推動企業(yè)均衡全面發(fā)展的采油廠對標(biāo)體系建設(shè)解析課件

1、推動企業(yè)均衡全面發(fā)展的采油廠對標(biāo)體系建設(shè)長慶油田公司第二采油廠二一三年十月 長慶油田分公司第二采油廠（簡稱采油二廠）始建于1971年，是中國石油長慶油田分公司下屬的一家以原油生產(chǎn)為主、兼有項(xiàng)目管理和技術(shù)研究職能的大型石油生產(chǎn)企業(yè)。采油二廠工作區(qū)域1.03萬平方公里，橫跨隴東的慶城、華池、合水、環(huán)縣、西峰四縣一區(qū)，共管理著馬嶺、華池、城壕、西峰等7個油田、48個開發(fā)區(qū)塊，現(xiàn)有用工總量6106人，年生產(chǎn)原油224萬噸，資產(chǎn)凈值103.22億元，是長慶油田隴東地區(qū)原油增儲上產(chǎn)的主力生產(chǎn)單位。前 言采油二廠礦權(quán)管護(hù)范圍圖 “十二五”以來，長慶油田提出了“上產(chǎn)5000萬，建設(shè)西部大慶”的宏偉目標(biāo)，采油二

2、廠作為長慶油田的主力原油生產(chǎn)單位，承擔(dān)著重要的發(fā)展任務(wù)。2010年以來，采油二廠開始研究建立企業(yè)內(nèi)外部對標(biāo)管理體系，開展不同層面、不同重點(diǎn)的對標(biāo)活動，尋找企業(yè)管理短板和薄弱環(huán)節(jié)，制定優(yōu)化措施實(shí)施管理提升，持續(xù)樹立新的標(biāo)桿并且不斷實(shí)現(xiàn)超越，使各系統(tǒng)工作均衡全面推進(jìn)，切實(shí)促進(jìn)了采油二廠均衡全面發(fā)展。對標(biāo)管理起源于20世紀(jì)80年代的美國，于20世紀(jì)90年代初引入中國。隨著中國企業(yè)越來越多的參與到國際競爭當(dāng)中，中國的先進(jìn)企業(yè)、大型企業(yè)認(rèn)識到自身存在的巨大差距，越來越重視對標(biāo)管理的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。并逐漸以國際先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，廣泛開展管理對標(biāo)活動，優(yōu)化管理短板，促進(jìn)管理提升。由此，對標(biāo)管理開始在國內(nèi)各個管理領(lǐng)

3、域得到了快速發(fā)展，滲透到了管理活動的方方面面，成為應(yīng)用最為廣泛的管理工具之一。2010年以來，對標(biāo)管理在石油開采行業(yè)也得到了全面的推廣和應(yīng)用。（一）對標(biāo)管理迅速高效發(fā)展采油廠對標(biāo)體系建設(shè)背景近年來，隨著長慶油田油氣當(dāng)量的快速攀升，油田發(fā)展步入了高速發(fā)展的快車道，逐漸形成了9個采油廠、5個采氣廠、3個超低滲項(xiàng)目部、2個采氣項(xiàng)目部競相發(fā)展發(fā)展的新格局。采油二廠在長慶油田發(fā)展歷史中既是采油大廠，也是管理大廠，長期處于“領(lǐng)跑” 位置。2009年，隨著隴東礦權(quán)調(diào)整，采油二廠礦權(quán)面積大幅縮減，原油產(chǎn)量急劇下降。采油二廠只有在競爭取得優(yōu)勢，才能持續(xù)鞏固大廠地位，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（二）采油廠管理競爭日趨激

4、烈采油二廠經(jīng)過42年的持續(xù)發(fā)展，形成了一整套適應(yīng)隴東油田開發(fā)管理的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)和成果是采油二廠保持發(fā)展優(yōu)勢的寶貴財(cái)富。雖然，近年來采油二廠積極倡導(dǎo)全廠各部門、各單位要放開視野、眼光向外，學(xué)習(xí)吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)方法為我所用，但是部分單位囿于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和管理方式，不愿意主動突破和改變，在發(fā)展中逐漸落后，形成了內(nèi)部發(fā)展的不平衡，只有實(shí)施對標(biāo)體系建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)均衡全面發(fā)展。（三）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展不均衡采油廠對標(biāo)體系主要內(nèi)涵對標(biāo)管理始于競爭，源于危機(jī)感。比爾蓋茨說“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個月”，背后是企業(yè)強(qiáng)烈的危機(jī)意識。對標(biāo)管理是查找差距、發(fā)現(xiàn)問題、明確方向、創(chuàng)新思路和提升效率與效益的有效方法

5、，也是國際公司普遍采用的管理方法之一，采油二廠基于可持續(xù)發(fā)展的危機(jī)意識，以對標(biāo)管理為抓手，建立完整的指標(biāo)體系，對標(biāo)行業(yè)、對標(biāo)兄弟單位、對標(biāo)業(yè)務(wù)、對標(biāo)績效、對標(biāo)體系、對標(biāo)工作計(jì)劃，形成了適應(yīng)自身發(fā)展、卓有成效的對標(biāo)管理體系。 對標(biāo)管理起源對標(biāo)就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要因子，將本企業(yè)結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)，與最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)，持續(xù)進(jìn)行對照分析、尋找差距、改進(jìn)提高的過程。 對標(biāo)管理內(nèi)涵對對標(biāo)建立體系科學(xué)方法實(shí)踐過程準(zhǔn)確數(shù)據(jù)權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)差距短板標(biāo)方法指標(biāo)體系競爭對手行業(yè)內(nèi)外最佳部門采油廠對標(biāo)體系主要做法（一）建立標(biāo)準(zhǔn)體系，提供對

6、標(biāo)管理基礎(chǔ)1、分系統(tǒng)梳理對標(biāo)指標(biāo)按照采油廠組織架構(gòu)，分生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、行政管理、黨群工作4個分組，分橫向?qū)?biāo)、縱向?qū)?biāo)、內(nèi)部對標(biāo)三個層面，對全廠重點(diǎn)管理指標(biāo)進(jìn)行梳理，共梳理出4大類3個層面共計(jì)61項(xiàng)指標(biāo)。采油二廠重點(diǎn)管理指標(biāo)構(gòu)成圖4大類3個層面61項(xiàng)指標(biāo)2、建立管理標(biāo)準(zhǔn)文件依托質(zhì)量管理體系建設(shè)，圍繞原油生產(chǎn)“開發(fā)地質(zhì)、采油工藝、油維工程、井下作業(yè)、生產(chǎn)保障”五大過程，梳理優(yōu)化制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)文件，建立起了體系文件、程序文件、作業(yè)文件三個層面管理標(biāo)準(zhǔn)。A版質(zhì)量體系文件B版質(zhì)量體系文件3、建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)組織對全廠各單位進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)梳理，形成了業(yè)務(wù)發(fā)展、QHSE管理、內(nèi)部控制管理、基層管理等

7、11個標(biāo)準(zhǔn)管理分冊，共梳理業(yè)務(wù)流程圖934幅，業(yè)務(wù)流程梳理基本覆蓋了全廠從機(jī)關(guān)到基層所有管理崗位。采油二廠管理標(biāo)準(zhǔn)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成圖（二）開展外部對標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1、與原有競爭者的對標(biāo)70年代以來，采油一廠、采油二廠、采油三廠一直是長慶油田的主力原油生產(chǎn)單位，三個采油廠為爭取大廠地位，競相發(fā)展。原有的競爭者原油生產(chǎn)情況對比運(yùn)行成本對比人力資源情況對比員工生產(chǎn)生活環(huán)境對比（1）、原油生產(chǎn)情況對比從原油產(chǎn)量增長幅度來看，采油三廠年增長最快，采油一廠次之，采油二廠相對較慢。采油二廠在“十一五”期間發(fā)展相對較慢，原油產(chǎn)量、發(fā)展速度和未來發(fā)展規(guī)模都處于劣勢。（2）、運(yùn)行成本對比根據(jù)主要生產(chǎn)數(shù)據(jù)對

8、比情況來看，采油二廠在開井?dāng)?shù)明顯少于采油一廠與采油三廠的情況下，單井產(chǎn)液量與采油三廠基本持平，且高于采油一廠，但因綜合含水高,單井產(chǎn)量偏低，采油二廠操作成本均高出其它兩個廠，開井?dāng)?shù)又少于其它兩個廠，從而在基本運(yùn)行費(fèi)用大致相當(dāng)?shù)那闆r下，導(dǎo)致單位成本與各主干費(fèi)用單耗增大。（3）、人力資源情況對比與采油一、三廠相比，采油二廠用工總量略低，但采油二廠二、三線人員比例較大，一線人員偏緊；采油二廠油水井?dāng)?shù)少，但井場比采油一廠多98個，比采油三廠多191個，采油二廠同比用工投入較采油一廠多610人、比采油三廠多738人；采油二廠管理技術(shù)人員與操作人員比為1:2.5；而采油一廠為1：4（管理占13%，技術(shù)占9

9、%），采油三廠1:3.4（管理占17%，技術(shù)占7%），采油二廠管理技術(shù)人員比例偏大。（4）、員工生產(chǎn)生活環(huán)境對比采油二廠所在的隴東地區(qū)是黃土高原自然條件最好的地區(qū)之一，與其它兄弟單位相比，采油二廠的生產(chǎn)，遠(yuǎn)離沙漠，四季不受風(fēng)沙侵?jǐn)_，相對溝壑縱橫的陜北各單位，隴東區(qū)域氣候適宜地區(qū)地勢較為平坦。特別是西峰油田地處平原地帶，靠近城市，自然條件優(yōu)越，交通發(fā)達(dá)，西峰油田自動化程度高，員工工作強(qiáng)度小。但是基礎(chǔ)設(shè)施、生活設(shè)施老化較為嚴(yán)重，整體條件低于采油一廠和采油三廠。2、與新進(jìn)入的競爭者對標(biāo)近年來，除了采油一廠、二廠、三廠競相發(fā)展之外，其它采油采氣廠也快速發(fā)展，隴東地區(qū)就由原來采油二廠一家采油單位變成了六

10、家采油單位。第二采油廠第 二 采 油 廠第七采油廠環(huán)江油田超低滲第一項(xiàng)目部超低滲第二項(xiàng)目部超低滲第四項(xiàng)目部長 實(shí) 集 團(tuán)（1）、在資源方面在礦權(quán)劃分之前，隴東的油氣資源均歸屬采油二廠開發(fā)，資源豐富。但隨著礦權(quán)的劃分，各單位均感到資源短缺，爭奪油氣資源的問題在未來幾年發(fā)展中將會愈演愈烈。（2）、在效益方面采油二廠是一個老采油單位，目前員工總量多，干部比例大，由于區(qū)塊劃轉(zhuǎn)后，二廠的機(jī)關(guān)后勤沒有同比例劃轉(zhuǎn)，各個層面干部數(shù)量比例較大。（3）、在速度方面新進(jìn)入隴東的幾個單位目前管理區(qū)域小，原油上產(chǎn)的空間大，各單位擴(kuò)大區(qū)域、快速上產(chǎn)的愿望非常強(qiáng)烈。采油二廠通過與原有競爭者和新進(jìn)入的競爭者開展對標(biāo)，應(yīng)用SW

11、OT戰(zhàn)略管理工具，對宏觀環(huán)境下的機(jī)會和威脅，自身所處的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了系統(tǒng)量化的分析，更加認(rèn)清了面臨的形勢和環(huán)境，并以此為基礎(chǔ)依據(jù)制定了第二采油廠“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為近年來指導(dǎo)采油二廠實(shí)施優(yōu)化調(diào)整、贏得生產(chǎn)主動的綱領(lǐng)性文件。（三）開展系統(tǒng)對標(biāo)，推動部門均衡發(fā)展采油二廠每半年分生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、行政管理、黨群工作四個系統(tǒng)開展系統(tǒng)對標(biāo)，查找系統(tǒng)管理的薄弱環(huán)節(jié)。1、系統(tǒng)對標(biāo)分為兩個層面橫向?qū)?biāo)在同期內(nèi)，各系統(tǒng)按照公司管理指標(biāo)和兄弟單位進(jìn)行對比分析，找準(zhǔn)我廠本系統(tǒng)每一路工作在公司范圍內(nèi)的定位，為工作改進(jìn)和提升提供坐標(biāo)?？v向?qū)?biāo)以近三年采油二廠同期數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，判斷本系統(tǒng)各路工作發(fā)展的趨勢

12、，為思路調(diào)整或持續(xù)強(qiáng)化提供方向。2、系統(tǒng)對標(biāo)的運(yùn)行生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)對標(biāo)分縱向、橫向兩個層面對12項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)；經(jīng)營管理系統(tǒng)對10項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)；行政系統(tǒng)對7項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)；黨群系統(tǒng)對8項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)。各系統(tǒng)通過規(guī)定核心指標(biāo)的對比，把差距具體到每一路工作，客觀定位本系統(tǒng)的工作，針對管理短板制定系統(tǒng)優(yōu)化措施。3、系統(tǒng)對標(biāo)的組織采油二廠每半年集中組織系統(tǒng)對標(biāo)，在廠系統(tǒng)對標(biāo)分析會上各系統(tǒng)之間也在對標(biāo)，各系統(tǒng)通過對標(biāo)分析展示自身工作亮點(diǎn)，主動暴露本系統(tǒng)存在的問題和不足，促進(jìn)了各系統(tǒng)之間交流借鑒。（四）開展部門對標(biāo)，優(yōu)化管理業(yè)務(wù)短板1、系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)梳理應(yīng)用Mindmanager(思維導(dǎo)圖)管理工具，對本部門

13、工作進(jìn)行模塊化打包，對相應(yīng)的職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)及流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，對工作業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，理清本部門每一路工作的主要影響因素及當(dāng)前管理現(xiàn)狀。2、系統(tǒng)開展管理分析應(yīng)用雷達(dá)圖、柱狀圖、魚刺圖等運(yùn)用數(shù)據(jù)工具進(jìn)行量化分析、對標(biāo)分析， 找出本部門工作的管理短板；找出每一路工作存在的主要問題（或主要影響因素）；反思原有工作決策、目標(biāo)是否有效、是否實(shí)現(xiàn)、是否有意義。采油二廠部門對標(biāo)量化分析模型圖3、系統(tǒng)開展管理優(yōu)化應(yīng)用系統(tǒng)優(yōu)化的方法，確定新的目標(biāo)，優(yōu)化職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)及流程，制定下步改進(jìn)措施。在開展系統(tǒng)分析和系統(tǒng)優(yōu)化過程中，以量化分析為基礎(chǔ)先對標(biāo)分析，后得出定性數(shù)據(jù)，再用雷達(dá)圖進(jìn)行系統(tǒng)分析，制定有效措施。

14、采油二廠部門系統(tǒng)優(yōu)化雷達(dá)圖模型（五）開展業(yè)績對標(biāo)，提升基層自主管理1、基層自主對標(biāo)采油二廠要求所屬生產(chǎn)單位按照廠部管理指標(biāo)自行組織對比分析，使基層單位更加準(zhǔn)確把握自身定位，清楚認(rèn)識自己的工作優(yōu)勢，反省工作中的差距與不足，有的放矢的開展工作、強(qiáng)化管理。生產(chǎn)單位自主對標(biāo)包含4大類24項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)。2、基層業(yè)績對標(biāo)廠部按照“突出日常，注重過程”管理的原則，對基層生產(chǎn)單位依據(jù)分系統(tǒng)的對標(biāo)分析結(jié)果，對生產(chǎn)、經(jīng)營、黨群日常管理考核(KPI)按照60%的權(quán)重， HSE和QMS兩個體系檢查結(jié)果各占10%的權(quán)重，重點(diǎn)工作項(xiàng)目管理（PPI）占20%的權(quán)重，匯總統(tǒng)計(jì)結(jié)果對基層單位進(jìn)行對標(biāo)排名，按照對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行業(yè)績考核

15、，激發(fā)基層單位自主管理的積極性。采油二廠基層業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成圖（六）開展體系對標(biāo)，提升過程控制質(zhì)量1、體系對標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題依托質(zhì)量管理體系運(yùn)行，每半年根據(jù)廠發(fā)制度、流程標(biāo)準(zhǔn)和廠部關(guān)注的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)制定內(nèi)審檢查表。在現(xiàn)場審核過程中，依據(jù)檢查表對計(jì)劃檢查點(diǎn)的操作管理過程與制度、流程規(guī)定的符合性進(jìn)行對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)不符合的問題。2、體系方法分析問題針對體系審核發(fā)現(xiàn)的問題，按照開發(fā)地質(zhì)、采油工藝、井下作業(yè)、油維工程、生產(chǎn)保障五大過程分類，形成“內(nèi)審問題清單”；將每一過程問題點(diǎn)對應(yīng)到相應(yīng)條款，按照問題在條款中的頻次分布，確定存在問題的關(guān)鍵條款；根據(jù)存在問題的條款，從操作、執(zhí)行、管理三個層面進(jìn)行分析，找出問題存在的根本

16、原因。2010年以來，通過系統(tǒng)分析共找出了全廠涉及工藝、地質(zhì)、井下作業(yè)、維修維護(hù)等方面的管理系統(tǒng)性問題77項(xiàng)，為工作持續(xù)改進(jìn)提供了準(zhǔn)確方向。3、閉合方式（PDCA）整改問題通過對問題的統(tǒng)計(jì)分析，依據(jù)體系標(biāo)準(zhǔn)條款從現(xiàn)象追溯到本質(zhì)，認(rèn)清癥結(jié)點(diǎn)、確立改進(jìn)點(diǎn)、找準(zhǔn)突破點(diǎn)，有針對的制定糾正和預(yù)防措施，消除問題原因或潛在原因，減少問題的重復(fù)發(fā)生。2010年以來，共根除基礎(chǔ)管理工作上的系統(tǒng)性問題21項(xiàng)。制定持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)與計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施該目標(biāo)內(nèi)容按計(jì)劃內(nèi)容評審實(shí)施結(jié)果改進(jìn)不足之處并持續(xù)改善PDCA（七）開展計(jì)劃對標(biāo)，提升系統(tǒng)運(yùn)行效率1、部門工作計(jì)劃對標(biāo)每月對各部門當(dāng)月里程碑任務(wù)完成情況進(jìn)行檢查匯總，形成月度

17、工作計(jì)劃考核表。檢查結(jié)果占季度獎金30%，兌現(xiàn)到部門業(yè)績獎金中。采油二廠機(jī)關(guān)部門工作計(jì)劃對標(biāo)檢查表2、基層工作計(jì)劃對標(biāo)采用抽樣對標(biāo)的方式，每半年對采油作業(yè)區(qū)及生產(chǎn)附屬單位進(jìn)行一次工作計(jì)劃對標(biāo)檢查。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對每個工作項(xiàng)目進(jìn)行量化打分，形成單位工作計(jì)劃半年對標(biāo)得分。對標(biāo)結(jié)果按20%比例納入單位半年業(yè)績獎金。采油二廠基層單位工作計(jì)劃對標(biāo)檢查表（八）應(yīng)用對標(biāo)成果，建立對標(biāo)保障機(jī)制1、橫向?qū)?biāo)橫向?qū)?biāo)在公司層面排前三名的工作，需就工作方法創(chuàng)新、典型工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和總結(jié)，在廠部對標(biāo)分析會上進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)。對在公司層面排名靠后的的工作，責(zé)成責(zé)任部門，分析存在的問題和差距，提出改進(jìn)工作的措施，并在對標(biāo)分析會上

18、通報(bào)批評。2、縱向?qū)?biāo)縱向?qū)?biāo)對在全廠層面分路工作排前三名的單位，對其好的經(jīng)驗(yàn)和做法在對標(biāo)分析會上進(jìn)行介紹，并將其作為各類評先選優(yōu)的首選對象。在全廠層面分路工作排后三名的單位，在對標(biāo)分會上對其工作中存在問題分析和通報(bào)，并責(zé)令其制定工作改進(jìn)措施，按期整改存在的問題。3、近三年同期對標(biāo)同期對標(biāo)近三年同期對標(biāo)指標(biāo)轉(zhuǎn)好的工作。要求主管部門系統(tǒng)總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法，在對標(biāo)分析會上作經(jīng)驗(yàn)介紹。近三年同期對標(biāo)指標(biāo)變差的工作。需責(zé)成責(zé)任部門尋找影響因素或存在的問題，分析工作中的問題和不足，制定改進(jìn)工作的方案和計(jì)劃，并通過實(shí)施促進(jìn)指標(biāo)轉(zhuǎn)好。4、機(jī)關(guān)部門對標(biāo)排名月度機(jī)關(guān)對標(biāo)排名結(jié)果，將作為評選文明科室的主要依據(jù)。文明崗位重點(diǎn)從文明科室進(jìn)行推薦；