直銷企業(yè)文化條精髓

1、1、塑造出公司文化的一以貫之的因素，很多都是在早期形成的。在發(fā)展早期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以公司會甄選擁有高度冒險性格而又變通能力強(qiáng)的人。公司在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，自然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，假如聘任了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)異的人材。公司從一開始就以特別求實的方式動作。公司常問：“達(dá)成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，公司根絕了所有產(chǎn)生官僚系統(tǒng)的可能性，這種作法出供應(yīng)了學(xué)習(xí)的機(jī)遇。把產(chǎn)品賣給大公司與賣給一般花費者，是截然相反的事。所以公司聘任了以前對大公司進(jìn)行銷售的銷售人員，其余的銷售人員則特意負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般花費者。這全

2、部都源自于“除去中間人”的基本假想。2、在一次產(chǎn)品展中，公司意會到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。公司自己都還沒搞清楚，就已成為大家的焦點，這所有是因為公司做出創(chuàng)新的產(chǎn)品，一舉在競爭中拔得頭籌，在某領(lǐng)域占據(jù)了強(qiáng)勢的品牌。3、庫存流通不單是致勝的策略，更是必需舉措，它有助于抵擋原料的快速貶值，并且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。4、不論在哪一個家產(chǎn)，都應(yīng)當(dāng)提早找出潛伏的問題，而后趕快修正；此外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參加，他們會是你們最棒的建議小組。不僅需盡早聆聽他們的建議，并且要認(rèn)真聽。5、和競爭敵手比較起來，5%的贏利其實偏低。但他們的成長率不及公司。公司感覺，在發(fā)展過程的那個階段，公司比較需要的是一

3、個成長策略，而非一個擴(kuò)大收益的策略。6、一旦現(xiàn)金從頭上軌道以后，便能夠賺進(jìn)收益，從頭加快成長的腳步。所以，公司公司新的運營順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資本流通，贏利性，成長”，挨次發(fā)展。一旦成立起明確的制度與評量方式，就可以一眼看出哪一個項目運營不好，從而視狀況需要來改變策略。要推進(jìn)收益和損失的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳盡的損益表后，公司才理解，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面擁有非凡的價值。壯大成熟的公司公司，成為一家特別重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是公司進(jìn)行所有事情的核心。7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是交流。與職工之間，與高層之間，這是戰(zhàn)略

4、者的睿智所選。8、事情平順時，沒有人會思慮：是什么方式讓公司成功的？為何會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比剖析出失敗的原由來得困難。但公司一定做到，才能躋身行業(yè)贏利最高的公司之列。9、公司以損益表為前提，與其余公司合作，對公司的營業(yè)構(gòu)造做一番細(xì)分；依照這項剖析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可贏利的要點，使之加快成長。一待確立了哪些部分表現(xiàn)不好，便會在獲得足夠信息以后，判斷該怎樣改良；假如確立沒法改良，便評估能否要降低損失，予以裁除。仿佛其余很多公司相同，公司依照功能來組織公司，分紅產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但公司這個功能性的

5、組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超出先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。跟著公司的長大，漸漸難以一個整合的團(tuán)隊方式來運作，不僅沒方法以一致的步伐行進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般支離破碎了。任何一家公司若想要成功，要點在于最高層人員能否能分享權(quán)利；高層人員一定把要點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)利擴(kuò)充。10、規(guī)模大、成長快的公司，很明顯不可以采納傳統(tǒng)的功能性構(gòu)造來分工，也不可以完好采納分別型的管理模式。功能性構(gòu)造常常造成各部門分別運作，責(zé)任歸屬不明；完好分別則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以一定既保持功能的優(yōu)勝性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，公司創(chuàng)辦了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人

6、事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地域事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管束在公司公司收效極高。而公司成功的要點在于權(quán)限固然重疊，責(zé)任卻必定分明。經(jīng)理人員一定一同敦促他們所共同管理的職工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即便在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。公司經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這實質(zhì)上是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不僅好成就共榮的態(tài)度，鼓舞合作，還可以使得全公司都能分享不同的看法與創(chuàng)意。雙主管束為全公司帶來極大的能量與熱忱，公司把所有能量化為行動，經(jīng)過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)建成長。11、公司在服務(wù)器市場的機(jī)遇，

7、無異于最先在產(chǎn)品和新產(chǎn)品時的情況：經(jīng)由供應(yīng)廉價位的高效能產(chǎn)品，快速成立市場據(jù)有率，同時逼迫敵手也降低他們服務(wù)器的價錢，打倒他們的收益空間，讓他們沒有余力補(bǔ)助其余產(chǎn)品的損失。12、大家會問公司：“你怎么讓客戶使用你的產(chǎn)品？”公司回答：“很簡單，你只需問他們產(chǎn)品的效果能否能夠達(dá)到客戶的要求就夠了。”沒有人希望不使用好的產(chǎn)品，對不對？13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。14、公司定下規(guī)矩，所有人都一定找尋并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不不過在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才一定做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。怎樣找到的確能夠成為明天領(lǐng)導(dǎo)者的人材呢？公司公司找的是具備學(xué)習(xí)者的懷疑實質(zhì)，并且

8、隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在公司成功的因素中間，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，開發(fā)集體創(chuàng)新的表現(xiàn)，所以公司會征采擁有開放態(tài)度和能發(fā)問思慮的人；公司也希望找到經(jīng)驗與智慧平衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕出錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度對待問題和狀況，從而提出極具新意的解決方法的人。公司在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是認(rèn)識他們辦理工作的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的看法思慮嗎?他們對成功的定義是什么？怎樣與人相處？他們真的認(rèn)識今天社會的商業(yè)策略嗎？對公司的策略又知道多少？而后，公司幾乎每次都成心鼎力反對他們的個人建議，原由是公司想知道他們能否擁有激烈懷疑的能力，并且愿意為自己的見解辯護(hù)。公司公司

9、需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是感覺一定一味保持表面和睦、防止矛盾的職工。15、當(dāng)事業(yè)日新月異時，很多新的工作會衍生附帶責(zé)任，而變得過于宏大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最勤勞的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才辦理得竣工作。一個讓職工越來越難以成功的公司構(gòu)造，完好沒有必需堅守。公司的組織構(gòu)造一定有足夠的彈性，讓職工得以共同演進(jìn)，而非反而阻擋他們的發(fā)展。以特定方式區(qū)分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的構(gòu)造更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不僅好保持職工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任減少，象征著貶職、不認(rèn)可、失敗。在其

10、余公司，或許依照部下人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個職工的表現(xiàn)；而在公司公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以公司把你原來負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯，即便公司把團(tuán)隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比本來團(tuán)隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個做法能有效戰(zhàn)勝職工的憂愁，那就是不僅需計劃將來的組織構(gòu)造，也一定與整個組織交流“將來的狀況”。這樣做，能夠不停增添組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進(jìn)行，不是忽然在某一天就達(dá)成的。事實證明，及早交流，能夠收鼓舞之效，因為職工能夠先從個人的工作機(jī)遇及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。工作細(xì)分化，完好與傳統(tǒng)做法分道揚鑣，但其邏輯絕對合理：公司希望優(yōu)

11、異人材能健壯成長，輔助公司連續(xù)興隆。公司以為，若欲使職工的新工作存心義，并且更合適職工的專才，這是最好的方法。期望任何一個人變?yōu)槌?是絕對沒法產(chǎn)生附帶價值的，反倒會導(dǎo)致失敗。工作細(xì)分化也有助于公司找出自己的短處，并所以形成公司的策略。假如公司不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本沒法認(rèn)識公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)公司沒有足夠人力來履行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種特別實質(zhì)的做法。其實，細(xì)分化最大的利處是能為職工創(chuàng)建新的機(jī)遇。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)辦，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓舞職工成長。因為做了細(xì)分，公司得以確立公司最優(yōu)異的人材不會驕縱自滿或無聊懶怠，與他們成

12、立一份更長遠(yuǎn)，而公司也希望是更充分的關(guān)系。16、有問題產(chǎn)生的時侯，公司不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為企業(yè)手邊擁有所有資料，能夠馬上會合有關(guān)的人，做出決策，馬上履行，過程特別快速。不允許浪費時間，在一個決策上遲疑不定。只管公司致力于做出正確的選擇，但公司相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比他人晚了兩年要好多了。但是，若沒有數(shù)據(jù)，不行能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵?？墒菙?shù)據(jù)不會突如其來，你一定主動收集。17、要深入認(rèn)識所有事情發(fā)生的原由。經(jīng)由提出問題，能夠開戶創(chuàng)意的新大門，最后便有助于提升公司競爭力。公司的學(xué)習(xí)方法，還包含在

13、全公司各部門咨詢相同的問題，比較其結(jié)果的異同。因為大家都在同一個團(tuán)隊之下運作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的看法。假如此中一個小組在中型公司市場聲東擊西，創(chuàng)下佳績，公司便會把他們的想法傳播給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，公司也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個組織分享。18、當(dāng)一家公司的所有人員都以相同的方式思慮時，是特別危險的現(xiàn)象。你能夠鼓舞公司職工，以創(chuàng)新的方式來思慮公司的業(yè)務(wù)、所處的家產(chǎn)、顧客等課題。以不同的看法來辦理問題、反響或機(jī)遇，便能夠創(chuàng)建出很多新的機(jī)遇，獲得新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司運營的所有層上提出疑問，能夠不停把改良

14、與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教育他人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的看法來辦理問題。公司一開始的做法，即是討教顧客：“你真實希望達(dá)成這件事情的方式是什么？能夠用其余方式取代嗎？”公司與供應(yīng)商商議：能不可以換一種做法？“接著，公司會試著想出超越本來目標(biāo)的截然相反的做法。19、公司的文化不屑于只知足現(xiàn)況，老是試著訓(xùn)練職工，去找尋打破性的新看法，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，能夠依據(jù)實質(zhì)狀況迅即提出最正確解決方案。你一定常常訓(xùn)練職工發(fā)問的能力，要他們思慮：公司能夠用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法能夠讓公司達(dá)到這個目標(biāo)，而其余人從未想到過？假如公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智

15、慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵職工傾盡全力。而創(chuàng)建出能敦促職工以老板角度來思慮的環(huán)境，就能不停發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也給予職工更大的自由，鼓舞他們冒險。20、要鼓舞人們更擁有創(chuàng)新精神，就一定讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。很多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期望見到創(chuàng)新，但同時也告訴職工：“只需別搞砸就行了?！钡牵^失敗，有各樣定義。公司的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為公司所試試的很多事是前所未見的事物。公司在面對新的挑戰(zhàn)時，因為找不到有關(guān)的經(jīng)驗，所以沒法參照古人做法。公司的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)公司剛開始經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品時，一定從頭開始建構(gòu)操作模式，此中包含從公司的不同部門里齊集人員來構(gòu)成小組

16、，接著以一個很簡單的問題為中心進(jìn)行組織。這個問題就是：“怎樣快速的確地達(dá)成這個任務(wù)？”假如你以為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以仿佛后視鏡一般狹小的視野來進(jìn)行管理。而以此刻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你將來鐵定摔的赴湯蹈火。光為了要保持競爭性，就一定不停懷疑當(dāng)前的所有作為。21、“自我批評”的態(tài)度，已深植公司的文化中，公司隨時懷疑自己，隨時找尋改良事物的方法。公司試著由上至下成立起這樣的行為模式，聘任擁有開放看法的人員，并且把他們培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己出錯的時侯，一定能夠接受他人公然的反對或糾正。這樣能夠促使公然的爭辯，鼓舞理性的“強(qiáng)人治理制度”。公司盡量防止對自己的成就過分自傲。假如公司開始感覺自己功成名

17、就，便會把自己推往他人的光輝之下，終將相形見拙。正面迎接問題，而不否定問題存在，也不找借口敷衍。公司試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦率認(rèn)可：“企業(yè)碰到問題了，一定進(jìn)行修正?！惫竞芮宄偃缱约翰贿@么做，他人會。公司的口頭禪之一是：“不要掩飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑樵缤頃霈F(xiàn)，所以最好直接面對。22、公司不贊同信息遲緩抵達(dá)。制度完美的公司處在爭分奪秒的行業(yè)里，所以一定經(jīng)過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行實時的“議論”。清晨發(fā)生的事情，最遲到下午就一定作出反響。公司一定一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，不然就會失掉想法。馬上交流，以及馬上

18、解決問題，是絕對必需的。這也是此刻公司在制度的指定和履行過程中缺乏的重要環(huán)節(jié)。公司在開放的文化中，大家能夠盡興采納直接的渠道，獲得所需的信息，電子郵件穿越在傳統(tǒng)的“等級”路線中的狀況，在整個組織中隨地可見。假如任何人感覺只因為他是領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)當(dāng)只跟其余領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，公司便會積壓這種想法。過分僵化的等級制度會限制信息的交流，對誰都沒有利處。等級制度不僅代表速度慢，也示意著信息流通的堵塞；它代表著一層又一層的贊同、命令及控制。信息在成形的最原始階段，其實不是以很明確清楚的完好相貌體現(xiàn)，所以公司更一定鼓舞信息在各階層自由流通。公司假如發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會馬上咨詢?nèi)魏我粋€可能知道事情原由的人。反之亦然，任何職

19、工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，經(jīng)過電子郵件或在會議中提出都能夠。自然，要點不在于躲避管理的責(zé)任。相反的，直接的連接有助于供應(yīng)更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步認(rèn)識在運營實質(zhì)發(fā)生的狀況。23、公司大多數(shù)的職工都擁有公司股權(quán)，這是職工認(rèn)購股權(quán)計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。公司評估了職工對公司的表現(xiàn)以后，不僅以現(xiàn)金獎賞，還贈予股票。可是在公司還有此外一項許諾。要成為公司的老板，你一定以老板的思想來思慮。這是一個職工想達(dá)到的理想，公司既然賜予你舞臺，就看自己怎么去展現(xiàn)你的天分了。當(dāng)大家的思慮行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表此刻對公司的盡心投入。公司很吃驚為何

20、大多數(shù)供應(yīng)股份給職工的公司，沒有看出這一項要點。要讓職工以老板的思想思慮，你一定供應(yīng)他所能夠接受的胸懷方式。公司每個職工的獎賞和獎金制度，都與公司的健全息息有關(guān)。而公司所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。聽到全公司上下熱切議論盈虧或財產(chǎn)欠債表，或議論和思慮公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很存心思的事。這才是理想的公司行為，也真的能夠打造大公司的風(fēng)采！24、一家所有職工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來仿佛很了不起，但假如目標(biāo)不夠明確，可能會變?yōu)橐黄s亂。這套制度在公司能行得通，全因為公司擁有一向的策略，以及解說明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非豪侈。

21、研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。假如失敗能夠創(chuàng)建學(xué)習(xí)的機(jī)遇，就要樂于接受。不停發(fā)問即便對看起來沒問題的事物也發(fā)問。與所有人交流組織目標(biāo)。即便職工實質(zhì)上還沒有擁有股權(quán)，也要把所有的職工當(dāng)作老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與激烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生奇特功能，成立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，能夠松手去做他們最內(nèi)行的事，將其帶到“公司屬于職工”的最高境地。公司發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超出其余任何的方法。這是公司到當(dāng)前為止的心得。比如：GE公司就是這樣為職工打造平臺的。25、公司最有名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。公司始創(chuàng)

22、時，這種“直接連接”讓公司不僅在眾多競爭者中間一枝獨秀，還使得公司有效分派資源，以供應(yīng)最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。把要點放速度與服務(wù)的完好顧客體驗，是公司競爭的下一道戰(zhàn)線。這種趨向此刻就看得出來了。除了爭取顧客和知足顧客以外，你還得次又一次讓他們快樂，這才能成立顧客忠誠度和連續(xù)公司發(fā)展。公司發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及保持他們滿意度的最好方法，是成立一種互惠的對話在關(guān)系。你不僅好知道哪些事行得通，也能理解為何行得通。這樣一來，那些耗費千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便能夠在這些顧客中試銷，還可以經(jīng)過他們的回饋，來認(rèn)識整個運作能否是方向正確。26、針對顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不不過找到顧客要什么，也

23、不不過供應(yīng)合理價錢與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。怎么做才能提前知道顧客的需求呢？想獲得答案，你只需要張口問就行了。27、顧客們最在乎的實質(zhì)上是公司征詢他們建議的誠心。能與制造商有直接的對話，要比被迫向其余商家購物更能提升顧客的滿意度。顧客回饋還可以幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有不計其數(shù)家公司，假如某家公司有任何好的創(chuàng)意，花費者很快就會采納。他們會問：“你們?yōu)楹尾幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，所以，學(xué)習(xí)與履行創(chuàng)意的速度即是要點。要點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客成立直接關(guān)系后，除

24、非你對他們的建議充耳不聞，不然你必定能夠獲得市場上的最正確信息。28、可是公司的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)，公司供應(yīng)內(nèi)部發(fā)展的各種技術(shù)增援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都能夠在特別的電腦系統(tǒng)中獲得信息。公司在公司的網(wǎng)站上增添一種自公司診療的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式指引顧客解決常有問題。29、你應(yīng)當(dāng)認(rèn)識不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求歸入公司的策略。你愈能與他們連接，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采納。在任何狀況下公司絕不會銷售顧客名單。有些公司在銷售名單前會先獲得顧客贊同，公司的做法例特別簡單：絕不銷售。30、花銷時間親身探望顧客實質(zhì)運營的地址后所獲得的看法，

25、遠(yuǎn)賽過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你能夠領(lǐng)會到他們每日在運營上所遭受的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步認(rèn)識他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)當(dāng)鑒于顧客建議而調(diào)整，這看法對公司而言仿佛是再清楚可是了；但對這個家產(chǎn)內(nèi)的其余公司而言，看來并沒有太大功能。公司的顧客常在與公司發(fā)言時，告訴公司其余競爭的公司的典型反應(yīng)：“感謝你們的建議。我們此刻沒有方法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些?！倍@一等，往常就是一二年。相反的，公司幾乎是馬上回應(yīng)這些建議，并融入公司的策略中間。31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。這代表公司不再不過他們的需求產(chǎn)品供應(yīng)者，公司成為顧客的信

26、息工程小組的一部分。32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但其實不值得去追求，因為顧客不感興趣。33、公司自然會出錯，也還真犯下許多錯。當(dāng)公司犯下任何錯誤時，起碼能夠因為公司的顧客反響比較快速，能因快速修正而獲得利處。公司往常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而公司之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多可貴建議。建議公司也會試試以下的做法：著眼于整體全局。以顧客所供應(yīng)的建議來經(jīng)營公司。永久想到結(jié)果。更要飾演顧問的角色。以學(xué)生自居。34、與較少供應(yīng)商成立較密切的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加快產(chǎn)品問市速度的絕佳方法。公司想出“培養(yǎng)親密關(guān)系，必贏利”這句話，把投資資本回報這套權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)推用每一產(chǎn)品核

27、心技術(shù)和每一供應(yīng)商。一旦能計算出，向不同供應(yīng)商購置某零零件能為股東帶來的實質(zhì)回報，就會很理解，工廠距離公司較近的供應(yīng)商，為公司帶來的高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很明顯，假如供應(yīng)商離公司比較近，運輸成本便較低。但因為價值的不均勻因素，與供應(yīng)商保持親密關(guān)系，不僅代表公司能夠趕快拿到所需的產(chǎn)品，也能夠充分運用成本降低的利處。公司向地域性供應(yīng)商說明：“公司有寬泛性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全世界性的供應(yīng)商，供貨給公司所有的工廠。這點豐田公司做的特別好，他就是全世界采買，零零件組裝的一個典型例子。35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢締盟，務(wù)必做到以下幾點：開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)當(dāng)想辦法為顧客和股東創(chuàng)建最大價

28、值，至于其余部分，就去找優(yōu)異的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。保持純真。供應(yīng)商的數(shù)量愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、疑惑愈少，而一致性愈高。維系親密的友情，以及更密切的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是虛構(gòu)整合的標(biāo)記。若能保持與他們在地理上或聯(lián)系上的密切關(guān)系，會指引出更好的服務(wù)、升級的交流、較低的成本，以及更快的問市速度。為兩方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，一定訂出公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹履行。使用詳細(xì)的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)怎樣。這些關(guān)系的成立，是公司成功的基本因素；但要怎樣運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的

29、源泉，則又是另一樁嶄新的課題。36、當(dāng)認(rèn)識減少存貨的重要性以后，首要之務(wù)，即是讓供應(yīng)商掙脫過去只考慮要運送多少存貨的看法。要反過來鼓舞他們思慮，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點一定由“依計劃來購置”，改變?yōu)椤耙溃▽嵸|(zhì)顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供應(yīng)來決定需求的模式，一定改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供應(yīng)量。要點在于要讓供應(yīng)商獲得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，一定與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)?！耙孕畔⑷〈尕洝惫?yīng)商認(rèn)識你這樣做的原由后，他們的工作得以大大簡化。37、因為公司的制造量是依顧客需求而定，前置期往常在五天之內(nèi)。公司手邊現(xiàn)有的原料只有幾日的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。公司與供應(yīng)商保持常常性的交流，讓他們知道公司的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)系一次，讓他們精準(zhǔn)知道公司的需要。但公司不不過注意提升存貨流通的速度而已，公司出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提升他們的速率。的確認(rèn)識價值從何而來，怎樣獲得，才能正確判斷何時是與他人締盟的機(jī)遇，自己又該在何時投入。因為公司與顧客關(guān)系密切，供應(yīng)商能獲知其余渠道很難獲得的信息。但假如你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計供應(yīng)存心義的建議，你們便能成立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做