8D程序與改善手法概述

1、講 師: 劉 其 迅 8D 程序與改善手法課程目的的瞭解福特特G8D瞭解問題題解決的的基本概概念有效運用用流程導向向的問題解解決技巧巧認知問題題解決的的手法與與活用要要點實際應用用進行問問題解決決G8DD0 準備備福特全全球8D程序D1 成立立工作團團隊D2 敍述述問題D3 暫時時圍堵問問題D4定定義並驗驗證根本本原因以以及忽略略點D5 能夠夠針對根根本原因因及忽略略點去選選擇並確確認永久久性的改改正行行動D6 實行行並確認認永久性性的改正正行動D7 防止止再度發(fā)發(fā)生D8 肯定定團隊及及個人的的貢獻G8D程序D0 準備備福特全全球8D程序發(fā)現(xiàn)故障障徵狀時時,應立立即評估估是否需需執(zhí)行8D程序序

2、.必必要時應應採取應應變行動動去保護護顧客,並開始始執(zhí)行8D程序序.D1 成立立工作團團隊成立小組組,小組組成員需需具備程程序/產(chǎn)產(chǎn)品知識識,分配配時間和和權(quán)限以以及解決決該問題題和執(zhí)行行修正動動作所需需的專門門技術.此小組組必須有有一指派派的召集集人及團團隊領導導人.小小組開始始團隊建建立過程程.D2 敍述述問題藉由指出出“因為為什麼而而出什麼麼錯”來來說明內(nèi)內(nèi)外部顧顧客的問問題,詳詳細問題題應以量量化方式式敍述.G8D程序D3 發(fā)展展暫時圍圍堵行動動(ICA)定義、驗證並進進行暫時時圍堵行行動(ICA),使所所有內(nèi)外外部顧客客皆不會會受到問問題的影影響,直直到採取取永久性性的改善善行動(P

3、CAs). 確保保圍堵行行動可收收到預期期的效果果.D4定定義並驗驗證根本本原因以以及忽略略點就問題敍敍述和測測試資料料,針對對每一項項可能的的原因進進行測試試,以隔隔離並驗驗證出其其中的根根本原因因.此此外,也也要隔離離並驗證證過程中中的問題題位置,就是在在該處應應己偵測測並將未未能達成成的忽略略點納入入管制.D5 選擇擇並確認認根本原原因及忽忽略點的的永久性性 改正正行動選擇可清清除根本本原因的的最佳永永久性改改正行行動,同同時亦須須改善忽忽略點. 確認認這些決決定會獲獲致成功功,且執(zhí)執(zhí)行時不不會造成成任何其其他不良良的影響響.G8D程序D6 實行行並確認認永久性性改正行行動(PCAs)計

4、畫和執(zhí)執(zhí)行所選選擇的永永久性改改正行動動.結(jié)結(jié)束ICA.確確保此此行動產(chǎn)產(chǎn)生效果果,其監(jiān)監(jiān)視其長長期成效效.D7 預防防問題再再度發(fā)生生修正必要要的系統(tǒng)統(tǒng),包包括政策策、運作方式式以及程程序,以以避免免此問題題及其他他類似問問題的再再度發(fā)生生.必必要時,要提出出針對系系統(tǒng)本身身改良的的建議.D8 肯定定團隊及及個人的的貢獻完成團隊隊經(jīng)驗,衷心肯肯定團隊隊及個人人的貢獻獻並加以以慶祝.ERAEmergencyResponseActionICAInterim Containment ActionPCAPermanentCorrectiveAction目前狀態(tài)態(tài)預想狀態(tài)態(tài)好奇與求求知未知現(xiàn)有狀態(tài)態(tài)理

5、想狀態(tài)態(tài)與目標不不符已知日常狀態(tài)態(tài)特殊狀態(tài)態(tài)與常態(tài)不不符異常問題的產(chǎn)產(chǎn)生如果將問題依照它它發(fā)生的的時間性性來分類類，則可分為為現(xiàn)狀導向向型與未來導向向型兩大類。問題的分分類現(xiàn)狀導向向(分析)型問題又又可粗分分為兩類類：1.感覺型問問題(五官)2.摸索型問問題(分析)未來導向向(預測)型問題則則可分為為三類：1.目標型問問題(提示)2.創(chuàng)意型問問題(意願)3.新技巧型型問題(認識)問題的分分類Meet Spec?8D Analysis型變革型預測型變革管理理對改變做做出回應應預期改變變領導改變變應變迎變營變知識的的本質(zhì)就就是：今今天斬釘釘截鐵的的事，明明天就成成荒謬可可笑的話話題。管理階階層必須

6、須隨時放放棄一切切知識，重新開開始。知識社會會的生產(chǎn)產(chǎn)工具不不再依賴賴傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟中的的資本、勞工或或士地。知識工工人應用用知識解解決工作作上的問問題時，所激發(fā)發(fā)的生產(chǎn)產(chǎn)力或創(chuàng)創(chuàng)新力，會取代代資本和和勞工成成為最重重要的基基本經(jīng)濟濟資源。問題的分分類一般性問問題偶發(fā)性問問題(可能僅此此一次)新型問題題業(yè)務方面面的問題題管理方面面的問題題策略方面面的問題題用經(jīng)驗法法則來解解決運用機智智與決斷斷必須深思思熟慮,以建立新新政策加強工作作教導、修編手手冊與程程序、改改善工作作環(huán)境與與條件具問題意意識、發(fā)現(xiàn)問題題的能力力、系統(tǒng)思考考的能力力預測變化化的能力力、資訊蒐集集力、判斷力、創(chuàng)造力、綜合力4問題的結(jié)

7、結(jié)構(gòu)Root Cause ?Note:Three FiveStepRoot Cause問題意識識問題的意意涵系統(tǒng)的思思考分類與歸納問題解決決步驟問題解決決型QC STORY課題達成成型QC STORY問題改善善系統(tǒng)改善手法法的演進進改善手法法的運用用三大意識識問題意識識改善意識識團隊意識識品質(zhì)改善善手法層 別法法柏 拉圖圖要因分析析圖(魚魚骨圖)查 檢表表散 佈圖圖管 制圖圖直 方圖圖親和圖法法(K.J.法法)關連圖法法系統(tǒng)圖法法矩陣圖法法矩陣數(shù)據(jù)據(jù)解析法法PDPC法PERT法TEAM的 組織織QCC5SQIT、QIP(品質(zhì)改善善小組)VA/VEQFDDFMFMEA(失效模式式與效應應分析)D

8、esignReview(設計審查查)TPM(全面生產(chǎn)產(chǎn)保養(yǎng))預 防理理念念 的實實行行源流管理理與失誤誤防止巧愚法形態(tài)管理理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安全)源流管理理失效是一種結(jié)結(jié)果失效的發(fā)生, 必有有原因存在檢測係用來發(fā)發(fā)現(xiàn)製程程中產(chǎn)生生的失效, 並無無附加價價值原因階段即予予防制,失效便可避免免了REACTIVEPREACTIVE自排汽車車排檔未未置於(停車)檔時，無無法起動動汽車引引擎。Fail-Safe故障安全全裝置Fool-Proof笨人裝置置創(chuàng) 造性性活活 動提案制度度QCC(品管圈)QFD(品質(zhì)機能能展開)DFM(設計易製製化)VA/VE(價

9、值分析析/價值工程程)腦力激盪盪法四原原則嚴禁批判判(SuspendJudgement)自由想像像(Free-Wheel)量重於質(zhì)質(zhì)(Quantity)移花接木木(Cross-Fertilities)腦力激盪盪法六個個階段將問題簡簡單陳述述,並加加以討論論如何將問題做做多方面面陳述挑選一些些議題重新陳述述,接著思思考用什麼方方法進行有利利自由想想像氣氛氛的暖身身活動進入真正正的腦力激盪盪選出一個個瘋狂構(gòu)構(gòu)想,將將其改造造多個構(gòu)構(gòu)想品質(zhì)改善善步驟（QCStory）何以提出這個個問題？此問題的的重要性性。目前嚴重重的程度度。提出的理理由說明這個個問題出出於工程程的哪個作業(yè)部部分。工作的概概要更具體

10、地了了解這個個問題的的內(nèi)容。現(xiàn)狀調(diào)查查將問題的內(nèi)內(nèi)容予以以數(shù)字化化，以凸凸顯其產(chǎn)產(chǎn)生問題題的最重重要原因因。掌握問題題點詳細調(diào)查查其問題題關鍵的的原因何何在。分析原因因為除去原因因，應採採取哪些對策？對策採取之對對策的效效果如何何？與當當初提出出的理由由，現(xiàn)狀狀調(diào)查的的資料作作比較。同時，其其附帶效果也也一併列列入考慮慮。效果如何防止止因相同同原因再再度發(fā)生生問題。標準化以上的改改善過程程，是否否有值得得反省之之處。是是否有殘殘餘的問問題。反省與今今後的課課題問題解決決的方法法(一)演繹法(亞里斯斯多德)大前題小前題結(jié)論論歸納法(培根)觀察蒐集事事實假設比較所所蒐集事事實之差差異處演繹設立比比

11、較表實驗歸納為為一可用用的假設設試誤法問題的陳陳述問題必須須加以陳陳述陳述不僅僅說明了了問題的的範圍,且已隱隱含了問問題的解解答方向向在發(fā)現(xiàn)解解答之前前,問題題是不容容易予以以精確陳陳述的陳述的言言辭越嚴嚴謹,該該問題可可能的解解答數(shù)就就越少越是一般般性、廣廣泛性的的陳述,問題可可能的解解答數(shù)目目就越多多問題解決決的方法法(二)邏輯經(jīng)驗驗論(Millscanon)類同法、差異法法、同異異法、剩剩餘法、共變(相關)法列舉法(P.R.Croford)特性列舉舉法、缺缺點列舉舉法、希希望列舉舉法替換表列列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替替換、擴擴大、縮

12、縮小、重重排、組組合、倒倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比比、直接接類比、象徵類類比考慮是是否有其其他用途途重新試試驗其其顏色、動作、氣味、形狀、型式是是否可變變改變參考他他人的創(chuàng)創(chuàng)意有有何相似似處？有有何模仿仿處？找別人人替代找其他他東西替替代使使用其他他東西、材料利用其其他動力力、方法法替換附加某某些東西西增加加次數(shù)、時間、長度、強度附加其其他價值值重複複、累積積、擴大大擴大小型化化除去某某些東西西排除除、降低低、減產(chǎn)產(chǎn)、縮短短縮小安排不不同配置置、程序序、時間間、型式式原因與與結(jié)果互互換重排思想組組合創(chuàng)創(chuàng)意、方方法、目目的產(chǎn)品組組合組

13、組立、配配料（合合金）組合反向思思考角色相相反上下倒倒反、內(nèi)內(nèi)外翻轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倒置創(chuàng) 意開開發(fā)發(fā) 表列列法法傳統(tǒng)的問問題解決決依據(jù) 地位 直覺 經(jīng)驗對問題的的了解三現(xiàn)主義義:到現(xiàn)場.看現(xiàn)物.瞭解現(xiàn)況況問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意Why ? How ? 達成共識識的關鍵鍵因素做到傾聽聽拋棄競爭爭的心態(tài)態(tài)珍視自己己的意見見投票不一一定是最最好的解解決方式式問題思考考具有五五種能力力敏銳力(觀察)：對問題或或環(huán)境的的敏感度度。有些些人敏感感度高，任何事事物若有有疏失或或不尋常常的地方方，很快快的會感感覺出來來。流暢力(連想/創(chuàng)意)：這是指對對同一個個問題或或看法能能夠提出出很多觀觀念

14、或新新點子，來解決決問題。系統(tǒng)力(整合/歸納)：就是能夠夠從多角角度、多多方位思思考同一一個問題題。獨創(chuàng)力：能夠想到到別人所所想不到到的新觀觀念能力力，也就就是見解解與其他他人不同同。精進力：在新觀念念上不斷斷地使之之構(gòu)想更更完整，講求精益求求精的的精神。常見的問問題解決決流程問題分析析與解決決的八步步驟-8D程序1.D1改善主題題選定與與問題描描述及目目標設定定2.D2緊急處置置3.D3現(xiàn)狀分析析4.D4初步原因因分析與與驗証擬定執(zhí)行行暫時對對策5.D5細步原因因分析與與驗証擬定執(zhí)行行永久對對策6.D6效果確認認7.D7防呆及水水平展開開8.D8標準化(結(jié)案)DMAIC-Thinking P

15、rocessD1階段改善主題題選定與與問題描描述及目目標設定定問題：當現(xiàn)狀與與目標(標準或期期望)發(fā)生了差差距，即即遇到了了問題。例:庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)目目標15【次/年】12.6【次/年】 過去未來現(xiàn)在目標一、問題題發(fā)掘(主動)：感覺型問問題：依下列各各點思考考，盤點點提列出出所有問問題(1)顧客經(jīng)常常抱怨的的項目：包含內(nèi)內(nèi)部顧客客的意見見。(2)工作中經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生或困擾擾的問題題。(3)上司經(jīng)常常要求的的項目。數(shù)據(jù)型問問題：重要管理理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日日、週、月、季季管理報報表中去去發(fā)掘分分析出待待改進之之問題在在那裡。問題評估估(I)問題是否否在自己己本身能能力的控控制範圍

16、圍內(nèi)：當確定的的確是一一個問題題以後，還要評評估此問問題是否否可以決，而解解決問題題的型態(tài)態(tài)是依我我們對問問題是否否有控制制權(quán)而定：(1)對解決問問題有控控制權(quán)-即對解決決問題有有足夠的的資料專才、資資源及權(quán)權(quán)力(2)對問題的的解決具具影響力力-並無絕對對控制權(quán)權(quán)去解決決問題，但對決策策有某種種程度之之影響(3)兩者皆無無-既無控制制權(quán)也無無影響力力，因此此必須小小心謹慎地去承承受問題題，或是是只有等等能控制制時再解解決了。緊急度顧客關心心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評估估(II)將所盤點點出之問問題列表表評估,依問題進進行改善善之效益性(重要性)、顧客關心心度、

17、可行性(掌握性)、困難性性、成本本、急迫迫性等項目，進行評評價以決決定問題題的重要要度。改善重點點的思考考四、問題題描述：約翰、杜杜威說：明確確的將問問題指出出，就等等於解決決問題的的一半。愛因斯坦坦說：精確的的陳述問問題比解解決問題題還來得得重要儘量使用用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhow many及howmuch)以明確簡簡潔的方方式來陳陳述問題題。5W3H-也就是我我們常說說的人,事,時,地,物及如何何。WHAT什麼事情WHEN 何時發(fā)生WHO 與誰有關WHERE 在何處發(fā)生HOW MANY發(fā)生的程度問題描述是否須緊急處置D2階段緊急處置

18、置緊急處置置品質(zhì)問題題發(fā)生中Holding未發(fā)生Sorting已發(fā)生TracingD3階段現(xiàn)狀分析析現(xiàn)況分析析,數(shù)據(jù)收集集1.客觀地掌掌握實際際之狀態(tài)態(tài)在提出改改善主題題之後就就要決定定改善目目標值及及達成期期限，在在決定目目標值及及達成期期限前，必須做做好現(xiàn)況況之分析析。2.完全靠經(jīng)經(jīng)驗是不不夠的現(xiàn)況把握握最大的的要點，除了經(jīng)經(jīng)驗之外外，還要要到現(xiàn)場將現(xiàn)物做現(xiàn)狀的觀察察(三現(xiàn)原則則)，將事實實的基本本資料加加以客觀觀性的系系統(tǒng)分析析，以確確定重點點所在。（注：此此處可插插入“智智力障礙礙遊戲”說明防防止慣性性思維的的重要性性）現(xiàn)況分析析,數(shù)據(jù)收集集(4W2H管理類)What那些現(xiàn)象象(重建現(xiàn)

19、象象,現(xiàn)象項目目資料)When那些時間間(發(fā)生時間間,過去資料料)Who那些對象象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料料)Where那些地點點(步驟,部位資料料)Howmany發(fā)生的次次數(shù)或數(shù)數(shù)量Howmuch損失多少少現(xiàn)況分析析,數(shù)據(jù)收集集(5M1E生產(chǎn)類)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環(huán)境(Environment)數(shù)據(jù)收集集方法-查檢表一、意義義就有關項項目及預預定搜集集的數(shù)據(jù)據(jù)，依其其使用目目的，使使用簡明記號號填記，並于集集計整理理，并作作進一步步分析作作為核對對或作為為檢查之之用而設設計的表表示為檢檢核表。數(shù)據(jù)收集集

20、方法-查檢表二、種類類及功用用1.點檢用檢核表主主要功用用在于防防止不小小心的失失誤，用以以檢查作作業(yè)基準準、機械械操作、機械的的部位等是否否正確；2.記錄用檢核表主主要功用用在于根根據(jù)搜集集之數(shù)據(jù)據(jù)加以調(diào)查不不良項目目，不良良主因、工程分分析、缺缺點位置等情情形。東西未歸歸位查檢表第一季合 計客廳飯廳 男主人 女主人 女主人其他合 計42 983157462 男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季數(shù)據(jù)收集集方法-柏拉圖所謂柏拉拉圖是根根據(jù)所蒐蒐集的數(shù)數(shù)據(jù)，依依據(jù)不良良原因、不良狀狀況、不不良發(fā)生生位置或或客戶抱抱怨的種種類等不不同區(qū)分分標準，

21、找出比比率最大大的項目目或原因因，並且且將所構(gòu)構(gòu)成的項項目依照照大小順序序排列，再再加上累累積值的的圖形。以作為為改善的的優(yōu)先順順序。東西未歸歸定位柏柏拉圖%80:20原理重要要的少數(shù)數(shù)；次要要的多數(shù)數(shù)(VitalFew；rivalMany)D4階段初步原因因分析與與驗証擬定執(zhí)行行暫時對對策階段目的的：這階段最主主要是篩篩選，將原來大大量的原原因，透過各式式各樣的的工具，過濾大大量因素素，以確確定幾項項真正影影響的初初步原因因利用如腦腦力激盪盪等來產(chǎn)產(chǎn)生暫時時的解決決方案。A.找出有可可能原因因:(以目前臺臺達最常常用的方方法)1.Brain Storming,2.魚骨圖B.確認主因因:1.消

22、去法;找出有可可能原因因與對策策-特性要因因圖尋找對策策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能能原因中要因中要因中要因系統(tǒng)圖法法是為了了達成目目標或解解決問題題，以目的一一手段的方式式做有系系統(tǒng)的展展開，以以尋找出出最適當當?shù)氖侄味畏椒?。找出有可可能原因因與對策策-系統(tǒng)圖法法原因分析析-消去法原因發(fā)掘掘腦力激盪盪法（BrainStorming）原因確認認三現(xiàn)主義義：到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況況找事實、數(shù)據(jù)確認認原因。*不不能憑借借經(jīng)驗與與直覺進進行判斷斷三現(xiàn)主義義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)

23、主義)確認結(jié)果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券XV表原因確確認保留留、X表原因剔剔除所謂關連連圖是當當問題的的因果之之關係複複雜時，使用箭箭頭的進進、出來來將幾個個問題點點與其要要因之間間的複雜雜因果關關係表示示出來。並據(jù)以以判定何何者為問問題點及及原因。驗證原因因-關連圖法法關連圖的的略圖及及實施型型態(tài)如概念圖圖：問題題點1有三個原原因5.6.7，所以有有三個箭箭頭指向向它；標標示6的項目，有三個個箭頭入入，一個個箭頭出出，表示示它既是是造成問問題1的

24、原因，也是其其它原因因的問題題結(jié)果?；钣眠@這種圖，做為解解決問題題的手段段之方法法就叫做做關連圖圖法。數(shù)據(jù)性原原因分析析驗證原因因查檢表柏拉圖用表格收集數(shù)據(jù)據(jù)找出比率率最大項目目何謂查檢檢表：查檢表是是將原始始收集到到的數(shù)據(jù)據(jù)用容易易了解的的方式作作成圖形形或表格格，並記記上檢查查記號，或加以以統(tǒng)計整整理，作作為進一一步分析析或核對對檢查用用。數(shù)據(jù)的收收集必須須是真實實數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)性原原因分析析驗證原因因-查檢表所謂柏拉拉圖是根根據(jù)所蒐蒐集的數(shù)數(shù)據(jù)，依依據(jù)不良良原因、不良狀狀況、不不良發(fā)生生位置或或客戶抱抱怨的種種類等不不同區(qū)分分標準，找出比比率最大大的項目目或原因因，並且且將所構(gòu)構(gòu)成的項項目依照

25、照大小順序序排列，再再加上累累積值的的圖形。以作為為改善的的優(yōu)先順順序。驗證原因因-柏拉圖D5階段 細步原因因分析與與驗証擬定執(zhí)行行永久對對策本階段主主要目的的是找到到問題發(fā)發(fā)生的根根本原因因，尋求求解決問問題的永永久方案案。系統(tǒng)圖分分析出了了幾個可可能的原原因，再再依據(jù)每每個可能能的原因因透過腦腦力激盪盪法或創(chuàng)創(chuàng)意思考考，找出出各種可可能的對對策來，而注意意對策最最好不要要如例子子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”等字眼，最好有有具體對對策。階段目的的：Process Map1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPIS KPIVS KPIVS KP

26、IVC KPIVX KPIVC KPIVS KPIVC KPIVC KPIVS KPIVN KPIVC KPIVX KPIVS KPIVX CriticalN NoiseC ControllableKPIV的種類人 機料料法法 環(huán)X2X4X5X1YKPIVs二次因KPOV一次因X3尋找重要要的KPIV多數(shù)表決決法可以快速速達成決決定，但但要避免免一次表表決就作作成結(jié)論論。決策矩陣陣法這是一種種極為邏邏輯的選選擇方式式。好處處是在設設計決策策矩陣時時，可以以包括許許多選擇擇標準並並針對各各種可行行方案的的比較，並可對對最可能能的因素素加上權(quán)權(quán)重以利利加速建建立理性性之選擇擇。對策評估估(三個對策

27、策以上)針對每個個對策的的效益性、風險性性、成本本、困難難性及掌掌握性等因素進進行分析析評分。可採用的的方法如如下：原因分分析與對對策評估估表範範例(存款不如如預期)如果選了了這個方方案會出出什麼風風險？我們可以以預期未未來有什什麼威脅脅？等決策選選定了以以後，還還要針對對此決策策是否有有負面影影響作一一評估，如果風風險太大大，則此此決策仍仍然不能能執(zhí)行。決策過過程中要要瞭解決策障障礙，也就是是風險評評估，為為避免在在執(zhí)行決決策後，出現(xiàn)新新的困難難，風險險評估是是必要的的一項步步驟。評估決策策障礙-(或稱風險險評估)確認階段段將所盤點點出之方方案列表表評估,依方案進進行改善善之效益性(重要性)

28、、可行性性(掌握性)、困難性性、成本本、風險性(R=S*O*D)等項目，進行評評價以決決定方案案的重要要度。決策評估估擬訂行動動計劃whodowhat(how many) by whenuse how 對 策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期 間追蹤行動計劃劃與實施施計劃表表-每季專案擬定定日期:日月月年年對策行動方案實 施 進 度職責分配追蹤 月 月 月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協(xié)辦人查核日期考核評論追蹤人改善完成繼續(xù)改善D6階段效果確認認執(zhí)行確認認本階段工工作重點點主要有有：1.執(zhí)行計畫畫及衡量量計畫進進度，並並使用統(tǒng)統(tǒng)計工具具來收集集資料。2.對比改改善前和改

29、改善後的結(jié)果果進行實實際效果果確認(柏拉圖,推移圖)。3.問題效果果與對策策效果之之評估。不良重點點柏拉圖圖80/20原理比較改善善重點問問題後,進行前後後比較A重點問題題推移圖改善前改善后針對對策策之效效果確認認表實施的先後順序?qū)Σ邔嵤└纳魄?個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳D7階段 防呆及水水平展開開防呆及水水平展開開l模式化-QC STORY系統(tǒng)圖l防呆化-電腦化水平展開開-把有效的的對策水水平展開開到相關關工序，流程D8階段標準化(結(jié)案)標準化(結(jié)

30、案)l標準化-產(chǎn)品標準準化事務流程程標準化化(作業(yè)程序序)防止再發(fā)發(fā)係效果果確認後後有效果的的對策有三種方方式修改標準準/建立個案案與知識識庫讓相相關人員員知曉/建立防錯錯標準化(結(jié)案)再發(fā)防防止主要是能能夠讓所所有有關關的人都都認知這這個問題題並了解解全部過過程，我們看看到未來來可能會會發(fā)生什什麼情況況，然後後再回到到現(xiàn)在來來思考，在最能能夠發(fā)生生效果的的時候，立刻採採取行動動。潛在問題題分析是這個階階段常使使用的方方法，但但使用潛在問問題分析析需考考慮到一一些無法法想像和和遙遠的的可能性性，因此此必須付付出極大大的決心心才能做做到。問題分析析與解決決銘言集集成功的人人找方法法，失敗的人人找

31、藉口口感覺困難難，代表能力力不夠；感覺麻煩煩，代表方法法不對問題解決決能力管理能力力專業(yè)能力力EQ能力方法不變變，結(jié)果不變變問正確的的問題是是解決問問題的第第一步明確的將將問題指指出，就等於解解決問題題的一半半精確的陳陳述問題題比解決決問題還還來得重重要會問問題題的人，80%都都知道問問題的答答案是什什麼辦法總比比問題多多8D問題追蹤蹤單編號:D1問題定義What: WHEN:WHO: WHERE:HOW MANY: HOW MUCH:D2緊急處置發(fā)生中: 已發(fā)生:未發(fā)生: D3現(xiàn)狀分析確認D4初步原因分析與驗証初步原因分析確認擬定執(zhí)行暫時對策D5細步原因分析與驗証細步原因與確認擬定執(zhí)行永久對

32、策D6效果確認D7 防呆及水平展開標準化D8 標準化結(jié)案進入知識庫G8DProcessD0- Preparefor theFord Global8Dprocess (Symptom)Purpose :Inresponsetoasymptom, evaluate theneed fortheG8Dprocess.Ifnecessary, provideanEmergenceResponseActiontoprotect thecustomerandinitiatethe G8Dprocess.D1- EstablishTeam (Team Approach)Purpose :Establisha

33、 small group of peoplewith theprocess and/ orproduct knowledge,allocatedtime,authority, andskillintherequiredtechnical disciplinestosolvetheproblemandimplementcorrectiveactions.Thegroupmusthave adesignated Champion andTeam Leader.The group Beginstheteam building process.D2- Describe theProblem (Prob

34、lem Description)Purpose :Describethe internal /externalcustomerproblembyidentifying“what is wrongwith what” anddetailtheproblem in quantifiableterms.D3- DevelopInterimcontainmentAction(ICA)(ContainmentAction)Purpose :Define, verify,and implementtheInterimContainmentAction(ICA)toisolate effectsofthe problemfrom anyinternal/ external customeruntilPermanentCorrectiveActions (PCAs)areimplemented.Validatetheeffectiveness