǎng)明顯脫節(jié)，因此，人力資源規(guī)劃這部分內(nèi)容將是使公司走出現(xiàn)有困境的突破口。

人力資源激活策略：人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，而且在整個(gè)人力資源管理過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標(biāo)才能得到有效的貫徹，組織的各項(xiàng)制度才能順利的實(shí)施，才能夠樹(shù)立良好的企業(yè)文化，這是解決XXXX集團(tuán)核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。公司戰(zhàn)略評(píng)述公司的戰(zhàn)略構(gòu)想是將目前的多元化經(jīng)營(yíng)，調(diào)整為專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)，將公司內(nèi)部資源進(jìn)行有效的集中整合，投入到公司主業(yè)即房地產(chǎn)行業(yè)，構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保公司在臨河地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。

在組織診斷調(diào)查中，“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“理解認(rèn)同”兩個(gè)要素得分別為分和分，這說(shuō)明公司上下對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有著明確清晰的認(rèn)識(shí)，且有一定的認(rèn)同度。規(guī)劃前提天達(dá)管理顧問(wèn)群認(rèn)為實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)以下事項(xiàng)應(yīng)有清晰的分析和足夠的準(zhǔn)備：目前臨河房地產(chǎn)行業(yè)前5名的企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，以及在未來(lái)5年中可能的發(fā)展速度；XXXX集團(tuán)在未來(lái)5年的競(jìng)爭(zhēng)中預(yù)計(jì)應(yīng)當(dāng)保持多大的發(fā)展速度，才能確保達(dá)到目標(biāo)。XXXX集團(tuán)是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達(dá)到前5名企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所需的內(nèi)部資源和外部資源。為超越對(duì)手，XXXX集團(tuán)能依賴的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么；或者在5年內(nèi)如何逐步形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。高層領(lǐng)導(dǎo)（總部、開(kāi)發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè)）是否有實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的堅(jiān)定決心，對(duì)可能出現(xiàn)的巨大風(fēng)險(xiǎn)與障礙是否有足夠準(zhǔn)備。由于以上的探討在XXXX集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告中有所反映，不包括在本項(xiàng)目規(guī)定的內(nèi)容之中，因此，本報(bào)告的前提是以上問(wèn)題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。人力資源核心能力需求分析天達(dá)管理顧問(wèn)群根據(jù)對(duì)XXXX集團(tuán)內(nèi)部情況和外部環(huán)境調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為要達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，XXXX集團(tuán)需要以下的人力資源核心能力：項(xiàng)目開(kāi)拓能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力（財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制）、策劃能力（產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)策劃）項(xiàng)目開(kāi)拓能力拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，XXXX集團(tuán)從歷史淵源上講有著良好的政府關(guān)系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢(shì)，但隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲(chǔ)備，在競(jìng)標(biāo)中獲得土地的關(guān)鍵是有適合市場(chǎng)需求、公司又有能力操作的項(xiàng)目，因此要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，XXXX集團(tuán)需要的第一類(lèi)核心人力資源是具有項(xiàng)目開(kāi)拓能力的人才；項(xiàng)目開(kāi)拓人才需要隨時(shí)把握經(jīng)濟(jì)景氣、行業(yè)政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和對(duì)項(xiàng)目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類(lèi)人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營(yíng)層或決策層有1—2名領(lǐng)軍人物和一個(gè)小的工作班子，但在人才市場(chǎng)上此類(lèi)人才十分短缺，因而價(jià)值很高；財(cái)務(wù)運(yùn)作能力房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，資金是實(shí)力的體現(xiàn)。XXXX集團(tuán)有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運(yùn)作，沒(méi)有良好的資金使用規(guī)劃，導(dǎo)致這種資金實(shí)力不能構(gòu)成優(yōu)勢(shì)，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有精明的財(cái)務(wù)規(guī)劃人才，以便有效開(kāi)展資本運(yùn)作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設(shè)在總部，也可設(shè)在開(kāi)發(fā)公司，若設(shè)在開(kāi)發(fā)公司，則還需在經(jīng)營(yíng)層具備這類(lèi)人才；房地產(chǎn)公司要做大，在財(cái)務(wù)上必須有良好、快速的回報(bào)，因此必須具備能制定嚴(yán)格的公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并能對(duì)預(yù)算和計(jì)劃實(shí)施有效控制的人才，對(duì)這類(lèi)人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營(yíng)層均需具備；策劃能力策劃能力包括產(chǎn)品策劃能力和營(yíng)銷(xiāo)策劃能力，XXXX集團(tuán)在臨河地區(qū)市場(chǎng)之所以占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多數(shù)都勝在具有超前的產(chǎn)品創(chuàng)意，但在營(yíng)銷(xiāo)能力上有待于進(jìn)一步提高。XXXX集團(tuán)由于進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)只有短短三年時(shí)間，缺乏具有豐富經(jīng)驗(yàn)積累的員工，雖然組織診斷問(wèn)卷調(diào)查中“創(chuàng)新意識(shí)”這一維度得分為，在各項(xiàng)要素排序中位列前茅，但公司雖有創(chuàng)新意識(shí)，卻缺乏一個(gè)良好的創(chuàng)新基礎(chǔ)，沒(méi)有創(chuàng)新所必要的人力資本依托。XXXX集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力只可能來(lái)自具有超前意識(shí)的獨(dú)特的品牌，現(xiàn)在集團(tuán)在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過(guò)創(chuàng)造性策劃建立房地產(chǎn)業(yè)的品牌；人力資源盤(pán)點(diǎn)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析；人力資源庫(kù)；人力資源規(guī)劃流程人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)狀評(píng)價(jià)

現(xiàn)在只有開(kāi)發(fā)公司市場(chǎng)部的在從事項(xiàng)目開(kāi)拓工作；2人中，經(jīng)理非本專(zhuān)業(yè)MBA學(xué)歷，沒(méi)有項(xiàng)目開(kāi)拓經(jīng)歷；其余1人非本專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)學(xué)歷，亦無(wú)項(xiàng)目開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等方面均不足。現(xiàn)在實(shí)際上是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在做項(xiàng)目開(kāi)拓。而領(lǐng)導(dǎo)人員往往沒(méi)有足夠的精力，確保項(xiàng)目開(kāi)拓的各個(gè)細(xì)節(jié)得到良好

要求最高層人員應(yīng)該有多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新意識(shí)；骨干員工應(yīng)該已從事多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)并且具有市場(chǎng)敏感；其他工作人員必須有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和多年項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)意識(shí)。解決辦法應(yīng)該引進(jìn)這方面的領(lǐng)軍人物和必要的骨干；通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)，在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)出一些能從事項(xiàng)目開(kāi)拓工作的人員。2.41.1項(xiàng)目開(kāi)拓員現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：現(xiàn)在只有開(kāi)發(fā)公司市場(chǎng)部的在從事項(xiàng)目開(kāi)拓工作；2人中，經(jīng)理非本專(zhuān)業(yè)MBA學(xué)歷，沒(méi)有項(xiàng)目開(kāi)拓經(jīng)歷；其余1人非本專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)學(xué)歷，亦無(wú)項(xiàng)目開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等方面均不足?，F(xiàn)在實(shí)際上是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在做項(xiàng)目開(kāi)拓。而領(lǐng)導(dǎo)人員往往沒(méi)有足夠的精力，確保項(xiàng)目開(kāi)拓的各個(gè)細(xì)節(jié)得到良好要求：最高層人員應(yīng)該有多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新意識(shí)；骨干員工應(yīng)該已從事多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)并且具有市場(chǎng)敏感；其他工作人員必須有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和多年項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)意識(shí)。解決辦法：應(yīng)該引進(jìn)這方面的領(lǐng)軍人物和必要的骨干；通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)，在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)出一些能從事項(xiàng)目開(kāi)拓工作的人員。2.41.2策劃人員現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：現(xiàn)在只有5個(gè)人從事項(xiàng)目策劃工作，占員工總數(shù)的%；其中3人非本專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)學(xué)歷，1名本專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)學(xué)歷，從事了3—10年房地產(chǎn)工作；但1名是政工師轉(zhuǎn)業(yè)策劃，引進(jìn)了1名在職MBA人員，但尚無(wú)可稱(chēng)道的策劃業(yè)績(jī)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面均不足；現(xiàn)在的策劃沒(méi)有形成品牌概念。要求：領(lǐng)軍人物應(yīng)該有可稱(chēng)道的業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新意識(shí)、成功管理項(xiàng)目策劃的經(jīng)歷，骨干員工應(yīng)該具有市場(chǎng)敏感、創(chuàng)新能力、已從事多個(gè)項(xiàng)目策劃并且發(fā)揮過(guò)重要作用，其他工作人員必須有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)。解決辦法：應(yīng)該引進(jìn)一些高層和骨干項(xiàng)目策劃人員，尤其應(yīng)該立即引進(jìn)一些項(xiàng)目策劃領(lǐng)軍人物；通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和培養(yǎng)使現(xiàn)在XXXX集團(tuán)公司涌現(xiàn)一批項(xiàng)目策劃人才；引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝劣汰；

2.41.3財(cái)務(wù)人員現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：現(xiàn)在有6個(gè)人從事財(cái)務(wù)工作，占員工總數(shù)的%，4名大專(zhuān)學(xué)歷，1名中專(zhuān)學(xué)歷，1名大本學(xué)歷，其中4人為會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)，均有多年會(huì)計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，但既沒(méi)有公司預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，更沒(méi)有資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷等方面均經(jīng)驗(yàn)不足；要求：最高層人員應(yīng)該有新型理財(cái)?shù)挠^念、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃意識(shí)，骨干員工應(yīng)該具有新型理財(cái)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；其他工作人員必須有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、多年大企業(yè)財(cái)務(wù)從業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)意識(shí)。解決辦法：應(yīng)該引進(jìn)少量高層和骨干財(cái)務(wù)人員；通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)使現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員掌握財(cái)務(wù)知識(shí)；

2.41.4計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃）人員現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：目前沒(méi)有專(zhuān)門(mén)部門(mén)和人員做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，實(shí)際上是老總做；項(xiàng)目計(jì)劃由1位公司副總裁在做，尚無(wú)一個(gè)完整的項(xiàng)目管理經(jīng)歷；項(xiàng)目計(jì)劃已上墻，但沒(méi)有人員嚴(yán)格監(jiān)控；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，明顯缺乏經(jīng)驗(yàn)；高層領(lǐng)導(dǎo)人員(包括上市公司和集團(tuán)拍板人員)對(duì)計(jì)劃沒(méi)有足夠的關(guān)注；要求：最高層人員應(yīng)該有極強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/項(xiàng)目意識(shí)和控制經(jīng)驗(yàn)，骨干員工應(yīng)該具有有業(yè)績(jī)可證明的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)；其他工作人員必須有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、多年大企業(yè)計(jì)劃從業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)意識(shí)。解決辦法：應(yīng)該引進(jìn)少量領(lǐng)軍人物和骨干；通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)使現(xiàn)有高層人員產(chǎn)生計(jì)劃意識(shí)，并配備一定的計(jì)劃工作人員；

2.41.5工程技術(shù)管理人員：現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：現(xiàn)在有12個(gè)人從事工程技術(shù)管理工作，占員工總數(shù)的23。8%，其中工程師多，多數(shù)在工民建專(zhuān)業(yè)工作多年，7人從事前期設(shè)計(jì)工作，10人從事工程預(yù)算，人數(shù)不為少，經(jīng)驗(yàn)也不少；但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，缺少信息化管理經(jīng)驗(yàn)，部分人專(zhuān)業(yè)精神有待提高；高層領(lǐng)導(dǎo)人員（包括上市公司和集團(tuán)拍板人員）沒(méi)有足夠的工程技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)業(yè)績(jī)，最近引進(jìn)1名高級(jí)設(shè)計(jì)人員；要求：高級(jí)人員應(yīng)具備工程技術(shù)管理的經(jīng)驗(yàn)和信息化質(zhì)量、成本控制知識(shí)，精通工程設(shè)計(jì)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、有多年設(shè)計(jì)院從事設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷；其他工作人員必須有相應(yīng)的公關(guān)能力和工程、設(shè)計(jì)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)；解決辦法：應(yīng)該引進(jìn)少量高層和骨干工程技術(shù)管理人員；主要通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)提高現(xiàn)有工程技術(shù)管理人員的素質(zhì)；引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝劣汰；

2.41.6征地拆遷、公共關(guān)系業(yè)務(wù)人員現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：現(xiàn)在有7個(gè)人，包括綠洲公司管理人員，共有32人從事征地拆遷、公共關(guān)系業(yè)務(wù)工作，占員工總數(shù)的26%；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，人數(shù)多，經(jīng)驗(yàn)也不缺，有的有相當(dāng)強(qiáng)的公關(guān)能力，但工作創(chuàng)意不夠；部分人敬業(yè)精神有待提高；要求：最高層人員、骨干人員應(yīng)該有良好的溝通能力、廣泛的上層關(guān)系、多年的公關(guān)經(jīng)驗(yàn)、很強(qiáng)的政策水平，其他從業(yè)人員必須有良好的溝通能力、足夠的公關(guān)經(jīng)驗(yàn)、很好的領(lǐng)悟能力。解決辦法：精干人員，優(yōu)勝劣汰；2.41.7銷(xiāo)售人員現(xiàn)狀評(píng)價(jià):現(xiàn)在有專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員13名，占員工總數(shù)的11%，11名有大本學(xué)歷；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，人均銷(xiāo)售量低、學(xué)歷偏高、心氣不高；要求：高級(jí)人員應(yīng)該有具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下從事銷(xiāo)售的豐富經(jīng)驗(yàn)和客戶意識(shí)；骨干員工應(yīng)該具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下銷(xiāo)售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)業(yè)績(jī)；一般銷(xiāo)售人員必須有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、足夠的工作熱情、良好的語(yǔ)言表達(dá)能力和學(xué)習(xí)意識(shí)。解決辦法：引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；優(yōu)勝劣汰；

人力資源庫(kù)人力資源庫(kù)是公司人力資源的信息系統(tǒng)，它系統(tǒng)的記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，現(xiàn)有人員的個(gè)人任職情況以及知識(shí)、技能、能力等相關(guān)素質(zhì)狀況。建立人力資源庫(kù)的意義在于：建立人力資源的信息平臺(tái)，有利于公司進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源配置。通過(guò)從人員招聘入司到人員在公司內(nèi)具體工作表現(xiàn)，對(duì)招聘效度和信度進(jìn)行分析，以利于進(jìn)一步提高招聘質(zhì)量。系統(tǒng)分析人員素質(zhì)與職位要求的差距，有針對(duì)性進(jìn)行公司的內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，同時(shí)根據(jù)定期素質(zhì)調(diào)查，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。搭建員工成長(zhǎng)的階梯，通過(guò)人員素質(zhì)的定期調(diào)查與反饋，使員工意識(shí)到自己的成長(zhǎng)與進(jìn)步，增加對(duì)公司及個(gè)人的發(fā)展信息。同時(shí)，對(duì)于素質(zhì)較低員工，也可以此為據(jù)建立科學(xué)的人員退出機(jī)制。通過(guò)發(fā)掘員工素質(zhì)的專(zhuān)長(zhǎng)，公司進(jìn)行有針對(duì)性培養(yǎng)，建立公司管理者和技術(shù)專(zhuān)家的蓄水池。

2.42.2人力資源庫(kù)運(yùn)作模式（見(jiàn)下頁(yè)表）人力資源規(guī)劃流程每年年初，人力資源部根據(jù)公司原有的人員構(gòu)成以及公司當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需人員，以及相應(yīng)的技能和知識(shí)，初步擬定公司的各部門(mén)的人員需求。與公司各部門(mén)經(jīng)理及分公司經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)，敲定當(dāng)年公司的人力資源需求，提交公司總經(jīng)理審批。結(jié)合人力資源庫(kù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，確定公司內(nèi)部的人力資源供給，最終確定當(dāng)年公司人力資源凈需求。根據(jù)公司的人力資源凈需求，人力資源部制定公司的招聘與內(nèi)部開(kāi)發(fā)計(jì)劃。3人力資源引進(jìn)與激活策略人才引進(jìn)和激活需要從轉(zhuǎn)換機(jī)制入手，機(jī)制的變革需要一個(gè)規(guī)劃；這一規(guī)劃需要一個(gè)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人才引進(jìn)和激活目標(biāo)以及和為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須有計(jì)劃進(jìn)行的機(jī)制改革和從招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)的多方面策略。策略目標(biāo)經(jīng)過(guò)人力資源評(píng)估，結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源核心能力的要求，專(zhuān)家組提出本次XXXX集團(tuán)人力資源規(guī)劃四個(gè)核心目標(biāo)，依次如下：

為滿足公司對(duì)核心人力資源核心能力的需求，有計(jì)劃的引進(jìn)高級(jí)項(xiàng)目開(kāi)拓人才、財(cái)務(wù)人才、策劃人才，為他們?cè)O(shè)計(jì)特定晉升渠道，在三年內(nèi)相應(yīng)的產(chǎn)生3名總監(jiān)級(jí)人才，在五年內(nèi)產(chǎn)生1名能支撐XXXX集團(tuán)品牌的資深專(zhuān)家級(jí)行業(yè)內(nèi)知名人物；在策劃、工程技術(shù)管理（含施工、設(shè)計(jì)、工程預(yù)算）、財(cái)務(wù)管理等方面有計(jì)劃地、適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一些專(zhuān)科生、本科生與現(xiàn)有人員形成競(jìng)爭(zhēng)，逐步建立和完善以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的淘汰機(jī)制，以便優(yōu)勝劣汰；通過(guò)培訓(xùn)普遍提高現(xiàn)有人員素質(zhì)，對(duì)少量有潛能的員工通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供特別培訓(xùn)，以及工作輪換使其形成為骨干；為達(dá)到以上目標(biāo)，逐步進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制改革；機(jī)制改革和相應(yīng)的策略2.52.1明確公司定位，重新描述部門(mén)職責(zé)隨著XXXX集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目也將增多，經(jīng)營(yíng)模式必將是把各項(xiàng)目視為作業(yè)單元的項(xiàng)目管理模式，因此本項(xiàng)目部門(mén)職責(zé)描述強(qiáng)調(diào)縱向指揮職能同時(shí)，增強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)職能，為今后的發(fā)展作組織準(zhǔn)備；2.52.2完善職位管理房地產(chǎn)公司的職位管理與制造業(yè)不同，少數(shù)職位作用十分關(guān)鍵，對(duì)其能力要求極高，權(quán)限很大，一般職位的職責(zé)主要是按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，每個(gè)職位的職責(zé)不能象制造業(yè)那樣易定及十分機(jī)械，只需明確其在業(yè)務(wù)流程中的角色，促使職位間相互協(xié)作形成團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，為此，本項(xiàng)目將按重新描述過(guò)的部門(mén)職責(zé)和房地產(chǎn)職位管理要求，梳理職位設(shè)置，為新的職位管理打好基礎(chǔ)，在1—3年內(nèi)結(jié)合組織架構(gòu)調(diào)整，使每個(gè)角色到位；2.52.3完善職位管理按新的職位設(shè)置編制規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)職位在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色和相應(yīng)的職責(zé)，明確任職資格（包括資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性、知識(shí)、技能），確立相應(yīng)的業(yè)績(jī)要求，為今后的之作為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理和本項(xiàng)目將進(jìn)行的職位評(píng)價(jià)提供依據(jù)；通過(guò)本項(xiàng)目劃分職位序列，為各類(lèi)人員描述出各自的晉升渠道和發(fā)展空間，為今后的分類(lèi)人事管理和員工晉升提供基礎(chǔ)；2.52.4招聘策略有競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)公司對(duì)人才爭(zhēng)奪十分激烈，XXXX集團(tuán)需按以下策略參與競(jìng)爭(zhēng)：嚴(yán)格按照職位說(shuō)明書(shū)對(duì)人員的資格界定進(jìn)行招聘。用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級(jí)人員，可以從其他地區(qū)先進(jìn)公司引進(jìn)相關(guān)人才，用明確的目標(biāo)要求激勵(lì)此類(lèi)人員，并及時(shí)以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，最終獲得超群的人才。

房地產(chǎn)公司主要需要高素質(zhì)復(fù)合型人才，鑒于公司處于高速成長(zhǎng)發(fā)展階段，管理人員以具備相關(guān)（策劃、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)等）工作經(jīng)驗(yàn)的人員以及對(duì)口專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)科生和本科生為主，以引進(jìn)新觀念，并與原有人員形成競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)一般工作人員，以本地區(qū)勞動(dòng)力為主，采取市場(chǎng)工資制。2.52.5完善績(jī)效管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的淘汰機(jī)制嚴(yán)格按職位說(shuō)明書(shū)的要求，由直接上級(jí)為每個(gè)職位編制考核量表，實(shí)施直接上級(jí)考核體制；房地產(chǎn)公司與其他行業(yè)相比，對(duì)員工的業(yè)績(jī)要求更為敏感，要求更嚴(yán)，因此必須逐步對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的分級(jí)實(shí)行強(qiáng)制分配比例的辦法，為按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果晉升、晉級(jí)和淘汰員工提供制度保證；建立制度化的考核反饋制度，以利考核公正，并為績(jī)效改進(jìn)、員工自我管理、培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理提供依據(jù)；根據(jù)簡(jiǎn)化原則設(shè)計(jì)考核程序，以免考核繁瑣影響效率和員工情緒；2.52.6薪酬體系改造打破以行政級(jí)別為依據(jù)的薪酬體系，用建立在職位評(píng)價(jià)和能力評(píng)估基礎(chǔ)上的職位/能力工資體系，為此本項(xiàng)目將進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，為用三年時(shí)間將原工資完全過(guò)渡到新體系打好基礎(chǔ)；用工資等級(jí)線的辦法把職位/能力工資體系與市場(chǎng)工資體系接軌，替代不規(guī)范的特崗特薪制度，為招聘高級(jí)人才做準(zhǔn)備；按不同職位系列設(shè)計(jì)不同的業(yè)績(jī)薪酬支付辦法，以對(duì)工作性質(zhì)不同員工進(jìn)行有效激勵(lì)；2.52.7培訓(xùn)體系房地產(chǎn)行業(yè)知識(shí)更新速度極快，新概念、新創(chuàng)意層出不窮，XXXX集團(tuán)地對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行大量投入，應(yīng)在年預(yù)算中列入不低于營(yíng)業(yè)收入X%的年培訓(xùn)費(fèi)用；XXXX集團(tuán)現(xiàn)有人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力還不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，必須制定全員培訓(xùn)規(guī)劃，把公司建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織；貫徹“因材施教”原則，在考核反饋基礎(chǔ)上，為每個(gè)員工制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃；部門(mén)主管必須把下屬人員的培訓(xùn)作為自身的職責(zé)，公司將員工培訓(xùn)效果列為部門(mén)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理定期遞交部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃及計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；2.52.8培訓(xùn)體系XXXX集團(tuán)應(yīng)加大系統(tǒng)知識(shí)的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容分為三種類(lèi)型：專(zhuān)業(yè)知識(shí)；組織知識(shí)；人際能力；建立員工培訓(xùn)評(píng)估制度，包括在經(jīng)營(yíng)管理高層設(shè)立培訓(xùn)評(píng)估委員會(huì)，定期對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)結(jié)果、培訓(xùn)效益進(jìn)行評(píng)估；建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)交流制度，促成知識(shí)共享機(jī)制；三、崗位與編制分析公司總部人力資源部部門(mén)職責(zé)：制定整個(gè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行公司內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)研、系統(tǒng)評(píng)價(jià)公司的人力資源需求，進(jìn)行人員的招聘和選擇，以有效的保證公司的人才需求。建立集團(tuán)的考核體系，進(jìn)行公司各部門(mén)和人員的日常考核，以實(shí)現(xiàn)公正、合理、客觀的評(píng)價(jià)公司各部門(mén)和人員的工作績(jī)效。構(gòu)建公司的薪酬框架，結(jié)合部門(mén)和員工的工作績(jī)效，科學(xué)合理的進(jìn)行薪酬的厘定和發(fā)放。制定公司培訓(xùn)的基本政策，組織員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)公司人力資源的有效增值。人員編制經(jīng)理：1人，全面主持公司的各項(xiàng)人事工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)。招聘配置主管：1人，進(jìn)行公司人力資源規(guī)劃，制定并執(zhí)行公司的招聘制度；建立和維護(hù)公司人才信息庫(kù)；全面配置公司的人力資源；進(jìn)行內(nèi)部人員使用的調(diào)配、崗位輪換、晉升管理等工作

培訓(xùn)文化主管：2人，負(fù)責(zé)進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的培訓(xùn)需求評(píng)估；建立并組織實(shí)施集團(tuán)的培訓(xùn)制度；制定并組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案。

其中１人主要負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的培訓(xùn)，１人負(fù)責(zé)外派系統(tǒng)培訓(xùn)。薪酬考核主管：1人，建立集團(tuán)考核體系；組織實(shí)施對(duì)總部及各分公司的考核工作；建立集團(tuán)的薪酬體系；進(jìn)行薪酬的審定與發(fā)放。企劃部經(jīng)理業(yè)務(wù)管理主管目標(biāo)管理主管投資管理主管部門(mén)職責(zé)：進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，定期到各二級(jí)公司進(jìn)行考察調(diào)研，制定整個(gè)集團(tuán)以及各分公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)研報(bào)告。進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，系統(tǒng)的收集、歸納、整理分析調(diào)研信息，制定公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總體規(guī)劃和投資計(jì)劃。組織召開(kāi)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略會(huì)議，依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思想和調(diào)研結(jié)果，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定近期及遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)。依據(jù)公司戰(zhàn)略，擬定公司各部門(mén)及二級(jí)公司的發(fā)展目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。協(xié)調(diào)公司各部門(mén)的關(guān)系，集中公司內(nèi)部資源投向公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。定期收集、整理、分析、歸納戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，及時(shí)反饋到公司高層，以便快速高效的進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。全面負(fù)責(zé)公司的品牌運(yùn)作以及和CI體系運(yùn)作有關(guān)的工作。人員編制：

經(jīng)理：1人，全面主持發(fā)展部的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)。

戰(zhàn)略研究主管：1人，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分公司考察，收集、歸納整理、綜合分析國(guó)家、行業(yè)和本企業(yè)的相關(guān)信息；協(xié)助經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和資本運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及各部門(mén)和二級(jí)公司分解目標(biāo)；草擬公司房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃和投資計(jì)劃。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管：1人，進(jìn)行公司內(nèi)部的調(diào)研；解釋、跟蹤并督促公司戰(zhàn)略的實(shí)施；對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的問(wèn)題，及時(shí)反饋提出調(diào)整建議；具體制定房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

品牌策劃主管：1人，負(fù)責(zé)公司CI體系的建立；品牌管理與推廣。財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)：制定并督促實(shí)施公司的財(cái)務(wù)預(yù)算及各項(xiàng)管理制度，監(jiān)督、審查公司的財(cái)務(wù)合同的簽訂和執(zhí)行情況。擬制公司資金運(yùn)作計(jì)劃、審批各部門(mén)資金使用情況，保證公司的現(xiàn)金流量。進(jìn)行公司的成本核算和綜合分析，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的有效控制。組織實(shí)施集團(tuán)對(duì)各部門(mén)及二級(jí)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的審核。制定并督促實(shí)施公司的審計(jì)制度，進(jìn)行對(duì)公司各獨(dú)立核算單位的常規(guī)審計(jì)，對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。開(kāi)展公司及下屬經(jīng)濟(jì)單位的債權(quán)債務(wù)審計(jì)、違規(guī)違紀(jì)審計(jì)、剩余物資和賬外物資審計(jì)，以及根據(jù)人事部的特殊要求開(kāi)展個(gè)別事項(xiàng)審計(jì)，為公司的業(yè)務(wù)運(yùn)行提供有效的預(yù)警。根據(jù)不同的審計(jì)類(lèi)別，提交重要的審計(jì)報(bào)告，提出建設(shè)性的改進(jìn)建議。人員編制：經(jīng)理：1人，全面主持財(cái)務(wù)部的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)。

財(cái)會(huì)主管：1人，擬定集團(tuán)財(cái)務(wù)體系和基本財(cái)務(wù)制度；全盤(pán)負(fù)責(zé)總公司和二級(jí)公司的財(cái)務(wù)核算工作；監(jiān)督、審查公司的財(cái)務(wù)合同的簽訂和執(zhí)行情況；配合企劃部做好二級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)考核；提交公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

會(huì)計(jì)核算員：1人，進(jìn)行會(huì)計(jì)成本核算；審核憑證，經(jīng)費(fèi)統(tǒng)計(jì)；工資核算。

總帳管理員：1人，對(duì)二級(jí)公司的賬務(wù)及報(bào)表匯總管理；清產(chǎn)核資。

出納：現(xiàn)金收支管理。

資金管理主管：1人，統(tǒng)籌運(yùn)作集團(tuán)的對(duì)外融資；組織、評(píng)審、編制、監(jiān)督集團(tuán)及二級(jí)公司部門(mén)年度和月度預(yù)算；統(tǒng)籌安排資產(chǎn)資產(chǎn)；管理、審批公司的籌、融資等各項(xiàng)對(duì)外業(yè)務(wù)。

資金管理員：1人，草擬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算；協(xié)助主管與外部銀行溝通聯(lián)系，進(jìn)行籌資融資；協(xié)助企管部進(jìn)行集團(tuán)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析。

檔案管理員：1人，收集、整理、存檔公司的相關(guān)帳務(wù)和財(cái)務(wù)報(bào)表；

審計(jì)主管：1人，制定公司審計(jì)計(jì)劃；定期對(duì)公司各獨(dú)立核算單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)；根據(jù)不同的審計(jì)類(lèi)別，向董事會(huì)提交重要的審計(jì)報(bào)告，提出建設(shè)性的改進(jìn)建議。

審計(jì)專(zhuān)員：1人，協(xié)助審計(jì)主管進(jìn)行常規(guī)和專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，草擬公司的審計(jì)報(bào)告。行政部經(jīng)理公共關(guān)系兼秘書(shū)主管

文書(shū)檔案主管信息管理主管部門(mén)職責(zé)：制定并督促實(shí)施公司的各項(xiàng)行政管理制度，有效的貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖。協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)總部各部門(mén)、各二級(jí)公司之間的關(guān)系，理順公司行政體系運(yùn)行通道。組織、布置公司級(jí)各種大型會(huì)議。進(jìn)行公司對(duì)外溝通，接待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、公司重要來(lái)賓的檢查、訪問(wèn)，布置相關(guān)工作。處理、保存公司行政公文，管理、使用集團(tuán)圖書(shū)、檔案、印鑒。管理維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部辦公室信息系統(tǒng)，對(duì)具體員工進(jìn)行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)。人員編制：經(jīng)理：1人，全面主持行政部的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)。公共關(guān)系兼秘書(shū)主管：1人，草擬集團(tuán)行政管理的各項(xiàng)相關(guān)制度；進(jìn)行公司對(duì)外溝通，來(lái)訪接待；統(tǒng)籌安排領(lǐng)導(dǎo)秘書(shū)的配備和提供服務(wù)情況；協(xié)助董事會(huì)秘書(shū)統(tǒng)進(jìn)行公司董事會(huì)的籌備、召開(kāi)、會(huì)議記錄、備案、決議傳達(dá)等工作。秘書(shū)：2人，安排公司領(lǐng)導(dǎo)日常事宜、為公司領(lǐng)導(dǎo)日常工作提供服務(wù)。文書(shū)檔案主管：1人，處理、保存公司行政公文；管理、使用集團(tuán)圖書(shū)、檔案、印鑒。信息管理主管：1人，牽頭建立集團(tuán)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)；進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)；員工網(wǎng)絡(luò)使用的培訓(xùn)。建筑公司業(yè)務(wù)部部門(mén)職責(zé)：依據(jù)項(xiàng)目部提交的計(jì)劃，進(jìn)行大中型設(shè)備、材料的采購(gòu)。組織公司各部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目部的合同評(píng)審。結(jié)合公司情況和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，制定、修改、推行并定期檢查、督促實(shí)施ISO9000等管理制度。依據(jù)公司薪酬考核制度，進(jìn)行公司內(nèi)部的日?？己艘约靶匠甏_定。負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、辦公設(shè)施調(diào)配、文件發(fā)放等日常行政事務(wù)。綜合管理公司機(jī)械設(shè)備、材料的庫(kù)存保管工作。工程技術(shù)部部門(mén)職責(zé)：組織實(shí)施公司項(xiàng)目工程的招投標(biāo)工作。根據(jù)開(kāi)發(fā)公司的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)以及以往工程情況，制定項(xiàng)目工程的預(yù)算，安排并督促實(shí)施施工計(jì)劃和工程進(jìn)度。監(jiān)督、檢查施工過(guò)程中的項(xiàng)目技術(shù)問(wèn)題，并給予相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)。提供技術(shù)數(shù)據(jù)，參與簽訂相關(guān)項(xiàng)目合同。檢查、評(píng)定工程最終施工工情況，進(jìn)行工程決算。質(zhì)安部部門(mén)職責(zé)：項(xiàng)目前期，依據(jù)工程技術(shù)方案，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)籌安排。進(jìn)行基礎(chǔ)工程的結(jié)果認(rèn)證，確保工程質(zhì)量。施工過(guò)程中，對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料進(jìn)行鑒證、取樣、簽字，保證原材料的質(zhì)量。進(jìn)行旁站監(jiān)督、過(guò)程檢驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)施工過(guò)程中的成本、進(jìn)度、安全和質(zhì)量的有效控制?？⒐るA段，驗(yàn)證、評(píng)定工程結(jié)果?？⒐ず?，組織實(shí)施工程保修，提供維修結(jié)果反饋，做好工程的售后服務(wù)工作。管理對(duì)項(xiàng)目部的設(shè)備出租相關(guān)事宜，制定設(shè)備并督促保養(yǎng)計(jì)劃，保證設(shè)備安全。人員編制經(jīng)理：1人，全面主持建筑公司的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)?？偣ぃ?人，全面負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題，總體監(jiān)控工程各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，對(duì)施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行決策、監(jiān)督和指導(dǎo)。經(jīng)理助理：１人，協(xié)助經(jīng)理實(shí)施對(duì)部門(mén)業(yè)務(wù)和日常工作的安排、監(jiān)督、檢查；協(xié)調(diào)各部門(mén)關(guān)系，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)主管：1人，維護(hù)公司行政辦公體系的正常運(yùn)行；組織實(shí)施大中型設(shè)備采購(gòu)；推行ISO9000管理體系；各部門(mén)及人員的考核和薪酬。采購(gòu)員：2人，采購(gòu)公司建筑用品。司機(jī)：1人，保證公司經(jīng)理用車(chē)需求。內(nèi)務(wù)員：1人，進(jìn)行日常事務(wù)性服務(wù)，保證各崗位工作順利展開(kāi)。庫(kù)管員：1人，進(jìn)行出入庫(kù)登記、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)，保證帳、實(shí)、物相符；對(duì)項(xiàng)目部的庫(kù)存工作進(jìn)行控制、指導(dǎo)品管員：1人，組織、策劃、編制、推行、督促檢查公司的質(zhì)量體系。工程技術(shù)主管：1人，圖紙繪審、評(píng)審以及變更發(fā)放；編制項(xiàng)目工程的預(yù)算，安排并督促實(shí)施施工計(jì)劃和工程進(jìn)度。主管工程師：1人，總體負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的技術(shù)工作土建預(yù)算工程師：1人，具體負(fù)責(zé)土建工程的技術(shù)工作。水暖工程師：1人，具體負(fù)責(zé)水暖工程的技術(shù)工作。電氣工程師：1人，具體負(fù)責(zé)電氣工程的技術(shù)工作。專(zhuān)業(yè)工程師；1人，具體負(fù)責(zé)建筑施工安裝的技術(shù)工作。內(nèi)勤員：2人，具體負(fù)責(zé)部門(mén)內(nèi)部的后勤服務(wù)工作。質(zhì)安主管：1人，檢查、監(jiān)督、綜合控制項(xiàng)目施工的質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度；組織實(shí)施售后服務(wù)工作。安全員：1人，監(jiān)督、檢查、及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目施工的安全情況。設(shè)備管理：1人，維護(hù)、檢查各類(lèi)設(shè)備，保證設(shè)備正常運(yùn)行。質(zhì)檢員：1人，進(jìn)行項(xiàng)目工程質(zhì)量的監(jiān)督、檢查。物業(yè)公司客服部部門(mén)職責(zé)：制定物業(yè)公司內(nèi)部規(guī)章制度，代表公司簽訂對(duì)外協(xié)議。協(xié)調(diào)物業(yè)公司內(nèi)部各部門(mén)，解決住戶反饋的相關(guān)問(wèn)題。接待住戶保修投訴，將意見(jiàn)匯總，反映動(dòng)建筑公司相關(guān)部門(mén)。進(jìn)行住戶拜訪，了解住戶對(duì)物業(yè)公司各部門(mén)的滿意程度。核定并收取住戶的物業(yè)管理費(fèi)。進(jìn)行對(duì)外業(yè)務(wù)聯(lián)系，安排公司人員的對(duì)外考察和交流。辦理物業(yè)公司的企業(yè)升級(jí)。工程部部門(mén)職責(zé)：定期對(duì)物業(yè)管理范圍內(nèi)的設(shè)備進(jìn)行維修。大的設(shè)備如配電設(shè)備、地下管道等每周檢查一次；小的設(shè)備每天檢查一次。接待并進(jìn)行小區(qū)內(nèi)的住戶維修。進(jìn)行小區(qū)設(shè)施和設(shè)備的日常保養(yǎng)。解決工程完工后的遺留問(wèn)題。保安、保潔、綠化部招聘物業(yè)公司的保安人員，進(jìn)行物業(yè)管轄范圍內(nèi)小區(qū)的治安管理，保證業(yè)主財(cái)產(chǎn)、公共設(shè)施和道路暢通安全。定期進(jìn)行住戶生活垃圾情理、公用設(shè)施清潔等工作，保證小區(qū)室內(nèi)室外環(huán)境整潔。進(jìn)行小區(qū)自行車(chē)蓬的管理，保證自行車(chē)排放整齊，保持整潔安靜。進(jìn)行小區(qū)的花、草、樹(shù)、木等綠化設(shè)施的日常維護(hù)。人員編制公司經(jīng)理：1人，全面主持物業(yè)公司的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)。秘書(shū)：協(xié)助經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作；進(jìn)行會(huì)議記錄、公文處理及資料的歸檔整理；進(jìn)行辦公用品的出入庫(kù)登記保管?？头鞴埽海比?，進(jìn)行物業(yè)公司的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)；進(jìn)行小區(qū)日常監(jiān)督檢查和收費(fèi)工作。收費(fèi)人員：1人，采購(gòu)辦公用品；收取物業(yè)管理費(fèi)。管理員：1人，協(xié)助主管，協(xié)調(diào)部門(mén)內(nèi)部工作的執(zhí)行。接待員：人，受理小區(qū)住戶的咨詢投訴。工程主管：1人，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)住戶和公用設(shè)備、設(shè)施的維修和保養(yǎng)。維修員：2人，定期進(jìn)行入戶回訪；維修和保養(yǎng)小區(qū)設(shè)備設(shè)施。保安、保潔、綠化主管：監(jiān)督管理、保障小區(qū)的治安秩序、內(nèi)外清潔和綠化效果。保安、保潔、綠化部管理員：2人，協(xié)助主管，協(xié)調(diào)并監(jiān)督檢查部門(mén)內(nèi)部工作的執(zhí)行情況。保安員：36人，進(jìn)行小區(qū)治安管理工作保潔員：9人，住戶生活垃圾情理；清潔公用設(shè)施，綠化員：2人，花草書(shū)木種植、補(bǔ)種、修剪、澆水施肥等工作車(chē)棚管理員：2人，進(jìn)行車(chē)棚的日常管理工作。前景方案開(kāi)發(fā)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部部門(mén)職責(zé)：進(jìn)行對(duì)外公關(guān)，維護(hù)與提升公司與主要大客戶以及相關(guān)部門(mén)、機(jī)構(gòu)、公眾的社會(huì)關(guān)系。依據(jù)集團(tuán)企劃部制定的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)研和項(xiàng)目初步論證，提交可研報(bào)告，為公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)提供準(zhǔn)確的信息與數(shù)據(jù)。制定項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)方案，組織協(xié)調(diào)監(jiān)控項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)過(guò)程，確保項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的準(zhǔn)確高效開(kāi)展。與公司各部門(mén)配合，制定并實(shí)施項(xiàng)目公司市場(chǎng)推廣方案。聯(lián)系設(shè)計(jì)單位，組織制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。銷(xiāo)售部部門(mén)職責(zé)：根據(jù)公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定公司的銷(xiāo)售計(jì)劃。與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部配合，結(jié)合銷(xiāo)售計(jì)劃，制定有針對(duì)性的市場(chǎng)宣傳與推廣方案。進(jìn)行坐銷(xiāo)，向客戶詳細(xì)介紹產(chǎn)品的具體情況以及獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，以促成客戶的購(gòu)買(mǎi)。進(jìn)行客戶走訪，向客戶進(jìn)行產(chǎn)品推介，爭(zhēng)取客戶源?？蛻舴?wù)部部門(mén)職責(zé)：與公司內(nèi)外部機(jī)構(gòu)聯(lián)系，辦理客戶購(gòu)房的從簽證到入住過(guò)程中各種相關(guān)手續(xù)，保證客戶滿意。進(jìn)行客戶接待，收集、整理、分析客戶的項(xiàng)目需求以及對(duì)項(xiàng)目工程的意見(jiàn)和投訴，建立客戶意見(jiàn)檔案。根據(jù)客戶對(duì)項(xiàng)目對(duì)工程的需求和意見(jiàn)，與工程技術(shù)部門(mén)、建筑公司和物業(yè)公司相應(yīng)部門(mén)聯(lián)系，解決具體問(wèn)題，保證客戶滿意。進(jìn)行大客戶拜訪，維護(hù)和管理公司的客戶資源，保證公司良好的對(duì)外關(guān)系。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部部門(mén)職責(zé)：根據(jù)集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合本公司實(shí)際情況，制定本公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。制定并督促實(shí)施本公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。制定、修改、編制和推廣ISO9000管理體系，定期對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督。進(jìn)行公司內(nèi)部資金使用、運(yùn)營(yíng)管理，以有效的降低資金風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行日常公司經(jīng)營(yíng)信息的統(tǒng)計(jì)、整理、歸檔。財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)：根據(jù)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)制度要求，制定開(kāi)發(fā)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度。制定開(kāi)發(fā)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督檢查各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況。進(jìn)行開(kāi)發(fā)公司業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中的會(huì)計(jì)核算工作。匯總、編制、提交公司的各種財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)行公司的財(cái)務(wù)狀況分析。定期與不定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職，及時(shí)反饋開(kāi)發(fā)公司的財(cái)務(wù)管理狀況拆遷部部門(mén)職責(zé)：進(jìn)行入戶調(diào)查，估算拆遷成本。進(jìn)行公司拆遷項(xiàng)目的評(píng)估，制定公司拆遷工作的具體計(jì)劃。組織、監(jiān)控工程隊(duì)完成拆遷工作。與住戶和外界機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)，保障拆遷工作的順利進(jìn)行。技術(shù)部部門(mén)職責(zé)：配合財(cái)務(wù)部，制定項(xiàng)目工程的預(yù)、決算。與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、地勘、質(zhì)檢等單位溝通，進(jìn)行相關(guān)資料調(diào)研。組織實(shí)施設(shè)計(jì)、監(jiān)理等單位評(píng)審，進(jìn)行設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位招標(biāo)工作。選擇施工單位，組織實(shí)施施工單位的招標(biāo)，簽訂招標(biāo)合同。與監(jiān)理單位合作，共同對(duì)施工進(jìn)行監(jiān)督、檢查和過(guò)程控制。組織實(shí)施項(xiàng)目工程的竣工驗(yàn)收。行政業(yè)務(wù)部部門(mén)職責(zé)：推行并定期檢查公司ISO9000等管理制度的實(shí)施狀況。制定并督促實(shí)施公司內(nèi)部的行政管理制度，保證公司正常的行政運(yùn)轉(zhuǎn)。依據(jù)公司薪酬考核制度，進(jìn)行公司內(nèi)部的日?？己艘约靶匠甏_定。負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、辦公設(shè)施調(diào)配、文件收發(fā)等日常行政事務(wù)。進(jìn)行外部公關(guān)，協(xié)調(diào)和理順公司與政府部門(mén)和其他外部單位的關(guān)系，辦理民間項(xiàng)目的審批手續(xù)。人員編制經(jīng)理：1人，全面主持開(kāi)發(fā)公司的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部管理和部門(mén)外的關(guān)系協(xié)調(diào)?？偣ぃ?人，1人全面負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題，總體監(jiān)控工程各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，對(duì)施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行決策、監(jiān)督和指導(dǎo)。1人全面負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，審批、監(jiān)管、控制公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的計(jì)劃及其實(shí)施情況，進(jìn)行對(duì)外公關(guān)，提升公司的客戶資源。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主管

市場(chǎng)調(diào)研員:1人,進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,收集、整理、分析相關(guān)市場(chǎng)信息；進(jìn)行項(xiàng)目初步論證，草擬可研報(bào)告。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員:1人，進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)調(diào)研；聯(lián)系設(shè)計(jì)單位，保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案的質(zhì)量；制定項(xiàng)目前期項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方案。市場(chǎng)推廣員:1人，聯(lián)系相關(guān)媒介，草擬市場(chǎng)推廣方案，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。

銷(xiāo)售主管

銷(xiāo)售員：2人，客戶接待和客戶走訪；與客戶業(yè)務(wù)洽談向；進(jìn)行合同操作；售后服務(wù)。其中1人負(fù)責(zé)坐銷(xiāo)，1人負(fù)責(zé)行銷(xiāo)

內(nèi)務(wù)員：1人，準(zhǔn)備、收發(fā)、存檔相關(guān)資料文件；處理部門(mén)內(nèi)部的事務(wù)性工作；合同審核，開(kāi)付票據(jù)。

客戶服務(wù)主管

業(yè)務(wù)員：1人，辦理客戶購(gòu)房到入住過(guò)程中各種相關(guān)手續(xù)；進(jìn)行客戶接待，收集、整理、分析客戶的項(xiàng)目需求以及對(duì)項(xiàng)目工程的意見(jiàn)和投訴。財(cái)務(wù)主管

會(huì)計(jì)：1人，草擬公司資金使用的年度計(jì)劃；進(jìn)行公司內(nèi)部的資金核算；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主管

技術(shù)主管

行政業(yè)務(wù)主管四、公司職位序列

集團(tuán)主要職位序列表等級(jí)

職位名稱(chēng)

職務(wù)界定一

總裁、委員會(huì)主任

全面領(lǐng)導(dǎo)、組織和主持公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)直接、全面責(zé)任。二

副總裁、委員會(huì)副主任

在總裁授權(quán)下，統(tǒng)轄公司某一業(yè)務(wù)或管理領(lǐng)域的工作，對(duì)公司某項(xiàng)或局部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)直接、全面責(zé)任，或者協(xié)助總裁經(jīng)營(yíng)管理工作。三

經(jīng)理（二級(jí)公司和集團(tuán)職能部門(mén)的經(jīng)理）、委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)、董事會(huì)秘書(shū)

在總裁授權(quán)下參與委員會(huì)的運(yùn)作、進(jìn)行日常管理；主持集團(tuán)某部門(mén)或下屬二級(jí)公司的總體工作，對(duì)集團(tuán)部門(mén)或二級(jí)公司的管理目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；在董事會(huì)的授權(quán)下，進(jìn)行董事會(huì)日常管理和決議的督促實(shí)施四

總工、經(jīng)理助理協(xié)助二級(jí)公司經(jīng)理統(tǒng)轄公司的某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)某項(xiàng)或局部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)直接、全面責(zé)任。主管

在集團(tuán)或二級(jí)公司經(jīng)理授權(quán)下，負(fù)責(zé)某一特定領(lǐng)域管理工作，對(duì)此領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理目標(biāo)負(fù)責(zé)。五

分管

協(xié)助主管管理某一方面的工作，對(duì)這一方面工作業(yè)績(jī)和管理目標(biāo)負(fù)責(zé)。六

專(zhuān)員

公司中從事重復(fù)性或簡(jiǎn)單相似的服務(wù)工作。技術(shù)專(zhuān)業(yè)序列等級(jí)

名稱(chēng)

界定一

總工程師

能夠領(lǐng)導(dǎo)房地產(chǎn)領(lǐng)域的全面技術(shù)發(fā)展與研究，要求具備跨專(zhuān)業(yè)的學(xué)術(shù)高度；二

高級(jí)工程師

在總工程師的指導(dǎo)下，能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展與研究；三

工程師

在總工程師和高級(jí)工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)某一專(zhuān)業(yè)的研究與實(shí)施；四

高級(jí)技術(shù)員

在工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立完成某一組合任務(wù)；五

技術(shù)員

在高級(jí)技術(shù)員的指導(dǎo)下，能夠獨(dú)立完成某一項(xiàng)任務(wù)；六

徒工

處于學(xué)習(xí)期，尤其是學(xué)校向工作實(shí)

五、工作分析收集的信息內(nèi)容

工作分析中涉及的工作信息可概括為七個(gè)“W”：用誰(shuí)(who)；做什么(what)；何時(shí)(when)；在何處(where)；如何(how)；為什么(why)；為誰(shuí)(forwhom)。

工作分析的信息包括下述四個(gè)方面（舒兆平，2001）：

第一，基本資料，包括崗位（職務(wù)）名稱(chēng)、直接上級(jí)職位、所在部門(mén)、所轄人員、工作性質(zhì)等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活動(dòng)內(nèi)容；（3）工作職責(zé)；（4）工作結(jié)果；（5）工作關(guān)系；（6）工作人員使用的設(shè)備和信息說(shuō)明。

第三，員工的必要條件，指所需的知識(shí)、技能、能力、個(gè)人特點(diǎn)、學(xué)歷等。

第四，工作環(huán)境，包括工作場(chǎng)所、時(shí)間特征、工作的均衡性能等。七、工作分析中存在的問(wèn)題

戴良鐵、姜全海（1999）認(rèn)為，工作分析中存在的主要問(wèn)題包括：（1）工作描述不科學(xué)，如內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，規(guī)定過(guò)于煩瑣、空洞或抽象。（2）對(duì)任職資格說(shuō)明的研究不夠。光有工作描述，而無(wú)任職資格說(shuō)明，不能為考評(píng)、培訓(xùn)、招聘、選拔提供有價(jià)值的資料。

舒兆平（2000）指出工作分析與執(zhí)行中存在的問(wèn)題可能包括：（1）過(guò)分羅列工作內(nèi)容，缺乏分類(lèi)和整理；（2）工作分析成為對(duì)現(xiàn)有任職者的分析而非對(duì)崗位的分析；（3）靜態(tài)看待工作分析；（4）員工的工作總結(jié)與崗位說(shuō)明書(shū)相脫節(jié)；（5）缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持及全員參與。案例介紹－－工作分析某企業(yè)工作分析案例A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來(lái)。部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門(mén)給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)與基層員工和部門(mén)主管打交道，基層員工和部門(mén)主管的晉升只能根據(jù)部門(mén)經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月?tīng)到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開(kāi)始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開(kāi)始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開(kāi)展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開(kāi)始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書(shū)籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問(wèn)卷，來(lái)作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問(wèn)卷發(fā)放到了各個(gè)部門(mén)經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查的通知，要求各部門(mén)配合人力資源部的問(wèn)卷調(diào)查。據(jù)反映，問(wèn)卷在下發(fā)到各部門(mén)之后，卻一直擱置在各部門(mén)經(jīng)理手中，而沒(méi)有發(fā)下去。很多部門(mén)是直到人力部開(kāi)始催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問(wèn)卷之后，都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫(xiě)完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無(wú)法填寫(xiě)，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理解問(wèn)卷中那些陌生的管理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問(wèn)題向人力資源部進(jìn)行詢問(wèn)，可是也不知道具體該找誰(shuí)。因此，在回答問(wèn)卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來(lái)進(jìn)行填寫(xiě)，無(wú)法把握填寫(xiě)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問(wèn)卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷填寫(xiě)的效果不太理想，有一部分問(wèn)卷填寫(xiě)不全，一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還有一部分問(wèn)卷根本沒(méi)有收上來(lái)。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T(mén)經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無(wú)法與其他部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過(guò)去之后，只訪談了兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問(wèn)題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開(kāi)始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢人力資源部在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司中收集了許多職位說(shuō)明書(shū)，試圖以此作為參照，結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。在撰寫(xiě)階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)起草某一部門(mén)的職位說(shuō)明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說(shuō)明書(shū)的過(guò)程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門(mén)的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫(xiě)起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說(shuō)明書(shū)終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說(shuō)明書(shū)下發(fā)到了各部門(mén)，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門(mén)按照新的職位說(shuō)明書(shū)來(lái)界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門(mén)的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門(mén)的管理人員甚至公開(kāi)指責(zé)人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位說(shuō)明書(shū)是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專(zhuān)門(mén)與相關(guān)部門(mén)召開(kāi)了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)明書(shū)的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來(lái)想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門(mén)支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門(mén)的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門(mén)不了解，對(duì)于其他部門(mén)所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫(xiě)與修改，職位說(shuō)明書(shū)始終無(wú)法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開(kāi)始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通。原來(lái)雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢問(wèn)題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎為什么2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題服裝零售連鎖企業(yè)工作分析報(bào)告（2007/2008）人力資源管理體系由若干子系統(tǒng)構(gòu)成,包括工作分析、崗位評(píng)價(jià)、員工招聘、教育培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理等。而工作分析由于其在人力資源管理各項(xiàng)工作中的基礎(chǔ)地位和重要作用,已經(jīng)成為人力資源管理中最基本的內(nèi)容和最重要的技術(shù)之一。組織通過(guò)開(kāi)展工作分析,科學(xué)、高效地收集、整理、分析組織內(nèi)工作崗位的全方位信息,為人力資源管理工作的各個(gè)方面提供決策所需的依據(jù),從而保證人力資源管理決策的正確,保證組織目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。因此,工作分析是任何想建立一套科學(xué)完整人力資源管理體系的組織必須首要完成的工作。本報(bào)告從工作分析的基本理論入手,在對(duì)服裝零售連鎖企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上,運(yùn)用工作分析的相關(guān)理論,設(shè)計(jì)并實(shí)施了工作分析方案,編寫(xiě)了一套相對(duì)完整的職位說(shuō)明書(shū),將工作分析結(jié)果應(yīng)用于服裝零售連鎖企業(yè)人力資源管理和其他管理實(shí)踐活動(dòng)中,取得了一定成效。本報(bào)告旨在對(duì)服裝零售連鎖連鎖公司的人力資源管理進(jìn)行嘗試性研究。本報(bào)告通過(guò)對(duì)中國(guó)褲業(yè)企業(yè)產(chǎn)生背景、發(fā)展歷程、行業(yè)現(xiàn)狀和變革因素的闡述,對(duì)行業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn),及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析;論述了品牌化、專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；b零售連鎖連鎖行業(yè)形成的可行性及必然性。并運(yùn)用行業(yè)結(jié)構(gòu)要素分析(“五力”模型),對(duì)某公司在服裝零售連鎖連鎖行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了深入分析和研究。〖目錄〗【報(bào)告核心】★報(bào)告目的★理論綜述★分析方法★現(xiàn)狀分析★工作分析【報(bào)告目錄】第1章：引言

第1節(jié)：研究背景和意義第2節(jié)：工作分析的溯源及國(guó)內(nèi)外研究概述1.工作分析的溯源2.國(guó)內(nèi)工作分析的相關(guān)研究概述3.國(guó)外工作分析相關(guān)研究概述第2章：工作分析的基本理論研究第1節(jié)：概述1.工作分析的概念2.工作分析的目的及用途3.工作分析的內(nèi)容和基本要求4.工作分析的對(duì)象及基本原則第2節(jié)：工作分析的方法1.職位問(wèn)卷分析法2.工作日志寫(xiě)實(shí)法3.測(cè)時(shí)法4.工作抽樣法5.面談法6.關(guān)鍵事件分析法第3節(jié)：工作分析的實(shí)施1.工作分析信息的收集者及信息內(nèi)容的來(lái)源2.實(shí)施工作分析的基本流程第4節(jié)：工作分析的結(jié)果及應(yīng)用1.工作分析的結(jié)果2.工作分析的應(yīng)用第3章：服裝零售連鎖企業(yè)工作分析現(xiàn)狀第1節(jié)：服裝零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀第2節(jié)：部門(mén)及崗位設(shè)置第3節(jié)：服裝零售連鎖企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀SWOT分析第4節(jié)：服裝零售連鎖企業(yè)進(jìn)行工作分析存在的問(wèn)題及進(jìn)行工作分析的必要性1.服裝零售連鎖企業(yè)進(jìn)行工作分析存在的問(wèn)題2.工作分析的必要性第4章：服裝零售連鎖企業(yè)工作分析研究第1節(jié)：工作分析項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段1.明確工作分析項(xiàng)目的目的、制定工作分析的計(jì)劃2.傳達(dá)項(xiàng)目的意義、目的及時(shí)間安排3.項(xiàng)目所需調(diào)查樣本的選取4.收集背景資料，確定項(xiàng)目所需信息5.項(xiàng)目需要采取的方法第2節(jié)：信息收集分析階段第3節(jié)：工作分析項(xiàng)目的結(jié)果及應(yīng)用1.編制職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容體系2.服裝零售連鎖企業(yè)工作分析的結(jié)果3.工作分析在服裝零售連鎖企業(yè)的應(yīng)用第4節(jié)：工作分析的評(píng)價(jià)1.工作分析存在的誤區(qū)2.項(xiàng)目總結(jié)結(jié)論

附錄一：服裝零售連鎖企業(yè)工作分析調(diào)查問(wèn)卷

二：服裝零售連鎖企業(yè)部門(mén)職位設(shè)置及工作描述表

三：影響服裝零售連鎖企業(yè)部門(mén)工作量的指標(biāo)細(xì)分表；四：服裝零售連鎖企業(yè)管理部門(mén)職責(zé)分解圖

五：服裝零售連鎖企業(yè)崗位說(shuō)明書(shū)人力資源經(jīng)理勝任力模型一、人力資源經(jīng)理勝任力模型研究的意義

勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個(gè)人特征組，如：個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、價(jià)值觀，等等，這些特征將直接影響個(gè)人的行為方式和工作表現(xiàn)。正因?yàn)閯偃瘟κ窍鄬?duì)于某一個(gè)或某一類(lèi)職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。

近年來(lái)，對(duì)于勝任力的研究和應(yīng)用開(kāi)始普及，各國(guó)、各類(lèi)學(xué)術(shù)組織分別提出和推廣各類(lèi)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所謂職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是勝任力的知識(shí)和技能方面的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，美國(guó)國(guó)際人力資源管理協(xié)會(huì)（IPMA）推出的人力資源素質(zhì)模型－IPMACompetencyModel為國(guó)內(nèi)大量培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)所使用，在國(guó)內(nèi)人力資源管理學(xué)界具有一定的影響。

在使用上述模型的過(guò)程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者，四種角色的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不是互斥的：其中，人事專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者是一種定位，變革推動(dòng)者是一種行動(dòng)角色，而變革推動(dòng)本身就是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，上述標(biāo)準(zhǔn)與我們通常所采用的管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)有所差異，每次授課的過(guò)程中，人力資源工作者們都會(huì)問(wèn)到上述問(wèn)題，因此，嘗試建立邏輯合理的、具有中國(guó)特色的人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。二、人力資源經(jīng)理－特殊的人群

之所以稱(chēng)人力資源經(jīng)理為“特殊人群”，主要是其獨(dú)特的工作性質(zhì)：與企業(yè)其他部門(mén)、條線或業(yè)務(wù)單元的工作對(duì)象不同，人力資源經(jīng)理的工作對(duì)象是人才，是企業(yè)的干部和員工，人力資源經(jīng)理承擔(dān)著規(guī)劃人才、招聘和引進(jìn)人才、提出人才使用建議、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵(lì)人才、幫助人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、干部梯隊(duì)建設(shè)、控制人力成本等一系列與人才相關(guān)的管理、開(kāi)發(fā)和服務(wù)職能。從我所接觸的企業(yè)來(lái)看，當(dāng)前人力資源經(jīng)理的工作角色主要有如下類(lèi)型：

人事管理者型：此類(lèi)型的人力資源經(jīng)理一般從事人事管理多年，對(duì)于企業(yè)熟悉和了解，全面負(fù)責(zé)人事管理事務(wù)以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)，等等），但對(duì)于先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業(yè)的決策中具有一定的影響力，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的人力資源工作者多屬于此種類(lèi)型；

業(yè)務(wù)支持者型：此類(lèi)型人力資源經(jīng)理的使命是支持業(yè)務(wù)的直接實(shí)現(xiàn)，例如，保險(xiǎn)行業(yè)、軟件外包行業(yè)、超市連鎖企業(yè)，需要進(jìn)行大量的、持續(xù)的招聘、培訓(xùn)工作，上述企業(yè)的人力資源經(jīng)理是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接支持者和參與者，甚至被認(rèn)為是“一線部門(mén)”；

專(zhuān)家型：在某些分工細(xì)致、管理水平較高的企業(yè)，人力資源經(jīng)理劃分為不同的職能模塊，例如：專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的人力資源經(jīng)理，這些管理者往往是此方面的資深專(zhuān)家，為整個(gè)企業(yè)提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業(yè)以及部分改制后的大型國(guó)有企業(yè)的人力資源經(jīng)理屬于上述類(lèi)型；

決策者型：在某些規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源管理者有時(shí)本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進(jìn)、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權(quán)，是總經(jīng)理或總裁的重要業(yè)務(wù)伙伴。中小規(guī)模民營(yíng)企業(yè)、成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源經(jīng)理多屬于上述類(lèi)型。

上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國(guó)的人文環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。從上述角色分類(lèi)我們不難看到，在中國(guó)進(jìn)行人力資源經(jīng)理的勝任力研究，必須符合中國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況。

結(jié)合多年來(lái)在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，借鑒IPMA的研究成果，我們提出了中國(guó)人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/314。三、人力資源經(jīng)理勝任力模型－HR/314HR/314模型的基本思想如下：HR/314的內(nèi)在設(shè)計(jì)邏輯是：我們期望人力資源經(jīng)理做什么――角色人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何響應(yīng)多方需求，做好工作――理念人力資源經(jīng)理要做好工作，必須具備哪些能力素質(zhì)條件――表征維度（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)）其中：“3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者，“1”是指一個(gè)理念，即：人力資源管理理念，“4”是指勝任力的四個(gè)表征維度，即：技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)

關(guān)于三種角色：我們把人力資源經(jīng)理的角色定義為三個(gè)：作為企業(yè)的決策層以及本部門(mén)的負(fù)責(zé)人，人力資源經(jīng)理必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，尤其是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中人力資源專(zhuān)家的責(zé)任；作為一線部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)的支持者，人力資源經(jīng)理必須致力于保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的各種專(zhuān)業(yè)、各種層次的人才，以及設(shè)計(jì)激勵(lì)這些人才發(fā)揮作用的管理方法；作為員工服務(wù)者，人力資源經(jīng)理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實(shí)際問(wèn)題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關(guān)系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個(gè)層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

關(guān)于一個(gè)理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實(shí)踐研究成果。大量的實(shí)踐和人力資源管理者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關(guān)注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務(wù)性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對(duì)于企業(yè)真正的增值性活動(dòng)不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績(jī)的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識(shí)、技術(shù)和素質(zhì)之前，凸現(xiàn)理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：

理念必須清晰；

理念必須具有一定的獨(dú)立性，不盲從；

理念必須具有前瞻性，同時(shí)又必須現(xiàn)實(shí)，必須與現(xiàn)有的管理水平相符；

理念必須因應(yīng)環(huán)境而變，循序漸進(jìn)，逐步提升；

關(guān)于四個(gè)表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個(gè)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)。這也是一般意義上勝任力研究的主要內(nèi)容，其中，知識(shí)是人力資源經(jīng)理作為人事管理專(zhuān)家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強(qiáng)的實(shí)踐性的工作，對(duì)于技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但素質(zhì)往往決定了一個(gè)人能不能干好這項(xiàng)工作，在對(duì)人的工作中，素質(zhì)是需要關(guān)注的重要潛質(zhì)；經(jīng)驗(yàn)則是最直觀的勝任力表現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不一定能做好，但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)肯定難以做好工作，至少是難以短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入角色。針對(duì)不同的角色，我們結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、管理者戰(zhàn)略分析、組織診斷、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、變革管理、愿景建設(shè)能力戰(zhàn)略思維能力資源平衡能力促進(jìn)員工成長(zhǎng)溝通與影響力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)正直與商業(yè)道德沖擊與影響組織認(rèn)知成就導(dǎo)向主動(dòng)性自信培養(yǎng)他人職位權(quán)力使用團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念式思考業(yè)務(wù)伙伴組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)流程重組及優(yōu)化人力資源管理咨詢與專(zhuān)業(yè)服務(wù)有效溝通目標(biāo)設(shè)計(jì)及督促支持能力業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)關(guān)系建立重視品質(zhì)組織承諾彈性自我控制團(tuán)隊(duì)合作分析式思考員工服務(wù)者組織行為學(xué)企業(yè)文化勞資關(guān)系溝通管理沖突與壓力管理員工心理咨詢?nèi)肆Y源管理有效溝通影響力建立信任組織協(xié)調(diào)能力基層工作經(jīng)驗(yàn)人際理解力客戶服務(wù)導(dǎo)向四、影響人力資源經(jīng)理勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。處于成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務(wù)伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進(jìn)入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點(diǎn)將向員工服務(wù)者和業(yè)務(wù)伙伴的方向轉(zhuǎn)化；

企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。作為轉(zhuǎn)制中的大型國(guó)有企業(yè)，人力資源經(jīng)理更多地作為管理者的身份出現(xiàn)；而作為外資或合資企業(yè)，人力資源經(jīng)理常常以專(zhuān)家的身份出現(xiàn)，側(cè)重在業(yè)務(wù)支持和員工關(guān)系；民營(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理最主要的是扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色；

企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。最典型的情況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來(lái)，老板的管理風(fēng)格比較強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)個(gè)性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。

業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。有些業(yè)務(wù)需要迅速反應(yīng)市場(chǎng)，而有些則講求精密、精細(xì)，在不同的業(yè)務(wù)下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務(wù)相符的技能和管理風(fēng)格。

HR/314是基于國(guó)外研究成果提出的，比較符合中國(guó)企業(yè)實(shí)際的人力資源經(jīng)理勝任力模型。建立模型的目的是為了應(yīng)用，HR/314給予人力資源專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)、認(rèn)證與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影響勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素，而不是簡(jiǎn)單地試圖用一個(gè)模型涵蓋不同企業(yè)環(huán)境下的人力資源經(jīng)理的勝任能力，基于HR/314的指導(dǎo)思想，基于角色定位，可以靈活地構(gòu)建和組合不同形式的勝任特征組，對(duì)于人力資源經(jīng)理的自我評(píng)價(jià)和開(kāi)發(fā)具有非?，F(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)勝任特征的起源可以追溯到20世紀(jì)60年代后期。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授戴維麥克米蘭經(jīng)大量研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的理論測(cè)評(píng)根本無(wú)法預(yù)測(cè)工作績(jī)效與個(gè)人成功，而且進(jìn)行這樣的測(cè)試對(duì)少數(shù)族裔、女性和社會(huì)較低階層人士不公平，在一種“平均主義”的動(dòng)機(jī)背景下，麥克米蘭發(fā)展了以勝任特征為中心進(jìn)行測(cè)評(píng)的概念。

一、基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的必要性與作用（一）員工勝任特征的內(nèi)涵及種類(lèi)

員工勝任特征是指企業(yè)中的員工能夠勝任某一崗位或職務(wù)所應(yīng)具有的一些基本特征。按照現(xiàn)有的研究和實(shí)踐，一般認(rèn)為，它主要包括以下幾個(gè)層面：

（1）知識(shí)。即個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對(duì)某類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略的了解等等。

（2）技能。指?jìng)€(gè)人掌握和運(yùn)用專(zhuān)門(mén)技術(shù)的能力，如商業(yè)策劃能力等等。

（3）社會(huì)角色。指?jìng)€(gè)人對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等。

（4）自我認(rèn)知。即個(gè)人對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來(lái)的是個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象。

（5）特質(zhì)。指一個(gè)人的個(gè)性、心理特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽(tīng)、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等。

（6）動(dòng)機(jī)。即推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，如總想把自己的事情做好，總想控制影響別人，總想讓別人理解接納自己等等。

已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)工作成功的最常用的有20個(gè)勝任特征，主要分為六大類(lèi)：

1.成就特征：成就欲、主動(dòng)性、關(guān)注秩序和質(zhì)量。

2.助人/服務(wù)特征：人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)。

3.影響特征：個(gè)人影響力、權(quán)限意識(shí)、公關(guān)能力。

4.管理特征：指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

5.認(rèn)知特征：技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求

6.個(gè)人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾。（二）基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的必要性

在通常的測(cè)評(píng)中，人們一般只重視考察員工的知識(shí)、技能，然而這些都是外顯的、可見(jiàn)的，都是易于改進(jìn)與發(fā)展的，所以培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于最內(nèi)層，難于評(píng)估和改進(jìn)，所以它才是最有選拔意義和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的。自我認(rèn)知處于中間，如自信的樹(shù)立，雖然需要較多的時(shí)間，并需要克服不少困難，但它可以通過(guò)培訓(xùn)、心理引導(dǎo)或曾經(jīng)有過(guò)的成功經(jīng)歷來(lái)改善。事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選拔具有適當(dāng)核心動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的勝任者，然后教給他們特定崗位所需的知識(shí)和技能。在復(fù)雜的職業(yè)中，勝任特征在測(cè)評(píng)優(yōu)秀績(jī)效方面比任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)更重要，這一事實(shí)尤其體現(xiàn)在高層次的技術(shù)、市場(chǎng)和管理崗位，每個(gè)人都具有相同或類(lèi)似的表層特征，但在這些工作崗位上區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀的要素應(yīng)當(dāng)是動(dòng)機(jī)、人際關(guān)系和政治才能，這些都屬于勝任特征。對(duì)于這些崗位來(lái)說(shuō)，對(duì)員工進(jìn)行基于勝任特征的素質(zhì)測(cè)評(píng)，選擇具備相關(guān)素質(zhì)的員工最具有高投資效益。

基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它是一種不受被訪談?wù)叩慕?jīng)驗(yàn)影響的方法，相對(duì)于其他方法，其操作性、規(guī)范性較強(qiáng)，從而可以對(duì)被測(cè)評(píng)者進(jìn)行更加公正合理有效的測(cè)評(píng)。（三）基于勝任特征的員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的作用

對(duì)員工進(jìn)行基于勝任特征的素質(zhì)測(cè)評(píng)在人力資源管理中起著基礎(chǔ)性的作用。它為企業(yè)的人員選聘、任用和調(diào)配及培訓(xùn)提供比較客觀、可靠的依據(jù)

1、對(duì)人員選聘、任用和調(diào)配的作用。傳統(tǒng)的人員選聘、任用和調(diào)配一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征，而沒(méi)有針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來(lái)選聘、任用和調(diào)配員工。但如果選聘、任用和調(diào)配的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又是培訓(xùn)難以解決的問(wèn)題。這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的失誤與損失。相反，對(duì)員工進(jìn)行基于勝任特征的素質(zhì)測(cè)評(píng)可以幫助企業(yè)物色到具有適當(dāng)?shù)暮诵牡膭?dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，這樣既可避免由于人員挑選失誤所帶來(lái)的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。

2、對(duì)員工培訓(xùn)的作用。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工提高素質(zhì)，彌補(bǔ)技能上的不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的經(jīng)濟(jì)性原則就