2013公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理試題

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》模擬試題（一）一、單項(xiàng)選擇題1、隨著網(wǎng)購的發(fā)展，對(duì)快遞物流提出了更高要求，SF快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略是（C）。A、總體戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、2013年，G公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，公司決定，由公司全體領(lǐng)導(dǎo)及員工，將自己的規(guī)劃和方案統(tǒng)一發(fā)到指定郵箱，匯總之后將共同討論、協(xié)商。最終形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略方案。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方式是（C）。A、自上而下B、自下而上C、上下結(jié)合D、上下分離自上而下的方法先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案自下而上的方法在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)上下結(jié)合的方法企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的（C）。A、連續(xù)階段B、漸進(jìn)階段C、不斷改變階段D、全面階段4、A國政府規(guī)定，外國商品到岸價(jià)格不得低于出廠價(jià)格，因此這給國外各個(gè)企業(yè)的出口帶來了一定的影響，對(duì)企業(yè)來說屬于（D）。A、經(jīng)濟(jì)因素B、社會(huì)和文化因素C、技術(shù)因素D、政治和法律因素5、探險(xiǎn)者是一家生產(chǎn)戶外活動(dòng)用品的公司，公司根據(jù)長期進(jìn)行戶外活動(dòng)、偶爾進(jìn)行戶外活動(dòng)的情況，將產(chǎn)品做了分類。這是基于戶外活動(dòng)用品的（D）。A、地理細(xì)分B、價(jià)值細(xì)分C、購買特性D、應(yīng)用細(xì)分6、甲公司利用通用矩陣對(duì)公司旗下五種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。經(jīng)過測(cè)算，五種業(yè)務(wù)的指標(biāo)結(jié)果如下：競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)業(yè)吸引力①中等高②中等中等③強(qiáng)中等④弱中等⑤強(qiáng)弱根據(jù)以上結(jié)果可以判斷，甲公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略的是（C）。

A、①、②和④B、①和③C、②和⑤D、③和④處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向7、美國某復(fù)印機(jī)公司選擇出租復(fù)印機(jī)而不是銷售它們，使流動(dòng)資金的需求大大增加從而形成主要障礙來防止其他公司對(duì)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這體現(xiàn)的是（B）。A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制C、現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)D、行為性障礙8、在對(duì)企業(yè)產(chǎn)品組合進(jìn)行分析時(shí)，產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格是指（C）。A、寬度B、長度C、深度D、關(guān)聯(lián)性9、某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部按月從風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團(tuán)月度經(jīng)營調(diào)度會(huì)議研究，以便做出進(jìn)一步處置。該風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)是（B）。A、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)B、管理信息系統(tǒng)C、決策支持系統(tǒng)D、專家系統(tǒng)10、下列選項(xiàng)中，適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的是（C）。A、甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場(chǎng)上對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足B、乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營多年，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但該行業(yè)被稱為“夕陽行業(yè)”C、丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營重心集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域D、丁公司希望避免資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，以及資源重新配置和組合的成本11、“A君內(nèi)急跑進(jìn)公廁，看門的老頭說：‘收費(fèi)，一塊?！疉君急了：“剛剛有個(gè)人過來，你才收他5毛呢！”老頭一笑：“他是走著來的，你可是跑著來的哦！”該笑話體現(xiàn)的定價(jià)策略屬于（B）。A、動(dòng)態(tài)定價(jià)法B、差別定價(jià)法C、滲透定價(jià)法D、質(zhì)優(yōu)價(jià)低定價(jià)法12、樂食府公司經(jīng)營高檔餐廳，在國內(nèi)完成布點(diǎn)，其連鎖店也開到了東南亞、歐洲和南美地區(qū)，并已經(jīng)編制完成了國際化經(jīng)營的方案。該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，所以該方案選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（C）。A、跨國戰(zhàn)略B、全球化戰(zhàn)略C、多國本土化戰(zhàn)略D、國際戰(zhàn)略13、某國近年年輕人消費(fèi)強(qiáng)勁，禮品生產(chǎn)商丙公司預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)至情人節(jié)期間禮品訂單會(huì)有30%～50%的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減小第四季度到第一季度不能滿足市場(chǎng)需求的壓力。根據(jù)以上信息可以判斷，該國玩具生產(chǎn)商采用的方式為（B）。A、資源訂單式生產(chǎn)B、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)D、庫存訂單式生產(chǎn)平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)訂單→資源→生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→訂單→生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→生產(chǎn)→訂單14、M公司對(duì)2014年的財(cái)務(wù)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果如下。銷售增長率50%可持續(xù)增長率40%投資資本回報(bào)率35%資本成本20%則下列財(cái)務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（A）。A、增加債務(wù)比例B、支付現(xiàn)金股利C、降低資本成本D、重組15、研究表明，在擁有1000名員工的公司里，管理層次通常為4個(gè)，即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一線的管理人員以及基層的員工。DL公司是一個(gè)擁有1000余名員工的教育企業(yè)，該企業(yè)擁有6個(gè)管理層次，據(jù)此判斷DL公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（B）。A、扁平型組織結(jié)構(gòu)B、高長型組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、職能制組織結(jié)構(gòu)16、下列關(guān)于任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是（A）。A、連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征B、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C、這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)D、這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功17、甲公司制定了非常嚴(yán)密的發(fā)展戰(zhàn)略，但不能被全體員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實(shí)施。該公司戰(zhàn)略失效的類型屬于（A）。A、早期失效B、晚期失效C、中期失效D、偶然失效18、甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)。在企業(yè)運(yùn)營過程中，表現(xiàn)出如下特征：（1）該公司數(shù)十年聚焦于益智玩具生產(chǎn)；（2）該公司產(chǎn)品屬于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)；（3）該公司采用縱向一體化策略，將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個(gè)過程合并到公司內(nèi)部，提高技術(shù)效率。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司選擇的戰(zhàn)略組織類型是（D）。A、分析型戰(zhàn)略組織B、開拓型戰(zhàn)略組織C、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D、防御型戰(zhàn)略組織19、通過模擬不確定性情景，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（C）。A、德爾菲法B、流程圖分析法C、情景分析法D、事件樹法20、企業(yè)內(nèi)部控制理論共經(jīng)歷了五個(gè)階段，其中以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等會(huì)計(jì)事項(xiàng)為主要控制對(duì)象的階段是（A）。A、內(nèi)部牽制階段B、內(nèi)部控制制度階段C、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D、全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段21、下列關(guān)于獨(dú)立董事的說法中錯(cuò)誤的是（C）。A、董事會(huì)中大部分成員應(yīng)該是獨(dú)立董事B、獨(dú)立董事獨(dú)立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職C、獨(dú)立董事在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事之外還可以擔(dān)任該公司的任何其他職務(wù)D、董事會(huì)應(yīng)該根據(jù)董事們披露的利益定期評(píng)估每個(gè)董事的獨(dú)立性22、墨東公司目前年收入為10億元，應(yīng)收賬款為4億元，壞賬率高達(dá)10%，為了降低壞賬率，該公司決定提高客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)計(jì)提高信用標(biāo)準(zhǔn)后，壞賬率降低為2%，但同時(shí)銷售收入會(huì)減少10%。這反映的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是（C）。A、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B、風(fēng)險(xiǎn)控制C、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換D、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖23、乙公司是一家上市公司，自企業(yè)上市以來，股票市場(chǎng)交易不好，加上自身業(yè)績一直處于停滯，無法再從資本市場(chǎng)進(jìn)行融資，每年卻要承擔(dān)一大筆相關(guān)費(fèi)用，如審計(jì)費(fèi)、律師費(fèi)等等，此時(shí)對(duì)該公司比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵―）。A、管理層購入B、債務(wù)重組C、出售D、企業(yè)私有化24、下列關(guān)于銷售業(yè)務(wù)收款環(huán)節(jié)的控制措施，說法不正確的是（D）。A、銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥善保存B、企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注商業(yè)票據(jù)的取得、貼現(xiàn)和背書，對(duì)已貼現(xiàn)但仍承擔(dān)收款風(fēng)險(xiǎn)的票據(jù)以及逾期票據(jù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人通過函證等方式，定期與客戶核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)D、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)收款的管理，盡量避免壞賬的產(chǎn)生，對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的壞賬，屬于沉沒成本，不需要在上面浪費(fèi)太多時(shí)間二、多項(xiàng)選擇題1、下列屬于用于識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮的變量有（ABCD）。A、各地區(qū)交叉的程度B、所使用的分銷渠道C、產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量D、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系2、權(quán)力是個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取某些行動(dòng)的能力，其中，企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源包括（ABCD）。A、利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B、對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力C、個(gè)人的素質(zhì)和影響D、參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程3、迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動(dòng)扶梯和自動(dòng)走道的制造、安裝和服務(wù)公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會(huì)議時(shí)，為迅馳電梯公司提出了一個(gè)愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù)方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認(rèn)的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電梯公司未來的參照標(biāo)準(zhǔn)是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司以及芬蘭通力電梯這樣的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點(diǎn)是基于（AC）。A、過程或活動(dòng)基準(zhǔn)B、一般基準(zhǔn)C、競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)D、顧客基準(zhǔn)4、千果香公司是一家有機(jī)水果生產(chǎn)供應(yīng)者，通過分析普通水果生產(chǎn)商對(duì)有機(jī)水果產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通水果生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（BC）。A、購買者的議價(jià)能力B、潛在進(jìn)入者的威脅C、替代產(chǎn)品的威脅D、供應(yīng)者的議價(jià)能力5、人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃的階段包括（ABCD）。A、分析現(xiàn)有的員工資源B、估計(jì)資源可能發(fā)生的變化C、確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃D、估計(jì)企業(yè)未來的人才需求6、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為鋼鐵冶煉，其他業(yè)務(wù)為酒店經(jīng)營和旅游。管理層根據(jù)環(huán)境分析的結(jié)果做出如下決策。其中屬于公司層面戰(zhàn)略決策的有（AC）。A、出資收購一家鐵礦B、突出旅游業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)低價(jià)特色C、將旗下酒店業(yè)務(wù)剝離D、加大鋼鐵冶煉技術(shù)研發(fā)投入7、美福糧是一家知名的糧食加工公司，經(jīng)過一段時(shí)間的考察，計(jì)劃通過股權(quán)收購的方式，收購位于中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的全部股權(quán)。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過分批股權(quán)投資的方式，獲取美福糧60%的股份。上面資料涉及的并購類型包括（ACD）。A、橫向并購B、杠桿并購C、金融資本并購D、產(chǎn)業(yè)資本并購8、下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展方式的有（BC）。A、某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大B、某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人C、某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司D、某企業(yè)收購了另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手9、甲公司將它的關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，結(jié)果外包公司仗著該業(yè)務(wù)對(duì)公司的重要性，開出高價(jià)，后來查出是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部涉及該業(yè)務(wù)的人員，與外包公司的人員串通，對(duì)于業(yè)務(wù)涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)多收費(fèi)用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失控。其中包含的風(fēng)險(xiǎn)有（CD）。A、信用風(fēng)險(xiǎn)B、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)C、操作風(fēng)險(xiǎn)D、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)10、紅谷子是一家餐飲企業(yè)，立志要做“中國的KCF和麥當(dāng)勞”。管理層決定暫停其它方面，集中做快餐，連續(xù)開連鎖，但由于攤子太大，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂，最終使公司發(fā)展陷入停頓。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的主要原因有（BD）。A、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通B、戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口C、用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守D、公司管理者決策錯(cuò)誤11、甲企業(yè)是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實(shí)行會(huì)員制，顧客主要通過電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來門店進(jìn)行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理，下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的說法中正確的是（BCD）。A、顧客訂單的增加屬于顧客角度B、顧客續(xù)卡率屬于顧客角度C、健身器材的維護(hù)屬于內(nèi)部流程角度D、主要員工保留率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度12、下列關(guān)于審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師之間關(guān)系表述正確的有（ABD）。A、承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任B、批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款C、審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬與審計(jì)委員會(huì)無關(guān)，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)意見決定D、為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議13、從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。下列選項(xiàng)中，能夠表明這種協(xié)作關(guān)系的有（ABCD）。A、整體利益的互補(bǔ)性B、組織形式的開放性C、相互往來的平等性D、合作關(guān)系的長期性14、在良好的公司治理的前提下，企業(yè)的非執(zhí)行董事需要（BC）。A、為企業(yè)的資本架構(gòu)和財(cái)務(wù)物資問題作決定B、對(duì)戰(zhàn)略的任何方面提出挑戰(zhàn)和合適的建議，幫助制定戰(zhàn)略C、確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)D、批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色是指非執(zhí)行董事是董事會(huì)的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益監(jiān)督或績效角色非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)角色風(fēng)險(xiǎn)角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)人事管理角色人事管理角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問題，也可能包括合同或紀(jì)律方面的問題及接班人計(jì)劃三、簡(jiǎn)答題1、（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。）資料一：2010年3月，蘇寧易購上線，當(dāng)時(shí)蘇寧電器董事長表示：“電子商務(wù)只是實(shí)體店的必須補(bǔ)充而非替代關(guān)系”；2011年，易購銷售規(guī)模至59億元，蘇寧宣稱要打造中國的“沃爾瑪+亞馬遜”；2012年初，蘇寧宣稱易購成為蘇寧不二的投資重心。

但蘇寧發(fā)布的2012年第一季度財(cái)報(bào)顯示該戰(zhàn)略實(shí)施后：凈利潤同比下降15.3%、門店數(shù)量凈減少十家，單店銷售收入下降7.24%，三大核心指標(biāo)在蘇寧電器上市8年以來首次出現(xiàn)負(fù)增長。是放棄電商回身拯救實(shí)體店，還是斷臂求生、義無反顧將電商進(jìn)行到底，蘇寧選擇了后者。

蘇寧大力進(jìn)軍電商領(lǐng)域，還存在電商和實(shí)體店內(nèi)部左右互搏的問題。蘇寧易購的很多訂單實(shí)際來自實(shí)體門店。2012年一季度，由于促銷和價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧易購出現(xiàn)了小額虧損，綜合毛利率從去年的8%下降到7%。4月大規(guī)模促銷打響后，綜合毛利率進(jìn)一步下降到6%。而同期，蘇寧電器實(shí)體門店的毛利率為19%左右。

蘇寧易購缺乏獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，與實(shí)體門店的過多關(guān)聯(lián)交易，讓易購的成長依然依靠實(shí)體店的補(bǔ)給。

資料二：事實(shí)上，對(duì)于蘇寧易購來說，目前銷售收入與京東、天貓的差距只是小問題，但如果仍然按照實(shí)體門店的模式來運(yùn)作電商才是最大的軟肋。在供應(yīng)商看來，電器連鎖的電商業(yè)務(wù)至今未找到類似實(shí)體店的盈利模式，現(xiàn)在唯一的優(yōu)勢(shì)就是將實(shí)體門店拿到的低價(jià)貨源用到線上，但這可能讓本來就很緊張的零供關(guān)系再度激化。

現(xiàn)在國美蘇寧的電商采購?fù)耆捎门c實(shí)體門店一樣的模式，也會(huì)采取賬期結(jié)算和返利的模式，這樣對(duì)其利潤有保證，但是對(duì)于供應(yīng)商卻是不公平的。蘇寧易購、庫巴等家電電商如果做大，同樣會(huì)將實(shí)體店中收取擇位費(fèi)、廣告促銷費(fèi)的模式復(fù)制到線上，相對(duì)而言，京東等電商企業(yè)與供應(yīng)商的商品運(yùn)營模式更被供應(yīng)商接受。如果蘇寧易購是獨(dú)立采購，作為供應(yīng)商一定不會(huì)給他們這么優(yōu)惠的價(jià)格和政策，而實(shí)體店模式中供應(yīng)商已經(jīng)吃了太多虧，供應(yīng)商都不希望自己的弱勢(shì)地位延續(xù)到電商領(lǐng)域。

資料三：2008年以來實(shí)體門店的人員、房租等成本逐年上升，在快速擴(kuò)張的時(shí)期掩蓋了這些問題，但是增長停滯，這些增加的成本開始顯現(xiàn)出來。在京東商城、淘寶等電商巨頭沖擊下，傳統(tǒng)實(shí)體門店的份額不斷被電商搶走，傳統(tǒng)實(shí)體門店萎縮已是在劫難逃。<1>、根據(jù)上述資料，分析蘇寧電器公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。蘇寧電器將電子商務(wù)由補(bǔ)充轉(zhuǎn)為重心，如果蘇寧易購發(fā)展不起來，而同時(shí)實(shí)體門店業(yè)績嚴(yán)重受損，導(dǎo)致整體性收益下降。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于電子商務(wù)的投入，影響了目前實(shí)體門店的業(yè)績，造成總體利潤下降；蘇寧易購缺乏獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，不利于蘇寧易購的發(fā)展。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商對(duì)于蘇寧模式的排斥，可能導(dǎo)致供應(yīng)商重點(diǎn)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而失去供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，甚至產(chǎn)生信用風(fēng)險(xiǎn)。如果蘇寧易購獨(dú)立采購，采購價(jià)格會(huì)上升。產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)體門店市場(chǎng)不斷被電商搶走，不斷萎縮。2、（本小題8分）凱樂眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。

隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。

凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。

面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。<1>、簡(jiǎn)要說明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類，并判斷凱樂公司此次變革的時(shí)機(jī)，以及可能選擇的模式。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇：

第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。

第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。如利潤率或市場(chǎng)份額下降等。

第三、危機(jī)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。

根據(jù)案例材料可知，因?yàn)橘Y料中眼鏡消費(fèi)變化趨勢(shì)被管理層敏銳的察覺，并引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視。管理層非常有遠(yuǎn)見地意識(shí)到變革的必要性。凱樂公司的變革屬于提前性變革。

戰(zhàn)略變革的模式：根據(jù)變革的類型和管理層的作用的不同組合分為協(xié)調(diào)、計(jì)劃、接受和迫使。

本題中因?yàn)楣芾韺邮欠e極主動(dòng)的，所以可能的模式是協(xié)調(diào)或計(jì)劃。<2>、針對(duì)凱樂眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。凱樂實(shí)施“崇尚”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位，及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)的影響上。<3>、針對(duì)凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。在處理變革管理的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

針對(duì)凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。

第一、對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題，在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏，以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚，暫時(shí)無法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放，采取合理的變革管理方式，例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ挕?/p>

第二、對(duì)于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求，應(yīng)采取合理的變革管理方式，例如開展員工培訓(xùn)，引入新的工作方法，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。

第三、對(duì)于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)的影響，更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式，例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等。<4>、針對(duì)凱樂眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利

如果企業(yè)的投資者不止一方，爭(zhēng)得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對(duì)企業(yè)稅收的期望購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價(jià)值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會(huì)公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源主要包括：

（1）對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力；

（2）在管理層次中的地位；

（3）個(gè)人的素質(zhì)和影響；

（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程；

（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。3、（本小題8分。）M公司是世界財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)之一，公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)、寬帶及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動(dòng)終端事業(yè)部，分別由這三個(gè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運(yùn)作。作為一家老牌通信巨頭，M公司在通信業(yè)的地位毋庸置疑，從發(fā)明第一款手機(jī)開始，M公司見證了迄今為止的整個(gè)手機(jī)發(fā)展史，公司始終保持技術(shù)在國際領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國際傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。但是公司自2003年開始，之前的優(yōu)勢(shì)似乎隨時(shí)間而煙消云散。短短的幾年時(shí)間，該公司從云端跌到了低谷，產(chǎn)品滯銷，高層變動(dòng)頻繁，市場(chǎng)份額快速下跌。M公司移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)在過去三年共計(jì)虧損44億美元。M移動(dòng)公布的財(cái)報(bào)顯示，2011第一季度虧損8100萬美元，合每股虧損27美分。第二季度實(shí)現(xiàn)凈營業(yè)收入33億美元，同比增長28%；凈虧損5600萬美元合每股虧損19美分。為減少手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)上市公司的拖累，就有了出售移動(dòng)業(yè)務(wù)的必要。<1>、該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？在國內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中，該企業(yè)利用的是在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，因此采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略<2>、根據(jù)資料判斷，M公司出售M公司移動(dòng)屬于什么公司戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要說明該種戰(zhàn)略的類型。M公司出售M公司移動(dòng)屬于收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。

放棄的類型包括：①特許經(jīng)營；②分包；③賣斷；④管理層與杠桿收購；⑤拆產(chǎn)為股/分拆；⑥資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。<3>、該企業(yè)采用的公司戰(zhàn)略是什么，適用的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？根據(jù)資料內(nèi)容“公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)、寬帶及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動(dòng)終端事業(yè)部”可以判斷公司戰(zhàn)略屬于多元化成長戰(zhàn)略。

“分別由這三個(gè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運(yùn)作?！惫窘M織結(jié)構(gòu)屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。4、（本小題8分。）2000年開始，我國的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50%左右，年度銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。

我國衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》（B規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。

保健品市場(chǎng)在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

WTO給中國保健品企業(yè)帶來了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。<1>、根據(jù)上述資料，對(duì)我國的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。（1）從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》（B規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。

（2）從經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，跨國公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場(chǎng)在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（3）從社會(huì)與自然環(huán)境因素看，保健品市場(chǎng)起伏不定但發(fā)展勢(shì)頭良好：2000年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷低。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50%左右，年銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。

（4）從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化：WTO給中國保健品企業(yè)帶來了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面臨日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在“入世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進(jìn)軍國際市場(chǎng)。四、綜合題1、（本題共25分。）

南山公司成立于1998年，主營業(yè)務(wù)為中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)成為一家銷售網(wǎng)絡(luò)遍布各地的醫(yī)藥公司。涉足的產(chǎn)品包括針對(duì)中老年的強(qiáng)心健腦系列、女性益氣補(bǔ)血保健系列和兒童強(qiáng)身健骨系列；隨著每個(gè)系列產(chǎn)品的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理層呈現(xiàn)人才短缺的狀態(tài)，企業(yè)決定招聘和選拔一部分人員來加強(qiáng)企業(yè)的干部隊(duì)伍，正在確定招聘計(jì)劃。

由于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)一直不錯(cuò)，今年年初，公司股東大會(huì)決定籌備公司上市申請(qǐng)事宜。為了進(jìn)一步完善公司治理，股東大會(huì)重組了董事會(huì)，引入3名獨(dú)立董事。改組后的董事會(huì)包括7名成員，董事會(huì)主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計(jì)委員會(huì)等4個(gè)專業(yè)委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)由3人組成，分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)趙某。

審計(jì)委員會(huì)成立一年來開展了一系列的工作：召開了1次審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜；與內(nèi)部審計(jì)師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜；向董事會(huì)建議由甲會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司提供年報(bào)審計(jì)服務(wù)，因?yàn)樵摃?huì)計(jì)師事務(wù)所今年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù)，董事會(huì)以損害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)外包給甲會(huì)計(jì)師事務(wù)所。

最近，獨(dú)立董事李某針對(duì)公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)提供擔(dān)保發(fā)表了意見。認(rèn)為大發(fā)公司管理混亂，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔(dān)保存在較大風(fēng)險(xiǎn)，也違反了公司政策。<1>、根據(jù)資料判斷南山公司的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略。目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略包括三種：無差異市場(chǎng)營銷、差異市場(chǎng)營銷和集中市場(chǎng)營銷。題目表明甲公司針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)推出不同產(chǎn)品，因此屬于差異市場(chǎng)營銷。<2>、企業(yè)的招聘計(jì)劃應(yīng)該包括什么內(nèi)容，說明內(nèi)部招聘政策優(yōu)缺點(diǎn)，以及外部招聘應(yīng)注意的問題。招聘計(jì)劃包括：說明所招募的職位的準(zhǔn)確性質(zhì)；確定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力；確定該職位理想候選人的要求；以及通過廣告或其他手段吸引求職者。

企業(yè)采用內(nèi)部招聘政策具有如下優(yōu)點(diǎn)：

①通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動(dòng)員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。

②在管理現(xiàn)有員工時(shí)，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作。

③