價值鏈總成本基本知識課件(-48張)

1、價值鏈總成本基本知識財務(wù)部：馬炳瑤日期：2011年09月28日價值鏈總成本基本知識財務(wù)部：馬炳瑤主要內(nèi)容：第一部分：成本的概念第二部分：成本控制的體系第三部分：成本控制的內(nèi)容1：設(shè)計成本 5：銷售成本2：采購成本 6：物流成本3：生產(chǎn)成本 7、質(zhì)量成本4：存貨成本第四部分：總結(jié)主要內(nèi)容：第一部分：成本的概念 “沒有利潤的企業(yè)就是沒有競爭力的企業(yè)” 成本的管控是一個全價值鏈的管控體系。實施成本控制的最終目標是形成企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，它歸根結(jié)底來源于能夠為客戶創(chuàng)造的價值，這一價值要超過企業(yè)創(chuàng)造價值的成本。 前言： “沒有利潤的企業(yè)就是沒有競爭力的企業(yè)”前言：第一部分：成本控制的概念一、成本的含義

2、成本是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，進行相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動，所付出的顯性或隱性的資源代價。資源包括：人力資源、財力資源、物力資源、品牌資源以及時間資源等，簡言之，成本就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的一切費用的總和。 什么是成本？第一部分：成本控制的概念一、成本的含義 什么是成成本特性成本中不隨業(yè)務(wù)量變化的部分;如全部廠房的折舊、生產(chǎn)線折舊、計時工資、 部分水電費、維修費、 部分銷售費用、管理費用、財務(wù)費用 固定成本變動成本成本中隨業(yè)務(wù)量變化的部分；如全部材料、計件工資、 部分水電費、維修費、 部分銷售費用、管理費用、財務(wù)費用成本特性成本中不隨業(yè)務(wù)量變化的部分; 固定成本變動成本成本二、價值鏈成本的分類成本

3、按照經(jīng)濟用途分類：1、研發(fā)成本：實施公司下達的開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和新服務(wù)等科研計劃項目過程中所發(fā)生的相關(guān)費用。2、設(shè)計成本：在產(chǎn)品設(shè)計階段所花費的各種費用。3、投資成本：為保障公司正常生產(chǎn)運營，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，在構(gòu)建和實施固定資產(chǎn)管理體系中，對固定資產(chǎn)進行合理選擇，有效利用，科學(xué)管理所支出的費用總和。4、采購成本：在實施外部資源采購過程中發(fā)生的直接采購成本、間接采購成本和產(chǎn)品生命周期中發(fā)生的各種損失成本之和。5、生產(chǎn)加工成本：公司為滿足顧客需要而生產(chǎn)一定種類、一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的各種生產(chǎn)費用，又叫制造費用。是在加工和裝配過程中實際消耗的直接物料、直接人工、等各種直接和間接的費用總和

4、。6、物流成本：貫穿于企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、售后備件、回收等物流系統(tǒng)運行過程中的能夠用貨幣計量的一切費用支出。二、價值鏈成本的分類成本按照經(jīng)濟用途分類：7、銷售成本：在產(chǎn)品銷售過程中為了讓人們了解、評估、購買產(chǎn)品以及提供產(chǎn)品售后服務(wù)而發(fā)生的各種資源耗費。8、人力資源成本：為保障公司正常生產(chǎn)運營，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，在構(gòu)建和實施人力資源管理體系中，對人力資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理所支出的費用總和。9、質(zhì)量成本：為確保產(chǎn)品的性能而對產(chǎn)品質(zhì)量進行監(jiān)控、分析等發(fā)生的成本，包括：對產(chǎn)品在市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)的整個過程進行質(zhì)量管理所發(fā)生的費用。10、存貨成本：公司庫存各種材

5、料、在產(chǎn)品、半成品、商品以及包裝物、低值易耗品、委托代銷商品等過程中所發(fā)生的費用。11、IT成本：公司開發(fā)、應(yīng)用、維護、更新系統(tǒng)過程中所發(fā)生的全部費用。12：資金成本：公司為了合理規(guī)范的籌集和使用資金而付出的代價，這里僅指債務(wù)籌資成本。7、銷售成本：在產(chǎn)品銷售過程中為了讓人們了解、評估、購買產(chǎn)品三、成本控制的意義： 在國內(nèi)國際競爭日趨激烈的今天，任何企業(yè)想要在市場競爭中占有一席之地，降低成本是一種有效的方法。成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在期權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)消耗發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實

6、現(xiàn)的管理行為。A、成本控制能夠改善企業(yè)的經(jīng)營管理工作 成本控制是通過制定標準，發(fā)現(xiàn)差異并改進來實現(xiàn)的。實際工作中形成的成本以標準為中心，要盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強管理、厲行節(jié)約，從而改善整個企業(yè)的經(jīng)營管理水平。B、成本控制能夠增強企業(yè)成本資料的準確性 成本控制貫穿于成本形成的全過程，這些工作以真實準確的資料和實際資料為依據(jù)，所以要求成本資料必須符合實際，原始記錄工作必須健全，成本數(shù)據(jù)必須具有準確性及全面性。C、成本控制的直接結(jié)果是提高企業(yè)效益 當其他因素不變時，降低成本就意味著利潤的相對增加，從而增強企業(yè)抗御經(jīng)營風(fēng)險的能力，提高企業(yè)競爭力。因此，成本控制的好壞直接

7、關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。三、成本控制的意義： 在國內(nèi)國際競爭日四、成本控制的要求：A、精細化 思想意識精細；控制內(nèi)容精細 ；控制過程精細；控制措施精細。B、標準化 目標合理化；控制流程規(guī)范化；控制措施模型化；控制效果有效化C、全員化 “人人成本”的企業(yè)文化D、預(yù)防性 事前預(yù)防、事中控制、事后督錯E、全程化 設(shè)計、采購、制造、銷售、售后、物流等；指標層層分解；F、工具化 碎石法、目標成本法、精益生產(chǎn)、質(zhì)量成本管理等等G、效益化 “開源”和“節(jié)流” 成本控制并不僅僅是完成一個具體的成本目標或項目，其核心是持續(xù)提升企業(yè)的成本控制能力和水平。要求：成本控制理念深入到全體員工意識中

8、，控制措施落實到員工的日常工作中，每個員工都是成本控制的高手。企業(yè)的成本控制是全員、全過程、精細化的。為了實現(xiàn)這一目標，必須持續(xù)改進：管理水平持續(xù)提升、不斷引進新的技術(shù)、嚴格執(zhí)行過程控制，強化績效考核等等。四、成本控制的要求：A、精細化 思想意識精細；控制五、成本控制的原理：1、典型成本類型的控制1）必要成本控制 “ 必要成本減半化”2）浪費成本控制 “ 浪費成本趨零化”3）顯性成本控制4）隱性成本控制2、成本目標控制：工具“PDCA循環(huán)” Plan Do Check Act標準化的方法P階段D階段C階段A階段制定目標、識別浪費、成本計劃和措施執(zhí)行控制過程監(jiān)控、效果評估總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、標準化五、

9、成本控制的原理：1、典型成本類型的控制標準化的方法P階段一、TVM成本控制內(nèi)涵：TVM是Total Value Management的縮寫，即價值成本精益控制工具或者叫全面成本管理體系。圖2-1產(chǎn)品生命周期各環(huán)節(jié)成本控制“基因”架構(gòu)圖第二部分：成本控制的體系一、TVM成本控制內(nèi)涵：TVM是Total Value M第12頁決策層 需求量已在縮減之中主要運用設(shè)計優(yōu)化，以不做大的投入為標準，使用低成本材料、低成本供應(yīng)商、優(yōu)化工藝性能降低材料消耗為主二、TVM成本控制的層次結(jié)構(gòu)決策層成本控制 管理層成本控制 操作層成本控制制定成本控制目標及方針提供成本控制資源對重大事項進行決策分解成本控制目標制定成

10、本控制計劃和預(yù)算對過程進行控制對結(jié)果進行考核成本效益分析執(zhí)行成本控制操作進行持續(xù)改進目標的修訂成本效益的考核目標完成情況控制結(jié)果執(zhí)行結(jié)果意見和建議圖2-2三層成本控制結(jié)構(gòu)圖第12頁決策層 需求量已在縮減之中主要運用設(shè)計優(yōu)化，以不三、TVM成本控制的體系結(jié)構(gòu)A、內(nèi)部價值鏈B、外部價值鏈 研發(fā)、采購、物流、營銷四方面1）供應(yīng)商：從物資采購的角度與供應(yīng)商共同努力，從共贏角度降低物資采購成本和采購物資使用程中的成本。2）承運商：與第三方物流服務(wù)商進行合作，共同降低物流過程中的費用。3）經(jīng)銷商：與經(jīng)銷商合作，共同降低產(chǎn)品銷售過程中的一切費用。4）服務(wù)商：與服務(wù)商合作，共同降低產(chǎn)品服務(wù)過程中的一切費用，從

11、汽車后市場獲取更多利潤。C、標桿價值鏈1）競爭標桿：與主要競爭對手和行業(yè)標桿進行對標學(xué)習(xí)，力爭成本控制方面超越競爭對手；2）集團標桿：集團內(nèi)各部門、各分廠之間成本控制方面進行交流溝通，互相取長補短共同進步；3）功能標桿：通過學(xué)習(xí)標桿的最佳工作流程、工藝及工作做法，提高成本控制水平；4）產(chǎn)品標桿：以市場競爭車型為標桿，通過解剖分析，找出自己產(chǎn)品的不足并采取措施加以改進。三、TVM成本控制的體系結(jié)構(gòu)A、內(nèi)部價值鏈B、外部價值四、TVM成本控制體系運行模式TVM控制文件P成本體系目標策劃A績效考核改進D成本體系運行C體系運行檢查評估耗費降低;浪費杜絕;效率提升;效益改善。不良成本：信息：浪費：缺陷：

12、損耗：低效：瓶頸：虧損：效益信息流圖2-3 TVM成本控制體系運行模式圖四、TVM成本控制體系運行模式TVMP成本體系A(chǔ)績效考核D成成本管理的經(jīng)濟目標成本管理的工作目標設(shè)計研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)投資系統(tǒng)生產(chǎn)采購系統(tǒng)市場營銷系統(tǒng)管理系統(tǒng)1.目標采購原材料成本占比;2.設(shè)變控制率;3.研發(fā)費用預(yù)算審核及控制標準；1.產(chǎn)能利用率;2.人工利用率;3.持續(xù)不定期一線檢查（包括現(xiàn)場及浪費情況）4、形成不同產(chǎn)能的投入標準1.年度采購成本降低;2、消化市場售價降低指標;3、關(guān)注原材料漲跌;4、超定額發(fā)料控制;1.銷售費用占比控制指標;2.商務(wù)政策占比控制指標; 3、1.可控費用降低率 ;2.產(chǎn)能利用率.全過程參與成本

13、控制確保目標利潤的實現(xiàn)圖2-4 內(nèi)部價值鏈成本體系目標策劃圖實現(xiàn)經(jīng)濟目標的支撐成本管理的經(jīng)濟目標成本管理的工作目標設(shè)計研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)投資系統(tǒng)設(shè)計模塊成本控制采購模塊配置模塊投資模塊研發(fā)模塊生產(chǎn)模塊存貨模塊人力模塊質(zhì)量模塊資金模塊物流模塊銷售模塊第三部分：成本控制的內(nèi)容設(shè)計模塊成本控制采購模塊配置模塊投資模塊研發(fā)模塊生產(chǎn)模塊存貨設(shè)計成本：是指由產(chǎn)品設(shè)計方案（技術(shù)方案、材料選型、工藝選擇等）決定的，受此方案直接或間接影響零部件及整車（材料成本、制造成本、質(zhì)量控制成本等）的總成本。設(shè)計成本包含三部分：1、與產(chǎn)品設(shè)計無關(guān)，只要機構(gòu)運行就需要此項費用：人力成本、辦公費用等。2、與具體產(chǎn)品設(shè)計有關(guān)：差旅費、

14、委外費、實驗驗證費、材料費、公告費等。3、設(shè)計所引起的潛在費用：由于設(shè)計不合理或決策不正確造成的返工費用等。歸口部門：汽研院或項目組一、設(shè)計模塊成本控制設(shè)計成本：是指由產(chǎn)品設(shè)計方案（技術(shù)方案、材料選型、工藝選擇設(shè)計關(guān)重成本控制表成本控制要素成本控制節(jié)點重要性整車成本控制1.1整車成本可行性評估分析1.2標桿車平臺成本分析1.3整車成本動態(tài)統(tǒng)計、監(jiān)控、預(yù)警零部件成本控制1.4整車目標成本分解1.5零部件技術(shù)方案評審1.6材料成本控制1.7制造成本控制1.8通用化率控制1.9設(shè)計變更率控制1.10重量化控制（輕量化設(shè)計）1.11性能指標控制圖3-1 設(shè)計觀眾成本控制表設(shè)計關(guān)重成本控制表成本控制要素

15、成本控制節(jié)點重要性1.1整車成具體步驟具體步驟設(shè)計研發(fā)成本控制它是在產(chǎn)品尚未交付生產(chǎn)之前的成本控制，即使修改方案，所產(chǎn)生的損失也不大，屬于預(yù)防性控制。成本控制涉及到產(chǎn)品設(shè)計、制造、采購、銷售、使用的方方面面，具有多因素性。是個實實在在的工作，必須有一套具有高度可操作性方法去支持。若采用成本事后控制模式，會導(dǎo)致技術(shù)驗證周期長，改進費用大，整體涉及面廣，推進難度大。市場售價下跌速度往往超過成本降低速度造成材料成本占比居高不下。序號成本控制科目星級一功能方面1分析目標市場的需求和競爭對手車型，本零件（總成）的功能是否多余？*2分析目標市場的需求和競爭對手車型，本零件（總成）的功能是否落后？ *3分析

16、目標市場的需求和競爭對手車型，本零件（總成）的功能是否可簡化？*4分析目標市場的需求和競爭對手車型，本零件（總成）的功能是否可取消？*5分析目標市場的需求和競爭對手車型，本零件（總成）的功能是否可整合到其它零部件上去？*設(shè)計研發(fā)成本控制它是在產(chǎn)品尚未交付生產(chǎn)之前的成本控制，即使修序號成本控制科目星級二車型匹配方面1零部件設(shè)計方案是否考慮了成本與售價的匹配？*2是否在不太重要的零部件上花費過高的成本？*3零部件技術(shù)開發(fā)協(xié)議中的技術(shù)要求是否考慮了與車型檔次的匹配*三材料方面1材料（材質(zhì)）是否可替換？（材料牌號、價格等信息）*2是否有低成本原材料供應(yīng)商？*3材料利用率是多少？是否可以進一步提高？*4

17、材料的規(guī)格是否可優(yōu)化？（例如厚度）*5零件的重量是否可以進一步降低？*6與同類車型相比，零件的材料價格占比是多少？*7零件的結(jié)構(gòu)是否可以通用化？（例如，左右舵）*802、03件是否可以簡化或取消？*902、03件是否可以通用化？*10聯(lián)接要素是否可以標準化？*11可否采用對稱結(jié)構(gòu)？*12是否考慮了影響材料費的其它因素（例如，模具的結(jié)構(gòu)和沖壓方案決定了下料尺寸）*序號成本控制科目星級二車型匹配方面1零部件設(shè)計方案是否考慮序號成本控制科目星級四加工費用方面1設(shè)備選用是否最優(yōu)化？*2工藝是否合理？*3設(shè)備選用是否最優(yōu)化？*4表面處理工藝是否合理？*5是否考慮了影響加工費的其它因素？*6是否考慮了降低

18、廢品損失的其它措施？*五專用費方面1模具數(shù)量*2模具重量*3模具設(shè)計壽命*4工裝（模具、夾具及檢具）供應(yīng)商的選擇*六其他方面1成本方式（自制與外購）*2低成本供應(yīng)商的選擇*3運輸費用*4降價空間*5其他序號成本控制科目星級四加工費用方面1設(shè)備選用是否最優(yōu)化？*采購成本：是指為保證企業(yè)生產(chǎn)制造需求而發(fā)生的物資購買活動中所發(fā)生的各項費用總和。采購成本包含：直接采購成本：為購買物資直接支付的價款（一般含物流及包裝費用）間接采購成本：公司在采購活動中發(fā)生的相關(guān)費用：人力成本、薪酬、辦公費、差旅費、信息費、供應(yīng)商管理費、緊急物流費、員工培訓(xùn)費等歸口部門：采購部二、采購模塊成本控制采購成本：是指為保證企業(yè)

19、生產(chǎn)制造需求而發(fā)生的物資購買活動中所采購成本控制的重點：1、庫存數(shù)據(jù)準確率達到100%；2、合理控制庫存水平；3、嚴格控制庫存資金占用；4、利用訂貨量提高折扣率；5、確定供應(yīng)商庫存和在制品的數(shù)量確定新狀態(tài)的切換時間；6、及時進行有效的成本分析；7、將供應(yīng)商報價進行細化；8、嚴格控制包裝質(zhì)量，避免運輸過程中損壞造成的費用；采購成本控制的重點：1、庫存數(shù)據(jù)準確率達到100%；第25頁產(chǎn)品生命周期成本控制方法-不同階段采用適宜的降低成本方法 導(dǎo)入期 主要降低采購成本方法：目標成本法、前期供應(yīng)商參與設(shè)計開發(fā)、采用正確適用的供應(yīng)商體系、價值分析、自制或外購的決策分析、縮短配套半徑（物流、運費、包裝）降價

20、成長期 產(chǎn)品量產(chǎn)上市采用的成本降價方法：對標采購、標準化與模塊化、價量曲線、競爭性降價、橫向模塊對比降價、縮短配套半徑降價、規(guī)模效益降價等方法成熟期衰退期 需求量已在縮減之中主要運用設(shè)計優(yōu)化，以不做大的投入為標準，使用低成本材料、低成本供應(yīng)商、優(yōu)化工藝性能降低材料消耗為主 生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段,產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。采用滲透二級供應(yīng)商管控降價、價格與成本分析、價量曲線、談判、設(shè)計優(yōu)化、價量組合降價聯(lián)合供應(yīng)商改善產(chǎn)品設(shè)計,分成分利降價等找出不必要的成本,并做到節(jié)省成本的目的。 采購成本控制的思路和措施第25頁產(chǎn)品生命周期成本控制方法-不同階段采用適宜的降低 生產(chǎn)成本是為了滿足顧客需要生產(chǎn)

21、一定種類一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的各種生產(chǎn)性費用。就是分廠在加工和裝配過程中實際消耗的直接材料、直接人工、因產(chǎn)品品質(zhì)問題支出的費用，以及其他直接和間接的費用總和。 歸口部門：四個分廠 成本控制的核心要素：預(yù)算管理、能耗、材料定額及管控、質(zhì)量提升、消除浪費、強化員工節(jié)約意識等。三、生產(chǎn)模塊成本控制 生產(chǎn)成本是為了滿足顧客需要一、設(shè)計成本的持續(xù)優(yōu)化：工廠在生產(chǎn)運行過程中發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進提案，在提案中可以加入投入產(chǎn)出分析。經(jīng)技術(shù)部技術(shù)分析與財務(wù)部的效益測算結(jié)果加以改進。二、輔料定額控制：1、分廠各車間配合技術(shù)部進行輔料消耗定額驗證，驗證過程中杜絕輔料跑冒滴漏。2、分廠技術(shù)處每周對工藝定額執(zhí)行情況進行

22、抽查。3、月度對輔料定額執(zhí)行情況進行分析，超定額輔料必須分析原因并制定整改措施。4、月末定期盤點，異常情況分析并整改。5、鼓勵員工提合理化建議，完善獎勵機制。三、備件管理：減少庫存占用資金，控制安全庫存期限、舊件利用率逐年提升、縮短采購周期、保證庫存?zhèn)浼耐暾?、實行以舊換新原則、對廢舊備件進行修復(fù)、拆分等。一、設(shè)計成本的持續(xù)優(yōu)化：工廠在生產(chǎn)運行過程中發(fā)現(xiàn)問題及時提出四、加工成本：1、優(yōu)化排產(chǎn)，嚴格控制換模次數(shù)，但要計算換模次數(shù)與庫存的關(guān)系，通過計算確定最佳換模次數(shù)及庫存量。2、通過檢驗和工藝控制，減少廢、次品率。3、沖壓優(yōu)化下料技術(shù)，提高原材料利用率。4、對人員定額及效率進行分析，消除工位瓶

23、頸和效率瓶頸。5、減少浪費：等待浪費、搬運浪費、不良品浪費、動作浪費、加工浪費、庫存浪費、制造過多過早浪費。6、采用現(xiàn)場6S管理，提升工作效率，減少各種浪費。7、利用打包和順序配料，提高工作效率。8、及時進行材料預(yù)警。四、加工成本：6S的內(nèi)容整理將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。 整頓把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。 清掃將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮

24、麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。 清潔將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化，經(jīng)常保持環(huán)境外在美觀的狀態(tài)。目的：創(chuàng)造明朗現(xiàn)場。素養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的精神。 目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，營造團隊精神。 安全重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防范于未然。 目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下。 執(zhí)行6S的好處（1）提升企業(yè)形象：整齊清潔的工作環(huán)境，能夠吸引客戶，并且增強自信心； （2）減少浪費：由于場地雜物亂放，致使其他東西無處堆放，這是一種空間的浪費。 （3）提高效率：擁有一個良好的工作環(huán)境，可以是個人心情愉悅；

25、東西擺放有序，能夠提高工作效率，減少搬運作業(yè)。 （4）質(zhì)量保證：一旦員工養(yǎng)成了做事認真嚴謹?shù)牧?xí)慣，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品返修率會大大降低，提高產(chǎn)品品質(zhì)。 （5）安全保障：通道保持暢通，員工養(yǎng)成認真負責(zé)的習(xí)慣，會使生產(chǎn)及非生產(chǎn)事故減少。 （6）提高設(shè)備壽命：對設(shè)備及時進行清掃、點檢、保養(yǎng)、維護，可以延長設(shè)備的壽命。 （7）降低成本：做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運，從而降低成本； （8）交期準：生產(chǎn)制度規(guī)范化使得生產(chǎn)過程一目了然，生產(chǎn)中的異?，F(xiàn)象明顯化，出現(xiàn)問題可以及時調(diào)整作業(yè)，以達到交期準確。 6S的內(nèi)容五 、能耗成本： 各分廠按照預(yù)算指標層層進行分解，層層簽訂經(jīng)濟責(zé)任書，人人頭上有指標，分解一周

26、后，形成可行的節(jié)能降耗計劃。1、集中生產(chǎn)。2、合理用能：產(chǎn)能評估細化到小時分鐘，滾動分析及時排除影響生產(chǎn)效率的負面因素。3、指標完成情況與直接責(zé)任人績效掛鉤。4、完善產(chǎn)品狀態(tài)管理制度，減少換模次數(shù)。5、設(shè)備操作標準化。定期進行設(shè)備維修檢查跑冒滴漏等。6、定期分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)隱形的能源浪費。7、管理上層次，制度和流程完善。五 、能耗成本：加強員工安全和操作培訓(xùn)，使其快速掌握操作技巧，提高其工作效率，特別注意操作繁雜工位的效率，加強IE管理，避免出現(xiàn)生產(chǎn)流上的短板，優(yōu)化流程和工位設(shè)置；壹貳叁肆特別要注意生產(chǎn)停線等待和生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制，避免出現(xiàn)大批量的翻庫質(zhì)量整頓，在生產(chǎn)流上造成堵塞，形成產(chǎn)成品積

27、壓庫存，（大批量的質(zhì)量整頓不但影響員工隊伍積極性，也將增加質(zhì)量成本)。加強設(shè)備定期保養(yǎng)與維護，將設(shè)備停生產(chǎn)線減少到極致，做到行業(yè)較優(yōu)；加強生產(chǎn)組織管理，特別是注意員工熟練程度、崗位需求、各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)效率配比、能源耗費，做到一月可大調(diào)，一周可小調(diào)，提升精益生產(chǎn)水平，其指標為單車人分鐘，單車變動資源耗費，單車資源耗費；總結(jié)-建立全生產(chǎn)流價值鏈的制造生產(chǎn)體系加強員工安全和操作培訓(xùn)，使其快速掌握操作技巧，提高其工作效率 存貨是指企業(yè)在日常生產(chǎn)活動中持有的以備出售的產(chǎn)成品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)合同中的耗費的材料或物料等。包括：產(chǎn)成品、在制品、商品、原材料、經(jīng)銷商代銷品、售后維

28、修件等。 歸口部門：制造物流部、采購部、營銷服務(wù)部 四：存貨模塊成本控制 存貨是指企業(yè)在日常生產(chǎn)活動商品成本： 1、售后備件。2、商品車半成品成本：1、沖壓零件。2、焊涂總生產(chǎn)線上半成品車 。成品成本： 1、成品車2、成品沖壓件原輔料成本:1、鋼材。 2、KD件需求及采購計劃。3、KD件生產(chǎn)切換。4、KD件庫存管理。5、設(shè)備備件管理。存貨成本商品成本： 半成品成本：成品成本： 原輔料成 銷售成本是指在銷售過程中發(fā)生的各種資源耗費，包括：商務(wù)政策、價格資源、促銷資源、廣告費、信用成本及其他運行成本。銷售成本不僅僅是一種成本一種消耗，更是一種投入，一種可以為公司創(chuàng)造效益的資源。銷售資源的合理分配，

29、使用效率的提升，可以更積極有效的調(diào)動商家積極性，提升經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。 核心內(nèi)容：銷售資源如何發(fā)揮最大效益？ 歸口部門：營銷服務(wù)部、財務(wù)部及市場策劃部協(xié)助 成本管控核心要素：商務(wù)資源預(yù)算審批、產(chǎn)品定價策略、促銷方案策劃及差旅費等等 五：銷售成本 銷售成本是指在銷售過程中發(fā)1、促銷：通過廣泛市場調(diào)查結(jié)合市場具體銷售情況、競爭對手的促銷策略進行策劃，明確活動主題、促銷目標（要求可量化）、促銷的方式等，堅持效益原則，必須考慮以最少的投入產(chǎn)生最大的效益，總體促銷費用控制在年初確定的預(yù)算指標內(nèi)。2、定價策略綜合考慮：1）、戰(zhàn)略因素：產(chǎn)品研發(fā)階段對產(chǎn)品的定位.低產(chǎn)量產(chǎn)品或生命周期短的產(chǎn)品定位為盈利

30、產(chǎn)品，產(chǎn)量小或復(fù)雜性高會直接影響成本的增長。2）、原材料成本：以成本為導(dǎo)向（可以在研發(fā)階段預(yù)留出部分原材料備用金3）、市場的競爭4）、產(chǎn)品的組合和更新：生命周期后期價格的調(diào)整5）、產(chǎn)能利用率：淡季產(chǎn)能富余，但銷量較低，體現(xiàn)在單位作業(yè)成本就會增高。旺季產(chǎn)能不足但銷量較高。需求量大的時候也可溢價銷售。6）、預(yù)期的市場容量7）、質(zhì)量因素：以品質(zhì)為導(dǎo)向8）、品牌的溢價能力9）、銷售能力的提升10）、區(qū)域的影響11）、節(jié)假日的影響：可以體現(xiàn)在促銷資源上。1、促銷：通過廣泛市場調(diào)查結(jié)合市場具體銷售情況、競爭對手的促141. 不斷地設(shè)計和優(yōu)化分銷渠道盈利模式（盈利來源及構(gòu)成），在此基礎(chǔ)上運營分銷渠道銷售和宣

31、傳產(chǎn)品，使我們的分銷渠道符合行業(yè)未來發(fā)展趨勢，處于行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位； 2. 高效，低成本運轉(zhuǎn)產(chǎn)品，讓我們的產(chǎn)品能夠低成本送到分銷渠道，實現(xiàn)低成本交付到最終客戶；3. 建立高速的售后服務(wù)體系，快速解決客戶在使用過程中出現(xiàn)的問題，使客戶的使用成本較低，提高客戶滿意度；234. 能夠敏銳捕捉到客戶需求轉(zhuǎn)移方向，為我們的產(chǎn)品改進，產(chǎn)品開發(fā)提出正確的方向，銷售應(yīng)通過各渠道及時收集客戶需求 和偏好，匯總反映總部，為產(chǎn)品更新和戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。渠道建設(shè)141. 不斷地設(shè)計和優(yōu)化分銷渠道盈利模式（盈利來源及構(gòu)成）物流成本是 產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、

32、物力和財力的總和。一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本。 物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實上已發(fā)展成為了供應(yīng)鏈的一個有機組成部分。 六：物流成本物流成本是六：物流成本物流成本分類供應(yīng)物流成本生產(chǎn)物流成本銷售物流成本廢棄物物流成本構(gòu)成階段功能分類倉儲成本包裝成本運輸成本信息成本物流成本分類供應(yīng)物流成本構(gòu)成階段功能分類倉儲成本全程物流成本廠家?guī)旆看鎯Πb運輸中儲庫房存儲運輸各分廠存貨成本的控制：1、提高倉庫的利用率，對倉庫設(shè)施進行有效整合與改造，使之充分利用起來。2、實行分類管理，將倉庫中的物品，按不同品種、不同特性、不同價值分成不同等級，實行有重點的管理。對于那

33、些貶值幾率大、產(chǎn)品市場更新快、易損易耗物品應(yīng)該加強管理。3、合理控制庫存水平。選擇恰當?shù)膸齑嬗嗀浤Ｐ停瑳Q定輕車部的庫存水平及訂貨批量與批次，將庫存控制在最低點上；盡量與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成風(fēng)險共擔、利益平分，信息共享的合作機制，在保證各方利益的前提下，實行供應(yīng)商管理庫存的策略。4、根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)計劃提前了解客戶的需求情況，及時調(diào)整庫存量及發(fā)送貨物的品種、數(shù)量、時間，減少運輸次數(shù)。 日本豐田公司提出的“只收所需要的零件、只收所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)”的準時生產(chǎn)方式非常值得借鑒 。全程物流成本包裝費用的控制：控制點：包裝的標準化率和運輸時包裝材料的耗費。1、對供應(yīng)商廠家選擇的包裝

34、材料進行經(jīng)濟效益分析；2、利用價值分析法分析和優(yōu)化包裝功能：例如保護功能（防震、防銹、防濕等）、方便功能（便于開啟、便于搬運裝卸、便于商品識別、便于包裝物的回收等等）、審美功能等；降低一種功能成本的同時，有的可能會增加另一種功能成本，所以需要對零部件進行分類，確定任務(wù)和功能優(yōu)先級別，最終降低成本。3、考慮供應(yīng)商實施包裝的回收和再利用，降低包裝成本；4、通用化的產(chǎn)品產(chǎn)品實現(xiàn)包裝尺寸的標準化、包裝作業(yè)的機械化，降低供應(yīng)商的成本。搬運裝卸成本控制：控制的關(guān)鍵在于管理好儲存的零部件，減少裝卸搬運過程中商品的損耗率、裝卸時間、裝卸搬運次數(shù)等。 1、合理選擇搬運裝卸設(shè)備；2、防止機械設(shè)備的無效作業(yè) ；3、

35、合理規(guī)劃裝卸方式和裝卸作業(yè)的過程，如減少裝卸次數(shù)，提高裝卸效率，縮短操作距離等。全程物流成本廠家?guī)旆看鎯Πb運輸中儲庫房存儲運輸各分廠包裝費用的控制：全程物流成本運輸成本的控制： 貨物運輸費用占零部件物流總成本的比重較大，是影響物流成本的重要因素?？刂频年P(guān)鍵點主要在運輸方式、運輸價格、運輸時間、運輸?shù)臏蚀_性、運輸?shù)陌踩煽啃砸约斑\輸批量水平等方面。1、就近選擇供應(yīng)商廠家或供應(yīng)商在主機廠附近建分廠 ；2、聯(lián)合供應(yīng)商加強零部件運輸?shù)姆?wù)方式與運輸價格的權(quán)衡，從而選擇最佳的運輸服務(wù)方式，使運輸價格最低、時間最短、費用最低。2、采購?fù)竞淖钍』?。供?yīng)采購過程中往往會發(fā)生一些損耗，應(yīng)采取嚴格的預(yù)防保護措施

36、，盡量減少途耗，避免損失、浪費。如果零部件進行配貨發(fā)運，會導(dǎo)致搬運倒貨的次數(shù)增加，增加損耗率。3、供應(yīng)物流交叉化。銷售和供應(yīng)物流經(jīng)常發(fā)生交叉，可以采取共同裝貨、集中發(fā)貨的方式，把外銷商品的運輸與外地采購的物流結(jié)合起來，利用回程車輛運輸?shù)姆椒?，使發(fā)貨、進貨業(yè)務(wù)集中、簡化；4、零部件體積的大小從很大程度上決定了物流成本的高低。模塊化供貨可以減少此弊病。全程物流成本廠家?guī)旆看鎯Πb運輸中儲庫房存儲運輸各分廠運輸成本的控制：全程物流成本案例分析一、神龍汽車有限公司，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業(yè)采購。神龍公司通過資質(zhì)考核與招標的方式選擇供應(yīng)商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協(xié)調(diào)

37、，確保神龍汽車的零配件供應(yīng)，使神龍公司的內(nèi)部物流運行順暢，也有助于公司控制采購成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。 二、宇通客車在公司西側(cè)建有零部件工業(yè)園。其中有前橋組裝廠、內(nèi)飾件廠、空調(diào)廠、儀表臺廠等。部分是宇通公司參股。宇通公司與供應(yīng)商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，與他們成為利益共同體。對于宇通公司此部分零部件就不存在倉儲費用、長距離的運輸費用等，而且就近相互協(xié)調(diào)，易保生產(chǎn)，不會存在生產(chǎn)缺料造成的怠工和調(diào)產(chǎn)。確保了宇通汽車的零配件供應(yīng)，使宇通公司的物流運行順暢，同時也降低了零部件采購成本。 三、沃爾瑪在美國本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟規(guī)模上較好地尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。 案例分析一、神龍汽車有限公司，該公司相當多的部件由武漢本地的質(zhì)量成本是 是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿足